Проект Сколково должен был превратиться в российскую Кремниевую Долину, стать локомотивом отечественного технологического прорыва. И в России, действительно, регулярно с помпой презентуют собственные перспективные разработки. Но чаще всего они лишь вызывают грустную улыбку. Мы собрали 5 историй про российские технологические провалы
последних лет.
Персональный компьютер Эльбрус-401
Самый свежий пример отечественного провала в плане технологий – это Эльбрус-401, первый современный персональный компьютер российского производства. Он создан на основе четырехядерного процессора местной разработки с названием Эльбрус-4С. Предполагается, что этот ПК будет использоваться, преимущественно, в качестве серверов и информационных терминалов, а основной сферой его применения станет промышленное производство и государственные структуры.
Однако у обывателей при изучении параметров компьютера Эльбрус-401 возникает немалое удивление. Ведь оказывается, что он основан на давно устаревших технологиях. Так, к примеру, тактовая частота процессора Эльбрус-4С составляет всего 800 мегагерц. Правда, он оснащен модулем оперативной памяти на 24 гигабайта и винчестером на 1 Тб.
Но больше всего вопросов вызывает цена компьютера Эльбрус-401, которая составляет 200 тысяч рублей. За эти деньги можно купить по крайней мере два современных компьютера с топовыми характеристиками, но не российского, а западного или китайского производства.
Другое дело, что у обычного пользователя даже шанса нет купить Эльбрус-401. Данные компьютеры будут продаваться только юридическим лицам, то есть по заказу промышленных предприятий и государственных служб. Видимо, по разнарядке.
Беспилотник Держава
В 2014 году Институт национальной безопасности Тамбовского государственного университета с пафосом представил собственную разработку – беспилотный летательный аппарат со встроенной камерой, которому было дано красивое имя Держава.
Официальное заявление разработчиков Державы гласило: «Ученые Державинского университета создали альтернативу дорогостоящим устройствам для мониторинга природных объектов, а также обеспечения правопорядка во время массовых мероприятий.
Идеи руководства Института национальной безопасности ТГУ и знания ученых кафедры компьютерного и математического моделирования позволили за полгода создать этот небольшой, но весьма функциональный летательный аппарат. Он способен подниматься на высоту свыше трехсот метров, передвигаться со скоростью 30 километров в час, передавать данные с территории 5 квадратных километров. Тамбовская «Держава» стоит 100 тысяч рублей».
Правда, при внимательном рассмотрении оказалось, что Держава – это устаревший китайский квадрокоптер DJI Phantom FC40, цена которого на тот момент составляла всего 20 тысяч рублей. А вся «полугодичная работа» тамбовских ученых заключалась лишь в переклейке этикетки.
Смартфон YotaPhone 2
В конце 2014 года только немой не говорил про YotaPhone 2. Средства массовой информации преподносили выпуск этого телефона как настоящий переворот на рынке мобильных устройств. А производитель ожидал больших продаж данного девайса по всему миру.
Технические характеристики YotaPhone 2 оказались достаточно неплохими. К примеру, хорошо выглядели на фоне конкурентов четырехядерный процессор Qualcomm Snapdragon 800 с тактовой частотой 2,2 гигагерца и два экрана, один из которых является полноценным цветным, а второй – дисплеем, созданным на основе технологии электронных чернил E-Ink.
Но начавшиеся в декабре 2014 года продажи YotaPhone 2 не оправдали даже самых пессимистичных ожиданий. Мировой рынок всерьез не заинтересовался этим смартфоном, да и в самой России поддержать отечественного производителя нашлось не так уж и много желающих. Тем более что сам процесс изготовления этого телефона происходит в Китае, а не в РФ.
Конечно, немаловажную роль в отсутствии успеха смартфона YotaPhone 2 сыграла также цена на него. Производитель просит за аппарат 40 тысяч рублей – за эти деньги и даже меньше можно купить последние модели iPhone или целых два топовых телефона от или .
Электронный учебник Plastic Logic 100
Государственная корпорация Роснано существует с 2007 года, освоив с тех пор на свои нужды сотни миллиардов рублей. Однако она до сих пор не смогла запустить производство по-настоящему массовых, необходимых и современных продуктов, которыми можно было бы похвастаться не то что на мировом, но хотя бы на отечественном уровне.
Попытка показать успехи корпорации Роснано была в 2011 году, когда ее руководитель Анатолий Чубайс представил Владимиру Путину вполне реальную разработку – электронный учебник Plastic Logic 100. Согласно заявлениям, которые тогда звучали, подобные устройства должны были в массовом количестве поступить в российские школы в 2013-2014 годах, заменив собой использующиеся сейчас бумажные книги.
Объем инвестиций корпорации Роснано в компанию Plastic Logic должен был составить 150 миллионов долларов. Планировалось также строительство нового завода в Зеленограде. Но в мае 2012 года стало известно, что промышленный выпуск Plastic Logic 100 никогда не начнется, а производственные мощности для этого не будут возведены.
Пассажирский самолет Sukhoi Superjet-100
Начало серийного производства Sukhoi Superjet-100 в 2011 году вселило в нас огромный оптимизм и гордость за отечественное самолетостроение. Он стал первым российским пассажирским самолетом нового времени, который был запущен в коммерческую эксплуатацию.
Создатели Sukhoi Superjet-100 ожидали, что хорошие технические характеристики и относительно небольшая цена станут залогом международного успеха этого самолета. Но реальность оказалась не такой радужной.
Sukhoi Superjet-100 практически сразу стал появляться в сводках новостей в связи с проблемами, связанными с его эксплуатацией. Печальную славу на весь мир этот самолет получил в мае 2012 года, когда он разбился во время демонстрационного полета в Индонезии. Тогда погибло 45 пассажиров и членов экипажа.
В том же 2012 году от уже имевшегося в эксплуатации самолета Sukhoi Superjet-100 отказалась армянская авиакомпания Armavia – ее руководителям надоели постоянные поломки воздушного лайнера, а также невыполнение условий гарантийного обслуживания производителем. Вслед за армянами отказываются от уже готовых самолетов и другие компании из разных стран мира.
Ходят слухи, что именно провал проекта Sukhoi Superjet-100 стал причиной увольнения Михаила Погосяна с поста главы ОАО Объединенная авиастроительная корпорация в январе 2015 года.
Бонус
Технопарк Сколково
Но самым большим отечественным технологическим провалом может стать проект Сколково, российской Кремниевой Долины, огромного технопарка к югу от Москвы, который должен был превратиться в центр науки, технологий и производства.
Уже на стадии проекта многие высказывали осторожные опасения относительно Сколково. Говорили, что для настоящего технологического парка в районе строительства не хватает мест, что для успешной реализации задумки нужно изменить российской законодательство, а также отвести в проекте инновационного парка больше места частным, а не государственным инициативам.
Среди поводов для критики технопарка Сколково также значились некомпетентность руководства, излишние финансовые вливания из бюджета, фрагментарная, а не целостная структура, а также устаревшая модель Инновационного Города.
Проект Сколково на данный момент еще существует, но уже сейчас можно констатировать, что свою основную роль локомотива российского технологического прорыва он не выполнил. Для наглядности можно привести статистику: почти 80 процентов изначальных участников проекта к настоящему моменту вышли из него.
Сколково, кстати, - это далеко не единственная попытка создать собственную Кремниевую долину за пределами Калифорнии. Подробнее на эту тему можно прочитать в нашем обзоре .
Наш эксперт по управлению проектами, директор компании «АйТи уит» Максим Якубович, задался вопросом: насколько велика вероятность того, что ИТ-проекты будут внедрены в срок и уложатся в бюджет, а также почему они проваливаются. Вот его комментарии и выводы.
— Около 10 лет назад от одного из успешных бизнесменов, в компании которого я руководил проектом внедрения КСУП , я услышал такую фразу: «Бизнес сидит на игле у ИТ». Я попросил объяснить, что он имеет в виду. Вот что примерно он сказал: «Мы не можем не автоматизировать наш бизнес, потому как конкуренты это сделают ранее нас и станут эффективнее нас. С другой стороны, мы боимся это делать, т.к. вероятность успеха ИТ-проекта крайне низка».
С тех пор меня интересует вопрос: какова вероятность того, что проект внедрения информационной системы завершится в плановый срок, в плановый бюджет и при этом будут реализованы все запланированные функции?
2. Отсутствие со стороны компании-заказчика проекта команды проекта . Я имею в виду команду, которая имеет полномочия и ответственность принимать решения по содержанию проекта.
Несколько раз я встречал в проектах автоматизации ситуацию, когда со стороны компании-заказчика нет ни одного человека, кто переживал бы за результаты проекта и при этом имел власть принимать решения по списку требований и их приоритетам, и нес бы ответственность за принимаемые решения.
3. Неполные требования к программному продукту. Большинство заказчиков ИТ-проектов из числа белорусских компаний не готовы платить за полноценный сбор и анализ требований те деньги, которых это действительно стоит. Это приводит к тому, что оценить проект исполнителю по тем требованиям, которые есть для оценки, крайне сложно. И он оценивает прогнозную трудоемкость проекта слишком оптимистично. Это приводит к следующей причине провала проекта.
4. Нереальные плановые сроки. А как их оценить более-менее реально, если требования на старте ИТ-проекта изложены на уровне бизнес-требований или ожиданий? Вот и ошибаются оценщики в разы, причем в сторону недооценки масштаба проекта.
5. Изменение требований. Проявляется этот фактор в том, что на стороне заказчика хотят сразу сделать идеальный продукт и не принимают позицию, связанную с тем, что пользователям все равно что-то не понравится в программном продукте, поэтому важно максимально быстро запустить ключевой функционал. А потом потихоньку дорабатывать «бантики». По статистике, 20% от оплаченного функционала приобретенной ИТ-системы используются пользователями часто, еще 30% функций используются редко и 50% от приобретенного функционала ИТ-системы не используются практически никогда.
6. Отсутствие поддержки высшего руководства компании-заказчика. Я встречал ситуации, когда при внедрении ERP-систем высшие руководители компании-заказчика даже не были представлены команде исполнителя. О каком вовлечении в проект или поддержке проекта руководством со стороны заказчика может идти речь?
7. Команда заказчика и команда исполнителя не работают как одна команда. В этом случае проект строится не на отношениях взаимного доверия, а на отношениях антагонизма: заказчик пытается за зафиксированную цену получить от исполнителя максимально много, а исполнитель пытается максимально заработать на некомпетентном заказчике.
8. Нехватка ресурсов. Сотрудники заказчика не принимают важные решения по проекту максимально быстро, а работают в комфортном для них темпе. В результате в проекте возникают потери времени, и команда исполнителя начинает терять интерес к проекту и ищет на время простоя, на какие проекты можно было бы переключиться
Остальные причины, озвученные в отчете, также имеют место быть, но на мой взгляд, они не так важны, как перечисленные выше.
Подводя итог: что же нужно изменить в ИТ-проекте, чтобы максимально повысить вероятность его успеха? Понятно, что нужно решить те проблемы, которые описаны в списке выше. Но в первую очередь нужно изменить отношения заказчика и исполнителя в сторону взаимного доверия и выстраивания единой команды, работающей на общую цель. Получится создать такую команду — и она с большой вероятностью решит все остальные проблемы.
Тут я хочу вспомнить один из пунктов манифеста Agile: «Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов», который я трактую так: «Хорошая команда проекта определит, какие процессы и инструменты ей надо использовать, чтобы достигнуть целей проекта».
Agile - это про хорошие команды. Может, поэтому в списке причин успеха ИТ-проектов в отчете компании The Standish Group за 2015 год появилась новая причина успеха — использование Agile-процесса?
Остались вопросы? Пишите в комментариях.
Максим Якубович
Эксперт по управлению проектами. Директор компании «АйТи уит»
Опыт работы в сфере управления проектами — с 2003 года. Более 20-ти выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Консультант и бизнес-тренер в консалтинговой группе «Здесь и сейчас». Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления. Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна. Приглашенный преподаватель компании «Инфопарк-проект». Опыт преподавания — с 2005 года (прошли обучение около 2300 студентов).
МОСКВА, 25 янв — РИА Новости, Татьяна Пичугина. Высокие технологии — рискованный бизнес, инвесторы, включая государство, нередко теряют на нем немалые деньги, оставляя миру горы нереализованных планов, а то и просто бесполезные руины. Старту грандиозного проекта, как правило, предшествуют дорогостоящая пиар-кампания, обсуждение на самом высоком уровне, сотни новостей. И вот проходят годы, а результатов нет.
Коллайдер под Москвой
Вступив в научную гонку с западом, СССР был вынужден, кроме космоса, тратиться на ускорители элементарных частиц, обещавших раскрыть тайны материи. Так появился проект Ускорительно-накопительного комплекса (УНК) — гигантского коллайдера с энергией пучка 3 тераэлектрон вольт. Проходку тоннеля для него начали в 1983 году под Москвой, в наукограде Протвино, где располагается Институт физики высоких энергий (ИФВЭ). Кольцо диаметром пять метров и длиной 21 километр, по которому ездил небольшой поезд с вагонетками, завершили спустя десять лет. Успели смонтировать канал инжекции, подающий пучок протонов из старого ускорителя У-70. Но то было уже в другой стране, не нашедшей денег на завершение проекта.
Все эти годы подземный тоннель находится в законсервированном состоянии. Достраивать ускоритель не имеет смысла, поскольку в Женеве функционирует более современный БАК. Некоторые участки кольца заливает грунтовыми водами, и их приходится регулярно откачивать насосами. Высказывались предложения разместить в тоннеле детектор для изучения осцилляций нейтрино, сверхпроводящий индукционный накопитель, теплицы, музей. Но на все это требуются большие деньги, так что пока гигантское кольцо заброшено и привлекает разве что диггеров.
Когда в 2011 году ИФВЭ присоединили к НИЦ "Курчатовский институт", были разговоры о реанимации протвинского кольца в рамках идеи установок мегасайенс, но продолжения не последовало.
Межпланетная станция "Фобос-грунт"
Проект космической станции "Фобос-грунт" утвердили в 1998 году, через десять лет после неудачного завершения миссии "Фобос". Тогда была потеряна связь с двумя советскими зондами, выведенными на орбиту спутника Марса — Фобоса. Главную задачу — доставить на спутник спускаемый модуль и взять образцы грунта — выполнить не удалось.
Новый "Фобос-Грунт" будет создаваться на российской элементной базе Электроника "Фобос-Грунт-2" большей частью будет отечественной. В новом проекте будет много инновационных находок, сообщил РИА Новости глава НПО имени Лавочкина Виктор Хартов.Станцию "Фобос-грунт" разрабатывали специалисты из ИКИ РАН и НПО имени Лавочкина. Она представляла собой конструкцию из двигателей, перелетного и возвращаемого модулей. Задача была та же — взять образцы грунта на Фобосе и вернуть на Землю.
Новый марсианский проект шел с трудом и не раз откладывался по техническим причинам. Наконец в ночь с 8 на 9 ноября 2011 года состоялся запуск. Это был первый космический межпланетный проект, реализованный после перестройки, и за стартом следила, наверное, вся страна. Аппарат успешно вышел на низкую орбиту Земли, откуда должен был направиться к Марсу, — и связь с ним прервалась. Наладить ее и передать команды модулю пытались еще несколько дней — тщетно. По официальной версии, из-за мощного космического излучения вышел из строя бортовой компьютер космической станции.
© Инфографика Падение межпланетной станции "Фобос-Грунт"
© Инфографика
"Ё-мобиль" Прохорова
Поддавшись докризисной эйфории от успеха высоких технологий, миллиардер Михаил Прохоров объявил совместно с "Яровит моторс" в 2010 году о разработке дешевого гибридного автомобиля. Инженеры хотели сделать его по-настоящему инновационным: использовать роторно-лопастной газо-бензиновый двигатель (двигатель Вигриянова), корпус из пластика, а большую часть деталей производить в России. "Чудо отечественного автопрома" назвали "ё-мобилем". Уже в сентябре 2011 году на Франкфуртском автосалоне показали концепт седана, на следующий год — кроссовера. На сайте проекта была открыта запись на покупку машины. Прохоров заявил, что первый ё-мобиль выпустят в марте 2015 года, однако в феврале 2014-го проект закрыли. Все наработки передали в НАМИ за символический 1 рубль.
Поисковик "Спутник"
Группа программистов в компании "КМ онлайн" приступила к разработке новой поисковой системы в 2006 году, широко это не афишируя. В 2010-м в СМИ просочились сведения о заинтересованности государства в создании собственного национального поисковика, а через два года было объявлено о покупке поисковика у "КМ онлайн" через одну из дочек "Ростелекома".
Гибкий дисплей "Роснано"
В 2011 году госкорпорация "Роснано" вложилась в британский стартап Plastic Logic, обещавший разработать гибкий пластиковый чип. Инновация могла перевернуть рынок школьных учебников, заменив тяжелые бумажные книги на легкий небьющийся планшет. Глава "Роснано" Анатолий Чубайс представил планшет на пластиковом чипе Владимиру Путину.
"Роснано" инвестировало в Plastic Logic 150 миллионов долларов с условием, что фирма наладит производство дисплеев в России. Завод решили строить в отечественной "Кремниевой долине", в Зеленограде, но вскоре отказались от этого по экономическим причинам. Тем временем разработка гибких чипов продолжалась, и в российских школах тестировали школьные учебники на их основе. Однако в 2015 году свернули и это направление. Чубайс уверял журналистов, что проект гибких дисплеев не закрыт, а будет реорганизован.
В 2016 году проект разделили на две части. Plastic Logic в Германии сфокусировалась на устройствах для универсальных платежных карт, вторичных экранов для смартфонов, дисплеях для гаджетов. А направление гибкой электроники продолжили в отделении FlexEnable в Великобритании.
Как понять, что ваш бизнес-проект под угрозой? Как его спасти и что сделать, чтобы свести к минимуму риск неудачи? Об этом в своей книге «How to Save a Failing Project: Chaos to Control» рассказали: Ральф Янг - специалист по управлению проектами, автор четырёх книг на тему разработки технических требований; Стивен Брэйди - IT-специалист по управлению проектами и Дэннис Нэгл - инженер, программист, специалист по IT-архитектуре.
Итак, вот порция полезных антикризисных советов, которые помогут в наступающем году предпринимателям, чувствующим «слабость в бизнесе».
Почему проекты иногда проваливаются?
Не всегда бизнес-проекты завершаются удачно. Причин может быть много. Главные из них:
● Очевидно недостижимые цели.
● Неверная оценка затрат.
● Слабый контроль качества.
● Чрезмерный оптимизм и неоправданно завышенные цели проекта при планировании.
● Неэффективное управление проектами. По статистике, около 75% всех IT-проектов либо выполняются дольше запланированных сроков, либо завершаются неудачно.
● Слишком упрощённый подход к планированию. Чтобы получить нужные результаты, недостаточно просто составить график, расписать бюджет и следить за выполнением плана. Приступая к новому проекту, руководители должны описать те продукты, которые нужно создать проектной команде. Необходимо следить за тем, чтобы проект по ходу выполнения не расширялся новыми дополнениями.
«Чаще всего выполнение проекта длится в два раза дольше и обходится в два раза дороже запланированного»
Признаки того, что проект под угрозой
1. Нарушены сроки.
2. Снизилась эффективность выполнения.
3. Участилась доработка готовых продуктов.
4. Руководство связывает успех проекта с несколькими опытными сотрудниками, а не с командой в целом.
5. Темпы работы над проектом снижаются, если заказчик часто меняет требования и выдвигает новые.
6. Отсутствует запасной план действий.
7. Частые перестановки в составе команды.
Но на самом деле многие ошибки, которые угрожают проекту, можно исправить.
Методы спасения проекта
1. Оперативно корректировать недочёты
Некоторые руководители недоверчиво относятся к любой информации о проблемах проекта и неохотно обсуждают варианты решений. Однако если работа над проектом стала неудовлетворительной, проект нужно приостановить и критически оценить его план. Проекты редко идут в соответствии с планом, поэтому нужно быть готовым к тому, что при возникновении проблем придётся вносить в план изменения.
2. Сформировать у участников проекта одинаковое видение конечного результата
Причиной провала проекта может стать плохо организованный обмен информацией между участниками проекта. Особенно если они по-разному видят цели и задачи. Пример: в известной IT-компании плохая внутренняя организация стала причиной проблем в работе над проектом с бюджетом в 250 миллионов долларов. В нём участвовала основная команда и 15 вспомогательных групп. Менеджеры групп общались только со своими подчинёнными и не обменивались информацией с основной командой. Результат: компании пришлось заново планировать работу, чтобы улучшить обмен информацией и координацию между вспомогательными группами и основной командой. Проект удалось спасти благодаря тому, что у всех его участников сформировалось одинаковое видение конечного результата.
3. Определить объём работ и необходимых ресурсов
Специалисты по планированию проектов должны владеть таким методом, как структурная декомпозиция продукта (описывать не только готовый продукт, но и все промежуточные результаты, а также промежуточные итоговые продукты, предназначенные для внутреннего использования). При планировании необходимо оценить ресурсы, необходимых для каждого вида и этапа работ. Затем сделать график, включающий сроки завершения каждого вида работ, описание задействованного в проекте персонала и других ресурсов.
Следует учитывать, что:
● 1/10 часть времени, отведённого на проект, будет потрачена на предварительное планирование, а также последующее обсуждение текущих проблем и корректировок плана.
● План должен включать описание модели выполнения рабочих процессов, описание параметров каждой задачи.
● Весь объём запланированных работ нужно разбить на несколько задач, сроки выполнения которых измеряются в часах (а не в месяцах, неделях или днях).
4. Повторное выполнение задач
Некоторые задачи потребуют повторного выполнения. Однако частые доработки (особенно на заключительных стадиях) чреваты выходом за рамки бюджета и нарушением сроков.
5. Отслеживать проблемы в зачатке, на ранних стадиях
Один из «звоночков», на который нужно оперативно реагировать - ошибка в графике проектных работ. Чтобы её обнаружить, выясните, сколько времени и ресурсов на самом деле нужно сотрудникам для выполнения конкретных задач. После этого сравните полученные цифры с первоначальными расчётами. Выявление и исправление недочётов на ранних этапах проекта поможет свести к минимуму финансовый ущерб от ошибок в планировании.
К поздним признакам того, что у проекта серьёзные проблемы относят ухудшение психологического климата в команде и проявление клиентами недовольства результатами.
«Самая частая причина провала проектов - неспособность понять, чего на самом деле хочет заказчик»
Человеческий фактор, или «Кадры решают всё»
В разработке любого проекта важно правильно подобрать персонал. Ошибочные кадровые решения могут провалить даже самый продуманный план. Привлекайте в команду специалистов разного профиля, соблюдая баланс. Например, если в команде много технических специалистов, но не хватает менеджеров, ей будет сложно остаться в рамках намеченных сроков и бюджета.
«Доработки, особенно на поздних этапах проекта, становятся главной причиной нарушения сроков и перерасхода бюджета»
Как руководителю добиться слаженного взаимодействия в команде:
1. Еженедельно собирать коллектив для обсуждения хода работы, оценки эффективности командных усилий. При необходимости - для обсуждения корректировки плана проекта.
2. Если какой-то сотрудник своим поведением подрывает моральный дух команды (например, игнорирует общую для всех модель рабочих процессов), предложить ему исправиться или покинуть команду.
3. Научить членов команды признавать и исправлять свои ошибки, не скрывая и не отрицая их. Менеджеры должны личным примером показывать команде, что важно беспристрастно оценивать результаты труда и постоянного улучшения рабочих процессов.
Разделение проекта на этапы
● Итогом выполнения любой задачи должен быть материальный продукт. Например, при строительстве жилого дома такими продуктами будут чертежи, отчёты о соблюдении графика работ, а также само построенное здание. В грамотно составленном плане результаты выполнения должны выражаться в виде цифр (например, в штуках или страницах).
● Подсчитайте затраты и установить нужные стандарты качества. Разумеется, требования к качеству зависят от важности этих результатов для проекта в целом. Например, просчёты в чертежах будут иметь гораздо более серьёзные последствия, чем ошибки в написании фамилий сотрудников в протоколах совещаний.
● Неспособность точно спланировать объём проектных работ ведёт к нарушению сроков выполнения проекта. Чтобы избежать этого, составьте подробный перечень всех задач, которые нужно будет выполнить для достижения результатов проекта. Он поможет специалистам по планированию подобрать членов команды с подходящими навыками.
● Все работы по проекту можно отнести к категории либо управленческих, либо технических. Результатом станет внешний продукт для клиента и внутренний продукт для компании. Компания приступает к реализации проекта с «внутренними» ожиданиями по затратам и прибыли. У клиента же «внешние» ожидания связаны с тем, как выполнение проекта отразится на его бизнесе. Например, строительные организации, прежде чем взять в работу проект здания, обязаны согласовать его с регулирующими органами.
● Чтобы иметь полное представление о ходе выполнения работы, опишите проект в виде нескольких несложных задач, каждая из которых требует небольшого времени. Когда план состоит из нескольких подэтапов, в него легче вносить изменения. Имея точные графики, менеджеры проекта получают возможность быстро подстраиваться под требования клиентов и обосновывать затраты времени и денег.
Ведение документации и обмен информацией
● Чтобы снизить риск провала проекта, составьте мини-графики для выполнения каждого подэтапа.
● Документально оформите все рабочие процессы, выполняемые командой. Постоянно следите за точностью их выполнения. Документы с описанием процессов в дальнейшем можно использовать для инструктирования новых членов команды.
«Если не корректировать план проекта, он быстро утратит актуальность и команда останется без ориентиров в работе»
● Включите в график проекта регулярные совещания членов команды и заложите в бюджет соответствующие затраты времени сотрудников. Проводите такие совещания с самых ранних этапов проекта, чтобы наладить обмен информацией между членами команды, менеджерами и клиентами. Перед собранием просматривайте протокол предыдущей встречи, чтобы вспомнить, какие темы следует вынести на обсуждение. Протокол помогает руководителю готовиться к собранию и заранее обдумывать вопросы, которые будут выставлены на обсуждение.
● Незаметное расширение рамок проекта - одна из самых сложных проблем, возникающих в ходе его выполнения. Причиной такого расширения может быть частое внесение изменений в план работ. Чтобы избежать этого, сосредоточьтесь на главной задаче проекта и следите за тем, чтобы не отвлекаться от её выполнения.
Как снизить риск провала IT-проектов
Повысить шансы на успех у проектов по разработке IT-продуктов помогут следующие меры:
● Снижайте уровень сложности проектов.
● Откажитесь от соблюдения излишних требований.
● Выполняйте задачи согласно порядку их приоритетности.
● Тестируйте. Разработка программного обеспечения становится легче, если участники проекта точно знают, что у них есть возможность проверить работу каждого компонента программ, создаваемых в рамках проекта.
● Старайтесь не допускать, чтобы на заключительных этапах в конкретных компонентах создаваемого продукта при тестировании обнаруживались проблемы.
● Тесно взаимодействуйте с пользователями продукта, чтобы представлять, как они формулируют свои потребности. Нежелание выяснять реальные запросы пользователей коммерческого ПО - одна из самых распространенных причин провала проектов в IT-индустрии. Лучше перепроверить, все ли элементы ПО, включённые в список для разработки, действительно нужны пользователям.
● Установите стандарты качества нужно уже на самых ранних этапах выполнения работ. Распределите возможные проблемы с качеством по категориям, присваивая каждой приоритет. Наиболее важными нужно заниматься сразу.
● Разработчикам программного обеспечения важно иметь возможность оперативно выявлять и устранять ошибки в программном коде. Чем раньше обнаруживаются эти ошибки, тем ниже оказываются итоговые издержки на проект.
P.S. Ещё немного информации по теме в нашем блоге.
Цель: 50 тысяч долларов.
Собрано: более 13 миллионов долларов.
Идея. В 2014 году Райан Греппер (Ryan Grepper) решил создать переносной холодильник будущего, который стоил бы всего 185 долларов. Помимо банального охлаждения еды и напитков он может:
- смешивать напитки и перемалывать лёд с помощью встроенного блендера;
- воспроизводить музыку, так как является ещё и беспроводной колонкой;
- заряжать пару девайсов через два USB-порта.
Также на нём можно настрогать салатик или порезать мясо для шашлыка. Нож ему не страшен, так как имеется специальное покрытие. Внутри есть отделение для посуды, открывашка и место для хранения ножей, а ещё имеется светодиодная подсветка для вечерних посиделок.
В общем, мечта любителей пикников и отдыха на природе. Неудивительно, что необходимые 50 тысяч долларов собрали всего за 36 часов! А спустя месяц сумма перевалила за 13 миллионов долларов, что даже больше, чем у первых Pebble. Холодильник ждали 56 тысяч человек и, по словам Райана Греппера, должны были получить его уже в феврале 2015 года.
Что получилось. Но в феврале 2015-го холодильник никто не получил. Люди поняли и простили: всё-таки масштабная кампания, опоздание в пару месяцев некритично. И они подождали немного, а потом ещё немного. Производитель периодически отчитывался о проблемах то с батареей, то с доставкой.
jeremybrigden.comК концу лета 2015 года холодильник получили лишь 3 тысячи человек из 56 тысяч. Недовольство спонсоров росло, но на этом сюрпризы не закончились. Осенью желанный холодильник появился в продаже на Amazon за 500 долларов вместо первоначально заявленных 185. Райан Греппер объяснил это тем, что не рассчитал стоимость доставки и денег не хватило. Получается, что покупатели с Amazon оплачивали доставку «кикстартеровцам».
Даже сейчас, в мае 2016 года, Coolest Cooler ещё не дошёл до всех заказчиков. Вот так получилось, что одна из самых успешных кампаний на Kickstarter превратилась в один большой скандал. И винить тут остаётся только неграмотный менеджмент.
Лазерная бритва Skarp
Цель: 160 тысяч долларов.
Собрано: более 4 миллионов долларов.
Идея. Представьте себе бритьё без порезов, раздражения и дорогостоящих сменных лезвий. Идея отличная, и со мной согласны 20 тысяч инвесторов, вложивших около 4 миллионов долларов в проект Skarp.
Skarp - лазерная бритва, которая, по словам разработчиков, должна заменить привычную всем бритву с лезвиями. Лазер аккуратно срезает волоски, исключая порезы и раздражение. Работает бритва на обычной ААА-батарейке, одной батарейки хватает на месяц работы. Идея девайса людям пришлась по вкусу, и за 24 дня до завершения кампании было собрано примерно 250 тысяч долларов.
Что получилось. Идея, конечно, классная, но насколько осуществимая? Многие начали сомневаться в реальности проекта хотя бы потому, что не было ни одного реального изображения бритвы. Одни лишь рендеры и обещания. Принцип работы девайса тоже вызывает вопросы. Если верить производителям, лазерный луч должен просто срезать волоски, как это делает обычная бритва. Но такое вряд ли возможно, ведь для этого потребуется лазер, по мощности превосходящий лазерную указку в несколько раз. Он, конечно, срежет волоски, но при этом оставит сильный ожог на коже.
На все вопросы изобретатели ответили роликом, в котором за две минуты срезали пять (!) волосков. Такая демонстрация возможностей девайса породила ещё больше сомнений. В итоге Kickstarter просто закрыл проект из-за отсутствия рабочего прототипа.
Но, похоже, это не стало большим разочарованием для авторов проекта, так как вскоре он появился на Indiegogo. На этой площадке реальные прототипы не требуются, и за три часа было собрано 34 тысячи долларов из заявленных 160 тысяч. Естественно, реальных изображений бритвы так и не появилось, так что, думаю, это не более чем работа мошенников.
Нанодрон Zano
Цель: 190 тысяч долларов.
Собрано: более 3,5 миллиона долларов.
Идея. Авторы проекта решили создать маленького дрона, который сможет летать и снимать видео в высоком разрешении. Кроха должен был легко умещаться на ладони, управлять предлагалось с помощью смартфона или жестами. Была идея сделать максимально простое и удобное управление, которое освоит любой человек.
Потенциальные возможности Zano, конечно, поражают. Благодаря множеству датчиков дрон должен был чуть ли не автономно летать, огибать препятствия, снимать и транслировать потоковое видео на протяжении не менее 15 минут. Обещали поддержку беспроводной зарядки, стабилизацию видео и даже тепловизионную камеру. Заманчивый набор функций для такой крохи.
Желающих заполучить Zano было много, удалось собрать более 3,5 миллиона долларов. Разработчики пообещали доставить дронов в июне 2015 года.
Что получилось. А получился один из самых громких скандалов на Kickstarter. По уже привычной схеме создатели проекта сначала кормили спонсоров обещаниями, несколько раз переносили дедлайны. В итоге, сорвав все сроки, выслали пару сотен полуживых дронов (при 3 тысячах заказчиков). Гаджеты оказались ужасного качества, способны были только подняться на несколько сантиметров над землёй, после чего улетали в стену. Никаких автономных полётов и огибания препятствий не было и в помине.
Это вызвало волну негодования, из-за чего Kickstarter даже пришлось нанять известного журналиста Марка Харриса (Mark Harris) для независимого расследования. Естественно, всё оказалось ложью, видеоролики с демонстрацией возможностей дрона были сфальсифицированы. Деньги тратились на личные нужды, а когда они закончились, компания признала себя банкротом.
3D-принтер Peachy Printer
Цель: 50 тысяч долларов.
Собрано: более 650 тысяч долларов.
Идея. Райлан Грейстон (Rylan Grayston) и Дэвид Бо (David Boe) решили сделать доступный каждому 3D-принтер. Они разработали компактное устройство под названием Peachy Printer, которое предполагалось продавать в виде набора, чтобы каждый пользователь мог собрать и настроить принтер, отталкиваясь от конкретной задачи. Гаджет был способен печатать даже цветные объекты, используя восемь смешиваемых цветов. В общем, полезная штука, и всего за 100 долларов.
Собрав более 650 тысяч долларов, создатели проекта пообещали, что скоро вернутся, и пропали больше чем на два года.
Что получилось. А потом на связь вышел Райлан Грейстон, объявив, что его компаньон потратил большую часть денег на строительство своего дома. Так как у них не было общего счёта, все собранные на Kickstarter средства попадали на счёт Дэвида Бо. Когда же Райлан попросил отдать ему собранные деньги, Дэвид перевёл всего 200 тысяч долларов. Прежде чем идти в полицию, Райлан решил воззвать к совести своего компаньона и потребовал, чтобы тот признался в воровстве и вернул деньги с процентами.
Дэвид, конечно, извинился, но вернул только 107 тысяч долларов из оставшихся 450 тысяч. Остальное ушло на дом. Однако Райлан Грейстон решил не сдаваться и пообещал всё-таки выслать принтеры заказчикам, даже не имея всей суммы.
Ant Simulator
youtube.com
Цель: 4 тысячи долларов.
Собрано: 4,5 тысячи долларов.
Идея. Компания ETeeski решила создать игру Ant Simulator. Как вы уже догадались, в ней вам предлагают стать муравьём: добывать ресурсы, сражаться, строить - в общем, заниматься обычными муравьиными делами. При этом акцент сделан на виртуальную реальность, заявлена поддержка очков Oculus Rift, ANTVR и прочих. Помимо сторонних инвестиций, ребята собрали более 4 тысяч долларов на Kickstarter и уже готовились к открытому бета-тестированию.
Что получилось. В начале 2016 года разработчик игры Эрик Терешински (Eric Tereshinski) опубликовал ролик, в котором объявил о закрытии проекта. Оказалось, что его партнёры и по совместительству лучшие друзья спустили все деньги на выпивку, покер и стриптизёрш. По словам Эрика, почти все деньги были потрачены, поэтому он не может продолжать разработку игры. Более того, его экс-партнёры пригрозили Эрику судом, если он станет самостоятельно работать над проектом.
Мораль здесь проста: выбирайте партнёров с умом и не доверяйте им слепо, даже если это ваши закадычные друзья.
Вот такая подборка вышла. Жаль, что многие интересные проекты проваливаются просто из-за глупости и неграмотного менеджмента. Ну а Kickstarter стоит тщательнее отбирать проекты, а также разработать систему поддержки для пользователей, пострадавших в подобных ситуациях.