Повышение технического уровня производства - это один из важных факторов снижения себестоимости. Оно состоит из внедрения новой, прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов; изменение конструкции и технических характеристик изделий; прочие факторы, повышающие технический уровень производства.
Снижение себестоимости может произойти при создании автоматизированных систем управления, использовании ЭВМ, совершенствовании и модернизации существующей техники и технологии. Уменьшаются затраты и в результате комплексного использования сырья, применения экономичных заменителей, полного использования отходов в производстве. Большой резерв таит в себе и совершенствование продукции, снижение ее материало-, энерго-, трудоемкости, снижение веса машин и оборудования, уменьшение габаритных размеров. Финансовая устойчивость предприятия на прямую зависит от его конкурентоспособности. Основными направлениями повышения конкурентоспособности предприятия является:
· Повышение качества продукции;
· Расширение ассортимента продукции;
· Внедрение новых технологий;
· Совершенствование маркетинговой политики предприятия.
Некоторое оборудование пилорамы сильно изношено. Постоянно требует затрат на ремонт. Теряется время - постоянные простои в результате поломок. Необходима замена сильно изношенных станков.
Продукцию необходимо реализовывать в герметичных упаковках, что значительно повысит сохранность качества продукции.
Заключение
В ходе ведения экономической деятельности предприятия постоянно возникают вопросы, требующие решения: как должна работать экономика предприятия, и от чего зависит эффективность ее ведения; как работать с поставщиками и потребителями; в каких случаях необходима ориентация на оптовую торговлю, а в каких - на розничную; нужно ли привлекать посредника для реализации своей продукции; как стимулировать высокопроизводительный труд; что и какие факторы определяют успех в конкурентной борьбе; какова должна быть система управления производством, сбытом и т.д.
На эти и другие, жизненно важные вопросы может дать ответ объективный анализ финансово-хозяйственной деятельности, который позволяет наиболее рационально распределить материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Известно, что любые ресурсы ограничены, и добиться максимального эффекта можно не только за счет регулирования их объема, но и путем оптимального соотношения разных ресурсов. Из всех видов ресурсов финансовые имеют первостепенное значение, поскольку это единственный вид ресурсов предприятия, трансформируемый непосредственно и с минимальным временем в любой другой вид ресурсов.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия показал следующее:
· выручка от реализации продукции и товаров за три года увеличилась на 14344,8 тысяч рублей или на 67,01 %, и составила в 2010 году 35754 тысяч рублей;
· сумма основных фондов в в ООО "Иньвадеревопереработка" в период с 2008 по 2010 год увеличилась на 8112 тысяч рублей (+ 31,68 %), и составила на конец 2010 года 33720 тысяч рублей;
· в ООО "Иньвадеревопереработка" в период с 2008 по 2010 годы эффективность использования основных фондов увеличилась на 22 копейки (+ 26,19 %) и составила в 2010 году 1 рубль 6 копеек;
· за период с 2008 по 2010 год на предприятии себестоимость выпускаемой продукции и оказываемых услуг выросла на 6634,8 тысячи рублей (+25,12 %) и составила в 2010 году 22538,4 тысячи рублей;
· затраты на 1 рубль производимой продукции снизились в 2010 году по сравнению с 2008 годом на 11 копеек (- 14,86 %) и составили в 2010 году 0,63 рубля;
· прибыль от реализации в ООО "Иньвадеревопереработка" за три года увеличилась на 7710,3 тысячи рублей (+140,04 %), а это привело к тому, что предприятие от своей деятельности в 2010 году получило прибыль от реализации в размере 13215,6 тысячи рублей.
· показатели рентабельности находятся на достаточно высоком уровне, что говорит о том, что предприятие работает эффективно.
По результатам проведенного анализа были разработаны следующие организационно-технические мероприятия:
· увеличить объемы производства за счет привлечения дополнительных поставщиков пиловочника;
· начать работу по оформлению участков лесов в аренду;
· необходимо приобрести технологию по более глубокой переработке древесины;
· наладить эффективную реализацию продукции;
· наладить производство и реализацию срубов из древесины;
· приобрести линию по переработке отходов производства в экологически чистое топливо.
Другие публикации
Анализ финансово-хозяйственных показателей деятельности предприятия (на примере ООО Бельэтаж)
Предприятия, занимая особое место в национальной экономике, играют роль
своеобразного базиса для развития региона и страны в целом. Наиболее
перспективными в последнее время становятся отрасли, которые имеют определенный
спрос на рынке. К таковым можно отнести и пр...
Анализ рентабельности грузовых международных перевозок
Международные автомобильные перевозки внешнеторговых грузов
являются одним из наиболее стабильно развивающихся секторов рынка транспортных
услуг в Российской Федерации. В настоящее время эти перевозки осуществляются
более чем с 60 странами мира. По сравнению с 1990 ...
Проведем анализ трудовых ресурсов.
Для того чтобы изучить численность и проанализировать состав трудовых ресурсов ОАО «ЯТЭК» необходимо:
Изучить численности работников предприятия в динамике;
Изучить движения трудовых ресурсов;
Проанализировать состава трудовых ресурсов по различным признакам в динамике.
Анализ трудовых ресурсов позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и т.д.
На основании данных табл. 6, можно сделать вывод, что общая численность работников постепенно сокращается. Если в 2011 г. общая численность составила 268 человек, то в 2012 г. она сократилась на 27 человек, а в 2013 г. сократилась еще на 61 человека и составила 180 работников.
Согласно данным табл.3 , на стабильном уровне остается численность административно-управленческого персонала. Она колеблется в пределах 9,3 % - 9,4 %.
При этом весь административно - управленческий персонал имеет высшее и средне - специальное образование.
За последние три года идет тенденция к преобладанию управленческих кадров с высшим образованием:
В 2011 г. с высшим образованием было 28,0 % персонала, со средне - специальным - 72,0 %;
В 2012 г. с высшим - 45,5 %, со средне - специальным - 54,5 %;
В 2013 г. с высшим образованием - 70,6 % и 29,4% с средне - специальным (табл.).
В ОАО «ЯТЭК» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж - образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.
Структура административно-управленческого персонала ОАО «ЯТЭК» по уровню образования.
При сокращении численности торгово-оперативного персонала, растет процент вспомогательного персонала к проценту общей численности. Одной из причин этого является низкая оснащенность техникой. Большинство процессов, связанных с предпродажной обработкой товаров, производится вручную. Большие затраты живого труда - негативный фактор, тем более что в 2013 г. около 70 % - женщины, из них 49,2 % в возрасте от 31 года до 50 лет (табл. 8). Мужчин же в этом возрасте - 27,8 %.
В целом, труд торгово-оперативного персонала однообразен, требует большого нервного и физического напряжения. Это обусловлено тем, что организация торгово-технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником. Интенсивность покупательских потоков в течение дня, колебания спроса по товарным группам и прочие факторы в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, а в других - к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда.
Половозрастной состав кадров ОАО «ЯТЭК»
Как видно из представленных данных, на предприятии преобладают женщины: их доля в общей численности персонала возросла с 57,6% в 2011г. и составила 70,0% в 2012г. В целом для предприятий такой «женской» отрасли как торговля это хороший показатель. С учетом рекомендаций специалистов (60-70%) это соотношение следует признать оптимальным.
Анализ возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически только молодежь. Так доля работников до 30 лет в 2011г. составляла 39,9%, а в 2012г. она увеличилась до 51,7%.
В целом организация находится на стадии «омоложения» кадрового персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.
Как видно из характеристики организационной структуры ОАО «ЯТЭК», отдел кадров предприятия представлен только одним менеджером по персоналу. На мой взгляд, данное положение вещей на достаточно крупном торговом предприятии является недопустимым. Один человек не в состоянии выполнять всю работу с персоналом в 180 человек эффективно. Особенно если учесть основные функции служб управления персоналом на процветающих фирмах.
Один человек просто физически не может справиться с таким объёмом работ. А, как известно, от правильно проведённой работы с персоналом зависит процветание фирмы в целом. Это говорит в пользу необходимости реорганизации отдела кадров ОАО «ЯТЭК» в полноценную службу по работе с персоналом. Это, бесспорно, дополнительные расходы, но при правильной организации данной службы доход от её функционирования может во много раз перекрыть расходы на её создание.
Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.
Во-первых, он - всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.
Во-вторых, руководитель службы управления персоналом - это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.
В-третьих, он - широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения. В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.
В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.
В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.
Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал - главное достояние фирмы» и системному подходу.
Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:
* бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;
* бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;
* бюро мотивации, материального и морального стимулирования;
* бюро планирования карьеры;
* бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;
* бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;
* бюро организации труда и подбора персонала;
* бюро охраны и безопасности труда;
* бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.
Так как ОАО «ЯТЭК» не является достаточно крупным предприятием, то и численность, а так же структура службы управления персоналом должна быть соответствующей. Предположительно 5-7 человек. Нет нужды организовывать на данном предприятии службу управления персоналом с жёсткой вышеперечисленной структурой. Необходимо просто разделить и закрепить основные функции за работниками данной службы.
Ещё одна проблема, существующая на рассматриваемом предприятии - это текучесть кадров. Основная причина текучести -- недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:
1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);
2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).
Для снижения уровня текучести кадров можно применять различные меры:
технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);
организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);
социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);
культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).
Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.
Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.
Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой. Помимо вышеперечисленного необходимо выполнять следующие рекомендации:
1. Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;
2. Не следует раздувать штат. Нельзя держать людей "про запас". В штате необходимо иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.
3. Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.
4. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не "винтиком" в хорошо отлаженном механизме.
Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, - то и текучесть кадров уменьшится.
Несмотря на то, что в последнее время в ОАО «ЯТЭК» идёт тенденция к увеличению доли работников с высшим образованием, нельзя забывать об эффективных, а так же активных методах привлечения персонала (в последнее время на предприятии наблюдается тенденция к привлечению персонала только лишь пассивными способами).
1. Реклама как способ поиска кандидатов. Для того, чтобы объявление о работе принесло результат, его необходимо правильно его разместить. Как правило, существуют две возможности: СМИ и доски объявлений. В прессе объявление лучше всего помещать в местной газете или техническом журнале, в зависимости от специальности, на которую подбирается претендент. При подборе конторских и административных служащих лучше прибегать к услугам местной газеты. Работу для специалистов можно рекламировать в торговых и профессиональных журналах. Многие рабочие места заполняются посредством набора работников внутри самой организации, здесь большое внимание уделяется доскам объявлений и циркулярам.
Корме правильного выбора средств рекламы, очень важно правильно преподнести своё объявление. В объявлении должно быть указано название предприятия, приглашающего на работу, если нет какой- либо причины этого не делать. Должен быть также указан оклад, потому что это является одним из лучших ориентиров о масштабе и уровне работы.
Сначала необходимо привлечь внимание к объявлению. При этом учитывается следующее - объявления, напечатанные с малым интервалом, теряются, в то время, как использующие широкие страницы или пустые места выделяются. По этой же причине ключевые слова в объявлении выделяются, благодаря чему они не теряются среди колонок с объявлениями.
Затем необходимо пробудить интерес к работе. Например: «Вы будете процветать после получения этой работы». Для пробуждения интереса можно использовать расположение предприятия и другие аспекты.
Далее усиливается интерес, делается упор на определенные факторы- «желания». Например, удовлетворение от работы. Развитие карьеры, путешествия и другие преимущества. Также имеет смысл писать объявления, обращенные к определенной аудитории. Например, непосредственно к выпускникам школ, инженерам и профессионалам в какой-либо области.
Наконец, объявление должно побуждать к действию. Например, употребление в объявлении фраз типа: «звоните сегодня», «для получения подробной информации пишите сегодня» и т.д.
2. Агентства занятости как источник кандидатов.
Общественные государственные агентства (службы занятости) - главный источник чернорабочих и служащих для чистой работы, но, как показывает опыт, в этих агентствах часто существует неразбериха. Многие безработные встают на учет в эти агентства не для того, чтобы получить работу, а для тог, чтобы получить пособие по безработице.
Частные агентства занятости - основной источник клерков для чистой работы и управляющего персонала. Такие агентства получают плату за каждого работника, которого они устраивают на работу. Одним из главных преимуществ агентства занятости является проведение предварительной работы. Но у этого преимущества есть и отрицательная сторона - агентство занятости может пропустить ряд необходимых для конкретного предприятия вопросов при проведении предварительного собеседования. В результате организация может получить не совсем квалифицированного претендента. Точно так же самые подходящие для конкретного предприятия претенденты могут быть случайно пропущены.
Чтобы избежать таких проблем необходимо сделать следующее:
1. Дать агентству точное описание работы.
2. Определить признаки, по которым агентство должно выбирать претендентов.
3. Если это возможно, периодически просматривайте данные относительно принятых и отклоненных кандидатов.
4. Если это возможно, рекомендуется заключать долгосрочные контракты с одним или двумя агентствами. Можно также подобрать специального человека для поддержки связи фирмы с агентством. Или даже попытаться наладить определенный контакт с работником агентства, чтобы координировать потребности предприятия в пополнении персоналом.
3. Вербовщики (также известные как "охотники за головами") держатся предпринимателями для поиска необходимых им работников. Процент мест, занятых в фирме с помощью их услуг, может быть очень маленьким. Но эти места являются ключевыми на предприятии.
Вербовщики могут сэкономить время, занимаясь рекламой и предварительным отбором, общаясь самостоятельно с сотнями претендентов.
4. Наборы из вузов и средних учебных заведений. Главная проблема вербовки таким образом это то, что этот путь требует много времени от людей, занимающихся вербовкой.
Таким образом можно сказать, что на данном этапе развития перед ОАО «ЯТЭК» стоит три основных проблемы, требующих решения:
Реорганизация отдела кадров в службу управления персоналом;
Уменьшение текучести кадров;
Поиск эффективных методов привлечения квалифицированного персонала.
Ведение 3
Глава 1. Теоретико-методологические основы выбора подходов к исследованию систем управления 4
1.1 Характеристика исследования систем управления 4
1.2 Основные подходы к исследованию систем управления 8
Глава 2. Анализ деятельности ОАО БКФ «Зея» 16
2.1 Краткая характеристика ОАО БКФ «Зея» 16
2.2 Анализ внешней среды 17
2.3 Анализ внутренней среды 24
Глава 3 Предложения по улучшению деятельности
предприятия 35
Заключение 40
Список использованной литературы
Приложение 1
Введение
В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций, что делает тему курсовой работы актуальной.
Целью данной работы является необходимость раскрыть сущность основных подходов к исследованию систем управления.
Задачами исследования являются: рассмотреть понятия и основные подходы используемые при изучении систем управления.
Объектом исследования курсовой работы является ОАО БКФ «Зея».
Предметом исследования –анализ деятельности ОАО БКФ«Зея».
Теоретической основой работы стали труды отечественных и зарубежных менеджеров, экономистов: Анохина П.К., Фрейдиной Е.Ф., Максимцова М.М., Мишина В.М., Мухина В.И., Макашевой З.М. и других.
Глава 1. Теоретико-методологические основы выбора подходов к исследованию систем управления
1.1 Характеристика исследования систем управления
Необходимость соответствия современной организации требованиям рыночной экономики вызывает потребность постоянного ее совершенствования, организационного развития. Базой организационных нововведений служит изучение деятельности организаций.
Исследование систем управления - это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Иногда для проведения исследования приглашают консультационные фирмы. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций. Исследования систем управления могут быть различными как по целям, так и по методологии их проведения.
По целям исследований можно выделить практические и научно-практические. Практические исследования предназначены для быстрых эффективных решений и достижения желаемых результатов. Научно-практические исследования ориентированы на перспективу, более глубокое понимание тенденций и закономерностей развития организаций, повышение образовательного уровня работников.
По методологии проведения следует выделить, прежде всего, исследования эмпирического характера и опирающиеся на систему научных знании.
Разнообразны исследования и по использованию ресурсов собственных или привлекаемых, по трудоемкости, продолжительности, информационному обеспечению, организации их проведения. В каждом конкретном случае, исходя из поставленных целей, приходится выбирать необходимый вид исследования. Исследование как вид деятельности в процессе управления организаций включает следующие работы:
· распознание проблем и проблемных ситуаций;
· определение причин их происхождения, свойств, содержания, закономерностей проведения и развития;
· установление места этих проблем и ситуаций (как в системе научных знаний, так и в системе практического управления);
· нахождение путей, средств и возможностей использования новых знаний о данной проблеме;
· разработка вариантов решения проблем;
· выбор оптимального варианта решения -проблемы по критериям результативности, оптимальности, эффективности.
В реальной практике все эти работы находятся в тесной взаимосвязи, характеризуя при этом степень профессионализма исследователей, конкретные цели и задачи их деятельности.
Проведение исследований и анализ любой конкретной проблемы управления как объекта необходимо, прежде всего, для обеспечения конкурентоспособности предприятия на рынке товаров (услуг), для повышения эффективности функционирования подразделений и организации в целом. Понять, как успешно и своевременно достигаются поставленные цели можно только с помощью исследования работы этих подразделений и конкретных исполнителей и руководителей.
Исследования необходимо проводить не только, когда организациям грозит банкротство или серьезный кризис, но и тогда, когда организации функционируют успешно и стабильно достигают определенных результатов. В данном случае своевременные исследования помогут удержать этот стабильный уровень работы организации, выяснить, что мешает, либо в большей степени стимулирует ее работу, чтобы желаемые результаты были еще лучше.
Необходимость проведения исследований продиктована еще и постоянно меняющимися целями функционирования организаций, что неизбежно в условиях рыночной конкуренции и постоянно меняющегося спроса потребителей.
Исследования необходимы как с научной, так и с практической точек зрения. С научной точки зрения исследование предполагает разработку и четкое формулирование методологии проведения исследований, с тем чтобы разработать фундаментальные теоретические положения. С практической точки зрения исследования должны уметь проводить конкретные люди (аналитики, проектировщики, сотрудники в отделах), следовательно, их необходимо вооружить конкретными знаниями, обучить различным методам проведения исследований, разъяснить, для чего это нужно и какие цели при этом достигаются. Необходимо объяснить главное: исследования проводятся с целью построения определенной (эталонной) модели системы управления, к которой должна стремиться организация.
Практика показывает, что специалисты, имеющие обычный опыт работы в научно-исследовательских или хозяйственных организациях, не обладают специальными знаниями для подобных исследований.
Таким образом, с практической точки зрения проведение исследований предъявляет определенные требования к составу и квалификации коллектива аналитиков и разработчиков.
Исследователи должны:
Иметь опыт работы в области управления конкретными производственными объектами;
Обладать знаниями современных методов и техники управления;
Обладать знаниями методов исследования операций и системного анализа;
Иметь способности к общению со специалистами различных уровней и профилей;
Кроме того, исследователи должны уметь систематизировать полученную информацию, инициировать инновации в организации.
Выполнение этих требований определяет необходимость специального подбора и подготовки исследователей, поскольку от результатов их деятельности в значительной степени зависит эффективность работы предприятия. Подготовка таких специалистов осуществляется заблаговременно и сопровождается стажировкой исследователей в процессе разработки новой модели системы управления.
Исследование систем управления включает:
Уточнение цели развития и функционирования предприятия и его подразделений;
Выявление тенденций развития предприятия в конкретной рыночной среде;
Выявление факторов, обеспечивающих достижение сформулированной цели и препятствующих ей;
Сбор необходимых данных для разработки мероприятий по совершенствованию действующей системы управления;
Получение необходимых данных для привязки современных моделей, методов и средств к условиям конкретного предприятия.
В процессе исследования и анализа работы организации устанавливается роль и место данного предприятия в соответствующем секторе рынка; состояние производственно-хозяйственной деятельности предприятия; производственная структура предприятия; система управления и ее организационная структура; особенности взаимодействия предприятия с потребителями, поставщиками и другими участниками рынка; инновационная деятельность предприятия; психологический климат предприятия и др.
1.2 Основные подходы к исследованию систем управления
Системный подход - это такое направление в методе логики научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной кибернетической социально-экономической системы.
В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство.
Кроме материального вознаграждения не следует забывать, что для мотивирования сотрудников руководство ГМ «Мегастрой «должно чётко придерживаться следующих правил мотивации, соблюдение которых даёт возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий: 1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. 2. Постоянное внимание к работнику — важнейший мотиватор. 3. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатами труда и его поощрениями). 4. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем ожидаемые и прогнозируемые. 5. Поощрять за достижение не только основной цели, но и промежуточных. 6. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство. 7. Не ущемлять самоуважение других, предоставлять им возможность «сохранить лицо». 8.
Предложения по совершенствованию кадровой политики
Нахождение зависимости выполнения функций от субъективных причин. На данном этапе определяется, насколько проблемы выполнения связаны с особенностями работников.
Возможно, есть неторопливые сотрудники, постоянно задерживающие сроки сдачи поставленных задач. Оптимизация работы персонала потребует в этом случае изменение обязанностей таких работников на те, которые не требуют быстрых реакций.
Определение зависимости работы от факторов внутри коллектива. Основным внутренним фактором, влияющим на эффективность работы, можно считать рабочую атмосферу в отделе.
Если в подразделении стоит атмосфера противостояния и агрессии, работа будет буксовать там, где требуется межличностное взаимодействие.
Руководство не выделяет бюджеты на организацию спортивного и праздничного досуга работников организации. Таким образом, в ООО «АГРОПРОСТОР» имеются резервы для повышения мотивации сотрудников, как в материальном, так и в нематериальном плане.
В общем случае возможен следующий пакет мероприятий по повышению мотивации персонала на ООО «АГРОПРОСТОР»: 1) Необходимо обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае работник будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и будут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.
Внимание
Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Каждый работник должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда.
Предложение по совершенствованию работы с персоналом
К другим негативным внутренним факторам, требующим не оптимизацию персонала на предприятии, а принятие иных мер, относятся:
- недостаточная автоматизированность процесса: ведение бумажных баз данных, ручное заполнение документов и пр.;
- неточное определение должностных обязанностей;
- дублирование функций работников;
- наличие у сотрудников двойного подчинения.
Определение зависимости успешного исполнения функций от факторов вне подразделения. Часто негативное влияние на эффективность подразделения оказывает срыв сроков со стороны смежных отделов.
Составление карты временных затрат на выполнение сотрудниками функций. Должна получиться картина использования рабочего времени в отделе.
Так вы узнаете кто, сколько времени и на что тратит.
Предложения по улучшению планирования численности персонала
Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.
Важно
Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы: — Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы? — Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? — Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? — Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства? — Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? 2. Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва.
Предложения по совершенствованию действующего процесса отбора персонала
Рефераты / Анализ организации кадровой работы по реализации системы мотивации персонала на предприятии Страница10 Вкладывая деньги в обучение персонала, руководство не только увеличивает его эффективность, но и его стоимость, что соответственно его мотивирует. Типичными ошибками руководства ООО «АГРОПРОСТОР» являются бессистемность и невстроенность в общую систему обучения, развития и мотивации персонала. Многие говорят, а зачем вкладывать деньги в того, кто завтра уйдет и унесет все знания с собой. Это ошибочный подход. Проблема текучести кадров, это проблема системы мотивации.
Ее нельзя решить, борясь, по сути дела, с самой системой мотивации. Микроклимат коллектива. Работа в любой отрасли является частью жизни каждого из нас, и торговля не исключение. Микроклимат можно признать как положительно влияющий на мотивацию персонала.
Оптимизация кадров на предприятии: повышаем эффективность работы
Внедрения и реализации системы вознаграждения определяются большим количеством факторов — внешней среды, организации, самого индивида, — которые необходимо учитывать, используя различного рода вознаграждения. Система вознаграждения должна соответствовать конкретной ситуации функционирования предприятия (рис. 3.1). Основания для вознаграждения должны выбираться с учётом вида деятельности, что имеет особое значение при построении современных систем мотивации, так как специфика деятельности напрямую влияет на выбор критериев и метода оценки. Рис.3.1. Взаимосвязь системы вознаграждения с конкретной ситуацией. Фаза развития компании часто не учитывается, хотя этот момент является ключевым при выборе эффективной структуры системы мотивации.
Действенные способы повышения эффективности работы сотрудников
Максимально корректная, четкая информация должна предоставляться кандидату, в котором реально заинтересовано предприятие на всех этапах взаимодействия с ним — от специалиста по подбору персонала, до лица, принимающего окончательное решение. Четкость информирования на всех этапах взаимодействия, с правильными акцентами, дает кандидату, во-первых, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы, во-вторых, формирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от принятого решения. Часто — лучше оставить об организации просто хорошее впечатление, чем склонить кандидата к сотрудничеству путем дезинформации, в итоге чего через месяц он опять будет искать работу, активно выплёскивая своё недовольство бывшим работодателем на обширном кадровом рынке.
В коллективе присутствует атмосфера поддержки и взаимозаменяемости. Обучение происходит на рабочих местах под руководством более опытных сотрудников и низовых руководителей.
Благодарность и признание. Человеку иногда нужно просто сказать «спасибо». И даже не важно, дается ли при этом ему премия или нет. Каждому нужно признание того, что он что-то делает хорошо. Можно с уверенностью сказать, что новичок, который старается, добьется результатов в разы больше, чем профессионал, не стремящийся вперед. А для того чтобы создать соответствующую составляющую мотивации необходимо сказать об этом не шепотом или просто в виде премии, а перед всем коллективом на ежемесячном общем собрании, результаты стали еще лучше. Условия труда. В организации имеются бытовые помещения для персонала и санузлы. В то же время охрана труда имеет формальный характер.
На основании проведенного анализа научной организаций труда в Администрации Центрального округа мы можем предположить следующие мероприятия по усовершенствованию.
Введение регламентируемых перерывов в работе сотрудников администрации (каждые 2 продолжительностью часа 5-10 минут) или каждый час по 5 минут.
Такие регламентируемые перерывы должны помочь снизить нагрузку на работников Администрации. Перерывы должны быть обязательно регламентируемые потому что они более эффективны чем перерывы, устраиваемые самими сотрудниками.
Выделение места под комнату отдыха персонала.
Сотрудники получат возможность лучше отдохнуть во время перерыва, что даст новый прилив сил для продолжения работы.
Требования к комнате отдыха
Согласно СНиПу 2.09.04-87 «Административные и бытовые здания», площадь помещения для отдыха в рабочее время рассчитывается, исходя из нормы 0,9 кв. м на человека. Но учитывая, что в администраций работает 84 человека, площадь в 84 кв. м предоставить не возможно, то предлагаем сделать комнату размером 30 кв. м, учитывая тот факт, что сотрудники будут приходить туда не все одновременно.
Должны присутствовать диваны и кресла
Если у организаций есть возможность, то можно поставить спортивные тренажеры (например велотренажер или настольный теннис);
Помещение должно быть светлым, человек испытывает радость при освещении не менее 2500 Lux (как в солнечный день), но для сотрудников которые могут вздремнуть за 5-10 минут нужно повесит темную шторку.
Дизайн и цвет самой комнаты должен отличаться от расцветки и дизайна кабинетов в организации.
Поддерживать температуру воздуха в комнатах отдыха не ниже 22ºС (в холодный период года) так требует СНиП 2.09.04-87
Приток свежего воздуха в час должен составлять не менее 30 кубометров на человека.
Наличие тишины.
Выделение на Администрацию 1 автомобиля - что бы сотрудники могли передвигаться по служебным делам, не на автобусе или не тратили на время на ожидание машины
Дальнейшее улучшение условий труда
Улучшение условий труда играет большую роль в повышении престижа организации. Материальная заинтересованность не всегда выдвигается на первый план, служащий, испытывающий дискомфорт на рабочем месте, постарается сменить работу. Служащего интересуют продолжительность рабочего дня, недели, возможность перерывов в работе. Организация питания в обеденный перерыв.
Немаловажную роль играет отношение начальства к предложениям о благоустройстве рабочего места. Условия труда, кроме престижа организации, оказывают огромное влияние на отношение работников к выполняемым обязанностям, производительность и качество выполняемой работы.
Приведение кабинетов и рабочих мест в соответствию с гостами по охране труда.
Установка более новых и более мощных кондиционеров, так как в летние время некоторые кондиционеры просто не справляются с возложенными на них функциями.
Установка пластиковых стеклопакетов, они лучше экономят тепло и гораздо проще в эксплуатаций. Их не надо заклеивать, и у них есть функции проветривания несколько видов.
Перестановка в кабинетах или обмен кабинетам между сотрудниками исходя из количества сотрудников и площади кабинета, так как на каждого сотрудника с современным рабочим компьютером полагается не менее 4,5 м² площади и расстояние между рабочими столами, на которых установлены мониторы, должно составлять по лицевой стороне не менее 2 м. Боковое расстояние между краями мониторов - не менее 1,2 м. Минимальное расстояние между глазами и поверхностью монитора - 0,5 м (в этом имеются нарушения в администрации).
Повышения преданности организации - это предложение сформулировано с учетом результатов, обнаруженных при тестировании.
Преданность прочно связывает человека с определенными представлениями или определенными действиями. Работник может быть предан людям, целям, своей организации, заданию, работе, или некоему идеалу или ценности. Преданность работника может быть сильной или слабой, носить условный или безусловный характер.
Способы повышения преданности могут быть материальные и не материальные. Остановимся на не материальных.
Слово «нематериальные» в названии методов не должно вводить в заблуждение. Очень многие из рассматриваемых ниже методов требуют затрат (и немалых). Суть их нематериальности состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений.
Управление развитием бизнеса на примере ООО "ТК Лига"
Введение
В современной рыночной среде значительно ускорился темп
изменений конкурентных условий, требующий более быстрого реагирования со
стороны руководителей предприятий. Обос...
Удержание персонала УМВД России по городу Череповцу в период организационных изменений
Введение
Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной
из наиболее часто обсуждаемых в научной и практической литературе по
менеджменту. Как ученые, так и...