Магистрант, Малых Н.Н.
Новосибирский Государственный Университет Экономики и Управления «НИНХ»
Анализ лояльности персонала и ее влияние на текучесть
Сейчас, в посткризисный период, когда компании возвращаются к активному поиску компетентных специалистов и открывают вакансии, проблема лояльности персонала снова становится актуальной. Как удержать ключевых сотрудников? Как повысить их лояльность и заинтересованность именно в этой работе? Как использовать наблюдение за деятельностью персонала и анкетирование, чтобы выявить лояльных и нелояльных сотрудников? Наконец, что такое латентная текучесть, и почему она может быть опасной для компании, особенно сейчас?
Замечено, что в период стабильно развивающейся экономики около 60% персонала время от времени испытывают неудовлетворенность условиями труда и задумываются о смене места работы. В период экономического кризиса, когда свободных вакансий становится значительно меньше, стабильность работников повышается. Но, как только кризис идет на убыль, они снова приступают к поиску лучшей доли: обзванивают знакомых, посещают интернет-ресурсы с предложениями работы, обновляют резюме, ходят на собеседования.
Конечно, увольняются не все: большинство удерживают опасения, что в другой компании могут возникнуть еще более серьезные трудности, чем на привычном месте. Многих останавливает возможный стресс, связанный с оценкой на собеседовании, которая может оказаться и негативной.
Поиск новой работы ограничивают еще и такие факторы, как стремление к стабильности и, соответственно, нежелание что-то менять. Некоторые из недовольных понимают: чтобы иметь высокую стоимость на рынке, требуются новые знания и навыки, а значит, необходимо постоянно учиться. Совмещать работу и обучение непросто. К такому напряженному жизненному графику сотрудники могут быть не готовы психологически, а также в силу финансовых или семейных обстоятельств.
В любом случае, в посткризисный период задачи удержания ключевых сотрудников в компании, а также повышения эффективности работников со сниженной лояльностью снова становятся актуальными. Первый шаг в этом направлении – это оценка лояльности сотрудников, второй – организация мер по ее повышению и стабилизации персонала.
Для начала следует внимательно присмотреться, каких сотрудников в компании больше – лояльных или нелояльных. Как же их различить?
Вот характерные приметы лояльного работника:
· он оптимистичен, имеет позитивный настрой на работу;
· сознательно принимает «правила игры» – корпоративную культуру и политику компании;
· доверяет руководству компании;
· готов работать с полной самоотдачей, в том числе и при отсутствии внешнего контроля со стороны начальства;
· способен самостоятельно оценивать и корректировать качество своей работы («сам себе ОТК»);
· стремится не только действовать в рамках должностной инструкции, но и расширять свои обязанности;
· заботится о компании, готов принести ей дополнительную пользу;
· избегает действий, которые могут нанести вред организации;
· согласен терпеть временные трудности;
· не планирует сменить место работы и не предпринимает действий по поиску свободной вакансии на рынке. Если он и неудовлетворен карьерой и своим положением в компании, то стремится разрешить проблему внутри организации: повышает эффективность, разговаривает с руководством и сотрудниками службы персонала о своих перспективах.
Сотрудники со сниженной лояльностью также заметны. Они нередко трудятся «спустя рукава», отбывая рабочее время как неприятную повинность. Уже утром они приходят на работу раздраженными, с уставшими лицами. В местах курения и в обеденный перерыв такие недовольные работники критикуют действия руководства.
Нелояльные сотрудники становятся пассивными и безразличными, угрюмо молчат на совещаниях, проявляют пренебрежение по отношению к целям компании, саботируют распоряжения руководства, затягивая их выполнение. Возможны бунты и сопротивление. При снижении удовлетворенности работой у нелояльных сотрудников ее эффективность снижается на 33–38%, что заметно сказывается на прибыли компании.
Стоит обратить особое внимание на активно нелояльных сотрудников, поскольку с ними связан риск потенциальной скрытой текучести кадров. Такие работники считают себя в компании временщиками и дожидаются выгодных предложений из других компаний. Причем более 30% из них подают руководителю заявление об уходе по собственному желанию в самый неожиданный момент, когда он не подозревает о подобном развитии событий – и за две недели, отведенные статьей 80 Трудового кодекса РФ, не успеет подготовить смену. Если уровень скрытой текучести кадров в компании высок, она будет неуклонно терять свою стабильность.
Кроме наблюдения, которое осуществляют руководство и служба персонала, стоит оценить лояльность сотрудников при помощи анкетирования (см. приложение). По результатам регулярных анонимных опросов об удовлетворенности работой и поиске нового места можно выявить пять групп работников:
· сотрудники, удовлетворенные работой и не предпринимающие поиск нового места;
· удовлетворенные сотрудники, тем не менее ищущие новую работу;
· неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы;
· неудовлетворенные сотрудники, не ищущие нового места работы;
· сотрудники с неопределенной позицией («Затрудняюсь ответить», «Я не задумывался над этим»).
>справка
Лояльный персонал – это команда единомышленников, приверженных целям и ценностям предприятия и готовых на многое ради его процветания.
Джек Уэлч, топ-менеджер General Electric
Если учесть при составлении анкеты условия труда в организации, то можно определить для каждой группы факторы стабилизации и потенциальной текучести. В приведенной в приложении анкете перечислены традиционные факторы, имеющиеся в любой компании.
Рассмотрим каждую кадровую группу подробно
Сотрудники, удовлетворенные работой и не ищущие новое место
Это мотивированные, стабильные и лояльные сотрудники. Необходимо не только выявить, сколько в компании таких работников (определить объем лояльности), но и разобраться, какие факторы стабилизации для них значимы. В результате опроса руководство компании получит информацию о целях кадровой политики по части стабилизации персонала.
Разумеется, немаловажной для лояльных сотрудников будет материальная мотивация, но не менее ценны и другие факторы: содержание работы, перспектива карьерного роста и возможность обучения за счет компании. Эти сведения позволяют поставить новые задачи работы с персоналом: повышение творческой составляющей работы, открытие в организации новых направлений и вакансий, ротация внутри компании, плановое обучение, возможность для успешных сотрудников самостоятельно выбирать образовательные семинары в рамках установленного бюджета.
Немаловажной для лояльных сотрудников будет материальная мотивация, но не менее ценны и другие факторы: содержание работы, перспектива карьерного роста и возможность обучения за счет компании
Удовлетворенные сотрудники, занимающиеся поиском новой работы
Эту группу часто составляют молодые люди 18–27 и более лет, решившие сменить место жительства в связи с вступлением в брак. Контролировать подобные ситуации руководство в большинстве случаев не может.
Но кроме таких сотрудников во второй группе нередко находятся специалисты, получившие диплом о высшем или дополнительном образовании, у которых нет перспектив дальнейшего роста в компании. С повышением образовательного уровня профессиональный статус таких работников меняется, но руководство не придает этому значения и не предлагает новых возможностей для развития. Как правило, это сотрудники в возрасте 24–35 лет, и приоритетными для них являются такие факторы, как перспектива построения карьеры и отношения с руководством. В результате при общей удовлетворенности деятельностью в компании они задумываются о смене работы.
Довольно часто для представителей этой группы становится значимым и содержание работы, поскольку они стремятся перейти от ежедневной рутины к профессиональным задачам, при решении которых можно будет проявить свои способности. Но если компания не предоставляет такому сотруднику, в целом лояльному, новые возможности для реализации, он приступит к поиску другого места.
Неудовлетворенные сотрудники, занимающиеся активным поиском работы
Это сотрудники, уверенные в себе, компетентные и востребованные на рынке труда. Они не спешат с выбором, ходят на собеседования и уверенно ведут переговоры. После каждого визита в другую компанию они рассказывают коллегам, как проходило интервью, о чем спрашивали и какие условия предлагали. Информация о состоянии рынка и предлагаемых условиях быстро разлетается в подразделении, снижая лояльность тех, кто пока находится в первой группе.
Если сотрудник находит хорошее место – с перспективой роста, конкурентоспособной заработной платой и интересным содержанием работы, нередко он уходит не один, а вместе с коллегами, с которыми находится в дружеских отношениях. Кроме хороших специалистов он может «увести» с собой перспективных клиентов и корпоративную информацию, необходимую ему для дальнейшей работы.
Доля потенциально текучих кадровых групп может становиться критичной – более 20% от общей численности персонала компании (подразделения). Однако встречались случаи, когда этот показатель возрастал до 60% и более. Особенно велика опасность, когда высокая латентная текучесть наблюдается в подразделениях, нацеленных на прибыль, – в отделе продаж и производственном секторе. Руководству необходимо подумать о том, как разрешить такую угрожающую ситуацию: провести обучение, обсудить перспективы роста с наиболее способными сотрудниками, выступить перед коллективом, рассказав о стратегии развития компании и новых перспективах, которые могут открыться для каждого сотрудника.
Неудовлетворенные сотрудники, не ищущие новое место работы
Чаще всего в этой группе находятся работники, не имеющие компетенций, востребованных на рынке труда, и не желающие учиться. Нередко проявлению этих качеств сопутствует общее негативное отношение к компании и коллективу. Такие сотрудники составляют группу балласта или «мусорного» персонала, как стали говорить в последнее время.
Для определения критического объема балласта служит так называемое «правило десяти процентов». Если в подразделении, состоящем из десяти человек, один будет неудовлетворенным, критично настроенным и имеющим невысокую компетентность, то это резко снижает эффективность персонала и становится опасным для общего психологического здоровья команды.
В такой группе могут быть не только пассивные и неудовлетворенные люди, но и неуверенные в себе, испытывающие разные личные комплексы. У наших сотрудников чаще всего встречается комплекс, связанный с возрастом: молодые работники нередко переживают из-за недостатка навыков и опыта, а зрелые, старше 45 лет, – из-за невостребованности. Особенно критично, если старшие сотрудники следуют за стереотипами, не стремятся к повышению собственной компетентности, демонстрируют люмпенизированную мотивацию и устаревший подход к жизни.
Сотрудники с неопределенной позицией
Некоторые работники не могут уверенно ответить на вопросы анкеты по самым разным причинам, среди которых можно выделить:
· общее равнодушие к политике компании, пассивность;
· осторожность, страх перед негативными последствиями анкетирования, опасения, что руководство будет выявлять респондентов по почерку и применять жесткие санкции;
· апатия, неверие в возможность позитивных изменений в компании;
· сопротивление руководству компании, скрытый конфликт с ним.
В любом случае, факторы, которые отмечены сотрудниками из этой группы, должны быть в наличии. Например, если это атмосфера в команде, то можно предполагать, что недоверие связано с высоким уровнем конфликтности в подразделении и критическим отношением к неэффективному управлению непосредственного руководителя. В этом случае рекомендованы общение с неформальными лидерами и тренинги командообразования.
Но может быть и так, что сотрудники из этой группы в открытом вопросе анкеты называют другие причины недовольства своей работой в компании. Таких работников называют нейтралами. В качестве негативных условий они указывают:
· отсутствие четкого рабочего регламента и частые задержки после окончания рабочего дня;
· обилие сверхурочных, частую необходимость работать в выходные и праздничные дни;
· слишком строгий стандарт корпоративных праздников и невозможность пригласить на них членов семьи – даже за свой счет.
Такое положение дел свидетельствует о том, что мотивационные факторы для этой группы с работой не связаны: это семья, свободное время, хобби и увлечения непрофессионального характера. Нейтралы заинтересованы в достаточном количестве личного времени, готовы к невысокой заработной плате и ждут от руководства четких указаний по поводу конкретных производственных задач и времени для их выполнения.
Итак, наблюдение и анкетирование позволяют структурировать персонал по уровню лояльности сотрудников, опираясь на оценку двух факторов – удовлетворенности деятельностью в компании и поиска нового места работы. Мониторинг лояльности проводится с целью удержания наиболее ценных сотрудников и повышения эффективности всего кадрового состава организации.
Как же сформировать лояльный, стабильный персонал? Есть несколько действенных инструментов, среди которых:
· наличие перспектив развития карьеры, планирование роста сотрудников;
· надежный, развивающийся бизнес;
· прозрачность информационных потоков в компании, встречи руководства и сотрудников для обсуждения текущих проблем;
· разработка миссии и ценностей компании группой ведущих сотрудников;
· позитивная атмосфера в организации;
· корпоративные учебные семинары и тренинги.
Существует множество точек зрения на лояльность персонала. Единого определения лояльности выявить не удалось. Но можно сделать следующие выводы:
1. Понятия лояльный сотрудник и нелояльный сотрудник - это полюса одной шкалы, на которой посередине находится некоторое промежуточное, нейтральное состояние. Обозначим его как безразличного сотрудника.
2. Можно обозначить границы между лояльным сотрудником и безразличным, безразличным и нелояльным.
3. Рассмотрение нелояльного сотрудника более характерно для служб безопасности предприятий, чем для психологических или кадровых служб. В данном контексте критериями лояльности (нелояльности) выступают надежность, профессиональная пригодность, наличие или отсутствие предосудительных или нежелательных действий: хищений, утечки информации, прогулов, опозданий, случаев абсентизма, пьянства и т.д.
4. Рассматривая лояльного сотрудника можно говорить об идентификации с организацией (предположительно, фактор корпоративности), о вовлеченности в рабочие процессы, об эмоциональной привязанности к организации, о готовности отстаивать ее интересы, а также об удовлетворенности сотрудников работой, карьерой, об ощущении заботы со стороны организации, об уверенности в целесообразности длительной работы в ней.
Приложение.
Список использованной литературы
1. Брокгауз-on-line. Генеративная энциклопедия. Интернет версия. (http://www.agama.ru/bol/)
2. Даль В.И. Толковый словарь русского языка. Републикация на основе второго издания 1880-1882 гг. Интернет версия. (http://vidahl.agava.ru)
3. Ефимов А.И., Вихорев С.В. Практические советы менеджеру или руководителю службы безопасности. // (Информация с официального сайта Гостехкомиссии РФ)
4. Ковров А. Лояльность персонала: что и как изучается в организации. // Мир и безопасность, №2, 1998
5. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество. // Управление персоналом, №11, 1998
6. Магура М.И. Патриотизм по отношению к своей организации. Миф или реальность? // Директор, №7, 1997
7. Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. Интернет версия. (http://www.km.ru/base/ojegov/main.asp)
8. Олехнович М.О., Олехнович Н.О. Психолог в организации // (Материалы из Интернет)
9. Политология. Энциклопедический справочник./ Аверьянов Ю.И. - М.: Изд-во "Паблишер",1993
10. Соловьева М.А. Психологические предпосылки лояльности // Тезисы международной межвузовской научно-практической студенческой конференции "Психология XXI века" //
Вопрос лояльности – один из самых актуальных в управлении персоналом.
Лояльность (англ. loyal, фр. loyaute – верный): 1 – верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только внешняя, формальная); 2 – корректное, благожелательное отношение к кому-либо, чему-либо.
В российском управленческом лексиконе можно встретить такие сравнительно недавно появившиеся понятия:
- Лояльность – характеристика персонала, определяющая его эмоциональную привязанность к организации, желание оставаться её членом.Лояльный персонал – команда единомышленников, приверженных ценностям компании, разделяющих её цели, средства и способы их достижения, направленность деятельности компании.
- Идентификация – осознание сотрудниками организационных целей как собственных.
- Вовлечённость – желание предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.
- Организационная приверженность – позитивная оценка работником своего пребывания в организации, намерение действовать на благо этой организации ради её целей и сохранять своё членство в ней. Отсутствие приверженности выражается в отчуждении работника от организации.
Цель оценки лояльности
Для того чтобы понимать механизмы и инструменты лояльности персонала необходимо знать основные атрибуты лояльности, уровни ее развития, а также внешние факторы, которые влияют на лояльность персонала. Данная информация позволит понять, что именно необходимо оценивать: какие параметры и в каких областях управления персоналом.
В любом случае для оценки лояльности с помощью различных методов оценки лояльности необходимо получить ответы на следующие вопросы:
- знают ли сотрудники параметры и условия определения их заработной платы, то есть, знают ли они о том, какие их действия приведут к повышению, а какие к уменьшению размера оплаты труда?
- соответствуют ли уровень и образ жизни сотрудников уровню и образу жизни сотрудников той же сферы деятельности в других организациях (выше, ниже или соразмерен)?
- не созданы ли в организации чрезмерные привилегии для руководства, которые увеличивают дистанцию между ними и другими сотрудниками?
- знают ли сотрудники свои шансы на карьерный рост?
- справедливы ли критерии оценки успешности работы сотрудников организации?
Методы оценки лояльности
Для оценки лояльности персонала необходимо применить несколько методов оценки одновременно. Это повысит валидность (достоверность) оценки.
- оценить текучесть кадров;
- провести опросы и анкетирование персонала;
- провести интервью с представителями разных категорий сотрудников из конкретных подразделений, где проблемы с лояльностью наиболее сильны;
- провести специальное наблюдение за поведением сотрудников.
Для оценки лояльности конкретных сотрудников также рекомендуется использовать метод «360 градусов» или тест британского и американского психолога Рэймонда Кэттелла. Эти методы позволят выявить личностные особенности сотрудников, понять, учитывают ли руководители особенности своих подчиненных, поручают ли им то, к чему сотрудники склонны.
Оценка текучести кадров
Первоначально проверьте, какой показатель текучести кадров в организации. Сравните его со средним показателем текучести по отрасли. Учтите, что нормальный показатель текучести зависит от отрасли, в которой работает организация, например, на производстве нормальным уровнем текучести считаются 20–25% в год, в торговле – 35–40% (в некоторых организациях доходит до 70%) в год.
Далее сравните показатель текучести с показателями организации последних трех – пяти лет (если они фиксировались). Также рекомендуется рассчитать текучесть в тот период, когда деятельность организации была наиболее успешной и сравнить ее с данными настоящего периода. Может оказаться, что в организации традиционно текучесть персонала выше, чем в среднем по рынку. Тогда некоторое превышение не следует считать отклонением от нормы.
Если же таких тенденций нет и показатель текучести организации выше нормального по отрасли, а также выше показателей организация в предыдущих периодах, то данный факт является основанием предполагать, что персонал недостаточно лоялен организации.
Опросы и анкетирование
Опрос и анкетирование с целью выявить лояльность сотрудников организации позволяет за короткий срок опросить большое количество сотрудников. При этом важно понимать, что качество данной оценки зависит от качества разработанных вопросов.
Для опроса можете использовать стандартные опросы и анкеты, например:
- анкета оценки уровня лояльности сотрудников (15 вопросов);
- опросник оценки лояльности по шкале Терстоуна;
- экспресс-опросник для выявления лояльности сотрудников.
Так как на лояльность влияют понимание сотрудников целей организации, а также проявление к сотрудникам внимания со стороны работодателя, то можете данные факторы оценить, с помощью следующих опросников:
- опросник «Понимание целей организации»;
- опросник «Проявление заботы» для сотрудников;
- опросник «Проявление заботы» для руководителей.
При этом учтите, что данные опросы, возможно, не смогут полностью раскрыть ситуацию в конкретной организации, так как не учитывают специфику ее деятельности и отношений в коллективе.
Важно не только оценить, лоялен ли в целом персонал организации, но и какие именно подразделения наиболее и наименее лояльны, в чем причины, какие факторы снижают лояльность и пр. В связи с этим рекомендуется самостоятельно разработать опросник лояльности, возможно несколько штук в зависимости от групп сотрудников, например, для рабочего персонала один, для инженерно-технического персонала другой, для руководителей третий.
Сделать это можно внеся изменения в стандартные опросники, которые можно взять за основу.
Как с помощью опросника для клиентов оценить лояльность персонала?
В организациях предоставляющих услуги или товар большое значение имеет мнение клиентов об уровне их обслуживания. А обслуживание клиентов напрямую зависит от того, лоялен ли сотрудник организации, разделяет ли ее цели, выполняет ли корпоративные правила и пр. В связи с этим рекомендуется разработать опросник для клиентов, который позволит оценить уровень удовлетворения клиентов обслуживанием, узнать, готовы ли клиенты рекомендовать данную организацию друзьям и родным. Такой опросник должен показать вовлечены ли сотрудники эмоционально в дела организации, воспринимают работу формально или личностно, пропуская ее через себя.
Анализ результата опроса.
После того как были собраны опросники, проведите анализ информации указанной в них. Не достаточно выявить средний балл по всем опросникам (то есть определить какова лояльность в организации в целом), необходимо также определить лояльность по каждому подразделению. Подразделения с низкой лояльностью требуют дополнительной оценки. В них необходимо провести оценку лояльности с помощью интервью сотрудников, дополнительных опросников клиентов и оценки руководства методом «360 градусов». В том случае, если было выявлено, что у одного из подразделений в отличие от других максимально высокий средний балл лояльности, необходимо также провести дополнительную оценку данного подразделения, так как этот факт может обозначать неискренность ответов, осознанное завышение результата опроса, т.е. результат скорее всего неадекватен реальному положению вещей. После выявления среднего балла по подразделениям и анализа данной ситуации определите средний балл по каждому из вопросов или утверждений. Эта информация позволит увидеть, какие именно утверждения набрали меньшее количество баллов, что в свою очередь поможет выявить основные проблемы (факторы), которые уменьшают лояльность персонала. Например, опрос может выявить общую тенденцию, что сотрудникам не предоставляют информацию о целях организации, что они не понимают смысл своей деятельности, либо им не дают возможность реализовывать свои идеи, их мнение не учитывают и пр.
Пример анализа опроса лояльности организации.
Анализируя результаты опроса на выявление уровня лояльности персонала организации, директор по персоналу обратила внимание, что ниже всего сотрудники оценивали утверждение «Я осознаю, что могу развиваться в компании и расти по службе». Был сделан вывод, что сотрудники не видят возможностей для карьерного роста в организации, что негативно сказывается на лояльности. В связи с этим директор по персоналу попросила менеджера по персоналу составить упрощенный план развития персонала и карьерную карту сотрудника. Это позволило подтвердить факт, что на самом деле возможности для роста и развития (как вертикального, так и горизонтального) в организации есть. Следовательно, проблема в другом: о них не удалось доходчиво и убедительно информировать сотрудников. После выявления проблемы были разработаны мероприятия по устранению причины, уменьшающей лояльность персонала.
Интервью для оценки лояльности
Используйте интервью для оценки лояльности ценных сотрудников, а также для получения дополнительной уточняющей информации в подразделениях с самой низкой и самой высокой лояльностью, которая была выявлена с помощью опросника. В не зависимости от цели интервью, правила его проведения едины.
Для получения дополнительной информации о подразделении, где лояльность наиболее критична, разделите ее сотрудников на группы:
- новички, отработавшие в компании меньше года;
- сотрудники со стажем свыше трех лет;
- увольняющиеся.
Затем из каждой группы выделите типичных представителей (два-три сотрудинка), и проведите с ними интервью. Заранее подготовьте вопросы для анализа лояльности. Так как лояльность напрямую связана с мотивированием персонала, можете в беседе использовать вопросы для проверки уровня мотивирования сотрудника.
Начните беседу с общих вопросов: «Что Вам нравится в организации, а что нет?», «Как Вы себя в целом ощущаете на работе?» и пр. Затем начните задавать конкретные вопросы, как бы прощупывая, в какой сфере взаимоотношений кроется проблема – с коллективом, с руководителем, а может быть, дело в недовольстве гигиеническими факторами (зарплатой, премиями), в невозможности развиваться и т.д.
Например, можете задать сотрудникам вопросы:
- обмениваются ли другие сотрудники с Вами информацией по работе?
- Вы можете рассчитывать на помощь руководителя, когда у Вас есть сложный вопрос?
- Вы считаете, что зарплата отвечает Вашему вкладу в бизнес организации?
- Вы довольны обстановкой в коллективе?
- Вы видите возможности для развития и мечтаете о том, чтобы сделать карьеру?
Чтобы не смущать сотрудников прямыми примитивными вопросами, проводите проективное интервью. Задавайте сотрудникам на собеседовании проективные вопросы, которые подразумевают размышление, как и что происходит в жизни вообще. Например: почему, по-вашему, в одних организациях сотрудники идут на работу с настроением, как на праздник, а в других – как крепостные крестьяне отрабатывать барщину? что может заставить хорошего сотрудника уволиться? с каким руководителем сотрудникам работается лучше? Размышляя, сотрудник выскажет собственные представления и ожидания. Помните: три-пять факторов, которые сотрудник назвал первыми, отвечая на вопрос проективного интервью, являются для него приоритетными. И если он не удовлетворен положением дел в организации, значит его внутренние установки не могут реализоваться в ней.
Учтите, что иногда сотрудник показывает свою неудовлетворенность, так как хочет обратить внимание на явные проблемы и улучшить работу организации. Также часто недовольство сотрудника можно объяснить не внешними факторами, которые уменьшают его лояльность, а его внутренними установками, например, если сотрудник эгоцентричен, то он просто не способен поставить дела организации выше личных интересов. Такие нюансы необходимо выявить непосредственно в беседе с сотрудником и его окружением.
Наблюдение за поведением
Понаблюдайте за поведением сотрудников на рабочих местах, во время корпоративных мероприятий, в период кризисов, смены руководства и просто в повседневной рабочей обстановке. Если есть возможность сделать это в естественном для всех комфортном виде, не озвучивая цели присутствия наблюдателей и не привлекая внимания к процедуре наблюдения, то результаты такой работы помогут оценить уровень лояльности персонала, а также выявить факторы повышающие и понижающие лояльность.
В том случае, если наблюдение не возможно организовать в комфортом и ненавязчивом режиме, при этом необходимо создать всесторонний портрет сотрудника, то рекомендуется оценить его методом 360 градусов. Данный метод позволит узнать результаты наблюдений за сотруднигом со стороны коллег, руководителя и клиентов (если сотрудник с ними работает).
Начнем с того, что позитивное отношение клиентов к компании и сотрудников к фирме, где они работают — это, безусловно, разные понятия, но мы решили объединить их в один материал, потому что одно зависит от другого. Чем лучше сотрудники относятся к своему делу, тем продуктивнее будет работа, и, следовательно, преданность потребителей. Далее — много интересных подробностей.
Лояльность клиентов
Определения
Целью каждого бренда является достижение позитивного отношения покупателей и удержание этого состояния. Многочисленные тестирования демонстрируют, что наличие большого количества постоянных покупателей гарантирует фирме стабильность и долгосрочный успех.
Сегодня в маркетинге сложилось два подхода к тому, как оценить лояльность клиентов.
Первый ориентируется прежде всего на анализ поведения потребителей в момент покупки или нескольких заказов. Оценить расположение человека таким путем не представляет сложности, но такой способ имеет существенные минусы, а именно — учитываются только поведенческие характеристики (покупки), но не рассматриваются причины, способствующие выбору конкретного покупателя.
Второй подход предлагает изучать позитивное отношение покупателей на основе чувств и эмоций клиента. И такой вариант большинством исследователей признан более правдивым, так как он лучше лучше прогнозирует возможное поведение покупателя.
Ниже мы опишем методы оценки потребительской лояльности.
Способы оценки
<Итак, как мы уже выяснили, продолжительное время считалось, что преданность клиентов определяется в первую очередь таким показателем, как удовлетворенность, но сегодня это предположение отмели, как неправдоподобное, потому что удовлетворенность не равно готовности сделать повторную покупку, а значит, не гарантирует рост продаж. Так как же измерить этот показатель?
Выделяются несколько методов оценки лояльности клиентов, относительно подходов, описанных ранее.
Самыми простыми являются способы измерения в соответствии с первым описанным подходом, а именно:
- когда учитывается число повторных заказов клиента, сделанных в определенный промежуток времени;
- то, насколько увеличилось количество продаж конкретного товара за отведенный промежуток времени;
- рассматриваются только повторные покупки;
- то, насколько постоянной является сумма покупки одного товара за конкретный временной отрезок.
Положительное отношение покупателей в соответствии со вторым подходом измерить будет сложнее, потому что здесь речь идет о менее очевидных показателях: эмоциях, мнениях и вкусах потребителей. Здесь остается задействовать опросы самих потребителей и авторитетных экспертов. Следовательно, обращать внимание рекомендуется на:
- осведомленность пользователей — прежде всего осведомленность мы определяем как известность имени и сферы деятельности бренда среди представителей целевой аудитории, этот показатель также может измеряться рекомендациями настоящих потребителей, с помощью которых они привели новых покупателей;
- удовлетворенность — выше мы написали, что этот показатель все-таки ограничивает понятие лояльности, но преуменьшать его значение было бы неправильным, стоит упомянуть еще и о том, что этот фактор является одним из самых сложных.
Мы перечислили основные методы оценки потребительской лояльности, которые используются в большинстве случаев, а теперь предлагаем ознакомиться со способами удержания положительного настроя покупателей.
Программы стимулирования
Известны несколько методов удержания потребителей. Первый — создание настолько комфортных условий для потребителя, которые воспрепятствовали бы уходу к другим продавцам и брендам, и второй — постараться удовлетворить потребности клиента как можно более полно, чтобы после не возникло желания обратиться к конкурентной стороне.
Реализовать эти методы возможно с помощью программ повышения позитивного отношения покупателей. Традиционно среди них выделяют следующие типы.
Дисконты. В рамках организации подробных мероприятий клиенту предлагаются скидки в процессе совершения заказа. Такие бонусы могут быть в двух вариантах: фиксированными и накопительными. Если с первыми все понятно — снижение цены, то во втором случае скидка будет зависеть от покупательской активности клиента ранее: чем большую сумму он потратил ранее, накопив определенное количество бонусов, тем выше получит скидку. Плюсом является то, что здесь автоматически заложено предоставление бонусов на постоянной основе. Есть и минусы — не все покупатели готовы ждать и вкладывать, чтобы впоследствии «пожинать плоды».
Розыгрыши призов — еще один тип программ. Здесь также стимулом для клиента является материальная выгода, но нельзя забывать и об эмоциональной составляющей получения случайных призов. Эффективность подобных программ не очень высока, так как участие в розыгрышах сводится к принципу «повезет — не повезет», а способ определения победителей не всегда прозрачен и поэтому может вызывать недоверие покупателей.
Бонусные программы являются альтернативной дисконтным. Их суть состоит в накоплении определенного количества баллов, которые впоследствии можно будет использовать для выбора подарков из специального каталога. Такая схема должна стимулировать покупателя как можно чаще пользоваться услугами продавца, чтобы получить этот бонусный подарок. Но есть определенные проблемы, и они состоят в сложности выбора подарков в бонусных каталогах — ведь нужно предложить покупателю такой подарок, который его заинтересует, но при этом останется выгода для компании.
Коалиция нескольких брендов — еще один вариант создание положительного отношения пользователей и увеличение этого показателя. Сложность состоит в том, чтобы объединить компании, не пересекающиеся друг с другом, как конкуренты, но при этом имеющих одинаковую целевую аудиторию. Такая схема может работать на разных программах: дисконтах, призовых, бонусах. Плюсом, безусловно, является то, что можно объединить покупательские базы нескольких брендов и получить больше прибыли.
На вопрос, как оценить программу лояльности, можно ответить однозначно — следить за эффективностью и выгодой компании. Такие показатели, как увеличение продаж, популярности определенных товаров, прибытие новых клиентов свидетельствуют именно о том, что программа работает.
Лояльность персонала компании
Теперь перейдем ко второй части нашей статьи, вопросу о персонале. В общем виде это понятие можно определить, как верность сотрудников своей организации. Но конечно, оно гораздо шире, чем кажется. Сюда входит не только непричинение вреда и соблюдение правил и норм компании — это скорее свидетельствует о законопослушности и честности персонала. Преданность заключается в принесении дополнительной пользы бренду и четкой направленности на цель и положительный результат для компании, а также готовность отстаивать позицию предприятия. В англоязычном маркетинге это понятие также определяют, как organizational commitment или employee loyalty. Оба этих названия верны.
Необходимость в оценке персонала может возникнуть в тех ситуациях, когда коллектив высказывает какие-либо недовольства, явно или скрыто. Если о явных говорить не стоит, и так понятно, то скрытыми могут быть: текучесть кадров, снижение производительности и степени вовлеченности в работу.
Также оценивать этот показатель стоит, когда вводятся определенные изменения в работу компании. Подобный мониторинг рабочего процесса очень полезен и позволяет определить неожиданные проблемы, понять, чем живет коллектив и усовершенствовать работу предприятия.
Ответ на вопрос, как оценить лояльность персонала, будет однозначным — спросить об этом. Здесь, пожалуй, главное — соблюдение анонимности всех ответов, персонификация только по желанию самих сотрудников. Тогда удастся сохранить доверие и откровенности. Кстати, устранение проблем — обязательная часть оценки, так персонал поймет, что руководство из слышит, и это положительно скажется на отношении к руководству.
Согласно исследованиям только 60% компаний измеряют эффективность своих программ лояльности. Из них менее половины делают это регулярно. При этом основная причина аудита результатов программы - подготовка отчетности для руководства компании. На самом деле оценка программы лояльности необходима не только для отчетности, но в первую очередь для принятия адекватных решений и увеличения рентабельности инвестиций. Ничего не стоит на месте, программа лояльности также должна быть адаптивной системой, меняющейся в ответ на внешние и внутренние вызовы. Оценка программы лояльности – это система диагностики, указывающая направления для оптимизации.
Одним из наиболее эффективных способов измерения эффекта от реализации отдельных составляющих программы лояльности является использование контрольных групп.
Контрольная группа – это случайным образом выбранная группа клиентов, по отношению к которым не будут применяться те или иные действия маркетингового характера. Контрольная группа должна представлять собой репрезентативную выборку. В нее должны быть включены представители всех сегментов в пропорции, аналогичной их доле в клиентской базе.
Как правило, контрольная группа формируется для проверки отдельных маркетинговых кампаний и механик программы. Объективно сложно создать контрольную группу для программы лояльности в целом, так как в этом случае придется оградить ее членов от доступа к информации о программе, что практически нереально, если компания продвигает ее публично.
Пример
Компания решила модернизировать существующую программу лояльности и реализовать в ней специальный статус для наиболее ценных клиентов. В результате проектирования были разработаны два альтернативных варианта реализации подобной механики. Для того, чтобы выбрать лучший из них, а также оценить эффект от внедрения статуса, компания отобрала 9 000 клиентов. 3 000 из них получили возможность пользовать первым вариантом нового статуса, другие 3 000 – вторым вариантом и оставшиеся 3 000 клиентов были включены в контрольную группу. После 12 месяцев тестирования компания подвела итоги. Оба варианта нового статуса показали свою эффективность. Клиенты, пользовавшиеся статусами стали больше потреблять по сравнению с клиентами, включенными в контрольную группу. Второй вариант статуса показал лучший результат и в итоге был внедрен для всех клиентов компании.
NPS – индекс лояльности клиентов
Лучший способ измерить лояльность клиентов – спросить у них об этом напрямую. Net Promoter Score (NPS) является наиболее популярным методом определения лояльности клиентов. Индекс прогнозирует вероятность того, что клиент повторно купит что-либо у вас или порекомендует вашу компанию друзьям и знакомым. Метод NPS основан на постановке клиенту одного вопроса, который позволяет предсказать возможность, как повторной покупки, так и рекомендации. Вопрос звучит, как: «По шкале от 0 до 10 какая вероятность того, что Вы порекомендуете нас другу или коллеге?»
Ответы клиентов классифицируются следующим образом:
- 0 - 6 = «Критики »
- 7 - 8 = «Нейтралы »
- 9 - 10 = «Промоутеры »
Индекс NPS рассчитывается путем вычета процентной доли респондентов, отнесенных к «Критикам», из процентной доли респондентов, отнесенных к «Промоутерам»: % промоутеров - % критиков = NPS
NPS позволяет оценивать результаты программы лояльности с различных ракурсов:
- Сравнение лояльности участников и неучастников программы.
- Отслеживание динамики индекса среди участников программы с течением времени.
- Сравнение показателей NPS среди различных сегментов участников программы.
Важнейшим преимуществом NPS является его простота. Тем не менее, индекс не дает ответов по поводу причин лояльности или нелояльности клиентов. Его следует использовать в сочетании с другими методиками анализа, чтобы получить адекватную картину происходящего.
Пример
При аудите программы лояльности телеком-оператора был проведен опрос по методике NPS. Результат опроса показал, что лояльность участников программы растет в первые месяцы после регистрации в программе, но потом возвращается к уровню неучастников программы. После более детального анализа причин выяснилось, что участники программы не могут получить интересные для них призы, что приводит к определенному разочарованию и снижению активности. Оператор сделал правильные выводы и добавил в программу специальный сценарий для вовлечения участников и поддержания постоянного интереса к программе. В результате существенно выросла доля активных участников, повысился уровень лояльности.
Заключение
Оценка истинной эффективности программы лояльности - весьма непростая задача. Не существует единой методики измерения успешности программы лояльности, которая на 100% была бы применима абсолютно для всех компаний. При диагностике программы лояльности мы выделяем три перспективы, которые позволяют создать правдоподобную и полную картину:
- Бизнес результат – данная перспектива отражает степень влияния программы лояльности на бизнес-показатели компании, включая рост продаж, снижение оттока , увеличение доли постоянных клиентов.
- Лояльность клиентов – показывает, как изменилась рациональная и эмоциональная лояльность клиентов после вступления в программу. Ключевая метрика – CLV.
- Операционная эффективность – позволяет понять, насколько эффективно управление программой лояльности, какой уровень ее рентабельности, насколько рационально тратится бюджет на стимулирование участников.
Описанные в статье стратегии могут успешно использоваться для сбора информации и анализа по каждой из представленных перспектив. Если вам интересна данная тема, вы можете получить дополнительную информацию по методике оценки эффективности программы лояльности, скачав наше электронное руководство.
Вам нужна помощь в оценке и оптимизации программы лояльности? Наши эксперты помогут. Обращайтесь! Часовая консультация - бесплатно.
 |
Данный обзор посвящен уровням лояльности и шести действенным методам оценки лояльности персонала. Что такое лояльность? Это параметр, который показывает нам, насколько вашим сотрудникам хочется работать именно в вашей компании, насколько они готовы отдавать вам свои способности, принимать ограничения и делать свою работу наилучшим образом. Если он высокий, то работники не уходят от вас не имея на то каких-то очень веских причин, ваши процессы эффективны, культура продуктивна, а если низкий, то вы не зарабатываете столько, сколько могли бы, теряете прибыль, людей и управление.
Исследователи выяснили, что лояльность персонала / сотрудника к компании состоит из трех компонентов: эмоциональной, вынужденой и нормативной.
- Эмоциональная лояльность — это преданность компании по зову сердца, потомуч то нравиться работать, быть здесь, коллектив и т.д.
- Вынужденная лояльность — основана на необходимости работать именно здесь, потому что нет возможности повысить квалификацию, поменять место работы или получить другую профессию и т. п.
- Нормативная лояльность основывается на привычках и ценностях человека, на его убеждениях; она подкрепляется сформированными с детства поведенческими стереотипами. Например, человека воспитали быть преданным тому делу которым занимается, людям месту и т.д.
Чтобы оценить лояльность и эти показатели в основном используются разные опросники и анкеты. Основное условие для выявления адекватного уровня лояльности - это анонимность. Достаточно знать отдел, пол и возраст опрашиваемого. Какие бывают тесты на лояльность сотрудников?
1. Самый простой и эффективный метод - это анкетирование.
Здесь не нужно шкал, ключей и алгоритмов интерпретации. Чтобы правильно оценить результаты достаточно иметь здравую логику. Ниже примерный образец такой анкеты:
Сначала нужно раздать анкету, а когда ее заполнят, собрать и обработать полученные данные. Для интерпретации данных используется среднее арифметическое первого столбца, чем ближе оно к 5 балам, тем выше лояльность сотрудников, чем меньше - тем она ниже.
Второй, третий и четвертый столбцы оценивают, какие сферы важны для сотрудника, и видит ли он позитивную тенденцию их развития в компании. Например, в данной анкете сотрудник указал, что для него важен уровень организации работы в компании и по его мнению ее уровень улучшился за последний код, если половина сотрудников в этой колонке указали то же, значит динамика положительная, в противном случае - наоборот. Трактовка динамики может ограничиваться лишь математическими фантазиями опрашивающего. Можно строить графики и диаграммы в соответствии с полученными данными, можно считать сумму баллов, можно умножать баллы на значимость аспектов и складывать их после умножения. Вы получите в конечном итоге все равно объективный результат.
2. Второй метод: оценка лояльности по шкале Терстоуна. Данная шкала может использоваться для оценки именно в вашей компании, потому что ее составление доступно для любого исследователя. Она позволяет оценить любую социальную установку актуальную именно для вашего предприятия. Ниже пример, в соответствии с которым, вы можете разработать свою собственную.
Вам нужны будут инструкция по заполнению оценочного листа, карточка с суждениями и ответный лист.
Инструкцию по заполнению можно составить следующим образом:
Уважаемый сотрудник (название компании)!
Перед вами карточка с суждениями, которые демонстрирую различные аспекты компании, где вы работаете. В оценочном листе указаны балы от 11 до 1, где 11 будет свидетельствовать о максимальном удовлетворении, 6 -нейтральном отношении, а 1 -недовольство тем или иным условием.
Пожалуйста, оценивайте каждое суждение, только исходя из его содержания.
Благодарим за сотрудничество!
Карточки с суждениями для оценки лояльности сотрудника к компании
- Интересы руководства компании и ее сотрудников в большинстве случаев не совпадают.
- Как правило, дополнительные усилия сотрудника не оцениваются руководством в должной степени.
- Руководитель не должен обсуждать с подчиненными свои проблемы, так как это не способствует поддержанию авторитета.
- Если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно.
- Чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем.
- Руководитель должен постоянно контролировать работу своих подчиненных.
- Руководитель может простить сотрудникам отступление от тех правил, которые они считают неразумными.
- Конфликты между сотрудниками, если они не касаются деловой сферы, не отражаются на работе организации.
- На работе гораздо важнее пользоваться расположением влиятельных людей, чем добиваться успеха отличным выполнением работы.
- Люди, которые живут только работой, часто вредят делу своим излишним рвением.
- Обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения.
- Руководство компании не должно принимать решения, с которыми не согласно большинство сотрудников.
- Заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье.
- Один сотрудник фирмы не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников.
- Скорость продвижения по службе в первую очередь зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.
- Качественное выполнение должностных обязанностей является необходимым и достаточным условием карьерного роста.
- Руководитель может пойти навстречу просьбе хорошего работника в нарушение общих правил.
- В дружном коллективе приятно работать, но им труднее управлять.
- Если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.
- Работа должна приносить не удовлетворение, а деньги.
Ответный лист выглядит следующим образом:
Профессия______________ Пол____ Возраст____________
|
Суждения |
|||||||||||
Для того, чтобы обработать результаты необходимо нужно оценивать только № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20. Остальные суждения используются в качестве маскировки основной цели опроса. В зависимости от того, как сотрудник данные суждения, им начисляется определенное количество баллов, и именно:
|
Градация |
|||||||||||
Результаты нужно оценивать следующим образом:
54-90 баллов - сотрудник проявляет высокую степень лояльности к компании.
18-54 балла - свидетельствует о среднем ее уровне
18 - +18 -низкий уровень лояльности
18 -+90 -сотрудник крайне негативно относится к месту, где работает.
3. Третий метод: метод проективных вопросов для оценки лояльности персонала
Очень интересный метод, но потребует от вас базового психологических знаний и объективного подхода к оценке. Более эффективно будет попросить сотрудников письменно ответить на вопросы. Кроме этого данный способ получить минимальный процент социально желаемых ответов. Чтобы организовать такое исследование, можно объяснить сотрудникам, что вас попросили помочь провести социальный опрос. Вопросы нужно задавать в достаточно быстром темпе, потому что именно то, что первое приходит в голову будет тем, что действительно думает опрашиваемый.
- Почему люди ходят на работу?
- Как вы считаете, от чего зависит качество работы?
- Какими качествами должен обладать руководитель, чтобы с ним хорошо работалось?
- Как достичь успеха?
- Какие условия должны быть созданы для хорошего сотрудника, чтобы он работал еще лучше?
- Что такое идеальный коллектив?
Способ интерпретации: если на вопрос «Почему люди ходят на работу?» кандидат отвечает, что на первом месте размер заработной платы, руководитель, позволяющий действовать без лишней волокиты, то для него эти факторы являются, несомненно, определяющими. И если они удовлетворяются на данном месте работы, то вряд ли он будет стремиться куда-то еще.
4. Четвертый метод оценки лояности сотрудника к компании: интервью. Данный метод используется для оценки лояльности персонала особенно ценного для бизнеса, а также для того, чтобы получить дополнительную информацию о подразделениях, как с самым высоким уровнем лояльности, так и с низким его уровнем. Она также поможет точно выявить не только причины низкого уровня лояльности, но и определить ее причины.
Для того, чтобы получить максимально объективный результат следует разделить всех сотрудников отдела на три категории:
- Новички (проработавшие меньше года)
- Те, у кого стаж работы больше трех лет
- Увольняющиеся
Из каждой группы нужно выбрать 2-3 типичных представителя данной группы и провести с ними интервью. Нужно использовать открытые и проективные вопросы. Последние помогут не смущать сотрудника.
Примеры открытых вопросов:
- Чем вы больше всего не довольны в компании? Почему?
- Какие у вас были ожидания при поступлении на работу к нам? Какие из них не подтвердились?
- Что вам больше всего не нравится в организации рабочего процесса у нас в компании? Как, по-вашему, можно устранить данные недостатки?
- Каким способом можно увеличить вашей эффективность работы?
Среди прочего нужно спросить сотрудника делятся с ним опытом и новостями его коллеги, на чью помощь он рассчитывает, если перед ним стоит трудное задание, насколько отвечает его заработная плата его вложению в бизнес компанию, что ему нравится, а что тяготит в коллективе, какие возможности для собственного профессионального развития в компании.
5. Пятый метод: анкетирование кандидатов при приеме на работу на предмет их прошлого опыта и склонности / готовности быть лояльными.
Приведем несколько основных показателей (сигналов) лояльности:
- заинтересованность в компании, в ее деятельности;
- искренняя преданность своему делу, своей работе;
- стремление повышать свой профессиональный уровень, своих подчиненных, забота об их развитии;
- цели сотрудника и компании совпадают;
- инициатива и включенный подход к идеям и нововведениям, поступающим от руководства;
- интерес к изменениям в лучшую сторону, желание улучшитьситуацию в компании;
Вопросы, с помощью которых можно оценить эти показатели:
- "Почему вы выбрали ваше предыдущее место работы?"
- "Опишите пожалуйста ваш взаимоотношения на прошлом месте работы - с руководителями, подчиненными, коллегами?"
- "Что вас устраивало, а что нет на прошлом месте работы?"
- "Какими должны быть отношения между коллегами, на ваш взгляд? Работниками и компанией?"
- "Что бы Вы никогда не допустили в отношениях в отделе, внутри компании?"
- "Опишите несколько ключевых принципов, которыми вы руководствуетесь в жизни?" и др.
- "Опишите какие-то изменения, которым вы явно сопротивлялись или поддерживали в компании".
- "Опишите ряд случаев, когда вы понимали, что вашейй квалицикации не достаточно, какие были ваши действия?"
Такая оценка лояльности потенциальных работников позволит вам предположить потенциал работника и его склонность быть лояльным. Если на прошлом месте работы он доверял компании и руководству, то на новом месте ему это будет проще воспроизвести, нежели, если было наоборот.
6. Шестой метод: анкетирование сотрудников, которые увольняются . Уж кто вам скажет или напишет правду, так это точно они. Но учтите, что можете столкнуться с волной негатива. Поэтому я рекомендую для оценки лояльности персонала разработать опросник, который можно просить заполнить каждого, кто увольняется. Можно сделать как бумажную, так и электронную форму. А вопросы подобрать с предыдущих пунктов, но адаптировать их.
Многие придерживаются того мнения, что лояльность понятие относительное и лучше не поднимать этот вопрос вообще. Можно согласиться, но только в том случае, когда вы хотите сделать все формально, для галочки. А вот если вы все-таки решили разобраться, почему от вас уходят люди, то выше изложенная информация для вас.