Что включает в себя управление проектом? Главные методы по управлению трудовыми ресурсами на предприятии.

3.1. Система управления организацией

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов" , - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 3.1.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.

Рис. 3.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации
А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

  • создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;
  • отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;
  • взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;
  • равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

  • отчетливо поставленные цели;
  • здравый смысл;
  • компетентная консультация;
  • дисциплина;
  • справедливое отношение к персоналу;
  • быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;
  • диспетчирование;
  • нормирование операций;
  • эффективное планирование;
  • нормализация условий труда;
  • стандартные письменные инструкции;
  • вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

  • планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;
  • "организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;
  • выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,
  • координация различных действий для достижения общих целей;
  • выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;
  • контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

3.2. Задачи управления современной деловой организацией

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

  • координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;
  • организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;
  • сбор, оценка, обработка и хранение информации;
  • распределение материальных и людских ресурсов;
  • управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);
  • контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;
  • инновационная деятельность;
  • планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень задач, которые зачастую приходится решать руководителю организации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления. В связи с этим в современной науке управления принято говорить об искусстве управления и сравнить его со сложной комбинационной игрой. Решение многих из указанных задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей.

При анализе приведенного выше перечня задач управления, становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

  • с усложнением структуры организации;
  • с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;
  • с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;
  • с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Теория выбора руководителей , владеющих социально-психологическими методами управления, основана на двух принципах.

Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать "не покладая рук".

Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике.

Теория реализации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реализации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей.

Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.

Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности (Рис. 3.2)

Рис. 3.2. Ступени развития разногласий

Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возникновения разногласий (рис. 3.3).

Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки (нижняя ступень на рис. 3.3), когда не возникает никаких противоречий между исполнителем и руководителем. При полной поддержке исполнитель, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руководителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчиненных может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о некомпетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя - это симптом неблагополучия в организации.

На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 3.3) исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 3.3) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) - это естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнитель старается наилучшим образом понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 3.3) характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три основных причины возникновения столкновений:

  • переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги;
  • недостаточный образовательный ценз подчиненного;
  • низкий уровень компетентности руководителя.

Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис. 3.3) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.

Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития.

Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис. 3.4).

На рис. 3.4. сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.

Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет "количественный показатель", отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

Рис. 3.4. Причины создания конфликтов и правила их предотвращения

В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: "Вассал моего вассала - не мой вассал". Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.

Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:

    где С - количество потенциальных взаимосвязей;
    n - количество подчиненных.

Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6):

n 1 2 3 4 5 6
С 2 8 18 40 90 204

Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных (рис. 3.5).

Из рисунка 3.5, а видно, что если у руководителя один подчиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных (рис. 3.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 и т.д.

Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.

Рис. 3.5. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными (П):
а - один подчиненный; б - два подчиненных; в - три подчиненных.

В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением.

Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, например, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологические или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправ-лении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полностью самоуправляемая организация практически невозможна, поскольку любая организация должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

3.3. Структурирование управления организационными системами

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

  • использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;
  • соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;
  • наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;
  • разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (Рис. 3.7) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 3.7. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, а, б, в).

Рис. 3.8.Варианты структур:
а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (Рис. 3.9) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 3.9. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (Рис. 3.10.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 3.10. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (Рис. 3.11) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 3.11. Матричная структура управления

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

  • по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
  • по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
  • по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйствен-ной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

  • порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;
  • дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;
  • допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;
  • не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;
  • решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности,

региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

Способы борьбы с недостатками иерархических систем следует отнести к процедурам оперативной коррекции деятельности деловой организации. Этапы реализации этого метода будут рассмотрены в разделе 7.2.

Контрольные вопросы к теме

1. Какие подразделения входят в управляемую и управляющую части деловой организации?

2. Какое место занимает система управления в обеспечении жизнедеятельности организации?

3. Задачи системы управления.

4. Назовите известные Вам принципы, побуждающие персонал к производительному труду.

5. В чем суть теории подбора руководителей?

6. Каков смысл теории ожидания как социально-психоло-гического метода управления?

7. На чем основана теория потребностей?

8. Как может быть использована теория справедливости для стимулирования производственной деятельности людей?

9. О чем свидетельствует полная поддержка решений руководителя со стороны членов коллектива?

10. Назовите основные ступени разногласий.

11. Как можно управлять разногласиями?

12. Что способствует созданию конфликтов в организации?

13. Что нужно сделать для предотвращения конфликтов?

14. Чем ограничивается число работников, подчиненных одному руководителю?

15. В чем суть самоуправления?

16. Назовите основные принципы самоуправления.

17. Что такое иерархия?

18. Особенности жестких иерархических структур управления.

19. Достоинства и недостатки линейных структур управления.

20. Каковы особенности матричной структуры управления?

21. В чем преимущества органических структур управления?

22. Приведите примеры гибких структур управления.

23. Как распределяются властные полномочия среди администрации известного Вам предприятия?

24. Какие отклонения от нормальной работы деловой организации определяются недостатками иерархических структур управления?

Процесс управления - это совокупность отдельных видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей.

Процесс управления решает две задачи :

  • тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления;
  • стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

Процесс характеризуется непрерывностью, циклической повторяемостью отдельных фаз (сбора, обработки, анализа, хранения, контроля информации; выработки и принятия решений; организации их выполнения), неравномерностью, инерционностью, проявляющейся в запаздывании управленческих действий. Он развивается и совершенствуется вместе с самой организацией.

Управленческий процесс объединяет в себе такие моменты как управленческий труд, его предмет и средства, и реализуется в определенном продукте.

Предметом труда в управлении являются документы управления , получивший такое название в отличии от других документов, не связанных с вообще с процессом управления. Основным носителем информации в системе управления служит в настоящее время документ. С их помощью осуществляется взаимосвязь между структурными подразделениями организации.

Преобразованная информация приобретает самостоятельное существование и может накапливаться, что приводит к усложнению процесса управления, усилению господства прошлых решений над текущими. Последнее, правда, в определенней степени полезно, так как порождает организационный порядок , обеспечивающий автоматическое срабатывание управленческих механизмов и выполнение соответствующих действий без специальных распоряжений. Однако он ограничен, так как не в состоянии подчинить и координировать все организационные элементы.

Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией - от компьютеров, телефонов до авторучки и бумаги. При этом выделяют: средства составления документов (принтеры, диктофоны и пр.); средства обработки и оформления документов (штемпели, резаки, дыроколы); средства группировки и хранения документов (папки, скоросшиватели, картотеки); средства выполнения вычислительных операций; средства оперативной связи; мебель.

Продукт труда - это результат управленческого процесса, которым является управленческое решение. С помощью того или иного материального носителя (преимущественно документов) эти решения поступают непосредственно объекту управления.

Управленческий труд , как и инженерный, конструкторский, исследовательский и пр., относится к категории труда умственного , осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Он существует в трех основных формах : эвристического, административного и операторного.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений - управленческих, экономических, технических. В зависимости от сложности и характера самих проблем этот труд выполняется руководителями и специалистами.

Административный труд является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как текущая координация деятельности подчиненных, их контроль, оценка, мотивация, распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, обмен информацией (осуществляется в процессе проведения собраний и совещаний, приема посетителей, ведения деловых переговоров, ответов на письма и телефонные звонки, обхода рабочих мест).

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он включает такие работы как документационная (оформление, размножение, сортировка, и хранение различного рода документов); первично-счетная и учетная (сбор статистической, бухгалтерской и иной информации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, протекающих в рамках организации); коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму, расчетов необходимых для принятия решений).

Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для ее обозначения иногда используют термин «нефизический труд».

Процесс управленческого труда состоит из элементарных действий , или операций, то есть однородных, логически неделимых частей управленческой деятельности, с одним или группой носителей информации (документов) от момента их поступления до передачи в преобразованном виде другим или на хранение.

Управленческие операции – это технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение.

Управленческие операции бывают: поисковыми, вычислительными, логическими, описательными, графическими, контрольными, коммуникационными (например, слушание, чтение, разговор, наблюдение за действиями различных устройств, мышления т.п.).

Самостоятельный комплекс операций по обработке информации (сбора, изучения, анализа, формулировке выводов, их оформлению), заканчивающихся определенным по форме и содержанию результатом в виде устного сообщения или документа (справки, приказа, письма и пр.), получил название работы.

Управленческие работы различаются :

  • по целевому назначению (предвидение, активизация, контроль);
  • по конкретному содержанию (исследования, планирование);
  • по периодам (стратегические, тактические, оперативные);
  • по этапам (целеполагание, анализ ситуации, определение проблемы, поиск решения); по направленности (внутрь или во вне организации);
  • по сферам (экономическая, социальная, технологическая);
  • по объектам (производство, персонал);
  • по формам и методам осуществления; по организационной роли (дифференцирующие и интегрирующие);
  • по характеру преобразования информации (стереотипные, выполняемые по алгоритму, и творческие);
  • по степени сложности.

Остановимся подробнее на последней, поскольку для управленческого труда она является едва ли не главной характеристикой.

Сложность управленческого труда обусловливается несколькими обстоятельствами.

Во-первых , масштабами, количеством и составом решаемых проблем, связей между ними, разнообразием применяемых методов, организационных принципов.

Во-вторых , необходимостью принимать новые, нетрадиционные решения, часто в условиях неопределенности или риска, что требует глубоких профессиональных знаний, опыта, широкой эрудиции.

В-третьих , сложность управленческого труда определяется степенью оперативности, самостоятельности, ответственности, рискованности решений, которые необходимо принимать. Менеджер, принимая решения, часто берет на себя ответственность не только за материальное благосостояние людей, но за их здоровье и даже жизнь.

  • коммуникационными (ведение переговоров, прием посетителей, обход организации, выезд в командировки);
  • распорядительными и координационными (доведение до исполнителей принятых решений в устной и письменной форме, составление и выдача заданий, инструктирование);
  • контрольно-оценочными (проверка своевременности и качества выполнения заданий);
  • аналитико-конструктивными (изучение информации и подготовка решений);
  • информационно-техническими (с носителями информации) на которые уходит 10 - 15% рабочего времени; первично-счетными и учетными.

Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной .

Процедура должна отражать цель работы, используемые и разрабатываемые документы, их содержание, порядок прохождения.

Классификация процедур и операций осуществляется по ряду критериев:

  1. По содержанию:
    • информационные или информационно-технические связаны с обработкой информации и ее носителей. Здесь выделяют также документационные, первично-счетные, учетные и вычислительные операции и процедуры;
    • логико-мыслительные или аналитико-конструктивные связаны с подготовкой и принятием управленческих решений;
    • организационные состоят из служебно-коммуникационных, распорядительных и координационных операций и процедур.
  2. По характеру сочетания во времени:
    • последовательные, т.е. каждая операция или процедура начинается только после окончания предыдущей;
    • параллельные, предполагающие одновременное выполнение операций и процедур;
    • параллельно-последовательные предусматривают частичное совмещение смежных операций и процедур во времени и в пространстве.
  3. По сложности:
    • простые операции и процедуры, т.е. содержащие несколько элементов и операций;
    • сложные операции (20-30 элементов) и процедур (100 и более операций).
  4. По степени повторяемости:
    • повторяющиеся, т.е. постоянно выполняемые работниками управленческого аппарата;
    • неповторяющиеся или творческие, сложные операции и процедуры.

При всем своем разнообразии и различной степени сложности управленческие процедуры носят циклический характер.

Управленческий цикл – это период обращения информации в сфере управления, который измеряется определенным для каждой процедуры временным интервалом или календарным периодом.

Если организационная структура, как форма, отражает статику управления, то процесс управления характеризует динамику, т.е. функционирование системы управления, все то, что происходит в системе управления организацией во времени. Под процессом понимается любое действие, которое предпринимает менеджмент для достижения целей организации.

Управление - комплексный процесс, направленный на решение проблем, он может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, формулирование проблем и возможностей, разработка и выбор альтернатив, принятие решений, составление программ и бюджетов, определение направлений и мер по их выполнению.

Например, когда менеджер осуществляет планирование, организационную деятельность и контроль, он принимает решения. Он анализирует ситуацию, разрабатывает несколько альтернатив, производит сравнение альтернатив, принимает решение и оценивает результат. Принятие решений имеет прямое отношение ко всем функциям управления. Процесс управления разделяется во времени и пространстве на отдельные стадии по выполнению определенных работ, связанных с принятием управленческих решений.

Процесс управления - совокупность последовательных действий, выполняемых руководителем и аппаратом управления, по подготовке и осуществлению воздействия на управляемый объект.

Обязательными компонентами процесса управления являются:

  • 1. Объект управления, определяющий содержание решаемых в процессе управления функциональных задач.
  • 2. Субъект управления - лицо, принимающее решение. ЛПР может быть индивидуальным и групповым.
  • 3. Содержание процесса.
  • 4. Организация процесса.
  • 5. Технология процесса.

Группировка действий по функциям определяет задачи, решаемые в конкретном подразделении (это конкретные функции управления)

Группировка действий по характеру позволяет выделить этапы процесса управления. Группировка действий по времени - стадии, процедуры и операции.

Этап процесса управления - это группа действий, отличающихся их качественной определенностью, однородностью, получением конкретного промежуточного результата.

Выделяют 4 этапа процесса управления:

1. Постановка цели.

Цель - идеальное представление желаемого, необходимого и возможного (конечного) состояния или результата деятельности, которое должно быть достигнуто с помощью наличных или подлежащих выявлению средств.

Каждый процесс управления начинается с постановки целей и определения критериев, с помощью которых определяется степень её достижения. Различные виды критериев позволяют количественно оценить приоритетность целей и мероприятий, выбрать наиболее эффективные решения. Цели бывают плановые и разовые.

2. Оценка ситуации

Ситуация - текущее состояние управляемой системы, оцениваемое относительно поставленной цели.

Обычно ситуацию описывают с помощью информации, системы показателей и т.п. Ситуации могут быть типичными и оригинальными, критическими и нормальными, предвидимыми и непредвидимыми, временными и постоянными.

3. Определение проблемы.

Проблема - основное противоречие между текущим состоянием системы управления и поставленной целью.

Существование проблемы указывает на расхождение между целями и задачами организации и возможностями их реального выполнения. Например, расхождение в 20 % между плановым и реальным объемом продаж означает, что существует проблема.

4. Управленческое решение.

Принятие решений представляет собой сознательный выбор среди имеющихся альтернатив направления действий, приводящего к достижению поставленной цели.

Решения - это организационная реакция на возникающую проблему. Решения - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс.

Каждое решение предполагает различные пути и способы организации работы, затраты ресурсов, последствия. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

Группиовка действий во времени позволяет выделить стадии, процедуры и операции.

Стадии процесса управления:

  • v Целеполагание
  • v Информационная работа
  • v Аналитическая работа
  • v Выбор варианта решения
  • v Организационно-практическая работа.

Схематично связь этапов и стадий процесса управления может быть представлена в следующем виде:

Организация процесса управления отражает порядок взаимодействия различных подразделений и работников при выполнении последовательных действий и работ. Разделение управленческого труда требует установления организационных, информационных связей при выполнении совместных работ.

Технология процесса управления характеризует средства и способы выполнения процедур и операций, которые включают технические средства, информацию и используемые методы.

Технология управления может изменяться и зависит от выбранного метода решения задачи.

Понятие процесса управления тесно связано с понятием деятельности. Это управленческий труд, т. е. затраты ресурсов: материальных, информационных, людских и т.д.. Поэтому важное значение имеет оценка и повышение эффективности их использования, а вопросу об эффективности процесса управления уделяется особое внимание.

Свойства (характеристики) процесса управления:

Особенности процесса управления как специфического вида деятельности находят отражение в следующих свойствах:

1. Непрерывность

Это свойство отражает связь и единство производства и управления.

Ритмичная и эффективная производственная деятельность вне управления невозможна.

Устойчивый, постоянный характер управленческих действий, направленных на достижение целей организации, и тем самым сохранение её существования и рост.

СУ и ОУ. Командные и информационные каналы не прерываются пока существует организация.

2. Дискретность

Управленческий потенциал накапливается (при сборе, анализе информации, разработке решения), а затем реализуется в форме воздействия на ОУ.

Управление - комплексный процесс, направленный на решение проблем, может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, формулирование проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направления реализации и определенных мер по выполнению.

3. Цикличность

Периодическая повторяемость определенного набора действий - элементарный цикл управления.

4. Устойчивость

Устойчивость процесса управления обеспечивается тем, что структура процесса управления (состав действий и взаимодействий) закрепляется в организационных регламентах, ОСУ, что и обеспечивает устойчивость процесс. Взаимосвязи при выполнении постоянных работ сохраняются.

5. Изменчивость (динамичность)

Характеризует способность системы управления переключаться на новые цели, проблемы, новые методы управления.

Она обусловлена изменениями, которые происходят в производстве.

6. Закономерная последовательность этапов и стадий.

Закономерное повторение основных этапов в каждом управленческом цикле.

Свойства процесса управления необходимо учитывать при планировании и организации управленческого труда, определении объема работ, их продолжительности, трудоемкости.

Вопросы к зачету

Что включает в себя понятие "менеджмент".

Менеджмент – современная система управления фирмой, работающая в условиях рыночной экономики. Понятие «менеджмент» представляет собой аналог термина «управление». Однако есть и отличия. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, государством. Таким образом, управление является более обширным понятием. Менеджмент используется только в управлении социально-экономическими системами.

Менеджмент это самостоятельный вид определенной деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Признаки менеджмента:

Экономическое управление

Мотивационное управление

Профессиональное управление

Управление в условиях риска

Маркетинг и стратегия (бизнес-план)

Использование информационных технологий

Организационно-гибкое управление

Система менеджмента – это множество определенных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, а также правового обеспечения.
Термин «менеджмент» применим ко всем типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, то более корректно использовать термин – «государственное управление», а для обозначения обезличенной системы управления используется термин «администрирование».
Менеджмент включает в себя четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
Планирование есть вид деятельности по созданию методов воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Суть планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого структурного подразделения в частности на определенный период: определение хозяйственных задач, методов их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов для решения указанных задач. Планирование дает возможность заранее учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие оптимальные условия для нормальной работы и развития фирмы, предприятия или структурного подразделения.
Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в формировании постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, установлении порядка и условий их функционирования. Организация как процесс является функцией по координации многих задач.
Мотивация как важнейшая функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через создание мотивов поведения для достижения личных целей организации.
Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, коррелированные с созданием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей.



Почему необходимо управление?

Управление представляет собой осознанную целенаправлен­ную деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общест­ва, живой и неживой природы, техники.

Управление – это обязательный элемент, необходимый для эффективного функционирования, как небольшой фирмы, так и экономической системы крупного предприятия или целой страны.

Деятельность в рамках производственной сферы, работа с персоналом, создание новых филиалов, ведение научных разработок, одним словом, каждый аспект деятельности требует постоянного управления.

Если основой концепции работы компании является доступность товаров для покупателей, то целесообразно поощрять тех сотрудников, которые внесут предложения, позволяющие экономить затраты на изготовление, а значит, снизить стоимость продукции.
Управление – это процесс, требующий постоянного совершенствования рабочего процесса в соответствии с динамично изменяющимися обстоятельствами. Чем быстрее управляющий реагирует на происходящие в экономическом и социальном секторе изменения, тем выше доходы его предприятия.
Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих. Например, в небольшом магазине, управляемом двумя партнерами, один из них может принимать решения, касающиеся закупок, выполняя тем самым управленческую функцию в течение одной недели, а второй - в течение другой. Оба они координируют рабочие графики своих немногочисленных подчиненных, чтобы обеспечить работу магазина в установленные часы работы. Но оба партнера также выполняют и неуправленческие функции, обслуживая покупателей и раскладывая товары на полках. Ни один из партнеров не считает другого хозяином или управляющим. Но, хотя управленческие функции и не выделены четко, основная функция - координирование - выполняется.

Даже в крупных организациях большинство руководителей выполняет часто работу, не связанную с координированием работы других. Руководители высшего звена в компании «Аи Би Эм», например, иногда сами звонят клиентам или выходят в торговый зал, для того чтобы сохранить связь с клиентами, ощутить их потребности. Однако, во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, как мы узнаем из последующих глав, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Причем крайне важно, чтобы стратегия руководства по вопросам управления предприятием была едина и в сфере производства, и в сфере работы с персоналом.

В чем особенности менеджмента как науки?

Менеджмент - рациональное управление современным производством, тесно связанное с улучшением организации на основе постоянного внедрения новых принципов, форм, структур и методов управления с целью повышения эффективности производства, бизнеса. Основная цель М. - достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании.

Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, устанавливает связи между причи­ной и следствием, выявляет факторы и условия, при которых совме­стный труд людей оказывается и более полезным, и более эффек­тивным.

Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.

В определении менеджмента как науки подчеркивается важ­ность упорядоченных знаний об управлении, которые позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разра­батывать стратегию и политику организаций. Они служат опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практи­ки. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содер­жанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления

основные задачи менеджмента как науки:- объяснение природы управленческого труда;- установление причинно-следственных связей в этой области;- выявление факторов и условий эффективности совместного труда;- разработка методов эффективного оперативного управления;- прогнозирование событий, разработка методов стратегического управления и политики организации.

В то же время имеются основания рассматривать менеджмент как искусство:- организации - это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочис­ленные и многообразные факторы как внешней, так и внутренней среды.

Люди, работающие в организациях и с организациями, - это самый главный фактор, учет которого требует не только использо­вания научного подхода, но и искусства его применения в конкрет­ных ситуациях - ведь каждый работник обладает своим особенным характером, имеет свою систему ценностей и мотивы к труду- практически научиться управлению можно лишь через опыт, которым в совершенстве владеют люди, имеющие соответствующий талант;- при принятии управленческих решений менеджер, как правило, не имеет полного объема информации, необходимой для этого;- никто и никогда не может гарантировать менеджеру правильность принятых решений, которые будут реализовываться в будущем, поскольку предусмотреть это «будущее» просто не дано.

Все это делает одними из важнейших факторов менеджерского искусства умение доверять своей интуиции и смелость принятия в различных условиях решений любой сложности

Поэтому нередко менеджмент рассматривается как искусство, которое, подобно медицине или инженерному делу, должно опи­раться на лежащие в его основе концепции, теории, принципы, формы и методы.

Современный менеджмент соединяет науку и искусство управ­ления в единый процесс, в основе которого - личностный талант профессиональных управляющих по использованию научных и практических знаний и постоянный механизм их пополнения и об­новления. Другими словами, это развитие качеств и способностей менеджеров, направленных на достижение целей организации, при­менение ими профессиональных знаний в практической работе на основе постоянного взаимодействия с работниками и создание сре­ды для наиболее полного раскрытия их потенциала (под средой по­нимается чаще всего организационная культура).

В жизни мы довольно часто используем слово «процесс» применительно к самым разнообразным ситуациям. При этом ни у кого не возникает вопрос: что такое процесс. Все мы воспринимаем это слово как само собой разумеющееся и понимаем его как логическую последовательность определенных действий или операций человека, направленных на получение конкретного результата. Этот термин у нас встречается неоднократно при изложении материала данного учебника.

Мы рассматриваем менеджмент, по крайней мере, в трех значениях: как людей, выполняющих работу по управлению, как область знаний об управлении и как процесс управления. Всем сегодня ясно одно: управление - это, прежде всего, процесс.

А что такое процесс управления? На данный вопрос будет получено столько ответов, сколько человек будет опрошено, и все они будут достаточно верными.

Однако таким разнообразием нельзя пользоваться, если мы хотим создать эффективный управленческий технологический процесс конкретной организации.

Процесс - это совокупность последовательных целенаправленных действий для достижения какого-либо результата.

Участниками процесса управления являются руководители, исполнители и контролеры.

Цель управленческого процесса - объединение усилий участников для достижения конкретного результата. Предмет управленческого процесса - информация, которую исполнители, контролеры и руководители используют в своей деятельности.

Средства осуществления процесса - это документы и различные средства приема, передачи, регистрации, хранения, обработки и выдачи информации.

Правильно спроектированный процесс управления делает организацию преуспевающей. А для того, чтобы этот процесс правильно проектировать, необходимо знать его внутреннюю структуру, взаимосвязи между отдельными этапами выполнения и их характеристики.

Известно, что процессный подход к управлению был впервые исследован представителем «классической школы» или научного менеджеризма Анри Файолем. Анализируя деятельность руководителей, он рассмотрел ее как процесс, подразделяющийся на отдельные стадии: планирование, организацию, координирование, контроль и мотивирование.

Со временем стало очевидно, что перечнем данных функций содержание процесса управления не исчерпывается. Если взять отдельно любую из функций, то ее выполнение также представляет собой процесс управления. Создается впечатление, что процесс управления состоит из отдельных процессов выполнения каждой конкретной функции.

Давайте разберемся. Действительно, для выполнения, допустим, функции планирования необходимо выполнить целый ряд последовательных процедур. Опять абстракция. Ведь планирование как процесс выполняется в отношении конкретного объекта и конкретной ситуации, и это верно. Каждый раз мы говорим о процессах управления, отличающихся друг от друга объектами, на которые они направлены, и временем их выполнения.

Рис. 5. Управленческий цикл

На наш взгляд, процесс управления необходимо связывать не с функциями, а с задачами управления. Как нам уже известно, каждая задача представляет собой управленческие действия, которые описываются целью, объектом управления, временным периодом ее решения, информационными параметрами (входом, выходом). В соответствии с данным ранее определением, «процесс управления» представляет собой логическую последовательность управленческих действий, т. е. задач управления, решение которых направлено на достижение конкретного результата, которым является цель. Таким образом, содержание процесса управления отражает логическую взаимосвязь решения задачи планирования, организации, учета, контроля, регулирования, анализа и стимулирования. Сочетание этих задач управления, решение которых направлено на одну конкретную цель, образует управленческий цикл (рис. 5.), или конкретный процесс управления.

Все процессы управления организацией, представленные в виде взаимосвязи задач управления, можно разделить на две большие группы: постоянные и периодические.

Постоянные процессы представляют собой функциональные области человеческой деятельности по достижению текущих целей. Например, процесс управления производством продукции. Такие процессы содержат определенные управленческие процедуры, порядок выполнения которых заранее спроектирован и описан в виде инструкции. Изменение содержания постоянных процессов происходит нечасто. Управленческие процедуры имеют стандартный характер и изменяются только при совершенствовании системы управления. Они описываются штатным составом задач управления, решение которых осуществляется по известному алгоритму. Для их решения используются известные методы.

Периодические процессы - это активная форма управления, вызванная появлением незапланированных, непредвиденных ситуаций, требующая выработки оперативных (часто разовых) управленческих воздействий. Эти процессы, как правило, направлены на разрешение нештатных управленческих ситуаций. Для выполнения управленческих процедур используются выработанные менеджментом правила, но использование этих правил представляет собой искусство управления. В разные моменты времени объектом внимания руководителя, осуществляющего периодический процесс управления, могут быть различные аспекты управляемой системы.

Как постоянные, так и периодические управленческие процессы имеют одну и ту же внутреннюю структуру, отличающуюся целями, предметом, средствами, содержанием выполняемых управленческих процедур и операций.

В процессе управления можно выделить элементы и управленческие процедуры.

Элементы процесса управления представляют собой управленческие категории, логическая взаимосвязь которых определяет следующие характеристики управленческой деятельности:

а) для чего выполняется процесс управления;

б) что явилось причиной возникновения процесса управления;

в) на что направлен процесс управления;

г) какой вид воздействия вырабатывается в процессе управления.

Исходя из сущности управленческой деятельности, рассмотренной нами ранее, можно выделить следующие элементы процесса управления:

· ситуация;

· проблема;

· решение.

Логическая взаимосвязь этих элементов представлена на рис. 6.

Цель определяет смысл выполнения процесса управления. Процессы реализуются для достижения цели. Процесс управления - это всегда целенаправленная деятельность участников. Конкретный результат человеческой деятельности - это цель. Следовательно, каждый процесс управления совершается для достижения какой-то определенной цели. Поэтому процесс управления предусматривает выяснение или постановку цели, ради которой он будет выполняться.


Рис. 6. Процесс управления организацией

Каждому из процессов управления присуща своя цель. Следовательно, цели относительно постоянные (неопределенный период времени) и периодичны. Неправильно поставленная цель делает процесс управления неэффективным, а да и вредным для успешной деятельности организации.

Цели в процессе управления должны иметь операциональный характер и преобразовываться в конкретные задачи и рабочие задания. Для каждой управленческой ситуации они являются ориентиром для концентрации необходимых ресурсов.

Ситуация представляет собой состояние управляемой подсистемы (для постоянных процессов) или отдельного объекта (для периодических процессов).

Ситуация в процессе управления возникает в результате появления отклонений деятельности управляемого объекта или влияния на объект факторов внешней среды, в которой работает организация. Ситуация может оказывать на организации управляемый конкретный объект положительное влияние, повышая эффективное или отрицательное, снижая ее. Например, резкое повышение спроса на продукцию предприятия позволяет повысить цену, и, наоборот, резкое снижение потребительского спроса на эту же продукцию вынуждает организацию вырабатывать меры, имеющие нежелательные тенденции. Ситуация - это определенное возмущение, которое является причиной возникновения процессов управления. Сложность и сфера воздействия ситуации (воздействие на крупную подсистему или отдельный объект) являются чиной возникновения постоянных или периодических процессов управления.

В менеджменте ситуация имеет одну очень важную особенность. Многочисленные ситуации, воздействующие на организацию взаимосвязаны. Одна ситуация влечет за собой множество других, прохождение катера вызывает волны на реке. Первый процесс управления, вырабатывающий реакцию на воздействие ситуации, вызывает явление других процессов управления, а те, в свою очередь, вызывают вые процессы, тем самым создавая постоянные управленческие цикль

Ситуации в процессе управления создают проблемы, которые должны быть разрешены менеджерами.

Проблема - это необходимость обоснования и выбора определенной позиции в разрешении возникшей ситуации.

Проблема предполагает выяснение основных противоречий между условиями работы организации, вызванными появлением ситуации, и условиями, требующимися для достижения организацией своих целей. Выяснение характера управленческой ситуации позволяет определить возможные направления деятельности менеджера по устранению возникших отклонений от достижения поставленной цели.

Направления деятельности связаны с перераспределением имеющихся ресурсов (материальных, людских, финансовых), т. е. определением необходимых ресурсов и их распределением.

Выбирая возможные направления выхода из создавшейся ситуации, менеджер обязан помнить о взаимосвязанности управленческих ситуаций. Поэтому при разрешении проблемы менеджеру необходимо использовать интегральный системный подход. Простого указания на то, какие элементы или факторы, вызвавшие ситуацию, сильнее всего влияют на успех организации, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения той или иной цели организации.

Для этого необходимо установить взаимосвязь между данными элементами и выработать комплексную реакцию на устранение нежелательных воздействий.

Конкретно воздействие на ситуацию осуществляется через решение.

Менеджер в процессе управления выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников.

Решение - это заключительный и, пожалуй, самый ответственный элемент в процессе управления.

Решение предусматривает выбор наиболее эффективного варианта воздействия на возникшую ситуацию (имеются в виду переменные факторы, вызвавшие ситуацию), выбор конкретных, средств и способов, разработку конкретных управленческих процедур осуществления процесса управления.

Именно этот элемент приводит в действие человеческие, материальные и финансовые ресурсы. От того, какое будет принято решение, зависит эффективность выработанной управленческой реакции на воздействие, оказываемое возникшей ситуацией. Решение аккумулирует в себе удачные и неудачные стороны предыдущих элементов и обязано отфильтровать неэффективные направления деятельности управляемых объектов или действий менеджеров.

Каждый элемент процесса управления реализуется с помощью взаимосвязанных управленческих процедур. Можно выделить следующие управленческие процедуры:

· целеполагание;

· информационное обеспечение;

· аналитическая деятельность;

· выбор вариантов действий;

· реализация решений.

Целеполагание как процедура призвана обеспечить постановку конкретной цели (если цель не поставлена) или уяснение сущности цели, связанной с протеканием процесса управления.

Постановка цели осуществляется для постоянных процессов.

В этом случае цели выступают в качестве стандарта, меры, которыми измеряется выполнение работы.

В управлении организацией часто бывают случаи, когда процедура целеполагания протекает неосознанно, автоматически или элементарно.

Такие случаи имеют место во многих периодических процессах. Однако кажущийся автоматизм не означает, что менеджер осуществляет процесс управления и уяснения содержания цели. В данных случаях имеет место подсознательное уяснение цели, на достижение которой менеджер направляет процесс управления. Цель менеджеру известна, а возникшая ситуация не настолько сложна, чтобы менеджери смог сразу определить характер ее влияния. Поэтому создается впечатление автоматизма в осуществлении процесса управления.

Ни один процесс управления не может быть осуществлен без процедуры целеполагания. Управления без цели не существует, что вытекает из следствия 1 общего понятия управления.

Процедура целеполагания позволяет сделать следующее:

1. организовать и объяснить весь диапазон явлений, связанных с объектом, под системой или предприятием в целом;

2. предсказать поведение объекта, подсистемы или предприятия;

3. оценить разумность решений в момент, когда они еще не приняты;

4. проанализировать собственную работу менеджерам всех уровней в процессе управления и в результате улучшить ее.

Процедура целеполагания необходима и для уяснения сущности и содержания возникшей ситуации. Любая ситуация должна соизмеряться с целью, на достижение которой она может оказать влияние.

Информационное обеспечение представляет собой управленческую процедуру относительно предмета процесса управления - информации, адекватно отражающей характеристику цели и влияние возникшей ситуации на ее достижение.

Данная процедура включает операции по сбору необходимой информации, ее систематизации и обработке.

Аналитическая деятельность в процессе управления характеризует совокупность операций, связанных с оценкой состояния управляемого объекта, подсистемы или предприятия (в зависимости от вида процесса), поиском путей улучшения, либо устранения нежелательных воздействий со стороны возникшей ситуации. Анализируется также сама ситуация, причины ее возникновения и возможные последствия ее воздействия. Для этого используется собранная и обработанная информация о конкретной цели и факторах, создавших управленческую ситуацию. Аналитическая деятельность «обслуживает» все элементы процесса управления, предоставляя возможные варианты протекания процесса управления.

Выбор вариантов действий. Содержание этой управленческой процедуры зависит от сложности возникшей ситуации. Для выработки реакции на воздействие ситуации менеджеру необходимо определить наиболее адекватные варианты действий. Если проблема не представляет особой сложности, и была правильно оценена, то сделать выбор правильного решения сравнительно просто. Менеджер, обладая необходимой информацией, просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Но менеджеру приходится иметь дело не только с простыми ситуациями, но и с весьма сложными и взаимосвязанными ситуациями. В этом случае ему приходится принимать во внимание множество компромиссных вариантов, и если аналитическая процедура была выполнена недостаточно, то возможно, что ни одна альтернатива не может быть наилучшей. Бывают случаи, когда даже дополнительная аналитическая работа не дает удовлетворительных альтернатив.

В этих случаях менеджер вынужден принимать к исполнению ту альтернативу, которая является приемлемой, но необязательно наилучшей. Таким образом, процедура выбора альтернатив является обязательной в процессе управления, но она необязательно приводит к выбору только наилучшего решения.

Реализация решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Процесс управления заканчивается, если он оказал влияние на объект управления как результат конкретной работы исполнителя. Поэтому процедура реализации решения требует от менеджера не только принятия приемлемого решения, но и обязательной организации его исполнения, т. е. он должен привлечь к данному процессу конкретных исполнителей. Если это не будет сделано, то такой процесс управления не имеет реального смысла, и на его осуществление (выполнение предыдущих процедур) не стоит тратить ресурсы.

Обратная связь. П роцесс управления содержит, кроме перечисленных элементов, обратную связь. Роль обратной связи мы с вами уже рассматривали. Поэтому нам ясно, что сравнение полученного результата, от реализации выбранной альтернативы решения, с целью, ради достижения которой осуществлялся процесс управления, возможно только с помощью установления обратной связи. Методы установления обратной связи будут нами рассмотрены далее.

Здесь важно понять, что обратная связь позволяет менеджеру оценить результаты осуществленного им процесса управления и, в случае необходимости, скорректировать результат, пока организации еще не нанесен значительный ущерб.

Основу всех управленческих процедур составляет информация, передаваемая с помощью человеческой речи, документов или соответствующих технических средств. Поэтому информационное обеспечение необходимо при выполнении всех управленческих процедур. Предметом процесса управления является информация, которую менеджеры и исполнители используют для его осуществления.