Так, для металлургической промышленности характерна модель вертикальной интеграции бизнеса (типовая бизнес-модель), однако конкретная стратегия интеграции, определяющая направления, географию, механизмы и иные характеристики такой интеграции, индивидуальна для каждой компании. Вместе с тем в металлургической отрасли могут появиться инновационные бизнес-модели, как в свое время в Америке появились сталелитейные мини-заводы компании Nucor, разрушившие стереотипное восприятие зрелой отрасли. Основные аспекты инновационной бизнес-модели компании состояли в следующем: небольшие заводы с минимальным числом управленческих звеньев, производство партиями для «нишевых» рынков, расположение заводов в сельской местности, где дешевая земля и зарплата существенно ниже средней в отрасли, «уравнительная» культура . Изначально бизнес-модель компании была ориентирована на обслуживание целевой группы потребителей, приоритетным критерием выбора которых является цена.
Иными словами, бизнес-модель может быть общей (типовой) для большинства компаний отрасли, либо инновационной, присущей только определенной компании отрасли. Управленческая проблема заключается в том, что любая самостоятельная компания в отраслевой бизнес-системе может искать альтернативные способы выполнения функций, присущих другим звеньям бизнес-системы, для получения большей доли прибыли. Соответственно, по охвату основных составляющих бизнес-системы все компании можно разделить на три группы (три вида бизнес-моделей):
Компании полного цикла: охватывают все или большую часть работ по созданию, организации производства, продвижению и сбыту продукции. Таким компаниям свойственны как продуктовые, так и технологические инновации.
Компании, которые занимаются разработкой продукции, опытным производством, возможно — брендингом, а остальные функции отдают на аутсорсинг. Такие компании занимаются, как правило, продуктовыми инновациями, технологические инновации возможны в рамках создания новых моделей продукции.
Компании, организующие производство по чужим разработкам и, возможно, под чужими торговыми марками (контрактные производства). Таким компаниям чаще всего свойственны технологические инновации, направленные на сокращение издержек производства.
В мировой практике полный цикл работ имеют, как правило, крупные диверсифицированные компании инновационного типа, а также вертикально интегрированные компании. Однако даже такие компании все чаще используют аутсорсинг и сетевое партнерство.
Ко второй группе можно отнести многие компании, работающие на рынке потребительских товаров массового спроса (Coca-Cola, Salamander, Nike и др.). В основе стратегий таких компаний лежит разделение функций между компанией и ее партнерами таким образом, что компания оставляет за собой наукоемкие и маркетинговые функции, передавая производство и сбыт продукции своим партнерам на условиях аутсорсинга. Такой подход обеспечивает мобильность и инновационность бизнеса.
Последняя группа компаний неоднородна по своему составу, так как в нее входят, с одной стороны, компании-имитаторы, которые покупают уже готовые разработки, копируют продукцию, не имеющую средств защиты (дженерики в фармацевтической отрасли), а с другой стороны, предприятия, которые выполняют заказы компаний второй группы, что является распространенной мировой практикой. Конкурентным преимуществом таких предприятий являются низкие издержки, которые обеспечиваются за счет современного оборудования и/или дешевой рабочей силы. Следует отметить, что контрактное производство, которое получило широкое распространение в Китае, в экономике России представлено в производстве косметических средств, одежды, сборке бытовой электронике.
Логика конкурентной внешней среды и миграция ценности внутри отраслевой бизнес-системы способствует стремлению ведущих компаний к изменению сложившихся моделей ведения бизнеса в отрасли. Нам представляется, что существует два пути реализации инноваций в бизнес-моделях, причем они могут пересекаться, либо реализовываться последовательно, но в любом случае появление новых бизнес-моделей может привести к изменению структуры отраслей и перераспределению отраслевых денежных потоков.
Стратегическое перепроектирование компании, или изменение логики, метода ведения бизнеса внутри отрасли. Это наиболее распространенный путь создания инновационных бизнес-моделей.
Среди розничных дискаунтеров Америки 2/3 рынка принадлежит крупнейшей мировой сети Wal-Mart и сети Target, которые вышли на рынок с новыми бизнес-моделями.
Успех компании Apple связан с созданием принципиально новой бизнес-модели — зеркального отражения бизнес-модели дешевых бритвенных станков с довольно дорогими картриджами Gillette. Apple пожертвовала низко-прибыльной музыкой iTunes ради высоко-прибыльного плейера iPod. Эта модель по-новому структурировала ценность продукта для пользователей.
Новая бизнес-модель новосибирской компании «Посуда-центр» в виде гибридного формата супермаркета и посудной лавки (cash&carry) с широким ассортиментом (более 20 тыс. наименований), низкими операционными издержками и минимальным сервисом позволила ей стать лидером сибирского рынка.
Новый формат кафе «Кофе-хаус» изменил отраслевой стандарт, привнеся в него элементы, присущие фаст-фуду.
Переопределение или трансформация отрасли, которое чаще всего связано с определением (изменением) границ бизнеса.
Стратегические решения, связанные с интеграцией и диверсификацией бизнеса, выходом на новые рынки и развитием аутсорсинга, — это поиск рациональных границ бизнеса, причем как отраслевых границ, так и межотраслевых. О стратегической эволюции своих границ неоднократно заявляла автомобильная компания Форд, продавая свои подразделения и переходя от бизнес-модели вертикальной интеграции (от руды до автомобиля) к модели сборочного производства, типичной для большинства компаний автомобильной отрасли. Расширение границ бизнеса происходит при выходе промышленных компаний на потребительский рынок или развитии широкого спектра услуг.
Крупнейший промышленный концерн General Electric заявляет, что более 40% его доходов обеспечивают разнообразные услуги — от инжиниринга до страхования.
Фактор границы бизнеса связан с ответом на два фундаментальных вопроса: «В каком бизнесе работает компания?» и «Какое место она занимает в цепочке создания стоимости своей отрасли (отраслевой бизнес-системе)?» .
Первый вопрос акцентирует внимание на определении отрасли, в которой работает компания. Узкое определение отрасли, или маркетинговая близорукость по терминологии Т. Левита, сужает возможности развития бизнеса, тогда как более широкий взгляд эти возможности расширяет.
Компания Google переопределила границы веб-поиска, став лидером в «организации и предоставлении всей информации в мире». Компания Apple не стала привязывать свои границы к компьютерной отрасли и успешно расширила свой бизнес за счет iPod/iTunes.
Второй вопрос относится к позиционированию компании внутри отраслевой бизнес-системы и, соответственно, выбору бизнес-модели. Этот выбор включает определение границ бизнеса на основе решений о собственном производстве или закупках, интеграции или виртуализации бизнеса, выборе партнеров, клиентов и даже конкурентов.
Смещению акцентов в цепочке создания стоимости (миграции ценности), а, следовательно, изменению моделей бизнеса способствует динамизм внешней среды. Наиболее характерным примером таких сдвигов является отрасль по производству компьютеров.
Отрасль по производству персональных компьютеров включает широкий круг деятельности (стадии бизнес-системы): проектирование продукта — производство компонент — различные стадии сборки — развитие программного обеспечения — маркетинг — продажи и дистрибуция — сервис и поддержка потребителей, а также утилизация продукта покупателем. Поняв тенденции развития каждой стадии, можно определить наиболее вероятные сценарии развития отрасли (отраслевые стратегии) и на их основе разработать бизнес-модель компании. В 70-80-е гг. надо было быть производителем, однако, начиная с 90-х годов прошлого века, ключевые этапы начали смещаться к разным концам цепочки создания стоимости: к комплектующим и операционным системам, с одной стороны, и к услугам и консалтингу — с другой.
Исследования показывают, что в сталелитейной и электронной отраслях, в авиаперевозках и розничной торговле более мелкие новички, разработавшие инновационные бизнес-модели, откачивали большую часть отраслевой стоимости .
Сложнейшей проблемой в сфере B2B является определение границ отраслевого роста, отраслевой бизнес-системы. Связано это с тем, что чем дальше продукция продвигается по стадиям бизнес-системы, тем больше возможностей ее дифференциации и, следовательно, увеличения цены. Однако при этом изменяются ключевые компетенции, которыми должен обладать производитель.
Поясним проблему на примере металлургической отрасли. Создание вертикально интегрированных компаний в этой отрасли сопровождалось прямой и обратной (установление контроля над источниками сырья) интеграцией. Интегрируя производителей проката, метизов, проволоки и пр., компания (промышленная группа) остается в рамках отрасли. Но, например, решение промышленной группы «Северсталь» о приобретении акций автомобильных предприятий означает продвижение вперед по стадиям бизнес-системы при одновременном выходе за рамки металлургической отрасли, т. е. диверсификацию бизнеса со всеми вытекающими отсюда проблемами (требуются другие ключевые компетенции компании, меняются потребители, каналы сбыта и т. д.).
Особо следует отметить развитие Интернет, который способствует изменению традиционных и появлению новых моделей бизнеса (е-бизнеса), таких, например, как электронная коммерция, дистанционное обучение (e-learning), сообщества и сети обмена знаниями, модель подписки (услуги поиска, связи, доступа к содержанию). Интернет позволяет компаниям формировать систему партнерства с потребителями, вести с ними диалог, вовлекать их в обсуждение новинок, выпускать кастомизированные товары и пр.
Новые бизнес-модели являются организационными инновациями, которые подпадают под действие патентного законодательства. В. Котельников, например, отмечает, что с введением практики патентной защиты бизнес-моделей был выдан ряд патентов, защищающих модели электронной коммерции .
Компании, которые выходят на рынок с инновационными бизнес-моделями (Google, Dell Computer, IKEA, Wal-Mart Stores, Starbuck и др.), стали называть мавериками (maverick) , или нетрадиционными конкурентами, поскольку они не обращают внимания на сложившиеся в отрасли правила, а сами их устанавливают, разрушая стереотипное восприятие отрасли
Инновационная бизнес-модель компании подлежит оценке по двум параметрам:
1. Проверка предмета бизнеса (имеет ли он смысл, есть ли потребители).
2. Количественная проверка модели (окупаемость инвестиций, рентабельность бизнеса и т.д.).
Скажем, бизнес-модель Интернет-магазина продуктов питания удовлетворяет первому критерию, но не проходит по второму критерию.
Наиболее четко свою бизнес-модель прописывают компании, работающие по системе франчайзинга, а также глобальные компании, имеющие широкую сеть филиалов или тиражирующие свою модель бизнеса в разные страны, как, например, компания IKEA (см. табл. 2) .
Способы защиты от мошенничества с пластиковыми картами
Виды мошенничества с пластиковыми картами:
1. Операции с поддельными картами.
2. Операции с украденными/утерянными картами.
3. Многократная оплата услуг и товаров на суммы, не превышающие лимит.
4. Мошенничество с почтовыми/телефонными заказами.
5. Многократное снятие со счета.
6. Мошенничество с использованием подложных слипов.
7. Другие виды мошенничества.
Основные способы защиты от мошенничества с пластиковыми картами:
1. Карты должны оставаться в распоряжении владельца, и не использованы членами семьи, друзьями или коллегами по работе.
2. PIN код надо запомнить, никогда не записывать и не показывать кому-либо. Нельзя использовать одни и те же цифры для нескольких карт и не стоит при самокодировке использовать такие данные, как дата рождения и т.д.
3. Обо всех случаях потери или кражи карты надо немедленно сообщать банку-эмитенту.
4. Нельзя упускать из виду карту при проведении по ней платежа в магазине, либо интересоваться почему она не была возвращена в разумные сроки.
5. Слипы необходимо хранить.
6. Надо внимательно проверять постоянные выписки с карточного счета для выявления неавторизированных операций либо, наоборот, отсутствия данных о каком–либо платеже.
7. Необходимо записывать все заказы, сделанные по телефону или по почте, и хранить регистрационные данные
8. Обо всех подозрительных случаях при использовании карты, следует тут же сообщать банку-эмитенту.
1 Бизнес-модель: определение
2 Создание инновационной бизнес-модели
3 Когда нужна новая бизнес-модель
1 Бизнес-модель: определение
В 2003 году Apple выпустила iPod с программой iTunes, позволяющей покупать музыку в интернете. Этот инновационный персональный плеер привел к появлению нового кА и преобразил компанию. За каких-нибудь три года iPod/iTunes принес Apple без малого $10 млрд, что составило почти половину ее доходов. Рыночная цена Apple подскочила с примерно $1 млрд в 2003 году до $150 млрд в конце 2007-го.
Эту историю помнят все; но не все знают, что у айпода были предшественники. В 1998 году Diamond Multimedia создала цифровой плеер Rio, а в 2000-м Best Data – Cabo 64. Оба плееры были качественными, миниатюрными и стильными. Так почему же успех выпал на долю именно iPod, а не других?
В Apple поступили умно: не просто взяли хорошую технологию и упаковали ее в стильную оболочку, а взяли хорошую технологию и «упаковали» ее в отличную бизнес-модель. Подлинная инновация Apple состояла в том, что процесс скачивания цифровой музыки там сделали простым и удобным. Принципиально новая бизнес модель iPod - зеркальное отражение бизнес-модели дешевых бритвенных станков с довольно дорогими картриджами Gillette. Apple пожертвовала «картриджами» (низкоприбыльной музыкой из iTunes), чтобы люди охотнее покупали «бритвенный станок (высокоприбыльный iPod). Эта модель по-новому структурировала ценность продукта, а пользователи получили замечательную вещь. Раньше об этом никто не додумался.
С появление инновационных бизнес-моделей перекраиваются целые отрасли и перераспределяются миллиарды долларов. Розничным дискаунтерам, таким как Wal-Mart и Target, которые вышли на рынок с новаторскими бизнес-моделями, сейчас принадлежит 75% совокупного объема их сектора, а дешевые американские авиалинии, которых «больше компании поначалу и не замечали, постепенно отхватили у них огромную долю рынка авиаперевозок – 55% его стоимости. Из 27 компаний, основанных за посление 25 лет и за последние десять вошедших в список Fortune 500, 11 добились успеха благодаря инновационным бизнес-моделям.
В 2005 году группа Economist Intelligent Unit сообщила, что согласно ее исследованию, по мнению 50% руководителей, для процветания компаний инновационные бизнес-модели важнее, чем инновационные продукты или услуги. Те же результаты дал проведенный IBM в 2008 году опрос глав корпораций. Почти все респонденты заявили, что их бизнес-модели необходимо корректировать с учетом новых условий; больше двух третей высказались за серьезные реформы. И сейчас, в тяжелые для экономики времена, компании уже примеряются к бизнес-моделям, которые помогли бы им обрести устойчивость при нынешней изменчивой конъюнктуре.
Исследования авторов выявили две проблемы. Первая – отсутствие четкого определения понятия «бизнес-модель». Вторая заключается в том, что компании смутно представляют себе свою нынешнюю бизнес-модель: предпосылки ее создания, взаимосвязи компонентов, сильные и слабые стороны. Поэтому они не знают, когда из сложившегося бизнеса можно еще много выжать, а когда нужна новая бизнес-модель.
Во-первых , надо понять, что успех начинается не с размышлений о бизнес-моделях. Он начинается с размышлений о том, как удовлетворить потребность реальных людей, которым нужно, чтобы новый продукт хорошо делал некую «работу». Во-вторых , следует понять, как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании, и составить соответствующий план. В модели авторов такой план состоит из четырех элементов. В-третьих , надо сравнить новую модель с прежней и подумать, что изменить для достижения цели. Тогда вы увидите, годятся ли вам прежние модель и структура компании или нужно создать подразделение, которое работало бы по новой модели. Любая сильная компания удовлетворяет нужды реальных потребителей потому, что у нее уже есть надежная бизнес-модель, независимо от того, понимают там ее особенности или нет.
С точки зрения авторов, бизнес-модель состоит из четырех взаимозависимых элементов – благодаря им вместе взятым компании создают новые продукты или услуги с неповторимыми потребительскими качествами. Самый важный из элементов, безусловно, первый.
Понятие бизнес-модели в сфере БИ считается одним из базовых. Во многом именно возможность создания и работы с бизнес-моделями позволяет экспертам в данной области так эффективно управлять предприятием или создавать прикладные ИТ-решения, с помощью которых уменьшаются издержки компании и оптимизируются разного рода бизнес-процессы.
Тема инноваций в области бизнес-моделей в последние годы получает все большее распространение как среди исследователей, так и среди практиков. Вклад инноваций в бизнес-моделях в успех бизнеса огромен, достаточно только вспомнить об Apple, Google, Amazon, eBay. Согласно различным данным, именно смена бизнес-модели позволяет достичь гораздо более впечатляющих результатов, нежели изменения в сферах продуктов и услуг. Не случайно одним из основных центров исследования инноваций в бизнес-моделях стал швейцарский университет Сенкт-Галлена с группой под руководством профессора Оливера Гассманна (в рамках деятельности Института технологических инноваций). Именно технологическая направленность позволяет взглянуть на традиционные концепции менеджмента с новой стороны и обозначить потенциальные бизнес-возможности.
Однако прежде чем переходить к более детальным аспектам, следует дать определение понятию бизнес-модели. Чаще всего под ним понимается способ получения прибыли от основной деятельности проекта или предприятия. Модель бизнеса компании как таковая теснее всего связана с экономическими составляющими: доходами, издержками, расходами, прибылью. Фактически, бизнес-модель демонстрирует эффективность экономической составляющей стратегии компании в обеспечении жизнеспособности всего предприятия. При этом бизнес-модель меняется и эволюционирует на протяжении всего периода деятельности компании. Но пока она не продемонстрировала положительные экономические результаты, не обеспечила стабильность работы предприятия, о жизнеспособности и перспективности бизнес-модели конкретной организации говорить не приходится.
Рассматривая бизнес-модели, можно выделить два основных подхода, которые достаточно существенно различаются в трактовке понятия «бизнес-модель». Первый из них - ориентация на ценность, на потребителя: «Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает, поставляет клиентам и приобретает стоимость - экономическую, социальную и другие формы стоимости». Второй подход - ориентация на внутренние процессы компании: «Бизнес-модель - совокупность способов ведения бизнеса в компании (ее структура, продукция, способы доставки и обслуживания товаров, повышение рыночной стоимости), правил ведения этого бизнеса, лежащих в основе стратегии».
Специалисты университета Сенкт-Галлена также предложили собственное видение бизнес-модели, которая в их трактовке содержит четыре основных измерения, каждому из которых соответствует определенный вопрос:
- 1) потребитель - «Кто является целевой аудиторией компании?». Нс существует исключений, когда знание потребителя и понимание его потребностей не являлось бы критически важным для успеха кокнурент- ного бизнеса;
- 2) ценностное предложение - « Что мы предлагаем потребителям ?». Второе измерение бизнес-модели определяет и описывает, каким образом компания удовлетворяет потребности клиента;
- 3) цепочка создания ценности - «Как мы производим паше ценностное предложение ?». Измерение описывает способы производства конечного продукта или услуги;
- 4) получение прибыли - «Почему бизнес-модель приносит прибыль?». Четвертое измерение предполагает, что менеджеры могут объяснить, как и почему их бизнес-модель приносит выгоду. Во внимание принимаются сильные стороны, наличие уникального продукта и т.п.
В наиболее общих чертах данное описание бизнес-модели помогает понять, кем являются клиенты компании, что компания продает, как она это производит и почему бизнес является (или будет являться) прибыльным. При этом два измерения (вопросы «Что?» и «Как?») рассматриваются в качестве внутренних, а два другие (вопросы «Кто?» и «Почему?») - в качестве внешних (рис. 4.1).
Инновации бизнес-модели - это описание, логическое обоснование и реализация того, как компания может создать, доставить и получить добавленную стоимость, в отличие от того, чтобы описывать, как компания создаст товар или услугу. В наиболее общем виде можно выделить три типа инновационных бизнес-моделей: интеграцию, дирижирование и лицензирование.
Модель интеграции предполагает, что компания стремится взять под полный контроль все факторы, связанные с производством, транспортировкой и продажей своей продукции или предоставлением услуг. Такая модель требует высокой точности еще на стадии моделирования и больших финансовых затрат, но в перспективе позволяет сократить издержки и обойти конкурентов за счет низкой стоимости. Модель дирижирования, напротив, фокусируется на передаче функций другим компаниям, близком взаимодействии с партнерами и потребителями. Такая модель требует меньше инвестиций и также позволяет сэкономить средства, но является гораздо более рискованной. Наконец, существует модель лицензирования, которая основана на коммерциализации какой-либо идеи или бренда.
Интеграция бизнес-моделей и производственной модели - практическое направление деятельности в БИ, которое направлено на осуществление всесторонней интеграции всех элементов бизнес-модели компании и ее производственной модели. Бизнес-модель как таковая - краткое описание того, что и как создает компания и как она поставляет это потребителям. В свою очередь, производственная модель фокусируется на абстрактном представлении, описании и определении структуры, процессов, информации и ресурсов компании. При интеграции двух данных моделей можно получить исчерпывающее представление о компании и, соответственно, выявить возможности для ее развития.
Рис. 4.1.
Галлена 1
Полное описание производства уже не отвечает современным представлениям бизнеса, поскольку такая модель будет не слишком гибкой. Важно, что любой продукт компании также описывается и в бизнес- модели, поскольку вслед за этапом производства начинается его «продвижение» по каналам сбыта. Тем не менее нередко компаниям приходится прибегать к реорганизации собственной производственной модели. За счет этого удается добиться соответствия производственной и бизнес-моделей, а также создания единой модели предприятия.
Нередко компании приходится прибегать к методам интеграции бизнес- и производственной модели в связи с новыми условиями. Современным компаниям требуется прилагать серьезные усилия для поддержания высокого уровня лояльности своих клиентов, что в ряде случаев требует
значительных изменений даже в производственном процессе. Точно так же мощным фактором, влияющим на потребность в подобных изменениях, становится сокращение ЖЦ конечных продуктов, которое сегодня наблюдается во многих рыночных сегментах. Наконец, в настоящее время к производству предъявляются высокие требования касательно гибкости и управляемости цепочек добавленной стоимости. Еще один тренд, который имеет большое влияние в этом направлении, - это переход на КЖЦ.
Взаимодействие между инновациями бизнес-модели и сервисными инновациями. Инновации бизнес-модели - это инновации, касающиеся внутренних процессов компании, за счет которых предприятие получает добавленную стоимость. Сюда относятся улучшение производственных процессов, сокращение цикла производства продукта и т.п. Сервисные инновации - это те инновации, которые связаны с коммуникацией с конечными потребителями компании. Соответственно, данное направление БИ нацелено на поиск оптимальных вариантов для одновременного внедрения как инноваций в бизнес-модель, так и сервисных инноваций.
Точно так же следует понимать, что изменение бизнес-модели может затронуть и деятельность сервисов, которые предоставляет компания конечным потребителям. В ряде случаев изменение бизнес-модели позволяет создать сервисную инновацию за счет как ускорения предоставления сервисных услуг, так и возможности предоставления новых услуг, что обеспечивается применением новых ИТ или реинжинирингом бизнес-процессов.
Общий вид новой бизнес-модели
Маркетинг в инновационной сфере призван осветить проблемы развития рынка инноваций и продвижения на этот рынок инновационных продуктов, используя средства и приемы маркетинга как науки и комплекс маркетинга в целом.
Традиционный и новаторский подход к бизнесу
Решение задач построения эффективных моделей получения прибыли в бизнесе и правильных моделей самого бизнеса возможно лишь при формировании базы знаний по всем видам деятельности.
Сравним традиционный и новаторский подходы к построению бизнеса.
Традиционный подход заключался в следующем:
- - получение рыночной доли;
- - достижение прибыльности как результат высокой рыночной доли.
Новаторский подход другой:
- - определение того, что важно для потребителя, т.е. у кого можно получить прибыль;
- - выявление, где можно получить прибыль, где высокая зона прибыли;
- - определение того, как можно получить рыночную долю на выявленном направлении;
- - поиск способов организации, обеспечения и защиты высокой зоны прибыли.
Схема модели инновационного бизнеса по Сливотски-Моррисону
Идею самой модели бизнеса и ряда компонентов бизнес-модели дала изданная в 2004 г. работа А. Сливотски и Д. Моррисона "Маркетинг со скоростью мысли (инновационные модели бизнеса)". В модели Сливотски-Моррисона, отражающей основные черты опыта новаторского бизнеса, были выделены следующие базовые компоненты (рис. 69):
- 1) выбор потребителей;
- 2) получение вознаграждения - получение прибыли;
- 3) дифференциация продукции/стратегический контроль - стратегическая защита зоны прибыли за счет стратегических контрольных точек;
- 4) выбор масштабов деятельности.
Рис. 69.
Несколько лет спустя А. Сливотски уточнил порядок элементов бизнес-модели. Она представлена на рис. 70.
- 1. Выбор потребителей. Каких потребителей я буду обслуживать и кто из них будет в наибольшей степени влиять на стоимость компании?
- 2. Продукция и деятельность. Какие продукты или услуги я хочу продавать? Какие вспомогательные действия необходимо осуществить силами компании, какие - отдавать на субподряд или аутсорсинг?
Рис. 70.
- 3. Дифференциация и конкуренция. Каково мое основное отличие, мое уникальное предложение ценности? Почему потребитель будет покупать именно мой продукт? Как мне его позиционировать? Кто мои основные конкуренты? Насколько убедительна моя уникальность по сравнению с другими?
- 4. Вознаграждение удержание созданной ценности. Как потребитель платит за ту пользу, которую я ему приношу? Какую компенсацию получают акционеры от той ценности, которую я создаю для потребителя?
Развернутая бизнес-модель
В развернутой технологии создания новой модели бизнеса предусматривается решение следующих восьми задач: новое мышление и бизнес-идеи - вознаграждение (получение прибыли) - дифференциация продукции - потоки ресурсов и результатов - коммуникация - защита-деятельность: виды, масштабы, исполнители - знания по компонентам модели (рис. 71).
1. Новое мышление и бизнес-идеи: предпринимательская задача - поиск и разработка бизнес-идеи. Все начинается с анализа зон прибыли. Анализируются тенденции в смещении зоны прибыли. Формулируются новые стратегии по поиску и переходу к новой зоне прибыли. Формулируется новая бизнес-идея.
Рис. 71.
- 2. Вознаграждение- получение прибыли: маркетинговая задача - создание модели получения прибыли. Механизм получения прибыли будет изложен детально, а сейчас приведем лишь некоторые шаги по его созданию. Исследуется рынок и структура потребителей. Устанавливаются приоритеты потребителей. Создается новое видение продукта, определяется цепочка ценности и зоны прибыли. Выбирается метод получения прибыли. В результате мы имеем новую модель получения прибыли.
- 3. Дифференциация продукции: конструкторско-маркетинговая задача - проведение дифференцирования, позиционирования и брендинга. Признаками дифференциации могут быть функциональные свойства и назначение, стоимость изделия, дополнительные устройства, услуги, сопровождающие изделие, инновационность. Рассматриваются основные конкуренты и их продукция. Уточняется уникальность собственного предложения. Затем решаются вопросы позиционирования и создания бренда изделия, имиджа производителя и продавца.
- 4. Логистика потоков ресурсов и результатов: логистическая задача - организация эффективного потока продукции и услуг, потока вещественно-материальных и информационно-интеллектуальных элементов. Определяются: размещение потребителей, потоки и каналы распределения продукта. Организуется дистрибьюция продукта. Устанавливаются требования к потокам сырья, комплектующих и продукции, информации. Создаются логистические центры при крупных научно-производственных комплексах и торговых сетях для разработки и координации функционирования логистических систем.
- 5. Логистика каналов и коммуникации: вторая (после организации потоков) логистическая задача, решение которой состоит в организации каналов.
- 6. Стратегическая защита бизнеса: задача стратегического управления - создание стратегических контрольных точек защиты зоны прибыли. Компания, создавшая модель прибыли, должна защитить ее от конкурентов. Если компания проектирует мощную модель бизнеса для обеспечения роста прибыли, одновременно с этим она должна выявлять стратегические точки защиты, которые должны быть контрольными точками. Они должны быть важными для отрасли.
- 7. Виды и масштабы деятельности, исполнители: задача инновационного развития бизнес-процесса компании - установление видов и масштаба деятельности. Выбор исполнителей бизнес-операций. Чтобы модель бизнеса работала эффективно, надо прежде установить современный принцип - каждая бизнес-операция и бизнес-функция принятого бизнес-процесса выполнялась самым лучшим исполнителем в отрасли, а точнее - в мире.