Современные системы управления человеческими ресурсами. Основные типы управления

Цели урока:

Раскрыть системный подход к управлению человеческими ресурсами и основные элементы системы управления человеческими ресурсами, ее цели, функции, принципы формирования.

Обосновать роль и место службы по управлению человеческими ресурсами в структуре управления фирмой.

Рассмотреть современные подходы к проектированию кадровых служб на отечественных предприятиях.

Исследовать модель компетенций и ролевую структуру НЯ-менеджера.

Системный подход к управлению человеческими ресурсами

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность менеджерам раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из подсистем, элементов, структуры взаимосвязей, и на основе проведенного системного исследования на практике сформировать эффективную систему управления человеческими ресурсами в организации.

Исходной предпосылкой системного анализа является определение целей системы. Особенность процесса целеполагания системы управления человеческими ресурсами заключается в согласовании экономических и социальных целей. Например, экономические цели системы направлены на обеспечение эффективности и конкурентоспособности организации за счет рационального формирования, использования и развития человеческих ресурсов. Экономические цели выражаются в приращении прибыли и конкурентных преимуществ компании.

Социальные цели ориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников: обеспечение занятости, повышение качества трудовой жизни, профессиональное обучение и повышение квалификации, организацию отдыха, бытового и медицинского обслуживания, правовую защищенность, здоровый морально-психологический климат, стимулирование творчества, самореализацию и т.д.

Главная цель системы управления человеческими ресурсами современной организации рассматривается как рациональное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения организационных социально-экономических целей и удовлетворения личных потребностей работников.

Система целей является основой определения функций управления человеческими ресурсами, отражающих специфику содержания управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

Системный целостный подход к управлению человеческими ресурсами заключается в интеграции всех функций, ориентированных на человеческий фактор в организационной системе. Ранее многие функции, относящиеся к персоналу, были рассредоточены по экономическим, производственно-техническим, юридическим службам предприятий. Сегодня происходит интеграция всех функций управления человеческими ресурсами, которые уже не ограничиваются только исполнительскими и учетно-оформительскими, а выполняют аналитические, управленческие, образовательные, информационные задачи.

Среди многообразия функций управления человеческими ресурсами можно выделить следующие:

Прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в человеческих ресурсах, маркетинг человеческих ресурсов. Анализ количественного и качественного состава человеческих ресурсов по профессионально-квалификационной и социально-демографической структурам, кадровый мониторинг и кадровый аудит в организации.

Подбор и профотбор работников.

Осуществление процедуры найма, расстановки, передвижения, ротации работников.

Организация процесса профессиональной, социальной и психологической адаптации и ориентации.

Анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда.

Оценка результативности труда и проведение аттестации работников.

Формирование кадрового резерва и работа с ним.

Разработка и реализация программы корпоративного развития человеческих ресурсов.

Регулирование трудовых отношений, развитие социального партнерства, вовлечение работников в дела фирмы.

Диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров.

Управление планированием карьеры и профессиональным продвижением сотрудников.

Разработка и реализация социальных программ.

Содействие улучшению психологического климата в коллективе, управление организационной культурой.

Организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия в прибыли, собственности и капитале.

Контроль эффективности управления человеческими ресурсами.

Информационно-документационное обеспечение управления человеческими ресурсами.

Управление сокращением и увольнениями.

Таким образом, управление человеческими ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления человеческими ресурсами в организации (рис.

5). Организационную структуру управления человеческими ресурсами можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

Система управления человеческими ресурсами в организации

Каковы пять приоритетных кадровых функций для вашей организации?

Ориентация персонала недостижение ключевых бизнес-целей

Развитие компетенций сотрудников

Снижение издержек

Наем и удержание ключевых сотрудников

Гарантия выполнения трудового законодательства

Источник: Справочник по управлению персоналом. 2006. №1.

Еще по теме СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ:

1. 57. АВТОМАТИЗИРОВАННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
2. МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
3. Способы усовершенствования экономической эффективности развития систем управления человеческими ресурсами
4. Часть IX Развитие человеческих ресурсов (РЧР) занимается обеспечением возможностей получения образования, развития и профессионального обучения для того, чтобы повысить показатели отдельных работников, команды и работы организации в целом. РЧР по своей сути является ориентированным на предприятие подходом к развитию людей в соответствии со стратегическим направлением. В этой части, посвященной развитию человеческих ресурсов, имеются следующие разделы. Стратегическое развитие человечески

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Система управления человеческими ресурсами предприятия

Введение

управление персонал человеческий

Развитие социальных процессов и явлений не только осмысливается наукой, но во многом и корректируется с ее участием. Сегодня одной из таких сфер общественной практики, где невозможно обойтись без науки, ее рекомендаций или научного сопровождения, становятся деятельность в области управления человеческими ресурсами, кадровая политика, управление персоналом. Это важнейшие составляющие социальной политики и социального управления.

Основная задача управления человеческими ресурсами в период осуществления изменений в деятельности компании состоит в эффективном сохранении и воспроизводстве, направленном формировании и рациональном использовании профессионально подготовленного, отвечающего потребностям национальной экономики персонала предприятий и организаций. Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: - производственный; - финансово - экономический; - социальный (кадровая политика).

Система управления человеческими ресурсами в этой связи рассматривается как социальное явление, отражающее наиболее общие, стратегические направления деятельности субъекта социального управления по формированию, развитию и рациональному использованию профессионального и трудового потенциала предприятия, организации, общества. Это объективно обусловленная практика и теория социального управления, выражающая стратегию субъекта управления в работе с персоналом (кадрами).

Объектом исследования данной работы является процесс управления в системе управления человеческими ресурсами.

В качестве предмета исследования рассматривается система управления человеческими ресурсами ООО «Статикс».

В соответствии с актуальностью и определенными предметом и объектом исследования, можно обозначить цель работы - изучить процесс управления изменениями в системе управления человеческими ресурсами.

Для достижения поставленной цели нам необходимо будет решить следующие задачи:

Выявить сущность управления человеческими ресурсами в контексте управления изменениями в практике предприятия;

Провести анализ существующих подходов к изучению изменений в организации;

Определить роль человеческих ресурсов в управлении изменениями предприятия;

Выявить значение управления человеческими ресурсами в организационном развитии;

Привести краткую характеристику объекта исследования - ООО «Статикс»;

Определить роль человеческих ресурсов в системе управления изменениями на рассматриваемом объекте;

1. Сущность управления человеческими ресурсами в контексте управления изменениями в практике предприятия

1.1 Анализ существующих подходов к изучению изменений в организации

На протяжении веков человек стремился выжить в условиях постоянных изменений, приспосабливаясь к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг него. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы.

Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.

Современное предприятие вынуждено функционировать в условиях постоянно меняющейся среды - как внешней (появление новых законов, технологий, рынков, потребностей покупателей), так и внутренней (снижение производительности труда, необходимость обучения сотрудников, возникающие конфликты внутри персонала). Все это требует немедленного реагирования со стороны руководителя предприятия, принятия решений, направленных на обеспечение нормальной работы предприятия в новых условиях. Этот процесс приспособления может быть очень болезненным в силу ряда причин. А потому процесс изменений на предприятии - будь то изменение целей деятельности, внутрифирменной структуры, обязанностей отдельных работников, введение новых производств, должностей или правил деятельности - должен быть хорошо организован и управляем, чтобы перемены дали положительные результаты с наименьшими затратами сил, денег и нервов работников и руководства. Перемены - вопрос, касающийся всех предприятий и организаций.

Изменения, происходящие в организации, имеют различные формы. Информационные технологии, например, могут привести к изменениям в культуре, когда философия, ценности и способы деятельности соответственно изменяются высшим руководством. Переход от ориентации на производство, при которой компания производит и продает потребителям все, что считает нужным, исходя из собственных производственных возможностей, к ориентации на потребителей, когда товары производятся и продаются в зависимости от спроса на рынке. Изменения могут также происходить в организационной структуре, что может вызвать сокращение штата, новые должностные назначения и т.п. Также можно увидеть изменения в процедурах или политике; при этом сотрудников необходимо информировать и обучать тому, как справляться с такими ситуациями.

Несомненно, в современном ритме жизни, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это необратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями - сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением, как новой возможностью и, возможно, как угрозой.

Итак, для того чтобы развиваться, организации необходимо меняться. Иными словами, изменение является неизбежным свойством развития. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной успешных организаций остается их постоянное изменение. Многие из этих изменений, на первый взгляд, случайны и непредсказуемы. Но многие из них мы сознательно реализуем сами, отвечая требованиям активной внешней среды или пытаясь создать «подходящий вариант» будущего.

Важный момент: стратегия, бизнес-планы должны последовательно реализоваться, и для этого руководителям необходимо включать управленческую волю, контроль и неформальное влияние на сотрудников. Прогибаться под лень, нежелание или неумение отдельных сотрудников добиваться результатов нельзя. Важно создать дух исполнительской дисциплины. Все корректировки должны быть обусловлены желанием сделать дело умнее, быстрее, качественнее. Одни ищут отговорки, почему дело не сделано, другие - возможности как приблизить задуманное. Необходимо актуализировать второе. При этом, важно, чтобы каждый сотрудник видел за планами, приказами, распоряжениями - ценности, идеи, видение, чтобы понимал, зачем ему лично это надо и по-настоящему этого хотел.

В этом и есть основной секрет успешного управления изменениями - не насаждать их, а, прежде всего, создавать почву для созревания внутренне осознанного стремления к ним. Через подбор правильных людей, грамотную систему KPI, продуманные формы нематериальной мотивации, через индивидуальную работу с людьми в коллективе. Для этого на руководящих постах необходимы не начальники, а лидеры.

1. 2 Значение управления ч еловеческими ресурсами в организационном развитии

Большинство успешных российских предприятий обязаны своими достижениями в основном таланту и деловым качествам «отцов-основателей», топ-менеджеров. На старте, в 90-х годах прошлого века, они действовали большей частью по наитию, а сейчас большинство из них приобрели не только практический опыт, но и подготовку по программам МВА. Естественно, что они хотели бы привести свой бизнес к мировому уровню организации и эффективности.

Однако, многие благие начинания «сверху» тормозятся недостатком компетентных управленцев нижележащих организационных звеньев: руководителей подразделений и департаментов. В докризисный период наши компании быстро росли, и дефицит линейных менеджеров пополнялся за счёт людей, не обременённых ни опытом, ни образованием. Отсюда - одна из главных проблем: качество управленческих решений и их реализации, попытки навести порядок, и / или внедрить современный инструментарий тормозятся в силу недостатка квалификации, непонимания, а то и сознательного сопротивления тех самых менеджеров, которые по идее и должны были бы стать главными исполнителями и проводниками.

Проблема лишь частично может быть решена путём корпоративного обучения: его качество зачастую оставляет желать лучшего, к тому же необходим и достаточный практический опыт работы. Самое главное - удержание обученного и опытного управленческого персонала.

Лояльность персонала и привлекательность компании как работодателя. Эта проблема - естественное продолжение предыдущей. Неудовлетворённый спрос на компетентных менеджеров вызывает соревнование работодателей, тенденцию предлагать всё более привлекательные условия, уровни оплаты труда. При этом компании, уже вложившие средства в подготовку собственного персонала, далеко не всегда считают нужным улучшать и условия найма, тем самым делая своих работников лёгкой добычей хэд-хантеров. Всё чаще приходится слышать от HR жалобу: «Мы работаем, как корпоративный университет для собственных конкурентов».

Сказанное относится далеко не только к управленцам; то же самое справедливо (может, даже в большей степени) в отношении квалифицированных инженеров и других специалистов. «Старое» их поколение постепенно теряет работоспособность, да и не всегда может эффективно работать в современных условиях. «Новое» в своё время не было подготовлено в достаточном количестве; к тому же сказывается конкуренция со стороны иностранных компаний (работа привлекательная как по содержанию и возможностям, так и по условиям и перспективам). Многие крупные российские предприятия сейчас создают программы привлечения и удержания молодых специалистов, но это требует значительных, и довольно рискованных инвестиций. Мелкие и средние предприятия на это обычно не готовы.

Лучший способ повышения лояльности - создание резерва выдвижения и чётких перспектив карьерного роста. Однако далеко не все российские фирмы в силу сравнительно небольших размеров и неопределённости перспектив развития в состоянии предложить это своим работникам. В таких случаях целесообразно сделать акцент на целенаправленном развитии корпоративной культуры, создание и поддержание благоприятного, комфортного организационного климата, общего командного духа.

Разрабатывая программу повышения лояльности персонала и привлекательности компании как работодателя, HR следует прежде всего привлечь к этой проблеме внимание высшего руководства организации и защитить перед ним свои планы. Лучший способ для этого - провести анализ текучести кадров и проблем с рекрутментом с точки зрения ущерба для благосостояния предприятия, и показать, каким образом предлагаемые меры повысят эффективность работы с персоналом.

Одной из целей УЧР является создание такой атмосферы, в которой можно поддерживать продуктивные и гармоничные отношения между руководителями и сотрудниками и где может процветать командная работа. Применять процедуры управления, направленные на то, чтобы повысить приверженность, процедуры, которые показывают, что работники являются ценными заинтересованными лицами для данной организации, содействовать развитию климата сотрудничества и взаимного доверия, - это тоже цель УЧР. УЧР должно помогать организации уравновешивать интересы и адаптироваться к потребностям групп, заинтересованных в ее деятельности (собственников, государственных органов или попечителей, руководителей, работников, заказчиков, поставщиков и широкой общественности). Наконец, цели УЧР - это управлять разнообразной рабочей силой, принимая во внимание индивидуальные и групповые различия между потребностями работни-ков, их стилем работы и стремлениями. УЧР должно обеспечить равные возможности всем так, чтобы применялся этический подход к управлению, с заботой о людях справедливости и прозрачности.

Эти цели грандиозны, и их можно рассматривать как просто риторические. Исследование, проведенное Л. Грэттоном и др. (Gratton etal, 1999), показало, что, как правило, между риторикой и реальностью существует большая разница. Руководители могут приступить с добрыми намерениями к реализации некоторых или всех из вышеперечисленных аспектов, но их осуществление - «теория на практике» - часто очень затруднено. Эти трудности возникают в связи с такими проблемами, как: приоритеты других предприятий, краткосрочные задачи, недостаток поддержки от руководителей среднего звена, неадекватная инфраструктура, недостаток ресурсов, сопротивление переменам, атмосфера, при которой работники не доверяют руководителям, и многое другое, то есть проблемами, связанными с самими процессами бизнеса и окружением, в котором существует фирма.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным инструментом ее экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совершенствованию технической среды, внедрению прогрессивных технологий, модификации организационных структур, то сегодня признается, что сущность и эффективность бизнеса определяют люди.

Начинает преобладать убеждение, что в условиях острой конкуренции между производителями за рынки сбыта и потребителей при практически одинаковой технической и технологической оснащенности добиться успеха может только тот, кто лучше использует имеющиеся у него человеческие ресурсы. В связи с этим управление людьми становится одной из наиболее важных областей управления современной организацией. Люди создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, становясь ключевым ресурсом, способным к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как все другие ресурсы ограничены.

В развитии теории и практики управления людьми в организациях в XX в. можно выделить три основных этапа, смена которых обусловлена существенными изменениями в экономической, социальной и технико-технологической сферах.

1-й этап - «Использование трудовых ресурсов» (20-40-е годы), для которого характерно сильное влияние положений научного подхода к управлению, или научной организации труда. Основное внимание уделялось методам оптимизации организационных, технических и социальных компонентов рабочего процесса на предприятиях.

2-й этап - «Управление персоналом» (50-70-е годы), сформировавшийся под воздействием взглядов приверженцев концепции человеческих отношений, которая стремилась раскрыть значение морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании предприятий и организаций.

3-й этап - «Управление человеческими ресурсами» (начиная с 80-х годов), связанный со становлением постиндустриального, постмодернистского, или информационного общества. Важной (если не важнейшей) его особенностью является резкое увеличение значения человеческого фактора в производстве и управлении.

Для каждого из этих периодов характерна определенная совокупность основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится конкретная модель управления человеком в организации: технократическая, экономическая, инновационная, основные характеристики которых представлены на рис. 1.

В основу технократической модели были положены подходы философии позитивизма, в соответствии с которой человек рассматривался как вспомогательное средство («человеческий материал») в процессе повышения эффективности деятельности крупных промышленных предприятий, ориентированных на выпуск серийной массовой продукции.

Эта проблема решалась посредством рационализации социально-производственных связей и трудовых процессов за счет использования более эффективных механизмов контроля и вознаграждения. Технократическая модель базировалась на основополагающих принципах теории научного управления, таких как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования.

Для технократической модели характерно подчинение всех управленческих решений прежде всего интересам производства, при этом численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление людьми поглощалось процессом управления производством, сводилось к подбору сотрудников с соответствующими профессиональными и квалификационными характеристиками. При этом уже к середине ХХ в., несмотря на достигнутый рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидны негативные последствия технократической модели, что привело к необходимости ее замены.

Экономическая модель предполагала повышение гуманизации социально-трудовых отношений, привлечение работников к обсуждению вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации. Реализация новой модели предполагала возможность урегулирования сложнейших социальных и трудовых вопросов путем взаимодействия с работодателями, создание таких условий труда и с таким его содержанием, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому функционирование производства, а главное, его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к интересам работника как личности посредством повышения содержательности труда, улучшения его условий, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей.

Специфика данной модели, получившей распространение в развитых странах в 60-70-е годы, была нацелена на увеличение предпринимательской активности всех работников, повышение конкурентоспособности предприятий в целом и заключалась в стимулировании индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и профессиональной ответственности.

С начала 80-х годов все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника повлияла на формулировку задач и приоритетов в управлении людьми в организациях и привела к необходимости увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами работников. Эти тенденции способствовали появлению инновационной модели, для которой характерно:

· создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования и развития персонала;

· формирование специальных мотивационных программ, широко использующих как материальные, так и нематериальные средства мотивации, в том числе расширение полномочий работников в процессе принятия и реализации наиболее важных организационных решений;

· создание системы организационных ценностей как важной части организационной культуры, которые разделяются всеми работниками организации;

· гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов организации, повышение творческой интеллектуальной активности всех членов организации;

· построение системы эффективного управления человеческими ресурсами.

Появление инновационной модели связано с процессами гуманизации общественного производства, в числе которых можно выделить, во-первых, разработку научно-технических средств и социально-экономических форм, позволяющих на практике создавать условия для самореализации работника; во-вторых, создание и поддержание условий и режимов профессиональной деятельности работников, обеспечивающих их всестороннее и гармоничное развитие, максимальное развитие творческого и производственного потенциала каждого индивида. Речь идет о гуманизации труда, которая способствует раскрытию творческих способностей работников, что, в свою очередь, способствует достижению высоких результатов производства.

При этом следует отметить, что процесс гуманизации труда предполагает проведение мер, направленных на улучшение качества трудовой жизни работников (организации труда и его содержательности, вознаграждения и признания труда работника, повышения безопасности условий труда, профессионального роста, дополнительного образования).

Основу инновационной модели составляет широкое применение групповых форм организационного взаимодействия, что предполагает повышение креативности и творческой составляющей рабочего процесса, непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена группы, коллективную ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Работа в группе является наиболее важной социальной особенностью ХХI в. Группа - это более устойчивое и более эффективное образование, нежели связь между двумя людьми, и в то же время она не обладает свойственной организациям жесткостью институциональной структуры. Реализация инновационной модели предполагает использование потенциала управленческой группы и феномена группового обучения. Соответственно, потенциал управленческой группы представляет собой совокупность знаний, умений, практических навыков и индивидуальных особенностей ее членов, которая может быть использована для повышения общеорганизационной эффективности. Развитие потенциала управленческой группы происходит в процессе решения сложных организационных проблем.

Группа оказывает сильное влияние на своих членов, поскольку групповые стандарты меняются быстрее, нежели индивидуальные. Поэтому чем сплоченнее группа, тем скорее ее члены будут вынуждены подчиниться новым правилам. В настоящее время потребность в групповом обучении становится решающей для повышения эффективности управления человеческими ресурсами организации, поскольку все важные организационные решения принимаются либо непосредственно группами, либо реализуются через групповые усилия. Поэтому все группы в организациях (управленческие команды, проектные команды, межфункциональные рабочие группы), где результат зависит от скоординированности усилий, становятся основными центрами обучения в современных организациях. Группа должна научиться раскрывать свой потенциал и стать более интеллектуальной, чем любой из ее членов.

Эффективная групповая работа является ключевым моментом успеха современной организации и развития ее персонала в рамках инновационной модели управления. Это не универсальное средство, но существенный фактор совершенствования деятельности организации.

Важной составляющей инновационной модели является формирование специальных мотивационных программ, в процессе применения которых отношение человека к труду и организации формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации. Отсюда основными факторами таких программ являются: признание в труде; достижения в труде; содержание труда; ответственность и самостоятельность, готовность брать на себя риск при решении сложных организационных проблем; возможность профессионального продвижения; возможность профессионального обучения работника посредством участия в программах развития человеческих ресурсов организации.

При этом происходит повышение качества трудовой жизни, которое достигается с помощью: справедливого вознаграждения за труд; создания безопасных и здоровые условия труда; обеспечения работнику возможностей использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении, профессиональном росте, уверенности в будущем; формирования хороших взаимоотношений в трудовом коллективе, правовой защищенности работника на предприятии; предоставления достойного места работы, признания общественной полезности работы.

Рассматривая свою работу с позиции составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии, когда все большее значение получают не гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, а характер межличностных отношений в организации.

Таким образом, инновационная модель ориентируются на формирование мотивации работников, основанной на долговременных отношениях, планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности организации и как возможности своего персонального и профессионального развития.

На территории бывшего СССР вплоть до начала реформ достаточно успешно применялась технократическая модель как специфическая советская разновидность организационной бюрократии. Это во многом объясняет тот факт, что и по сей день бюрократическое организационное мышление доминирует в обыденном сознании и практике большинства российских управленцев. В то же время в некоторых наиболее динамично развивающихся отраслях промышленности (финансы, банковские организации, сфера телекоммуникаций, консалтинг, информационные технологии) все активнее используются более прогрессивные модели управления персоналом, в том числе инновационная. Крепнет понимание, что человек должен рассматриваться не как «ресурс», а как главный субъект организации и особый объект управления. В центр координации совместных усилий ставится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется прежде всего посредством опыта (обучения на рабочем месте). Особенно это характерно для организаций сферы малого и среднего бизнеса

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в практике организационного развития ООО « Статикс »

2.1 Краткая характеристика ООО « Статикс »

ООО «Статикс» является предприятием, специализирующемся на обслуживании энергетического комплекса ряда крупнейших металлургических и горнорудных предприятий западной Сибири.

На 30.12.2013 среднесписочная численность ООО «Статикс» составляет 1410 чел. Из них 317 - РСиС и 1093 - рабочие. Штатная численность составляет 1518 ед. Недоштат составляет 108 чел.

Система управления Общества представляет собой функциональную организационную структуру с бюрократической системой управления. Преимуществами данной системы является:

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность работников от произвольных увольнений и незаконных решений.

Однако, несмотря на явные признаки функциональной структуры, в организации управления существуют элементы матричной структуры. В частности это касается экономической службы и дирекции по персоналу, которые имеют своих представителей во всех цехах Общества. Экономисты, работники кадров, инженеры по организации труда, подчиняясь непосредственно руководству соответствующих отделов, постоянно находятся в курируемых цехах, где выполняют свою работу.

Как было сказано, среднесписочная численность ООО «Статикс» на 30.12.2013 г. составляет 1410 чел. Из них 317 - РСиС и 1093 - рабочие. Штатная численность составляет 1518 ед. Недоштат составляет 108 чел. Для определения направлений оптимизации кадровой политики, необходимо рассмотреть качественный состав Общества.

Категория РСиС наиболее плотно укомплектована кадрами с высшим образованием (302 чел. из 317), в то время как по категории «Рабочие» преобладает начально-профессиональное (525 чел. из 1093) и средне-техническое (302 чел.) образование.

Сложившийся уровень заработной платы подтверждает пристальное внимание кадровой политики общества к квалифицированным и образованным кадрам, что видно из таблицы.

Таблица 1. Уровень средней заработной платы по ООО «Статикс» по итогам 2013 г.

Как видно из таблицы 1, наиболее высокий уровень заработной платы наблюдается по категории «Руководители», что говорит о важности и ценности данной категории для Общества.

Коэффициент текучести и кадровый недоштат по обществу 2013 г. указаны в таблице 2:

Таблица 2. Данные о движении персонала ООО «Статикс» в 2013 г

Показатель	Руководители	Специалисты	Служащие
Численность на начало периода, штат
Численность на начало периода, факт
В т.ч. по неуважительным причинам
Численность на конец периода
Среднесписочная численность
Коэффициент текучести, %

Как видно из таблицы 2, коэффициент текучести в целом по Обществу в 2013 г. составил 4,72%, в том числе по рабочим - 5,99%, по РСиС - 0,32%. Из имеющихся данных следует, что наименее привлекательное положение складывается по категории «Рабочие», причем, согласно данным об увольнениях, основной причиной увольнения по собственному желанию является неудовлетворенность уровнем заработной платы. При этом следует учесть, что большая часть персонала, ввиду опасного и наукоемкого производства (электро- и энергоснабжение) должна иметь высокий уровень образования и квалификации. Отсюда вытекает проблема сохраняющегося недоштата, так как большинство высокообразованных специалистов ищут рабочее место с более высоким уровнем заработной платы. Наиболее остро стоит проблема с молодыми специалистами, имеющими достаточное образование, но не имеющими необходимый для высокого разряда опыт работы.

Кадровая политика общества осуществляется на основе ряда документов, объединенных в «Сборник нормативных документов по управлению персоналом». Данный Сборник включает в себя:

Положение о персонале Общества;

Положение о найме и увольнении персонала;

Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов;

Программу развития персонала;

Положение об адаптации персонала;

Положение об оплате труда работников;

Положение о подготовке персонала в Обществе;

Концепцию по оценке и аттестации персонала;

Положение о формировании и подготовке резерва;

Положение о ротации персонала;

Положение о проведении социально-психологических исследований;

Положение об укреплении трудовой дисциплины;

Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения индивидуальных трудовых споров работников Общества;

Положение об определении и порядке защиты персональных данных работника;

Положение о молодежной политике;

Положение о работе с молодыми специалистами;

Положение о работе с ветеранами;

Положение о женской общественной организации Общества.

В соответствии с указанными документами осуществляется управление персоналом на всех уровнях структуры Общества. Понятие кадровой политики по своей природе многогранно и охватывает все сферы деятельности организации по принципу «Там, где есть кадры - есть кадровая политика». Поэтому ее выполнение не является исключительной прерогативой дирекции по персоналу - все руководящие работники претворяют ее принципы в жизнь.

Положение о персонале - документ, устанавливающий принципы трудовых взаимоотношений, способы организации труда в компании, основные права и обязанности компании и ее персонала. Именно эту роли играет Положение о персонале в Сборнике нормативных документов по управлению персоналом. В соответствии с требованиями международного стандарта ИСО 9001 версии 2000 г. по совершенствованию системы менеджмента качества и непрерывному улучшению ее результативности администрация ООО «Статикс» берет на себя обязательство по исполнению требований данного стандарта.

В области управления персоналом (п. 6.2 МС ИСО 9001:2000) соответствие достигается посредством:

Информирования организации о важности соблюдения требований клиента, а также законодательных и нормативных требований;

Доведения до сведения политики в области качества и обеспечения ее повсеместного пони-мания в организации;

Определения и доведения до сведения работников организации ответственности и полномочий;

Определения необходимой компетенции персонала, выполняющего работу, которая влияет на качество продукта;

Предоставления обучения или осуществления других действий для удовлетворения данной потребности;

Оценки результативности предпринятых действий;

Обеспечения осознания персоналом уместности и важности своей деятельности и своего вклада в достижение целей в области качества;

Поддержания (актуализации) соответствующих записей по образованию, подготовке (обучению), навыкам и опыту;

Планирования и внедрения действий по мониторингу (отслеживанию), измерению, анализу и улучшению процесса.

Указанное Положение определяет:

Основные права и обязанности персонала и администрации Общества;

Основные направления работы и требования к формированию персонала Общества;

Формирование социального партнерства персонала и администрации Общества.

В соответствии с данным Положением определяются основные направления работы с персоналом, сведенные в таблице 3.

Направление работы	Наименование документа	Что регламентирует
Найм персонала	Положение о найме и увольнении персонала Положение о конкурсном Отборе претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов Общества	Порядок приема и увольнения из Общества. Порядок заключения и расторжения трудового договора. Цели, порядок организации и проведения конкурсного отбора. Критерии отбора для обеспечения кадровых потребностей
Развитие персонала	Программа развития персонала	Направления развития рабочих, руководителей, специалистов и служащих. Порядок подготовки и проведения стажировки. Раскрывает цели, задачи, основные принципы развития персонала
Адаптация персонала	Положение об адаптации персонала	Порядок организации процесса адаптации персонала, устранения причин недостаточной степени адаптации. Наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период ротации
Мотивация персонала	Положение об оплате труда работников	Порядок образования фонда оплаты труда, тарифные условия оплаты, условия премирования за основные результаты деятельности, единовременного премирования, установления доплат и надбавок стимулирующего характера, гарантийные и компенсационные выплаты, особые условия оплаты труда отдельных категорий работников
Подготовка и обучение персонала	Положение о подготовке Персонала в Обществе	Порядок организации обучения персонала. Устанавливает единый порядок обучения работников Общества для обеспечения соответствия квалификации и уровня подготовки всех категорий работников требованиям выполняемых ими работ
Оценка и аттестация персонала	Концепция по оценке и аттестации персонала	Порядок проведения комплексной оценки персонала. Содержит в себе основные определения и понятия, концепцию, основные принципы, процесса комплексной оценки и аттестации персонала
Создание и подготовка резерва на замещение руководящих должностей	Положение о формировании и подготовке резерва	Порядок формирования и подготовки резерва на замещение должностей руководителей, специалистов по пяти категориям резерва
Ротация персонала	Положение о ротации персонала	Порядок ротации персонала, имеющего перспективы карьерного роста, а также ротации, связанной с оптимизацией численности в ходе реорганизаций производства
Исследование социально - психологического климата, профессионально важных характеристик, корпоративной культуры	Положение о проведении социально-психологических исследований	Порядок проведения исследований, методы сбора, обработки и анализа полученных результатов. Схему подготовки и принятия управленческих решений
Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, внутриобъектового режима	Положение об укреплении трудовой дисциплины	Основные принципы и задачи организации работы по укреплению трудовой дисциплины, ответственность за совершение дисциплинарных проступков. Поощрения за труд
Разрешение возникающих индивидуальных трудовых споров	Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров работников Общества	Порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров. Компетенцию, порядок формирования и работы Комиссии по трудовым спорам
Соблюдение ТК РФ в части защиты персональных данных работника	Положение об определении порядка защиты персональных данных работника	Понятие персональных данных работника. Общие требования при обработке персональных данных работника и гарантии их защиты. Порядок хранения, использования и передачи персональных данных. Ответственность за нарушение норм.
Работа с ветеранами Общества	Положение о работе с ветеранами	Структуру Совета ветеранов, цели и задачи организации, права и обязанности Совета. Раскрывает социальные программы для ветеранов.
Работа с молодежью, молодыми специалистами.	Положение о молодежной политике, о работе с молодыми специалистами	Принципы, цели и задачи работы с молодежью. Порядок организации работы с молодежью в Обществе. Условия присвоения статуса молодого специалиста и порядок проведения стажировки, а также создание Советов молодых специалистов.
Работа с женщинами	Положение о женской общественной организации Общества	Принципы, цели, задачи женской общественной организации.

Как видно из таблицы 3 кадровая политика общества охватывает все обязательные направления традиционной кадровой политики и при этом внимание уделяется некоторым дополнительных направлениям.

2.2 Анализ системы изменений в деятельности предприятия

Организация найма персонала заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих изменений (выход на пенсию, изменение направления производственной деятельности и сопровождающая его ротация кадров и т.д.).

Организация найма персонала решает задачи:

Обеспечение всех участков производства работниками необходимой квалификации, способными решать поставленные задачи в Обществе;

Документальное оформление трудовых отношений; анализ рынка труда;

Ознакомление с рабочим местом и условиями труда;

Перемещение кадров.

Функции найма персонала:

Подбор необходимого персонала с минимальными ошибками;

Создание основы для оценки персонала;

Подготовка и заключение трудового договора.

Найм персонала основывается на следующих принципах:

Принцип соответствия, означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям должности (профессии);

Принцип перспективности, основывается на следующих условиях: определение продолжительности периода работы в одной должности; возможность изменения профессии и специальности; состояние здоровья.

Организация работы по конкурсному отбору претендентов на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов общества является одной из функций отдела кадров.

Целями работы по отбору персонала являются поиск и отбор таких работников, труд которых обеспечивает достижение:

Максимизации производительности труда; оптимального обеспечения персоналом вакантных мест;

Удовлетворенности работой, раскрытия и использования своих способностей.

Работа по отбору (конкурсу) претендентов на приём в Общество строится на принципах:

Объективности - независимость от единичных частных мнений и суждений;

Доступности - допуск к участию в конкурсе всех желающих граждан;

Обоснованности - оценка тех параметров, характеристик, качеств претендента, которые являются действительно определяющими, необходимыми для надлежащего в

Ыполнения работы на вакантной должности;

Прогнозируемости - оценка таким образом, чтобы ожидаемый результат хорошо согласовывался с достигнутым.

Критерием для принятия решения о найме при отборе является соответствие претендента комплексу требований со стороны Общества.

Для организации найма, общество сотрудничает с местными Службами занятости, регулярно размещается информацию о вакансиях в местных отраслевых газетах. В процессе приема на работу работник проходит собеседование в два этапа: предварительное непосредственно в отделе кадров, где определяется его профессиональная ориентация, соответствие вакантным должностям, второй этап - собеседование непосредственно в цехе, куда планируется принять работника. В собеседовании принимают участие как работники кадровой службы, так и начальники цехов и участков. В случаях, когда требуется более точно оценить потенциал работника, проводится тестирование на базе учебно-производственного центра.

Адаптация работника - процесс активного вхождения работника в производственные отношения, производственную и социальную среду, овладение профессией в кратчайшие сроки.

Управление процессом адаптации строится на принципах:

Сотрудничества и партнерства;

Мотивации;

Результативности.

Целью процесса адаптации является сокращение времени подготовки работника к самостоятельной работе и соблюдения им норм и правил, установленных в Обществе.

Управление процессом адаптации решает следующие задачи: знакомство работника с особенностями организационной структуры

Общества, сложившейся системой управления;

Вхождение работника в производственные отношения, производственную и социальную среду;

Включение работника в систему взаимоотношений в коллективе с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями;

Помощь в самоадаптации работника.

Результатом эффективного управления процессом адаптации являются подготовка в кратчайшие сроки высоко мотивированных работников, способных реализовать цели Общества и минимизация издержек на поиск, отбор и подготовку новых работников.

Целями проведения социально-психологических исследований являются:

Исследование социально - психологического климата (комплексное изучение эмоционально - психологических состояний коллектива);

Оценка профессионально-важных качеств работника (способностей, мотивация и свойств личности);

Изучение уровня удовлетворенности работника Общества.

Задачи социально - психологического исследования:

Изучение психологического климата коллектива;

Изучение профессионально-важных качеств работника;

Изучение корпоративной культуры Общества;

Принципы проведения социально - психологических исследований

Актуальность;

Добровольность;

Конфиденциальность;

Объективность;

Целенаправленность;

Результативность.

Проведение исследований способствует развитию работников через изучение его потенциала и повышение эффективности его труда.

Социально-психологические исследования являются составной частью системы работы с персоналом, что в свою очередь способствует повышению конкурентоспособности Общества

Оценка, аттестация и развитие персонала в Обществе осуществляется согласно Концепции по оценке и аттестации персонала; Программе развития персонала; Положения о подготовке персонала в Обществе.

Концепция проведения оценки и аттестации персонала проводится с целью комплексной оценки персонала Общества и способствует разработке и совершенствованию собственной персонал-технологии.

Цели комплексной оценки работников Общества представлены в таблице 3.

Таблица 3. Цели комплексной оценки работников Общества

Значение оценочных процедур для АДМИНИСТРАЦИИ	Наименование цели	Значение оценочных процедур для РАБОТНИКОВ
Выделить среди кандидатов наиболее подходящих по своим профессиональным качествам и характеристикам для занятия вакантной должности Заполнить вакансии работниками, проявившими свои способности Выделить наиболее и наименее подходящих для занимаемых должностей работников	Управленческие: Отбор, найм Прекращение трудовых отношений (трудового договора)	Получение кандидатом работы, требования к которой будут соответствовать уровню его профессионализма и потенциала Осознание работником того, что его способности оценены по достоинству Перспектива приобретения работником нового опыта Прекращение трудовых отношений по инициативе работника, либо, по инициативе администрации
Проинформировать работников об уровне их квалификации, результатах труда Получить сведения о качественном составе персонала, степени загрузки работников, использование их по специальности Возможность совершенствовать стиль и методы управления персоналом организации	Информационные	Получить обратную связь от Администрации о своей работе
Отобрать из числа работников специалистов с высоким потенциалом для профессионально-управленческого обучения и последующего карьерного роста Контроль и оценка эффективности инвестиций в обучение - инвестиций в персонал	Развивающие	Возможность обучения, применения новых знаний, умений, навыков и планирования карьеры Осознание обязательств по отношению к работодателю в высокой оценке значимости представленных возможностей для обучения и карьеры; лояльность
Обоснованно морально и материально вознаградить работника Изыскать резервы роста производительности труда Использовать экономические стимулы и социальные гарантии Создать условия для более динамичного и всестороннего развития личности работника	Мотивационные	Обоснованно получить моральное, материальное вознаграждение Больший интерес к работе, удовлетворенность от труда, заинтересованность не только в результатах своего труда, но и результатов деятельности Общества в целом Осознать, что в Обществе есть реальные возможности для развития; работник обладает правом выбора

После проведения всех необходимых этапов оценочной процедуры результаты комплексной оценки обобщаются и систематизируются. Материалы передаются на утверждение директору по персоналу. Далее материалы рекомендационного характера передаются администрации Общества для выработки решений.

Кадровые программы являются результатом обратной связи решения тех задач, ради которых применялась комплексная оценка.

Целями программы развития персонала являются:

Формирование персонала, отвечающего стратегическим целям и задачам Общества;

Повышение конкурентоспособности Общества на рынке труда.

Задачи программы развития персонала: подготовка персонала:

Адаптация персонала;

Формирование и подготовка резерва;

Ротация персонала.

Программа развития персонала осуществляется на основе принципов взаимодействия; партнерства; объективности; мотивации к труду.

Программа развития персонала ООО «Статикс» имеет три основных направления. Программа развития персонала как составная часть системы работы с персоналом позитивно воздействует на профессиональный потенциал работников, их мотивацию к эффективному труду и способствует реализации целей Общества

В целях расширения и углубления технических, экономических, правовых, социально-психологических, экологических знаний с учетом требований международного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001 - 2001, совершенствования мастерства рабочих, специалистов, руководителей и служащих проводится профессиональная подготовка трудящихся.

Профессиональное обучение в системе повышения квалификации и переподготовки носит непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности.

Руководство системой подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров осуществляется Советом профессионального и экономического обучения, состав которого утвержден приказом руководителя Общества. Оперативное руководство системой подготовки кадров осуществляется директором по персоналу.

Вся работа по выполнению задач системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров и организация их обучения возлагается на отдел кадров, действующего на основании соответствующих договоров с отделом подготовки кадров ОАО «НКМК» и другими учебными центрами городов РФ.

Система подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров включает в себя:

Профессиональную подготовку, переподготовку, обучение рабочих второй профессии и повышение квалификации рабочих;

Обучение рабочих на право обслуживания, содержания и ремонта объектов, подведомственных Госгортехнадзору Российской Федерации (далее ГТТН РФ), вопросам в области качества, основам безопасности жизнедеятельности и профилактики заболеваний;

Переподготовку и повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих;

Обучение руководителей, специалистов и служащих вопросам охраны труда и промышленной безопасности;

Предаттестационная подготовка и аттестация сварщиков, специалистов сварочного производства, специалистов по визуальному и измерительному контролю;

Обучение преподавателей теоретического и инструкторов производственного обучения на семинарах по педагогическому минимуму;

Организация и проведение производственной и преддипломной практики учащихся и студентов базовых учебных заведений;

Организация и контроль процесса обучения при подготовке кадров в аспирантурах по заочной и очно-заочной формам обучения (при возникновении производственной необходимости);

...

Подобные документы

Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.04.2017


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.

дипломная работа , добавлен 15.05.2008


Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010


Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Анализ современного состояния управления человеческими ресурсами в российских организациях. Особенности формирования внутрифирменного механизма управления, разработка рекомендаций по его совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 23.01.2013


Система подготовки и переподготовки работников центров управления персоналом. Приоритетные направления работы служб управления персоналом. Анализ кадрового обеспечения человеческими ресурсами на "Транснациональной компании Raiffeisen International".

контрольная работа , добавлен 28.01.2016


Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 02.11.2014


Экономическая сущность управления трудовыми ресурсами, планирование потребности в персонале. Анализ обеспеченности и разработка предложений по совершенствованию управления человеческими ресурсами, организации производственных процессов в ИП "Киселев".

курсовая работа , добавлен 08.01.2012


Сущность и характеристики человеческих ресурсов. Концепция управления человеческими ресурсами в организации. Эволюция, современное состояние, особенности и пути совершенствования механизма управления человеческими ресурсами в Российской Федерации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

«РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СТРОИТЕЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт экономики и управления

Кафедра экономики и управления в строительстве

Тема реферата:

Системы упр авления человеческими ресурсами

Введение

1. Методы оценки персонала

2. Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами

3. Системы управления человеческими ресурсами

3.1 Управление по результатам

3.2 Управление посредством мотивации

3.3 Рамочное управление

3.4 Управление на основе делегирования

3.5 Партисипативное управление

3.6 Предпринимательское управление

4. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Введение

Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в производственной системе. В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ стратегического развития деловых организаций.

Происходящие сегодня в развитых странах и российском обществе социально - экономические процессы обусловливают необходимость переосмысления традиционных методологических подходов к системе управления в сфере труда, научного обоснования новой управленческой концепции кадрового менеджмента для полной реализации трудового и творческого потенциала организации.

Главная отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в их личностной специфике. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и их участие в производственном процессе носит осмысленный характер.

Человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, продуктивность которых не имеет видимых пределов. Именно поэтому в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.

В современных условиях научно - технического прогресса возможен «моральный износ» человеческих ресурсов, но люди постоянно и осознано стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков. Способности, знания, квалификация и профессиональные знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовку, повышение квалификации.

Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.

Зарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе. «Люди - наш самый главный ресурс» - лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей организации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за многие годы.

Эффективное развитие организации в современных условиях обуславливается не только наличием человеческих ресурсов, но и достоверной оценкой их формирования и использования для достижения поставленных целей, т. е соизмерением ресурсов и результатов управления.

Важным условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласование интересов основанных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаимодействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.

1. Методы оценки персонала

оценка персонал коллектив фидлер

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профессиональную пригодность. Их цель -- оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела -- своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов -- для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.

8. Нетрадиционные методы.

11% организаций используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу.

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

2. Преобразование управления персоналом в упр авление человеческими ресурсами

Эта трансформация кадрового менеджмента нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

*все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

*повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

*резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

*в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы -- в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

организационную интеграцию -- высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

функциональную -- вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов -- полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п. -- и структурную -- адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям -- гибкость организационно-кадрового потенциала;

высокое качество работы и ее результатов, условий труда -- рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты.

Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефликсивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полипрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются ad hoc и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).

Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

3.Системы управления челове ческими ресурсами

С 1950-60 гг., когда технократический подход в управлении уступает свои позиции, на смену концепции управления кадрами приходит новая концепция управления персоналом. Внедрение новой техники и технологии потребовали кардинальной перестройки организации и управления трудом: усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество, повышение квалификации; создается система непрерывного профессионального образования; развивается социальное партнерство, повышается роль организационной культуры; пересматриваются принципы занятости с акцентом на гибкие и индивидуальные формы трудовой деятельности. В этих условиях система управления персоналом охватывает широкий круг управленческих проблем: подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка социальных программ, вовлечение работников в управление предприятием, разработка системы стимулирования производительного и творческого труда. В данной концепции человек рассматривается не просто как исполнитель трудовой функции, а как элемент организации, субъект трудовых отношений.

Рассмотрим основные типы управления, получившие широкое распространение в фирмах развитых стран, в которых нашли отражение основополагающие принципы современной концепции управления человеческими ресурсами.

3.1 Управление по результатам

Эта система управления с заданием результатов при децентрализованной организации руководства (корпоративные центры прибыли). Задачи делегируются рабочим группам и определяется достижение конкретных результатов. Такая система имеет различные этапы задания результатов, этапы измерения результатов и этапы контроля результатов. Делегированные из центра задачи контролируются на основе их сравнения с полученными результатами.

Управление по результатам - это система не только управления, но и мышления и поведения членов организации. Авторы этой концепции Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне и Й. Ниссинен считают, что залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов. Поэтому целевое управление делает основной упор на мотивацию человеческих ресурсов, обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, развитие работников, постоянное обогащение труда.

Таким образом, управление по результатам можно определить как процесс, направленный на достижение поставленных задач и результатов, в котором:

с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени устремления организации и ее членов (другими словами, требования к результатам и ожидаемые результаты);

настойчивое осуществление планов подкрепляется сознательным ежедневным управлением делами, людьми и окружением;

результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий

3.2 Управление посредством мотивации

Эта модель опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

В книге "Концепция менеджмента" Э. М. Коротков определяет мотивационный менеджмент как "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения, деятельности, отношения над администрированием и жестким контролем", то есть на создание условий заинтересованности в конечных результатах.

Мотивационный менеджмент -это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Как известно, в управленческой науке разработаны различные мотивационные модели, которые нашли широкое практическое применение в преуспевающих фирмах развитых стран. Среди них наиболее традиционными являются:

рациональная мотивационная модель , в основе которой использование материальных стимулов, то есть посредством награждения или взысканий по результатам работы;

мотивационная модель самореализации , суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека возможности самовыражения, творчество в труде, признание заслуг, расширение самостоятельности и ответственности, перспективы карьеры и профессионального роста;

мотивационная модель сопричастности (соучастия) через развитие сотрудничества, партнерства, участие в управлении, собственности, делегирование полномочий.

3.3 Рамочное управление

Эта модель исходит из того, что сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ (рамок). Рамки могут задаваться важностью процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Технология рамочного управления предполагает следующую последовательность действий: определение задания, получение его сотрудником, создание надлежащей информационной системы, определение границ самостоятельности и способов вмешательства руководителя.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

3.4 Управление на основе делегирования

Делегирование полномочий давно используется в менеджменте, подразумевая передачу подчиненному функций, закрепленных непосредственно за его руководителем, то есть это перевод задач на более низкий уровень. Управление, основанное на делегировании полномочий и ответственности, принципиально отличается от вышеизложенного. Такая модель управления часто называется Бад-Гарцбургской моделью (основоположник-профессор Р. Хен, работавший в немецком городе Бад-Гарцбург), суть которой состоит в объединении трех действий:

*ясная постановка задачи

*четкое определение рамок принятия решений

*четкое разграничение ответственности за действия и результат.

По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведение сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка згой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель была призвана активизировать нереализованный потенциал сотрудников и сформировать из простых исполнителей мылящих и действующих как предприниматели. Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

*производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и, где они реализуются;

*производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями, многими сотрудниками;

*вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;

*ответственность не должна концентрироваться только у высшего руководства, ее часто должна делегироваться в подразделения, работникам, которые занимаются данными проблемами;

*распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на высший уровень только тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

*принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием. Следование этим принципам обязательно для всех.

Главным достоинством гарцбургской модели управления человеческими ресурсами является развитие у сотрудников инициативы, самостоятельности и трудовой мотивации, что в целом повышает эффективность функционирования организации нее конкурентные преимущества.

3.5 Партисипативное управление

Эта модель базируется на предпосылке: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовлетворение, то он работает более заинтересованно и производительно. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

*работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и т.д.;

*руководство привлекает работников к подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и т.п.; *работникам предоставляется право контроля качества продукции и установления ответственности за конечный результат;

*работники принимают участие в инновационной, предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждения.

С точки зрения методологии управления человеческими ресурсами работники из объекта управления превращаются в субъект управления, который самостоятельно решает проблемы развития организации. На основе самоуправления работник может реализовать свои потребности в самовыражении, признании и соучастии, а предприятие достигает высокой производительности труда и качества продукции.

3.6 Предпринимательское управление

В основе предпринимательского управления концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: "антрепренерство"- предпринимательство и "интре" - внутренний. Суть данной концепции заключается б развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

Главное, что отличает предпринимательскую организацию-это формирование предпринимательской философии, пронизывающей всю систему управления, в том числе и систему управления человеческими ресурсами. Дух творчества, постоянный поиск новых возможностей, коллективное самообучение, партнерство и доверие побуждает работников к самореализации, новаторству и сотрудничеству в рамках собственной организации. Особенностью интрапренерства является ориентация на демократичный, а не на принудительный механизм управления, на интеграцию предпринимательских инициатив с планами корпоративных стратегий.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах их практической реализации, можно сформулировать основополагающий принцип современной концепции управления человеческими ресурсами: главное - это признание человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

4. Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Назначение теста:

Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например, социометрией).

Инструкция к тесту:

В предложенной таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашей группе, коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *, тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

Тестовый материал:

Дружелюбие									Враждебность
Согласие									Несогласие
Удовлетворенность									Неудовлетворенность
Продуктивность									Непродуктивность
									Холодность
Сотрудничество									Несогласованность
Взаимная поддержка									Недоброжелательность
Увлеченность									Равнодушие
Занимательность
Успешность									Безуспешность

Обработка и анализ результатов теста:

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Источники

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру) / Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., Изд-во Института Психотерапии. 2002. C.190-191

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Проблемы и этапы управления персоналом. Понятие и сущность управления персоналом. Методы оценки персонала, их сущность. Преобразование персонала в управление человеческими ресурсами. Тестирование, профессиональное испытание и его характеристика.

курсовая работа , добавлен 16.02.2009


Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 09.11.2016


Изменение концепции управления человеческими ресурсами. Структура персонала организации. Кадровый потенциал. Проблемы управления человеческими ресурсами. Качество человеческих ресурсов. Модель кадровой политики. Служба управления человеческими ресурсами.

контрольная работа , добавлен 19.12.2008


Управление персоналом в современных условиях. Функции, субъекты и методы управления персоналом. Повышение квалификации и рост профессионального мастерства. Управление человеческими ресурсами. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации.

дипломная работа , добавлен 27.02.2012


Основные принципы разработки стратегии управления человеческими ресурсами в организации. Отличие управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Анализ стратегического управления в "Экокурьер Int". Уровни выраженности компетенции менеджера.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Основные подходы к определению понятий "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами". Человек как объект управления. Антропологический кризис в современной системе управления. Сравнительный анализ основных управленческих инструментов.

дипломная работа , добавлен 22.05.2013


Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.

курсовая работа , добавлен 02.11.2014


Управление персоналом как интегральная область управления организациями и социальными процессами. Патерналистская, стратегическая и административная роли менеджера по персоналу. Сравнительный анализ моделей управления персоналом и человеческими ресурсами.

курсовая работа , добавлен 18.12.2009


Концепция управления человеческими ресурсами (УЧР). Характеристики систем УЧР. Этапы управления ЧР. Общая характеристика предприятия ООО "Мир книг". Анализ системы стратегического планирования и системы управления человеческими ресурсами на предприятии.

курсовая работа , добавлен 20.04.2017


Концепция управления человеческими ресурсами. Особенности принципов, методов и функций управления персоналом. Структура и динамика рабочей силы по категориям занятых. Социальная структура трудовых ресурсов предприятия. Анализ движения персонала.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2010, N 5

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНЫЙ АСПЕКТ

На основе анализа институциональной и социокультурной среды формирования и функционирования системы управления человеческими ресурсами автор исследует динамику данной системы как социального института. Процесс разработки и внедрения системы управления человеческими ресурсами в организации рассмотрен в статье как институциональная инновация. Автором даны рекомендации по институционализации системы управления человеческими ресурсами в организации.

В отечественной и зарубежной литературе по управлению человеческими ресурсами (УЧР) значительное внимание уделяется содержательной стороне разработки и внедрения в организации системы УЧР, например, составу и структуре системы УЧР-практик, разработке стратегий УЧР, организационной структуры УЧР-департамента. Вместе с тем процессуальная сторона данного вопроса не получила глубокой проработки в научной литературе. Как правило, авторы ограничиваются применением классических схем управления организационными изменениями применительно к вопросу внедрения системы УЧР.

В то же время система УЧР выступает не просто "человекомерной" системой, что само по себе вызывает значительное количество трудностей в процессе ее разработки и внедрения, а "человекомерной" системой второго порядка, призванной осуществлять управление другими "человекомерными" системами. Последнее обстоятельство обусловливает актуальность исследования процесса институционализации системы УЧР в организации как циклического процесса взаимодействия системы УЧР и социальных структур организации.

Анализ институциональной и социокультурной среды, в которой формируется и функционирует система УЧР, позволит уточнить понятие "система УЧР" с учетом институциональных эффектов, а также разработать рекомендации по институционализации системы УЧР в организации.

Институциональная и социокультурная среда УЧР в организации

Традиционно в экономической науке основной целью функционирования и развития организации полагалась организационная эффективность , достигаемая за счет рационального поведения и рационального выбора лица, принимающего решение. При этом в экономической науке предположение о рациональном поведении и рациональном выборе экономического субъекта является базовым .

Подавляющая часть концепций, моделей УЧР и следующих из них рекомендаций также опираются на рациональное поведение и рациональный выбор первого лица или команды единомышленников, принимающих решение о применении той или иной системы УЧР-практик, рациональное поведение сотрудников, к которым эти практики применяются, и рациональные действия менеджеров по человеческим ресурсам, ответственным за осуществление УЧР-практик. Так, система УЧР и отдельные УЧР-практики в организации формируются и рассматриваются как целенаправленные. Вместе с тем система УЧР и отдельные УЧР-практики в процессе внедрения в деятельность предприятия демонстрируют непланируемые и непредсказуемые результаты.

Параметры системы УЧР и ее эффективность зависят не только от качества проекта системы УЧР, но и от институциональных аспектов, сопровождающих укоренение системы УЧР в организационной среде предприятия, в частности от институционального изоморфизма или отражения в организационной структуре социально одобренных способов поведения, взаимодействия и деятельности.

Осознание институциональной природы УЧР и необходимости признания социокультурных факторов ее развития, как являющихся неотъемлемой частью характеристики человеческих ресурсов организации, позволяет рассматривать и систему УЧР в целом, и субъекта УЧР, в частности, как системы социальных групп, статусов, норм, отношений власти и подчинения. УЧР как сознательно конструируемое образование служит не только удовлетворению интересов сотрудников, трудового коллектива, но и используется в качестве инструмента власти и может быть рассмотрена как модель господства одних и подчинения других. К примеру, при решении проблем несчастных случаев на рабочем месте, профессиональных заболеваний и загрязнения окружающей среды на первый план выходят не здоровье и благополучие людей, а расходы и первоочередные задачи производства. Таким образом, система УЧР отражает социальные отношения, предрассудки и дискриминацию, существующую в обществе и конкретной организации.

Не менее важным при рассмотрении институциональных аспектов УЧР является принятие во внимание ценности УЧР как института управления людьми для общества, культуры, социума. Также значительную роль играет понимание целей УЧР и собственно субъекта целеполагания в области УЧР как институционально обусловленных, поскольку институциональная среда влияет не только на объективные реально протекающие процессы УЧР, но и на формирование научных основ, трактующих сущность этого процесса. Последнее обстоятельство обусловливает необходимость анализа ситуации, в которой появляется и реализуется потребность в разработке и внедрении системы УЧР как в плане объективных социокультурных факторов, так и в плане субъективных целей разных социальных групп.

Система УЧР: институциональное измерение

В специальной литературе термин "система УЧР" употребляется в различных контекстах и значениях. В отечественной литературе понятие "система УЧР" рассматривается как "продолжение" и уточнение термина "система управления персоналом" в его организационно-структурной интерпретации, предложенной В. С. Половинко , с учетом особенностей объектов, субъектов и методов управления, отличающих концепции управления персоналом и УЧР. В работе В. С. Половинко на основе теоретического анализа понятия "система" и вариантов контекста его использования в управлении персоналом рассмотрен термин "система управления персоналом" на трех различных уровнях обобщения - абстрактное образование, объективные социально-трудовые процессы, конструкция субъекта.

В качестве объекта разработки и внедрения в деятельности организации ученым используется уровень конструкции субъекта: "образование, сконструированное субъектом для достижения определенных целей с учетом специфики деятельности" , а объектом исследования выступают механизмы и технологии управления персоналом, реализуемые на практике, структура системы, полнота реализации ее функций, соответствие целям организации и др. В. С. Половинко рассматривает процесс реорганизации системы управления персоналом как специфическую управленческую инновацию . На наш взгляд, организационно-структурный аспект позволяет осуществлять исследовательские и проектные процедуры, связанные с развитием деятельности по УЧР: проводить реорганизацию системы УЧР, формировать ее системообразующие подсистемы, разрабатывать технологии УЧР и др.

В зарубежной литературе понятие "система УЧР" используется как синоним системы УЧР-практик, объединяющей различные технологии работы с людьми, взятые в их синергизме, взаимодополнении, взаимоусилении, т. е. системно.

В целях введения "институционального измерения" в определение понятия "система УЧР" автором объединены организационно-структурный и процессуальный аспекты: под системой УЧР предприятия предлагается рассматривать конкретные процессы управления "человеческой" частью организации, институционализированные в организации. Поскольку исследовать, проектировать и изменять процессы УЧР и формы их институционализации в организации мы можем только на основе выделения и (или) конструирования УЧР как системы предмета, то в дальнейшем в настоящей работе под системой УЧР на конкретном уровне обобщения будет подразумеваться системная реконструкция процессов УЧР, взятых в их институционализированных формах.

Словарь управления персоналом. Система управления человеческими ресурсами организации - социальный институт или динамическая система социально-экономических процессов, явлений, норм, правил и формализованных структур, с помощью которых в организации определяются границы, осуществляется управление и устанавливаются формы совместной деятельности сотрудников.

Предложенная автором трактовка системы УЧР позволяет исследовать глубинные механизмы формирования и функционирования системы УЧР. По мнению В. Ефимова , выделяющего в социально-экономической реальности (потоке экономической деятельности) когнитивный, институциональный, организационный и ресурсно-технологический уровни и соответствующие им предметы анализа (верования, правила, власть или отношения влияния между акторами, ресурсы и технологии их переработки), ресурсно-технологический уровень позволяет исследовать результаты экономической деятельности, для исследования же механизма этой деятельности требуется переход на организационный и институциональный уровни, в то время как изменения в механизме экономической деятельности могут быть исследованы на институциональном и когнитивном уровнях.

Вслед за L. Hurwicz и T. Hargrave, A. Van de Ven мы выделяем в структуре системы УЧР как социального института институциональных акторов - субъекта УЧР (как обобщенного, так частного) и субъекта-участника , выступающих как "формально организованные системы учреждений (служб, центров) и профессиональных групп, обладающие определенным, социально признанным назначением" , и институциональные структуры (institutional arrangements), рассматриваемые нами как "правила игры в обществе, или... созданные человеком ограничительные рамки, которые организуют взаимоотношения между людьми" . Выделенные компоненты системы УЧР как социального института рекуррентно связаны и формируют друг друга.

Субъект УЧР как институциональный фактор выступает одновременно и как агент, обладающий властью формировать, изменять и отменять правила и нормы работы с людьми в организации, принимающие форму институциональных структур, и как носитель ментальных схем, отражающих эти правила и нормы. Это означает, что субъект УЧР, с одной стороны, противостоит институциональным структурам, формирует их, а с другой - сам подвержен влиянию институтов, возникающих в организации в процессе повседневных трансакций сотрудников и их групп, что отражается на содержании целей деятельности по УЧР и способах целеполагания и целедостижения.

Важным моментом выступает представление о конструктивной деятельности субъекта УЧР, означающее, что невозможно понять деятельность по УЧР, абстрагируясь от субъекта УЧР как живого организма, который включен в определенный контекст, имеющий своеобразную конфигурацию. Субъект УЧР "встроен" в ситуацию управления: руководитель не столько строит организационное окружение, формирует его в соответствии со своими ценностными установками, но и среда творит руководителя, необратимо изменяет его мышление. Конструирующий субъект УЧР и конструируемая им организационная действительность составляют процессуальное единство. Сотрудники в ходе взаимодействия друг с другом "продуцируют" систему УЧР, а система УЧР "продуцирует" социальное в сотруднике, прививая ему организационную культуру.

Динамика системы УЧР как социального института

Представленная структура системы УЧР как социального института позволяет ввести в исследование процессов УЧР и их институционализированных форм многоуровневость. С одной стороны, деятельность по УЧР может быть рассмотрена как индивидуальный феномен (микроуровень в организации) - как результат атомистической деятельности изолированного субъекта УЧР, например, УЧР-департамента.

Действия субъекта УЧР, осуществляемые на микроуровне, влияют на состояние и динамику системы УЧР на макроуровне в организации (обобщенное представление о системе УЧР как некотором монолитном блоке ("черном ящике")), и наоборот. Связывание выделенных уровней предлагается осуществить через сети взаимодействующих институциональных акторов на микро - и институциональных структур на макроуровне в организации.

Базовыми элементами системы УЧР являются взаимодействующие между собой агенты - сотрудники и их группы, конструирующие и реконструирующие в процессе взаимодействия схемы - ментальные образцы, определяющие способы интерпретации реальности и модели поведения (базовые предположения, ожидания, ценности, обычаи, рутины).

Отмеченные схемы обладают двумя важнейшими характеристиками, позволяющими понять особенности УЧР как сложной системы. С одной стороны, ментальные схемы, их разнообразие, адекватность условиям деятельности, широта распространение (разделяемость большинством агентов) и др. обусловлены сетью нелинейных взаимодействий сотрудников и их групп. Базовые предположения, ожидания, ценности, обычаи, составляющие содержание организационной культуры, представляют собой эмерджентные феномены, возникающие спонтанные формы порядка из хаоса. В этой связи поведение агентов в сложной адаптивной системе управляется глобальными и локальными целями и адаптивными правилами.

С другой стороны, ментальные схемы есть результат субъективной интерпретации глобальных и локальных целей и адаптивных правил, которые могут иметь особое значение для агентов. Так, реакция сотрудника на стимул обусловлена не силой, источником, направленностью стимула, а внутренним состоянием сотрудника и имеющимися в его распоряжении ментальными схемами, позволяющими, во-первых, произвести идентификацию этого стимула (что может и не произойти), а во-вторых, интерпретировать и интериоризировать стимул.

Обусловленность взаимодействием и субъективный характер ментальных схем позволяют рассматривать систему УЧР как организационно-замкнутую и обучающуюся, а институциональных факторов - как обладающих гетерогенным опытом и асимметрией в знаниях.

Организационная замкнутость системы УЧР означает, что УЧР связана с окружающей средой не казуально, а структурно, откликаясь на воздействия среды структурными изменениями, при этом именно структурные изменения (а не само воздействие) в дальнейшем изменяют поведение системы. В каждой точке эволюционного пути система представляет собой "протокол" предыдущих взаимодействий со средой и вызванных ими структурных изменений. В этой связи решения, принимаемые в системе УЧР, и действия субъектов системы (топ-менеджеров, специалистов по УЧР, линейных руководителей), составляющих поведение системы, детерминированы не внешними силами, а самой системой, сформированной в результате последовательности автономных структурных изменений.

Интерпретация воздействия на систему и реакция на него структурно детерминированы. Другими словами, конфигурация системы УЧР обусловливает, на какие воздействия внешней и внутриорганизационной среды и как реагировать. Так, цели, стратегии, политики, тактики в сфере УЧР формируются в самой системе, а не навязываются ей извне, посредством внешнего или внутриорганизационного воздействия, не обусловлены целями организационной системы, а есть результат интерпретации субъектом УЧР этого воздействия и этих целей и субъективного оценивания последствий разрабатываемых им стратегий, политик, тактик в сфере УЧР и их эффективности.

Нелинейность социальных взаимодействий, гетерогенность обучения и опыта агентов приводят в действие механизм отбора в коллективной деятельности, благодаря которому отбираются и закрепляются (институционализируются) образцы и нормы поведения, формируются коллективные фреймы. Возникающие в результате взаимодействий агрегированные феномены (институты) - организующие принципы, организованные формы совместной деятельности, нормы и образцы поведения - образуют высший уровень в организации. При этом возникающие институты следует рассматривать и как результат целенаправленной деятельности агентов (субъекта УЧР, формальных и неформальных лидеров, отдельных сотрудников и их представителей), и как непреднамеренный результат взаимодействия агентов в процессе обучения и осуществления коллективной деятельности. Появляющиеся институты метастабильны в том смысле, что существуют дольше, чем сами процессы взаимодействия агентов, которые их порождают. При этом, возникнув, институты выступают инвариантными структурами, регулирующими и формирующими уровни низшего порядка в краткосрочном периоде, включая намерения и действия субъекта УЧР.

В этой связи любое вмешательство сталкивается с инерционным давлением консервативной и невосприимчивой по отношению к инновациям организационной среды. В результате может деформироваться и искажаться сама система УЧР.

Система УЧР как институциональная инновация

Представленная выше динамика системы УЧР как социального института позволяет рассматривать процесс разработки и внедрения системы УЧР в организации как институциональные изменения, в ряде случаев принимающие форму институциональной инновации (например, реорганизация системы УЧР).

Институциональная работа по созданию системы УЧР как социального института включает три базовых направления:

Политическая работа, заключающаяся в предложении новой "доминирующей логики" в отношении управления людьми, убеждении заинтересованных лиц в ее преимуществах, создании коалиций и новых ролевых структур, позволяющих придать новой системе официальный статус и институциональные свойства;

Реконфигурирование системы верований и взглядов в организации, включающее конструирование идентификации сотрудников с новой системой УЧР, осознание ими себя как носителей идеологии УЧР, изменение нормативных ассоциаций сотрудников, с тем чтобы установить новые связи между УЧР-практиками, моральными и культурными основаниями этих практик, а также конструирование социальных сетей, в которых внедряемые УЧР-практики могут получить одобрение;

Изменение границ смысловых систем, в рамках которых вновь созданный институт УЧР получает легитимность, а его основные предпосылки принимаются как должные. Сюда стоит включить такие приемы, как придание новой системе УЧР признанных в организации привлекательных характеристик, или мимикрия (например, УЧР-система тотального менеджмента качества); создание концепций и практик, позволяющих осознать новые нормы и правила работы с людьми как часть существующих ментальных схем, или теоретизирование (концепция оценки человеческого капитала в организации, ориентированной на развитие); воспитание лояльности сотрудников и обучение новым навыкам, необходимым для поддержки новой системы УЧР.

Работа субъекта системы УЧР включает в себя такие направления, как:

- "сращивание" с системой правил и организационных норм, опирающееся на коэрцитивную природу института и предполагающее принуждение и манипулирование посредством аллокации ресурсов, полномочий, правил и процедур для поддержания системы УЧР, постоянный мониторинг согласованности УЧР-практик и других социальных институтов, проведение аудита организационной культуры, создание барьеров, ограждающих систему УЧР от возникновения новых социальных институтов;

Воспроизводство системы норм и верований, ориентированное на мифологизацию системы УЧР, встраивание УЧР-практик в повседневную деятельность сотрудников.

Институциональная работа, направленная на разрушение институтов, препятствующих институционализации системы УЧР в организации, включает в себя:

Разрушение связи между вознаграждением (наказанием) и существующей системой норм;

Разрушение моральных и культурных оснований отдельных УЧР-практик, правил или технологий в рамках определенного социокультурного контекста, в связи с чем данные практики, правила или технологии начинают восприниматься как неподходящие;

Подрыв базовых предположений и верований, который приводит к обесценению и (или) избеганию использования существующих образцов трудового поведения.

Стоит отметить, что разработка и внедрение системы УЧР протекают в условиях институционального плюрализма, в рамках которого необходимо находить пути и методы сосуществования различных институтов. Например, дифференцированные системы УЧР-практик, ориентированные на различные в своей эффективности и потенциальной ценности для организации категории сотрудников, обусловливают создание соответствующих ментальных схем и моральных оснований для дискриминации работников.

Выделенные приемы институциональной работы стоит рассматривать не как последовательно, а параллельно осуществляемые. Приемы работы по созданию института могут относиться не только непосредственно к формированию и внедрению новой системы УЧР, но применяться и к другим социальным институтам, поддерживающим внедряемую систему УЧР. Кроме того, работа по созданию и поддержанию системы УЧР представляет собой не серию периодических мероприятий, а продолжающийся политизированный процесс непрерывного становления УЧР как социального института, который может включать в себя работу по созданию новых институтов и разрушению имеющихся, препятствующих институционализации УЧР.

Подводя итоги проведенного исследования, отметим, что система УЧР, проектируемая и внедряемая в организации с целью повышения эффективности и достижения стратегических целей, всегда существует в определенном институциональном и социокультурном контексте, влияющем как на состав, структуру и содержание системы УЧР, так и на формулирование стратегических целей организации.

Использование концепции институциональной работы артикулирует важнейшую роль политических методов управления в системе УЧР, смещая акцент с управленческого рационализма к управленческому "реализму". Разработку и внедрение системы УЧР в организации предложено трактовать как институциональную инновацию. Применение разработанных автором приемов институциональной работы позволит рассматривать институционализацию системы УЧР в организации как управляемый (направляемый) процесс.

Библиография

1. Бренделева Е. А. Неоинституциональная экономическая теория. М: Дело и Сервис, 2006.

2. Ефимов В. Предмет и метод интерпретативной институциональной экономики // Вопросы экономики. 2007. N 8. С. 49 - 67.

3. Лезурн Ж. Основные элементы теории полезности // THESIS. 1993. Вып. 3. С. 10 - 15.

4. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. М.: Фонд экономической книги "Начала", 1997.

5. Половинко В. С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю. Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.

6. Попова Е. П. Проблема критериев организационного развития // Личность. Культура. Общество. 2004. Вып. 1 (21). 288 с.

7. Соколов А. В. Общая теория социальной коммуникации. СПб.: Изд-во Михайлова В. А. 2002.

8. Hargrave Т., Van de Ven A. A collective action model of institutional innovation // Academy of Management Review, 2006. Vol. 31. No. 4. P. 864 - 888.

9. Hurwicz L. Toward a framework for analyzing institutions and institutional change // Markets and democracy: Participation, accountability and efficiency / S. Bowles. H. Gintis, B. Gustafsson (Eds.). Cambridge: Cambridge University Press, 1993. P. 51 - 67.

И. Катунина

зав. кафедрой

менеджмента и маркетинга

Омского государственного университета