Финансово-хозяйственная деятельность предприятия определяется влиянием на его работу элементов внутренней и внешней экономической среды. Управленческая деятельность выявляет не только своевременный учет данных факторов, их рациональное и разумное сочетание, но и предвидит будущие изменения. Только при условии эффективного управления предприятие сможет решить проблемы и эффективного производства.
С этой точки зрения немаловажное значение имеет существующая на предприятии организационная структура.
Организация представляет собой систему сознательно координируемой деятельности определенного коллектива работников для достижения общей цели. Это - обособленное объединение людей для взаимодействия в достижении определенных целей и задач. Это открытая система, состоящая из множества взаимосвязанных частей, объединенных в единое целое.
Каждую организацию характеризуют определенные признаки:
количественная определенность, необходимость минимального количества членов организации, исходящая из задач и объемов деятельности предприятия;
наличие общих целей, ради которых люди объединились в организацию и создали ее определенную структуру, а также средств достижения этих целей;
обособленность, «границы», которые отделяют одну организацию от других и создают целостность, единство действий работников внутри данной системы;
управляющий, координирующий центр;
размеры организации (крупная, средняя, малая), ее производственный профиль (специализация или диверсификация), характер выпускаемой продукции, сфера деятельности.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также их обучение и повышение квалификации, но в силу профессиональной ограниченности они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы, не говоря уже об управлении человеческими ресурсами.
Функционирование службы управления персоналом строится на стратегическом управлении, означающем: признание персонала основным ресурсом организации, опору на человеческий потенциал как основу организации, ориентацию производственной деятельности на запросы потребителей, достижение организацией конкретных преимуществ.
Схема сложившейся организационной структуры управления в организации и отражает производственно-технологическую деятельность предприятия. В организации регламентирована деятельность каждого подразделения, определены его цели, задачи, функции.
Так, общее руководство осуществляет генеральный директор. Он назначается на должность и освобождается от должности уполномоченным органом либо учредителем. Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его интересы в отношении с юридическими и физическими лицами; организует работу предприятия; назначает на должность и освобождает от должности своих заместителей и главных специалистов; распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом предприятия, заключает договора, в том числе по найму работников; издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками производственного управления; несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества.
В его непосредственном подчинении находятся основные службы предприятия, которые, в свою очередь, возглавляют специалисты разного профиля: технический директор, заместитель генерального директора по строительству, заместитель генерального директора по эксплуатации, заместитель генерального директора по газоснабжению, заместитель генерального директора по экономической безопасности, заместитель генерального директора по социальным вопросам, главный бухгалтер, начальник договорных и имущественных отношений, начальник планово-экономического отдела, начальник отдела кадров, начальник общего отдела, начальник отдела кадров, начальник планово-экономического отдел.
Каждый менеджер второго уровня управления имеет определенный круг обязанностей, установленных в должностной инструкции, и соответствующий штат персонала. Так, главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
В подчинении у главного бухгалтера находятся бухгалтера. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками), осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливают их к счетной обработке, отражают в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.
Специалист по кадрам возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств; «ведет» вопросы найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия.
Технический директор определяет техническую политику предприятия, отвечает за состояние и развитие материально-технической базы. В связи с этим в его непосредственные обязанности входит: обеспечение постоянного повышения уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, работ (услуг), высокое их качество. Он обосновывает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию оборудования, соответствующую нормативным требованиям; ведет контроль за соблюдением производственной и трудовой дисциплины, правил и норм охраны труда.
Технический директор руководит АДС, управлением «Подземметаллзащита», службой главного энергетика, отделом производственного контроля, производственно-техническим отделом, службой ЭГО КБП, службой ЭДГО, службой эксплуатации и ремонта и отделом материально-технического снабжения.
Начальник ПТО разрабатывает мероприятия по выполнению плана газификации природным и сжиженным газом, плана перевода квартир со сжиженного газа на природный, плана установки газовых счетчиков; решает технические вопросы, связанные с проектированием, строительством и эксплуатацией систем газоснабжения; контролирует подготовку технических условий на проектирование газоснабжения городов, поселков, сельских населенных пунктов, жилых домов, коммунально-бытовых и промышленных объектов; решает вопросы по организации работ в оказании услуг населению по принципу «одного окна».
Мы не будем детально характеризовать функциональные обязанности каждого менеджера, но рассмотренные выше характеристики отдельных из них позволяют сделать вывод, что организационная структура управления ОАО«Калининградгазификация» является механистической, функциональной, поскольку управленческий труд разделен на элементы (отделы, участки), каждый из которых выполняет свою определенную задачу в общем процессе управления.
Одним из основных направлений совершенствования работы на предприятии по повышению эффективности его функционирования является изменение организационной структуры управления, отдельных ее элементов. Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
Если обратиться к схеме управления ОАО«Калининградгазификация», то можно заметить, что линейные руководители среднего звена (заместители директора) имеют в своем непосредственном подчинении разное количество элементов управления, обусловленных спецификой их деятельности. Детальное рассмотрение схемы подчиненности с учетом норм управляемости позволяет сделать вывод о целесообразном, с нашей точки зрения, включения отдельных элементов в данную схему.
Управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов теории и практики управления и включает в себя следующие этапы:
планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;
оценка трудовой деятельности: разработка и совершенствование методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;
повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.
Дадим краткую характеристику вышеназванным элементам механизма управления трудовыми ресурсами организации. Причем, заметим, что по укрупненным позициям их можно свести к трем моментам: формированию трудовых ресурсов, их развитию и повышению качества использования.
Планирование трудовых ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства считают, что процесс планирования включает в себя три этапа: оценку наличных ресурсов, оценку будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.
Руководство определяет, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и с учетом этого прогнозирует численность персонала. Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Поэтому следует учитывать цикличность развития экономики, функционирование хозяйственного механизма в сфере занятости, демографическую ситуацию и другие аспекты жизнедеятельности внешней и внутренней среды. Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.
Для того, чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.
Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником. Третий заключается в том, что работника просят заполнить вопросник и дать описание его работы и требований к ней.
Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работников. Она разрабатывается по всем должностям и специальностям организации.
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Большинство организаций предпочитают проводить набор внутри организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.
Отбор кадров. На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатур из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности. Объективное решение о выборе может основываться на образовательных характеристиках кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны работать и каким образом, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследователями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связаны с удовлетворенностью получаемым вознаграждением.
Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу.
Разработка структуры заработной платы - важный элемент системы мотивации. Она определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы (например, средней отраслевой), условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации.
Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем количестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако, этого не достаточно. Руководство должно заниматься развитием трудовых ресурсов и с этой реализовывать программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.
Обучение полезно и требуется в трех основных случаях: во-первых, когда человек поступает в организацию; во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу; в-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Профессиональное обучение может проходить в организации и вне ее. Все зависит от того, какие цели преследуются в ходе обучения: индивидуальные (сохранение рабочего места, должностной рост, формирование личного авторитета и т.п.) или цели фирмы (обучение новых работников, внедрение передовых технологий, научной организации труда и т.д.). В соответствии с целями определяются формы обучения.
Формы обучения весьма многочисленны, поэтому их необходимо приспособить к требованиям занимаемой должности, личности обучаемого и особенностям организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения сводятся к следующему: во-первых, для обучения нужна мотивация; во-вторых, руководство должно создать условия, благоприятные для обучения; в-третьих, если навыки, приобретаемые посредством обучения являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы; в-четвертых, в процессе и после обучения слушатели должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения.
Следующим шагом, после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности.
Рассмотрим кратко критерии, позволяющие дать оценку работника. Это - количество труда (определение объема, результативности, интенсивности труда), качество труда (квалификация работника), отношение к работе (инициатива, добросовестность и т.п.), психологические аспекты (готовность к сотрудничеству внутри организации). Данные критерии составляют основу оценки работника.
Оценка работника в организации служит трем основным целям:
административной: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;
информационной: в результате оценки появляется возможность информировать работников об уровне, эффективности их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;
мотивационной - результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.
Выше мы вели речь о базовой подготовке кадров. Если учесть, что базовые знания имеют тенденцию устаревать, то возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которого лежит механизм повышения квалификации. Повышение квалификации - это постоянный процесс обновления знаний. Развитие рыночных отношений привело к созданию новых форм организаций, что выдвигает значительно более высокие требования к уровню подготовки персонала. Недостаточная образованность, слабая технологическая и техническая грамотность, невысокая профессиональная культура в наше время оказывают такое же отрицательное воздействие на производство, как и устаревшая техника, отсталая технология, низкая организация труда.
Возрастает в связи с этим не только роль системы образования, но и такого его элемента как непрерывного образования. Суть его заключается в том, что на базе полученного образования - среднего, средне-специального или высшего - человек в течении своей трудовой, профессиональной деятельности должен пройти переобучение, переподготовку, повышать свою квалификацию минимум один раз в 5 лет. Это вызвано тем, что по оценкам экономистов, ежегодно, в результате развития научно-технического прогресса возникают сотни новых и отмирают десятки старых профессий, в результате чего обесценивается от 10 до 20% профессиональных знаний каждого специалиста. Кроме того, между образованностью работника и производительностью его труда существует прямая связь: примерно 25-30% прироста производительности труда происходит за счет повышения квалификации занятых работников. Поэтому повышение квалификационного уровня должно быть непрерывным, а формы обучения - разнообразными и гибкими.
Одна из наиболее важных последних разработок в области управления трудовыми ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества труда. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим: работа должна быть интересной и приносить удовлетворение; работающие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда; рабочая среда должна соответствовать определенным санитарно-гигиеническим нормам; надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их работу; должны быть обеспечены в организации средства бытового и медицинского обслуживания, создан благоприятный моральный климат в трудовом коллективе.
Таковы, в общих чертах, теоретические обоснования механизма управления трудовыми ресурсами, которые необходимо знать и использовать в хозяйственной практике управления. Поскольку становление рыночных отношений требует качественной перестройки всего процесса формирования и использования рабочей силы в соответствии с потребностями рынка.
В сфере управления трудовыми ресурсами решающее значение имеют следующие факторы, которым необходимо уделять первоочередное внимание: наличие в организации на ключевых постах высококвалифицированного персонала; высокий уровень специальных знаний и опыта по ключевым аспектам деятельности; соответствующий комплекс методик профессиональной подготовки; своевременность осуществления подготовки применительно к процессу преобразований; постоянная гармонизация состояния сферы людских ресурсов организации.
Исходя из общеметодологических принципов, методов и инструментов по управлению персоналом организации и анализируя их реализацию в «Оршагаз», мы пришли к выводу, что далеко не все элементы системы управления получили должное развитие.
Сложившаяся организационная структура управления отвечает требованиям, предъявляемым к организационным структурам чисто с формальной точки зрения, но не обеспечивает должного развития организации. Последнее проявляется в неэффективной и неудовлетворительной работе всех ее структурных подразделений.
Организация является сложной системой, которая включает в себя множество взаимосвязанных элементов различной степени важности, влияния на организацию, ресурсоемкости, продуктивности и так далее. Анализ любой фирмы позволяет составить представление о том, каким образом действует эта организация, выявить слабые места в организационной структуре и принять меры по их устранению.
Для того чтобы понимать, как работает любой механизм, необходимо разобраться в том, как он устроен. Именно так и поступают с фирмой, когда проводят анализ организационной структуры. Результатом такого анализа становится схема управления компанией, которая дает четкое представление о том, кто кому подчиняется и перед кем отчитывается. После проведения такого исследования становится намного легче управлять организацией, а также вводить какие-либо изменения, касающиеся структуры управления.
Как правило, проводя анализ приходят к одному и трех видов структур: линейной, матричной и функциональной. Линейная структура предполагает строгое подчинение сверху вниз: есть начальник, есть подчиненные, и одни и те же сотрудники всегда подчиняются одному и тому же начальнику. Функциональная же организация предполагает немного другой подход: в организации с функциональной структурой подчиненные отчитываются перед разными начальниками в зависимости от того, какую работу они выполняют. Матричная структура соединяет в себе черты двух предыдущих структур, и у каждого подчиненного есть два начальника - один непосредственный по иерархии, и один функциональный. Данная структура характерна для анализ организационной структуры которых проводить сложнее всего.
Анализируя структуру фирмы, можно определить, какие участки ее структуры неэффективны, и каким образом можно улучшить работу тех или иных проблемных мест. Именно это и является целью проведения такой процедуры, как анализ Неэффективными могут быть участки следующих типов:
Подчиненный, у которого есть три и более начальника - не будет работать эффективно, поскольку не может угодить требованиям каждого и всех одновременно, к тому же получает слишком много заданий.
Сотрудник, который подчиняется лишь формально, при этом начальник не имеет весомых рычагов воздействия - данный сотрудник не мотивирован работать более эффективно, а значит, будет тормозить развитие фирмы.
Отделы, в которых слишком мало сотрудников - так называемые «бутылочные горлышки» - участки организационной структуры, которые из-за своей низкой пропускной способности не могут справиться со всем объемом возложенных на них обязанностей.
Отделы, в которых сотрудников, наоборот, слишком много - прекрасно справляются с заданиями, однако характеризуются неэффективным использованием ресурсов. В таких отделах практически всегда есть один-два отъявленных лентяя, рабочий день которых сводится к просмотру социальных сетей и бесконечным чаепитиям. Как правило, таких сотрудников переводят в отделы, в которых есть недостаток персонала, где они прекрасно вливаются в работу и начинают работать на благо компании. Такой перевод крайне редко вызывает недовольство сотрудников - обычно люди стараются быть полезными фирме, и нормально воспринимают перевод.
Чем раньше и чем более детально будет проведен анализ организационной структуры, чем раньше будут найдены и устранены все проблемные места, тем быстрее будет развиваться фирма, и тем большую прибыть она будет приносить. Успехов вам, эффективной работы и высокой прибыли, дорогие предприниматели!
Содержание .
Введение
…………………………………………………..........… …........
3
Глава
I. ... 6
1.1.
Понятие организационной структуры и
её сущность ………........... 6
1.2.
Виды организационных структур.............................. .........................
8
Глава
II. Анализ организационной
структуры
ООО
Фирма «Лига»
.............................. .............................. .............................. .21
2.1.
Краткая характеристика ООО Фирма «Лига»
.............................. ....21
2.2.
Анализ организационной структуры ООО
Фирма «Лига» .............23
2.3.
Возможные мероприятия по совершенствованию
организационной
структуры ООО Фирма «Лига» .............................. ..............29
Заключение
.............................. .............................. .............................. ......33
Список
литературы
.............................. .............................. ......................36
Введение .
Организационная
структура – одно из ключевых понятий
менеджмента, тесно связанное с целями,
функциями, процессом управления, работой
менеджеров и распределением между ними
полномочий. В рамках этой структуры протекает
весь управленческий процесс (движение
потоков информации и принятие управленческих
решений), в котором участвуют менеджеры
всех уровней, категорий и профессиональной
специализации. Под организационной структурой
предприятия понимаются состав, соподчиненность,
взаимодействие и распределение работ
по подразделениям и органам управления,
между которыми устанавливаются определенные
отношения по поводу реализации властных
полномочий, потоков команд и информации.
Структуру можно сравнить с каркасом здания
управленческой системы, построенным
для того, чтобы все протекающие в ней
процессы осуществлялись своевременно
и качественно. К организационным структурам
предъявляется множество требований,
таких как оптимальность, оперативность,
надежность, экономичность, гибкость,
устойчивость, но основным из них является
то, что организационная структура всегда
должна соответствовать стратегии предприятия.
Реализация
стратегии – это важная часть общего механизма
развития. Посредством этого организация
может достигать поставленной цели и в
конечном итоге миссии. Искусное исполнение
стратегии в значительной степени зависит
от компетентного персонала, от его достаточного
мастерства и конкурентных возможностей,
а также от эффективной внутренней организации
предприятия. Таким образом, создание
жизнеспособной структуры - это всегда
самая приоритетная задача при реализации
стратегии. Задача менеджеров при этом
состоит в том, чтобы выбрать ту структуру,
которая лучше всего отвечает целям и
задачам организации, а также воздействующим
на нее внутренним и внешним факторам
. «Наилучшая» структура – это та,
которая наилучшим образом позволяет
организации эффективно взаимодействовать
с внешней средой, продуктивно и целесообразно
распределять и направлять усилия своих
сотрудников и, таким образом, удовлетворять
потребности клиентов и достигать своих
целей с высокой эффективностью.
Не
менее важной задачей построения
структуры организации является обеспечение
функциональных и производственных подразделений
персоналом, обладающим навыками, техническими
знаниями, способностями, необходимыми
для обеспечения фирме конкурентного
преимущества над соперниками при осуществлении
одного или более видов деятельности,
играющих важную роль в цепочке ценностей.
Для этого нужно обладать определенным
талантом и суметь правильно определить,
каким уровнем подготовки, опытом, знаниями
должен обладать персонал, каковы должны
быть их ценности, убеждения, личные свойства,
чтобы все это способствовало успешному
выполнению стратегии .
Актуальность
данного вопроса обуславливает то, что
совершенствование организационной структуры
предприятия – это важнейшая задача современного
менеджмента, важнейшая часть организационного
развития, процесса изменений, совершенствования
системы управления предприятием, способствующая
также скорейшему достижению поставленных
целей и задач.
Объектом
работы является предприятие ООО Фирма
«Лига».
Предметом
изучения в данном случае будет являться
организационная структура предприятия
ООО Фирма «Лига».
Целью
данной работы является исследование
организационной структуры предприятия
и предложение пути её совершенствования.
В соответствии с целью, можно выделить
следующие задачи
:
1.
Изучить типовые организационные
структуры.
2.
Дать краткую характеристику
предприятия ООО Фирма «Лига».
3.
Изучить и проанализировать организационную
структуру исследуемого мною
предприятия (ООО Фирма «Лига»).
4.
Предложить меры по совершенствованию
организационной структуры ООО Фирма
«Лига».
Работа
содержит две главы
.
В
первой главе дается понятие организационных
структур и рассмотрены их основные типы
и виды, достоинства и недостатки. Также
сделаны выводы о целесообразности их
применения.
Во
второй главе дается общая характеристика
ООО Фирма «Лига», описаны результаты
проведенного мною анализа организационной
структуры предприятия и предложены возможные
мероприятия по совершенствованию организационной
структуры данного предприятия.
I. Сущность и основные виды организационных структур .
1.1. Понятие организационной структуры и её сущность .
Организационная
структура предприятия
- это его внутреннее
строение, характеризующее состав подразделений
и систему связи, подчиненность и взаимодействие
между ними.
Оргструктуры отличаются
друг от друга сложностью, формализацией
и соотношением централизации и децентрализации
.
1.
Сложность организационной структуры
определяется по количеству отделов, групп,
квалифицированных специалистов и уровней
иерархии. Эти параметры в организациях
могут существенно различаться в зависимости
от принятого разделения работ и характера
связей между ними.
Количество и состав
отделов, групп, высококвалифицированных
специалистов и уровней иерархии могут
меняться при существенных изменениях
как в структуре самой организации, так
и в ее отношениях с внешней средой.
2.
Формализация характеризует масштабы
использования правил и регулировочных
механизмов для управления поведением
людей, т.е. уровень стандартизации работ
внутри организации. Стандарты ограничивают
возможности выбора исполнителей, указывая
им, что, когда и как надо делать. Работа
должна выполняться в соответствии с требованиями,
инструкциями, правилами, описанием процедур
и операций по всем процессам, протекающим
в организации. Их значение при снижении
уровня формализации падает и исполнителям
предоставляется большая свобода выбора
и возможностей принятия собственных
решений.
3.
Централизация отражает степень концентрации
принятия решений на самом высоком уровне
организации. Она показывает формальное
распределение прав, обязанностей и ответственности
по вертикали управления, а ее уровень
характеризует, в какой мере члены организации
привлекаются к принятию управленческих
решений. Управление централизовано,
если все ключевые решения принимаются
высшим менеджментом, а участие остальных
уровней незначительно. Высокий уровень
децентрализации обеспечивает более быструю
реакцию на события и принятие ответных
мер. К их реализации привлекается большее
количество управленцев, что повышает
уверенность в решении проблем. Критерии,
по которым можно определить реальный
уровень децентрализации в управлении
организацией, связаны с оценкой системы
отношений между исполнителями и менеджерами,
между менеджерами разных уровней, между
менеджерами и клиентами и т.п.
Организационная
структура в классическом понимании
определяет следующие три характеристики
организации:
- совокупность
всех подразделений, служб и отдельных
сотрудников фирмы;
вертикальные и горизонтальные связи между ними;
уровни иерархии, занимаемые ими (т.е. соподчиненность элементов организации).
Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями, группами и людьми, а структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Как правило, мероприятия по проектированию или изменению состава самой организации (разукрупнение, объединение, слияние с другими организациями и др.) вызывают необходимость соответствующих перемен в структуре управления.
1.2. Виды организационных структур .
Можно
выделить два подхода к происхождению
типов организационных структур. Первый
- это формирование структуры управления
исходя из внутреннего строения организаций,
разделения работ и рационализации управления
- иерархический тип.
Второй исходит
из необходимости постоянного приспособления
структуры управления к условиям внешней
среды, получивший название органического.
При первом подходе главное внимание уделялось
разделению труда на отдельные функции
и соответствию ответственности работников
управления предоставляемым полномочиям.
В течение многих десятилетий организации
создавали формальные структуры управления,
которые получили название иерархических
(бюрократических) .
Концепция
иерархической структуры
была сформулирована
немецким социологом Максом Вебером. Она
содержала следующие принципиальные положения:
1.
Четкое разделение труда, следствием которого
является необходимость использования
квалифицированных специалистов по каждой
должности;
2.
Иерархичность управления, при которой
нижестоящий уровень подчиняется и контролируется
вышестоящим;
3.
Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих
однородность выполнения менеджерами
своих задач и обязанностей;
4.
Дух формальной обезличенности, с которым
официальные лица выполняют свои обязанности;
5.
Осуществление найма на работу
в соответствии с квалификационными
требованиями к данной должности.
Органический
тип структуры
управления отвергает
необходимость в детальном разделении
труда по видам работ и формирует такие
отношения между участниками процесса
управления, которые диктуются не структурой,
а характером решаемой проблемы.
Главным
свойством таких структур, известных
в практике управления как гибкие и
адаптивные, является присущая им способность
сравнительно легко менять свою форму,
приспосабливаться к новым условиям, органически
вписываться в систему управления. Эти
структуры ориентируются на ускоренную
реализацию сложных программ и проектов
в рамках крупных предприятий и объединений,
целых отраслей и регионов. Как правило,
они формируются на временной основе,
т.е. на период реализации проекта, программы,
решения проблемы или достижения поставленных
целей. Органический тип в отличие от иерархического
представляет собой децентрализованную
организацию управления, для которой характерны:
-
отказ от формализации и бюрократизации
процессов и отношений
-
сокращение числа иерархических уровней
-
высокий уровень горизонтальной интеграции
между персоналом
-
ориентация культуры взаимоотношений
на кооперацию
-
взаимная информированность
-
самодисциплина
Иерархический
тип
представлен следующими структурами:
I.
Линейная.
Основы
линейных структур составляет так называемый
"шахтный" принцип построения
и специализация управленческого процесса
по функциональным подсистемам организации
(маркетинг, производство, финансы, персонал,
НИОКР, инновации и т. д.). По каждой подсистеме
формируется иерархия служб ("шахта"),
пронизывающая всю организацию сверху
донизу. Результаты работы каждой службы
оцениваются показателями, характеризующими
выполнение ими своих целей и задач. Соответственно
строится и система мотивации и поощрения
работников. При этом конечный результат
(эффективность и качество работы организации
в целом) становится как бы второстепенным,
так как считается, что все службы в той
или иной мере работают на его получение.
Рис. 1. Линейная организационная структура
Преимущества
линейной структуры:
1.
Четкая система взаимных связей функций
и подразделений;
2.
Четкая система единоначалия - один руководитель
сосредотачивает в своих руках руководство
всеми процессами, имеющими общую цель;
3.
Ясно выраженная ответственность;
4.
Быстрая реакция исполнительных подразделений
на прямые указания вышестоящих.
Недостатки
линейной структуры:
1.
Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами
стратегического планирования; в работе
руководителей практически всех уровней
оперативные проблемы ("текучка")
доминирует над стратегическими;
2.
Тенденция к волоките и перекладыванию
ответственности при решении проблем,
требующих участия нескольких подразделений;
3.
Малая гибкость и приспособляемость к
изменению ситуации;
4.
Критерии эффективности и качества работы
подразделений и организации в целом -
разные;
5.
Тенденция к формализации оценки эффективности
и качества работы подразделений приводит
обычно к возникновению атмосферы страха
и разобщенности;
6.
Большое число "этажей управления"
между работниками, выпускающими продукцию,
и лицом, принимающим решение;
7.
Перегрузка управленцев верхнего уровня;
8.
Повышенная зависимость результатов работы
организации от квалификации, личных и
деловых качеств высших управленцев.
В
современных условиях
недостатки структуры
перевешивают ее достоинства.
Такая структура
плохо совместима с
современной философией
качества.
II.
Линейно – функциональная.
Такой
вид организационной структуры
является развитием линейной и призван
ликвидировать ее важнейший недостаток,
связанный с отсутствием звеньев
стратегического планирования. Линейно
- функциональная структура включает в
себя специализированные подразделения
(штабы), которые не обладают правами принятия
решений и руководства какими - либо нижестоящими
подразделениями, а лишь помогают соответствующему
руководителю в выполнении отдельных
функций, прежде всего, функций стратегического
планирования и анализа. Штабы на нескольких
уровнях иерархии должны давать консультации
и участвовать в подготовке решений, но
они не обладают правами принятия решений
и руководства нижестоящими подразделениями
или исполнителями.
Рис. 2. Линейно - функциональная организационная структура
Достоинства
линейно - функциональной структуры:
1.
Более глубокая, чем в линейной, проработка
стратегических вопросов;
2.
Некоторая разгрузка высших руководителей;
3.
Возможность привлечения внешних консультантов
и экспертов;
4.
При наделении штабных подразделений
правами функционального руководства
такая структура - хороший первый шаг к
более эффективным органическим структурам
управления.
Недостатки
линейно - функциональной структуры:
1.
Недостаточно четкое распределение ответственности,
т. к. лица, готовящие решение, не участвуют
в его выполнении;
2.
Тенденции к чрезмерной централизации
управления;
3.
С трудом реагирует на изменения.
4.
Затрудняет горизонтальное согласование
Линейно
- функциональная структура
может являться хорошей
промежуточной ступенью
при переходе от линейной
структуры к более
эффективным. Структура
позволяет, правда в
ограниченных пределах,
воплощать идеи современной
философии качества.
III.
Функциональная.
Данная
структураоснована на создании подразделений
для выполнения определённых функций
на всех уровнях управления. К таким функциям
относят исследования, производство, сбыт,
маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного
руководства могут быть соединены иерархически
нижние звенья управления с различными
более высокими звеньями управления. Передача
поручений, указаний и сообщений осуществляется
в зависимости от вида поставленной задачи.
Например, рабочий в цехе получает поручения
не от одного человека (мастера), а от нескольких
штатных единиц, т.е. действует принцип
многократной подчинённости. Функциональная
структура управления производством нацелена
на выполнение постоянно повторяющихся
рутинных задач, не требующих оперативного
принятия решений. Функциональные службы
обычно имеют в своём составе специалистов
высокой квалификации, выполняющих в зависимости
от возложенных на них задач конкретные
виды деятельности.
Рис.
3. Функциональная организационная
структура.
Достоинства
функциональной структуры:
1.
Сокращение звеньев согласования
2.
Уменьшение дублирования работ
3.
Укрепление вертикальных связей и усиление
контроля за деятельностью нижестоящих
уровней
4.
Высокая компетентность специалистов,
отвечающих за выполнение конкретных
функций
Недостатки
функциональной структуры:
1.
Неоднозначное распределение ответственности
2.
Затруднённая коммуникация
3.
Длительная процедура принятия решений
4.
Возникновение конфликтов из-за несогласия
с директивами, так как каждый функциональный
руководитель ставит свои вопросы на первое
место.
IV.
Дивизионная.
Эта
структура появилась в конце
20-х годов, когда появилась необходимость
новых подходов к организации управления,
связанная с резким увеличением размеров
предприятий, диверсификацией их деятельности,
усложнением технологических процессов
в условиях динамически меняющегося окружения.
В связи с этим стали возникать дивизионные
структуры управления, прежде всего в
крупных корпорациях, которые стали предоставлять
определенную самостоятельность своим
производственным подразделениям, оставляя
за руководством корпорации стратегию
развития, научно - исследовательские
разработки, финансовую и инвестиционную
политику и т. п. В этом типе структур сделана
попытка сочетать централизованную координацию
и контроль деятельности с децентрализованным
управлением. Ключевыми фигурами в управлении
организациями с дивизионной структурой
являются уже не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры, возглавляющие
производственные отделения (дивизионы).
Структуризация по дивизионам, как правило,
производится по одному из критериев:
по выпускаемой продукции (изделиям или
услугам) - продуктовая специализация;
по ориентации на определенные группы
потребителей - потребительская специализация;
по обслуживаемым территориям - региональная
специализация.
Рис. 4. Дивизионная организационная структура
Преимущества
дивизионной структуры:
1.
Она обеспечивает управление многопрофильными
предприятиями с общей численностью сотрудников
порядка сотен тысяч и территориально
удаленными подразделениями;
2.
Обеспечивает большую гибкость и более
быструю реакцию на изменения в окружении
предприятия по сравнению с линейной и
линейно - штабной;
3.
При расширении границ самостоятельности
отделений они становятся "центрами
получения прибыли", активно работая
по повышении эффективности и качества
производства;
4.
Более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки
дивизионной структуры:
1.
Большое количество "этажей" управленческой
вертикали; между рабочими и управляющим
производством подразделения - 3 и более
уровня управления, между рабочими и руководством
компании - 5 и более;
2.
Разобщенность штабных структур отделений
от штабов компании;
3.
Основные связи - вертикальные, поэтому
остаются общие для иерархических структур
недостатки - волокита, перегруженность
управленцев, плохое взаимодействие при
решении вопросов, смежных для подразделений
и т. д. ;
4.
Дублирование функций на разных "этажах"
и как следствие - очень высокие затраты
на содержание управленческой структуры;
5.
В отделениях, как правило, сохраняется
линейная или линейно - штабная структура
со всеми их недостатками.
Достоинства
дивизионных структур
перевешивают их недостатки
только в периоды
достаточно стабильного
существования, при
нестабильном окружении
они рискуют повторить
судьбу динозавров.
При данной структуре
возможно воплотить
большую часть идей
современной философии
качества.
Органический
тип
включает в себя следующие структуры:
I.
Матричная.
Такая
структура представляет собой сетевую
структуру, построенную на принципе двойного
подчинения исполнителей: с одной стороны
- непосредственному руководителю функциональной
службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта,
с другой - руководителю проекта или целевой
программы, который наделен необходимыми
полномочиями для осуществления процесса
управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами
подчиненных: с постоянными членами проектной
группы и с другими работниками функциональных
отделов, которые подчиняются ему временно
и по ограниченному кругу вопросов. При
этом сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов,
служб. Для деятельности, которая имеет
четко выраженное начало и окончание,
формируют проекты, для постоянной деятельности
- целевые программы. В организации и проекты,
и целевые программы могут сосуществовать.
Рис.
5. Матричная организационная структура
Преимущества
матричной структуры:
1.
Лучшая ориентация на проектные (или программные)
цели и спрос;
2.
Более эффективное текущее управление,
возможность снижения расходов и повышения
эффективности использования ресурсов;
3.
Более гибкое и эффективное использование
персонала организации, специальных знаний
и компетентности сотрудников;
4.
Относительная автономность проектных
групп или программных комитетов способствует
развитию у работников навыков принятия
решений,
управленческой
культуры, профессиональных навыков;
5.
Улучшение контроля за отдельными задачами
проекта или целевой программы;
6.
Любая работа организационно оформляется,
назначается одно лицо - "хозяин"
процесса, служащее центром сосредоточения
всех вопросов, касающихся проекта или
целевой программы;
7.
Сокращается время реакции на нужды проекта
или программы, т. к. созданы горизонтальные
коммуникации и единый центр принятия
решений.
Недостатки
матричных структур:
1.
Трудность установления четкой ответственности
за работу по заданию подразделения и
по заданию проекта или программы (следствие
двойного подчинения);
2.
Необходимость постоянного контроля за
соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям
и программам или проектам;
3.
Высокие требования к квалификации, личным
и деловым качествам работников, работающих
в группах, необходимость их обучения;
4.
Частые конфликтные ситуации между руководителями
подразделений и проектов или программ;
5.
Возможность нарушения правил и стандартов,
принятых в функциональных подразделениях,
из-за оторванности сотрудников, участвующих
в проекте или программе, от своих подразделений.
Внедрение
матричной структуры
дает хороший эффект
в организациях с достаточно
высоким уровнем корпоративной
культуры и квалификации
сотрудников, в противном
случае возможна дезорганизация
управления.
II.
Бригадная (кросс-функциональная).
Основой
этой структуры управления является
организация работ по рабочим группам
(бригадам). Форма бригадной организации
работ - достаточно древняя организационная
форма, достаточно вспомнить рабочие артели,
но только с 80-х годов началось ее активное
применение как структуры управления
организацией, во многом прямо противоположной
иерархическому типу структур. Основными
принципами такой организации управления
являются:
-
автономная работа рабочих групп (бригад);
-
самостоятельное принятие решений рабочими
группами и координация деятельности
по горизонтали;
-
замена жестких управленческих связей
бюрократического типа гибкими связями;
-
привлечение для разработки и решения
задач сотрудников разных подразделений.
Эти
принципы разрушают свойственное иерархическим
структурам жесткое распределение сотрудников
по производственным, инженерно-техническим,
экономическим и управленческим службам,
которые образуют изолированные системы
со своими целевыми установками и интересами.
В организации, построенной по этим принципам,
могут как сохраняться функциональные
подразделения, так и отсутствовать. В
первом случае работники находятся под
двойным подчинением - административным
(руководителю функционального подразделения,
в котором они работают) и функциональным
(руководителю рабочей группы или бригады,
в которую они входят). Такая форма организации
называется кросс-функциональной. Во
втором случае функциональные подразделения
как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать
собственно бригадной.
Рис.
6. Бригадная (кросс-функциональная) организационная
структура.
Преимущества
бригадной (кросс-функциональной) структуры:
1.
Сокращение управленческого аппарата,
повышение эффективности управления;
и т.д.................
Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации
Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.
На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:
функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;
модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);
Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».
В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.
Салоны цветов «ООО «Пилот»» представляют собой совокупность одинаковых по своему виду деятельности подразделений, связанных между собой единым процессом изготовления продукции или оказания услуг.
Если рассматривать структуру как совокупность элементов, связей и отношений между ними характеризующих систему как нечто целое, то организационную структуру следует рассматривать как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей предприятия. Иными словами, для реализации выбранной предприятием стратегии, необходим определенный механизм, с помощью которого воплощаются управленческие решения, принятые на различных уровнях. Именно таким механизмом и является организационная структура управления, включающая в себя такие элементы как: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи (горизонтальные и вертикальные).
В теории менеджмента известна классификация всех социально-экономических систем на жёсткие (иерархические) и гибкие (программно-целевые). Однако в последнее время наметилась тенденция выделения в классификации третьего варианта – мягких (самообразованных горизонтальных) структур, которая была вызвана необходимостью устранения межуровневой аморфности на каждом из уровней пирамиды.
Согласно первой системе классификации организационных структур на формальные и неформальные, организационная структура ООО «Пилот» относится к формальной, т.к. выбрана и установлена менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм.
Формальные же организационные структуры, в свою очередь делятся на механические и органические. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры:
сложности;
формализации;
централизации.
Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе и ее функций.
Так как степень дифференциации относительно высока, то организационную структуру ООО «Пилот»следует считать сложной.
По степени формализации (т.е. степени однотипности управленческих правил и процедур) организационная структура ООО «Пилот» достаточно формализована.
По степени централизации (т.е. на каких уровнях менеджмента принимаются решения) организационную структуру «ООО «Пилот» следует отнести к жестко централизованной, т. к решения принимаются только на высшем уровне.
Рис. 1 Организационная структура ООО «Пилот»
Таким образом, можно сделать вывод, о том, что структура ООО «Пилот» по своему типу принадлежит к механическим организационным структурам, так как характеризуется большой сложностью, большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью формализации; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в процессе принятия решений; регламентируемые обязанности, высокая степень горизонтальной дифференциации; жесткие иерархические связи.
Механистическая организационная структура включает следующие характеристики:
специализацию труда;
иерархию подчиненности;
четко определенные обязанности и ответственность;
систему установленных правил и процедур;
обезличивание отношений;
продвижение по службе, основанное на квалификации служащего;
централизация власти;
письменные отчеты.
На предприятии ООО «Пилот» как видно из рис. сложилась линейно – функциональная структура управления. Каждый уровень управления подчиняется вышестоящему уровню. Элементами организационной структуры ООО «Пилот» являются:
звенья (отделы);
уровни (ступени управления) – выделяют три уровня (высший-директор, средний- начальники отделов и низший-сотрудники склада);
связи – горизонтальные (между отделами) и вертикальные (между уровнями управления).
Все элементы организационной структуры управления ООО «Пилот» взаимосвязаны между собой.
Высшим органом управления ООО «Пилот» является генеральный директор он устанавливает порядок распределения прибыли; решает вопросы создания и прекращения деятельности обособленных подразделений; устанавливает направления внешнеэкономической деятельности; рассматривает и разрешает конфликтные ситуации, возникающие между администрацией и трудовым коллективом, а также другие хозяйственно-экономические вопросы, предусмотренные Уставом.
Таким образом, давая общую картину организационной структуры ООО «Пилот», следует выделить несколько факторов, облегчающих ее значимость:
организационная структура ООО «Пилот» обеспечивает координацию всех функций менеджмента;
структура ООО «Пилот» определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях;
от избранного типа организационной структуры зависит эффективность деятельности ООО «Пилот», ее выживание и процветание;
организационная структура в ООО «Пилот» определяет организационное поведение сотрудников, стиль менеджмента, качество труда.
Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.
Целью анализа оргструктуры на данном этапе является оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификации наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.
В таблице приведена классификация наличных нормативно-методических документов на предприятии.
Таблица 1
Классификация нормативно-методических документов
|
Тип документов |
Виды документов |
|
Нормативно-справочные |
Гражданский кодекс, Трудовой кодекс; Закон РФ «О защите прав потребителей»; |
|
Организационно-распорядительные |
Правила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписание |
|
Организационно-регламентирующие |
Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристика |
|
Организационно-методические | |
|
Экономические |
Положение о премировании работников |
Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях. Положение об организационной структуре отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.
Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.
В ООО «Пилот» разработаны должностные инструкции для всех работников аппарата управления, а для ключевых специалистов – тарифно-квалификационные характеристики.
Таким образом, ООО «Пилот» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов.
Рассмотрим основные функции структурных подразделений ООО «Пилот».
Таблица 2
Функции подразделений
|
Должность |
Функции и обязанности |
|
Генеральный директор |
Руководство работой фирмы, решение финансовых вопросов, связанных с постоянным функционированием, а также решение стратегических вопросов, контроль за деятельностью и взаимодействием структурных подразделений. |
|
Коммерческий директор |
Ведение переговоров с крупными поставщиками и клиентами, заключение договоров, контроль и анализ финансового состояния фирмы. Ввиду специфики работы фирмы, выполняет функции менеджера по продажам: реализация товара; а так же менеджера по маркетингу: исследование рынка, создание имиджа организации. |
|
Менеджер по снабжению |
Работа с документами, делопроизводство, координация телефонных звонков, приём (оправление) факсимильных электронных сообщений. |
|
Менеджер по сбыту |
Поиски клиентов, ведение клиентской базы, ведение финансовых документов. |
|
Директор розничной точки сбыта |
Организация торговой деятельности, управление персоналом магазина, контроль запасов продукции |
|
Бухгалтерия |
Ведение бухгалтерского учета и отчетности |
Предложения по совершенствованию организационной структуры салона цветов «ООО «Пилот»».
Основными направлениями оптимизации организационной структуры являются:
Приведение организационной структуры в состояние, способствующее наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом) – создание отдела маркетинга на предприятии (будет рассмотрено в разделе ниже);
Оптимизация количества структурных подразделений – в соответствии с нормами управляемости.
Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в соответствии с теорией управления бизнес-процессами.
Оптимизация численности персонала структурных подразделений – в соответствии с научно обоснованными нормами труда. (реструктуризация транспортного отдела)
Совершенствование систем, форм и методов управления. (использование психологических методов управления).
Формирования организационной структуры Общества, обеспечение зависимости численного состава и количества отделов от стратегических целей развития компании.
Обеспечение соответствия организационной структуры аппарата управления и филиалов для максимально эффективного взаимодействия в процессе достижения стратегических целей развития компании.
Корректировка организационной структуры в соответствии с концепцией приоритета маркетинговой стратегией.
Создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда по достигнутым результатам деятельности.
Для адекватной оценки текущего состояния организационной структуры необходима организация системы непрерывного мониторинга системы управления. Главная цель системы мониторинга организационной структуры – предотвращение возможных ошибок в организации управления, поэтому мониторинг носит характер системы раннего предупреждения и требует оперативной информационной поддержки.
После проведения обследования производится оптимизация бизнес-процессов, в ходе выполнения которого формализуются модели бизнес-процессов и определяются критерии их оптимизации.
Таким образом, совершенствование и реинжиниринг бизнес-процессов имеют следующие этапы:
Выделение и ранжирование бизнес-процессов (на основании результатов мониторинга).
Описание и анализ бизнес-процессов.
Подготовка моделей оптимизированных бизнес-процессов компании. Оптимизация проводится со следующих точек зрения:
Соответствия бизнес-процессов стратегии развития компании.
Устранение дублирования функций.
Устранение избыточных этапов.
Оптимизация структуры информации с учетом требований руководства.
Моделирование и анализ бизнес-процессов.
Описание порядка прохождения бизнес-процессов.
Описание методики формирования и обработки документов, участвующих в бизнес-процессах.
Установление регламента прохождения бизнес-процессов и представления информации.
Распределение ответственности за прохождение бизнес-процессов между исполнителями.
Выработка механизма контроля над прохождением бизнес-процессов.
Выводы: Рассмотрена структура управления ООО «Пилот» установлено, что она является линейно-функциональной. Основными предложениями по совершенствованию системы управления является: приведение организационной структуры в состояние, способствующее наиболее благоприятному взаимодействию с рынком (клиентом) – создание отдела маркетинга на предприятии (будет рассмотрено в разделе ниже); Оптимизация количества структурных подразделений – в соответствии с нормами управляемости. Построение эффективных вертикальных и горизонтальных связей между структурными подразделениями – в соответствии с теорией управления бизнес-процессами.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Филиал Государственного образовательного учреждения
высшего профессионального образования
«Алтайский государственный университет» в г.Славгороде
Экономический факультет
Кафедра экономических дисциплин
Курсовая работа
по предмету: «Теория организации»
На тему: « Анализ организационной структуры управления»
Выполнил студент
2 курса, группа № 61
_____________________
(подпись)
Научный руководитель
Ст.преподаватель
_____________________
(подпись)
Работа защищена
«___»__________ 2008 г.
Оценка_______________
Славгород 2008 г.
РЕФЕРАТ 3
ВВЕДЕНИЕ 4
1 Анализ и формирование организационных структур управления на основе системного подхода 6
1.1 Понятие системного подхода, его основные черты и принципы. 6
1.2 Понятие и формирование организационной структуры 11
2 Анализ организационной структуры на примере ООО «Брюкке» 27
2.1 Характеристика предприятия 27
2.2 Организационная структура управления ООО «Брюкке» 28
2.3 Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Брюкке» 33
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 38
РЕФЕРАТ
Для достижения указанной цели в работе ставились следующие задачи
При написании работы были использованы методы: сравнения, анализа, наблюдения, графический, метод экспертных оценок, др.
ВВЕДЕНИЕ
Выполнение работ по совершенствованию организационной структуры управления требует привлечения специалистов в области управления, информационных технологий отрасли, к которой относится предприятие.
Изменения в организационную структуру предприятия вносятся посредством формирования, упразднения, слияния и разделения структурных звеньев (должностей), переподчинения их, изменения функций структурных подразделений (должностных лиц), формирования регламентов и процедур для процессов управления. Не менее важное значение имеют мероприятия, регламентирующие информационный обмен на предприятии, в частности систему управленческого учета, внутренний документооборот. Такие регламентации, как правило, также закрепляются во внутренних стандартах предприятия.
Изменение организационной структуры - процесс зачастую сложный и небезболезненный. Непременным условием его осуществления выступает воля и прямое участие высшего руководства предприятия. Для преодоления настороженности управленческого персонала среднего звена и сохранения стабильности работы предприятия изменения в организационной структуре обычно не заявляются как цель проводимых мероприятий при начале работы. Напротив, на этапе обследования в качестве цели работы обычно называются -изучение информационного обмена между подразделениями, подготовительные мероприятия по внедрению автоматизации управления и т.п. технические проблемы. Если же реорганизация видится неизбежной, то для ее проведения привлекаются, как правило, новые сотрудники, не вовлеченные в устойчивые отношения внутри предприятия.
Данная тема как никогда актуальна именно в наши дни, т.к. проблемы выбора и построения организационной структуры на предприятии волнуют многих. Эта тема также актуальна тем, что в России сейчас назревает такое экономическое положение, которое заставляет организацию меняться, но большинство организаций не смогли адаптироваться к изменениям во внешней среде и это стало причиной такого кризисного положения многих предприятий нашей страны.
Предметом исследования является рассмотрение организационной структуры управления на предприятии.
Объектом исследования является ООО «Брюкке».
Целью данной курсовой работы является совершенствование организационной структуры управления на предприятии ООО «Брюкке».
Для достижения указанной цели в работе ставились следующие задачи
сформировать представление о системном подходе, его чертах и особенностях;
дать понятие организационной структуры и рассмотреть ее классификацию;
провести анализ организационной структуры ООО «Брюкке»;
предложить пути совершенствования структуры ООО «Брюкке» в соответствии с системным подходом.
При написании работы были использованы методы: сравнения, анализа, наблюдения, графический, метод экспертных оценок, др.
Источниками информации являются труды таких авторов как Мильнер Б.З, Виханский О.С, Мескон М.Х и др., а также управленческие документы ООО «Брюкке».
1 Анализ и формирование организационных структур управления на основе системного подхода
1.1 Понятие системного подхода, его основные черты и принципы.
Однозначного понятия системы не существует. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство. Изучение объектов и явлений как систем вызвало формирование нового подхода в науке - системного подхода.
Системный подход как общеметодический принцип используется в различных отраслях науки и деятельности человека.
Определим черты системного подхода:
Системный подход - форма методологического знания, связанного с исследованием и созданием объектов как систем.
Системный подход требует рассматривать проблему не изолированно, а в единстве связей с окружающей средой, постигать сущность каждой связи и отдельного элемента, проводить ассоциации между общими и частными целями.
С учётом вышесказанного определим понятие системного подхода:
Системный подход - это подход к исследованию объекта (проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя из общего предназначения объекта.
Можно также сказать, что системный подход - это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы.
Целостность, позволяющая рассматривать одновременно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней.
Иерархичность строения, т.е. наличие множества (по крайней мере двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня - элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой.
Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.
Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.
Любая организация рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы и определенное количество внешних связей.
Организационная система - это определённая совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.
Основными элементами организационной системы (а значит и объектами организационного управления) выступают:
информация;
персонал, человеческие ресурсы - обладают системообразующим качеством, от них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов.
производство;
маркетинг и сбыт;
Эти элементы являются основными объектами организационного управления. Но у организационной системы есть и другая сторона:
Люди. Задача менеджера в том, чтобы способствовать координации и интеграции человеческой деятельности.
Цели и задачи. Организационная цель - есть идеальный проект будущего состояния организации. Эта цель способствует объединению усилий людей и их ресурсов. Цели формируются на основе общих интересов, поэтому организация - инструмент для достижения целей.
Организационная структура. Структура - это способ объединения элементов системы. Организационная структура - способ соединения различных частей организации в определённую целостность.
Специализация и разделение труда. Это тоже объект управления. Дробление сложных производственных процессов, операций и задач на составляющие, которые предполагают специализацию человеческого труда.
Организационная власть - это право, способность (знания + навыки) и готовность руководителя проводить свою линию при подготовке, принятии и реализации управленческих решений.
Организационная культура - присущая организации система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми. Организационная культура придаёт организации индивидуальность, собственное лицо. Что немаловажно, она объединяет людей, создаёт организационную целостность.
Организационные границы - это материальные и нематериальные ограничители, которые фиксируют обособленность данной организации от других объектов, находящихся во внешней среде организации. Менеджер должен обладать способностью расширять границы собственной организации.
Организационные системы можно разделить на закрытые и открытые:
Закрытая организационная система - это та система, которая не имеет связи со своей внешней средой (т.е. не обменивается с внешней средой продуктами, услугами, товарами и др.). Пример - натуральное хозяйство.
Открытая организационная система имеет связи с внешней средой, т.е. другими организациями, институтами, имеющими связи с внешней средой.
Таким образом, организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность (т.е. внутреннее единство, неразрывность, взаимную связь). Любая организация является открытой системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования, которые становятся элементами её внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукты и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.
Любое предприятие - система, которая превращает набор вкладываемых в производство ресурсов - затрат (сырье, машины, люди) - в товары и услуги. Она функционирует внутри более крупной системы - внешнеполитической, экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части системы вызывает трудности в других ее частях.
Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом, если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.
Современный руководитель должен обладать системным мышлением, так как:
менеджер должен воспринимать, перерабатывать и систематизировать огромный объём информации и знаний, которые необходимы для принятия управленческих решений;
руководителю необходима системная методология, с помощью которой он мог бы соотносить одно направление деятельности своей организации с другим, не допускать несоответствия управленческих решений;
менеджер должен видеть за частным - общее, подняться над повседневностью и осознавать, какое место его организация занимает во внешней среде, как она взаимодействует с другой, большей системой, частью которой является;
системный подход в управлении позволяет руководителю более продуктивно реализовывать свои основные функции: прогнозирование, планирование, организацию, руководство, контроль.
Системное мышление не только способствовало развитию новых представлений об организации (в частности, особое внимание уделялось интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных математических средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений, использование более совершенных систем планирования и контроля. Таким образом, системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.
Несмотря на все положительные результаты, системное мышление все еще не выполнило свое самое важное предназначение. Утверждение, что оно позволит применять современный научный метод к управлению, все еще не реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные системы очень сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых внешняя среда влияет на внутреннюю организацию. Взаимодействие множества подсистем внутри предприятия не совсем осознается. Границы систем устанавливать очень трудно, слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных данных, а слишком узкое - к частичному решению проблем. Нелегко будет сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с точностью информацию, необходимую в будущем. Даже если самое лучшее и самое логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие.
1.2 Понятие и формирование организационной структуры
Под организационной структурой управления предприятием традиционно понимается комплексная характеристика, включающая: состав и линейную подчиненность структурных подразделений в составе предприятия; нормативное и фактическое распределение функций между структурными подразделениями; функциональную подчиненность и подведомственность структурных подразделений; регламентации и процедуры взаимодействия подразделений, разработанные для специальных случаев.
Оптимальной является организационная структура, в которой выполняются следующие общие принципы
Закрепленные функции структурных подразделений полностью покрывает потребности управления хозяйственными процессами, осуществляемыми на предприятии;
Закрепленные функции подразделений совпадают с фактическими;
Функции, закрепленные за каждым подразделением не приходят во взаимное противоречие при оценке результатов деятельности;
Дублирование функций различных подразделений сведено к минимуму;
Функции каждого подразделения обеспечены в ресурсном отношении (включая административный ресурс);
Функции каждого подразделения обеспечены в информационном отношении;
Разработаны и действуют процедуры контроля. Каждая организация представляет собой довольно сложную технико-экономическую и социальную систему, в которой отражена ее индивидуальность и специфика. Для того, чтобы описать эту систему потребуется для начала определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: взаимодействие организации с внешней средой, между подразделениями организации, между группами людей и, пожалуй, взаимодействие между отдельным человеком и всей организацией в целом. Способы взаимодействия этих сторон позволяют рассматривать систему определенным образом, а также позволяют судить о том, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей. Отнюдь не маловажное значение имеет структура организации.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
Значение и задачи организационного проектирования
Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:
=> Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
=> Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;
=> В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
=> В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.
При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления, оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации.
Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.
Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:
Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;
Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.
Исследование влияния внешней среды на проектирование организации
Этап - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)
Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия
Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды (изменения, определённость, обратная связь)
Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.
Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и сё внешней среды.
Основные методологические принципы
До последнего времени методы построения управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, АО, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации, свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала, как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
Процесс формирования организационной структуры.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.
Методы проектирования структур.
Организационная структура сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Существуют взаимодополняющие методы:
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления, и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.
Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть: вариантными, а не однозначными; пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью; допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно--аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.
К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно-целевого управления и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.
Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;
Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и др. табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.
натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;
математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.
Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.
Оценка эффективности организационных решений
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов либо плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управление, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При опенках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.
Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
Корректировка организационных структур.
В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные предприятия не осуществляется до тех пор, пока не появится твёрдая корректировка структуры или разработка нового проекта.
Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространённой причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разработка специальных программ. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.
Перегрузка высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации.
Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Что приведёт к простой экстраполяции текущих тенденции в будущем. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.
Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия также зависит от того, существует ли внутренняя гармония. Эта структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа которая придёт на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
2 Анализ организационной структуры на примере ООО «Брюкке»
2.1 Характеристика предприятия
ООО «Брюкке» основано в 1995 году и находится на территории с.Шумановка Немецкого Национального Района. Общество занимается переработкой мяса и выпуском мясной продукции - это основной вид деятельности. Помимо этого, оно дополнительно занимается выпуском молочной продукции, а также имеется мельница.
Предприятие функционирует на рынке девятый год и за этот период достигнуты определенные успехи. Во-первых, им занята определенная позиция на рынке. Во - вторых, продукция производится только высокого качества и прекрасных вкусовых характеристик. Эти показатели позволяют привлекать все большее число новых клиентов, разрабатывать системы расчетов для постоянных клиентов.
Производство колбасных изделий осуществляется по немецкой технологии, согласно которой сырье не солят и этим обеспечивается высокое качество продукции, которая не содержит соевых и синтетических добавок.
Предприятие реализует свою продукцию через сети розничных магазинов в близлежащих районах, а также в г.Барнауле и г.Новосибирске. Для удовлетворения такого количества запросов потребителей, предприятие перешло на двухсменную работу.
Финансовое состояние является стабильным, что позволяет предприятию расширится, осваивать новые виды продукции.
Важную роль в обеспечении такого положения дел играет структура управления на предприятии, с которой мы познакомимся в п.2.2.
2.2 Организационная структура управления ООО «Брюкке»
Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.
При создании предприятия была разработана организационная структура управления (рис.2.1.), при которой было осуществлено деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлением деятельности: зам.директора, гл.технолог, инженер.
ДИРЕКТОР
З
аместитель
директора
Г
лавный
технолог
Забойный
Колбасный
Экспедиция
Инженерная служба
Рис.2.1. Линейная структура управления ООО «Брюкке»
Установлено соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд и производит дальнейшие разделения на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
Таким образом, у заместителя директора в подчинении находится забойный цех, так как он занимается поставкой сырья. У главного технолога - забойный цех, обвалка, колбасный цех, экспедиция, то есть ведется контроль технологии производства.
У инженера - инженерная служба, то есть обеспечение бесперебойности работы оборудования. Итак, данная структура управления относится к линейной. Это управление в «чистом» виде предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют специалисты: главный технолог, инженер. Они отдают производственным звеньям по своим направлениям обязательные для выполнения задания. В условиях, когда фирма только выходила на рынок, и при небольшой численности персонала, такой подход обеспечивал высокое качество принимаемых решений.
Заняв свою нишу на рынке, предприятие стало выпускать больше продукции, появились еще клиенты в лице поставщиков и покупателей. В итоге стало ясно, что действующая система управления не справляется с возложенными на нее задачами из-за слишком большого объема работ. Но была и еще одна причина. Применив данную систему на предприятии, не задумались о последствиях, а на практике функциональное управление оказалось не жизнеспособным. Независимые решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе не были, неизбежно вступают в противоречия друг с другом. В результате специалисты начали бороться друг с другом за то, чтобы их решения выполнялись в первую очередь, все это вносило дезорганизацию в управление обществом.
В качестве примера можно представить себе ситуацию, когда заместитель директора находил выгодных поставщиков сырья, а технолог отклонял поставки, считая качество привозимого мяса не соответствующим, то есть явно прослеживалось не совмещение мнений специалистов.
Таким образом, можно сделать вывод, что данная структура не оказалась идеальной моделью для управления. В ней проявились со временем в четкой форме свои достоинства и недостатки.
Преимуществами данной структуры управления можно назвать следующие:
Руководитель лично отвечал за конечные результаты деятельности своего подразделения;
Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;
Быстрота реакции в ответ на прямые указания.
Но все эти положительные моменты подавляются отрицательными факторами, которые в итоге и привели к необходимости пересмотра структуры. К ним относятся следующие:
Несогласованность действий руководителей подразделений, тенденция к волоките при решении вопросов касающихся подразделений;
Высокие требования к руководителю, которой должен иметь обширные, разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемыми подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;
Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;
Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.
Поэтому в 2ООО году встал вопрос об изменении структуры, о взаимосвязи звеньев управления. Была разработана новая структура управления, действующая в настоящее время (рис.2.2.)
ДИРЕКТОР
Зам.директора по финансам
Главный технолог
Управл. по снабж. и сбыту
Главный экономист
Главный бухгалтер
Юридичес. отдел
И
нженерная
служба
Отдел заготовок
Отдел маркетинга
Забойный цех
Колбасный цех
Рисунок 2.2 - Линейно-фунуциональная структура управления ООО «Брюкке»
В пользу применения этой структуры были выдвинуты следующие аргументы:
Теперь каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;
Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;
Решения по общим вопросам принимаются коллегиально;
Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляются высококвалифицированные специалисты;
Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся задач.
Анализ действующей системы управления и изучение деятельности предприятия позволяет сделать следующие выводы:
во-первых, для согласования задач между основными отделами установлена тесная взаимосвязь. Проявляется это в следующем: для принятия решения все ведущие специалисты совещаются, и вырабатывают общее решение для дальнейшей производственной деятельности;
во-вторых, в связи с возросшим объемом производства появилась необходимость создания дополнительных отделов на предприятии. В функции отделов включены:
Заместитель директора по финансам - обеспечивает производство оборотными средствами для бесперебойной работы предприятия;
Юрист - обеспечивает правовую основу деятельности предприятия;
Главный технолог - контролирует процесс производства по цехам, обеспечивая соответствие продукции стандартам качества;
Инженер - в его обязанности входит контроль за бесперебойностью работы оборудования;
Управляющий по снабжению и сбыту, в ведении которого находится отдел заготовок и отдел маркетинга, занимается обеспечением бесперебойности поставок сырья, а также контроль за процессом сбыта продукции, работой с покупателями.
Данная система показала свою эффективность в процессе управления. К преимуществам данной структуры управления можно отнести следующие:
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;
Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Но наряду с преимуществами, существуют и недостатки данной структуры управления:
Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
Длительная процедура принятия решений;
Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;
Снижение ответственности исполнителя за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.
Но невозможно успешно действовать на рынке не применяя ничего нового, прошлые достигнутые результаты - это лишь ступенька к следующим достижениям. Наши предложения, после изучения деятельности ООО «Брюкке», мы предлагаем в следующем разделе.
2.3 Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Брюкке»
Системный подход подразумевает рассмотрение организации как открытой системы. А значит, на нее влияют внешние факторы как положительные, так и отрицательные. Задача руководства ООО «Брюкке» состоит в том, чтобы при помощи изменения организационной структуры воспользоваться своими преимуществами, и минимизировать отрицательное влияние недостатков.
В предшествующей главе мы изучили, как происходили изменения в системе управления на предприятии. И очень многое в этой системе зависит от руководителя, ведь именно он должен организовать работу, выбрать структуру организации.
В широком смысле, задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также взаимодействующим на нее внешним и внутренним факторам.
Изучив положение дел на ООО «Брюкке» мы предлагем следующие изменения в действующей структуре управления, исходя из того, что предприятия предполагает расширение деятельности к январю 2005 года. Появятся новые виды продукции (хлебобулочные изделия, макаронные изделия и т.д.), расширятся производственные площади, и все это требует введения дивизиональной системы управления (рис.2.3.).
Г
Структуризация подразделений по отделениям производится, как правило, по одному из критериев, а именно по выпускаемой продукции (хлеб, колбасы, макароны);
Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения (технолог забойного цеха перед главным технологом);
Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем отделениям фирмы, координируя их деятельность по горизонтали.
В целом данная система позволит продолжать рост предприятия, а также эффективно осуществлять управления разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители созданных отделений смогут координировать деятельность не только «по линии», но и «по функциям», делая свою деятельность еще более эффективной и оперативной. Таким образом, будет создан хороший кадровый резерв для стратегического уровня предприятия, так как разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.
Наряду с особенностями данной структуры управления, хотелось бы остановиться и на преимуществах данной структуры управления:
Во-первых, будет установлена более тесная связь производства с потребителями, а также ускорится реакция на изменения, которые могут происходить во внешней среде, то есть на рынке. Изменение спроса, уменьшение на какой-то из видов выпускаемой продукции, предприятие не поставит на грань банкротства, так как можно переключиться на другой вид продукции и причем очень оперативно при данной структуре.
Второй момент - это улучшение координации работ в подразделениях, вследствие подчинения одному лицу.
В-третьих, возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм. Каждое подразделение будет пытаться быть основным, а для этого, возможно, будет улучшаться качество выпускаемой продукции, будет вестись поиск возможных резервов снижения себестоимости, и как следствие - возможность увеличения прибыли не только подразделения, но и всей фирмы в целом, что не так уж и мало.
Ни одно экономическое явление невозможно только как положительное. Управление не исключение и поэтому данная структура имеет в качестве недостатка рост вертикали управления, но это все же обусловлено расширением производства, что играет более существенное значение в деятельности.
Появившаяся в итоге разработки организационная структура -это не застывшая форма, подобная каркасу здания, а процесс, который четко реагирует на изменение рынка, планов и требует при необходимости дальнейшей реорганизации, то есть этот процесс, как и все функции организации бесконечен.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная структура предприятия создается как нечто, обеспечивающее стабильную работу предприятия, приводящее в порядок все идеи по устройству предприятия, поэтому иногда трудно руководителю осознать, что в современном мире организационная структура, являясь, с одной стороны, воплощением упорядоченности деятельности и стабильности компании, с другой стороны, является самой динамичной структурой предприятия.
По опыту разработки проектов по совершенствованию организации управления типичные проблемы организационных структур, традиционно складывающихся на предприятиях - это: отсутствие четкого распределения сфер деятельности первых руководителей, нарушение норм управляемости, дублирование функций, отсутствие регламентации ряда жизненно важных для предприятия функций и т.п. В целом это говорит об отсутствии системного подхода к разработке организационной структуры, приводит к неоптимальности бизнес-процессов и, снижает эффективность работы компании.
Организационная структура предприятия должна быть:
Во-первых, она должна соответствовать самому предприятию, отражать его масштаб, производимые продукты, территориальную рассредоточенность, учитывать эффективное использование ресурсов, как внутренних, так и внешних.
Во-вторых, эффективной организационную структуру предприятия делает ее проработанная взаимосвязь с миссией, стратегией фирмы.
В-третьих, организационная структура должна обеспечивать оптимальность ведения бизнеса, т.е. оптимальное прохождение бизнес-процессов.
В-четвертых, она должна интегрировать в себе в качестве мета-структуры все жизненно важные структуры: функциональную структуру, структуру ресурсов, финансовую, информационную и другие структуры.
В-пятых, она должна способствовать развитию компетенций предприятия, более полному использованию способностей ее работников.
В-шестых, она должна соответствовать организационной культуре предприятия, содействовать ее совершенствованию.
Изучение форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.
Таким образом мы рассмотрели совершенствование структуры управления на основе системного подхода на примере ООО «Брюкке», проанализировали источники информации. предложили пути совершенствования, в общем, цели и задачи выполнили полностью.
Мы надеемся, что предложенная нами организационная структура будет востребована.
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем будет еще большее разнообразие структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Общая характеристика ПО "БелАЗ", анализ организационной структуры управления и выпускаемой продукции
Реферат >> ЭкономикаОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РУП "БелАЗ", АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ВЫПУСКАЕМОЙ ПРОДУКЦИИ" МИНСК, 2009 ... Улучшение социально-кадрового обеспечения. 3. Организационную структуру управления основной площадкой осуществляется руководством и...
Общая характеристика и анализ организационной структуры управления ОАО "Мозырский НПЗ"
Реферат >> ЭкономикаРЕФЕРАТ на тему: "Общая характеристика и анализ организационной структуры управления ОАО "Мозырский НПЗ"" МИНСК, 2008 ... общим собранием акционеров ревизионная комиссия. Анализ организационной структуры управления предприятием Сегодня коллектив ОАО "Мозырский...
Организационная структура управления (4)
Реферат >> МенеджментСистемой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются...
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.- М.: Юристъ, 1998. - 496 с.
Виханский О.С., Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. / Виханский О.С., Наумов А.И.- М.: Высш. шк.,1994.- 224 с.
Владимирова И.Г. «Организационные структуры управления компаниями» //Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 5 – с.5-8
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие.- 3-е изд.-Мн.: Новое знание, 2ООО.- 336 с.
Мескон М.X., Основы менеджмента: пер. с англ. / Мескон М.X., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Дело, 2ООО.- 704 с.
Мильнер Б.3. Теория организации: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2ООО. - 480 с.
Патюрель Робер, Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. – 1999. - № 2. – с.6-9
Российский интернет-еженедельник http://www.consulting.ru/
Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление: Учебное пособие для вузов. - М.: ПРИОР, 2ООО. - 240 с.
управления …………………………………….….. 10 2.2. Анализ организационной структуры управления с целью определения...