Подбор персонала начинается с общих целей органов власти и конкретной структуры, с уточнения результата, который необходимо получить от служащего, с анализа возможности оплаты высококвалифицированного специалиста и повышения его навыков.

После этого можно достаточно точно определить критерии отбора: предпочтительный возраст и образование, квалификация, значимость опыта работы по близкой специальности, требование к состоянию здоровья, значимость или не значимость внешних данных и т.п. Не менее важное значение имеет возможность оценить личностные, психологические характеристики претендента на вакансию. Обобщая все эти рекомендации, порядок процесса подбора персонала можно показать схематично (рис.2.1):

Подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого органы власти отбирают наиболее подходящих работников. Необходимый объем работы по подбору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Подбор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего подбора относятся:

1. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе и профессиональных журналах.

Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках.

Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если, к примеру, компания нуждается в финансовом директоре.

2. Выезд в институты и другие учебные заведения.

3. Клиенты и поставщики предлагают необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними.

Цель - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованье т.д. В основном печатается в бесплатных рекламных газетах, приложениях.

5. Лизинг персонала.

Лизинг является одной из форм временного привлечения персонала извне. В таких случаях заключается договор о предоставлении наемных работников на некоторое время.

6. Рекрутинговые агентства.

Рекрутмент - это платные услуги по подбору персонала для компании - работодателя осуществляемые по заказу последней.

Главное преимущество сотрудничества с рекрутинговыми агентствами состоит в том, что они подбирают не просто квалифицированных, но и психологически совместимых, интеллектуально развитых кандидатов, то есть специалистов соответствующих всем требованиям заказчика. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного отбора кандидатов и представляет собой определенный процент от его годовой оплаты труда.

К внешним методам подбора персонала также относятся активные методы.

К ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, то есть налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты "неиспорченные" и их не нужно "ломать". Выше перечисленные методы привлечения персонала в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и на этом этапе при управлении планированием персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе подбора.

В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, работник в технический отдел), то наиболее важное значение, имеет образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными.

При заполнении вакансий за счет людей, уже работающих в органах власти, мы имеем дело с работниками, которые хорошо знают структуру органов и тех, кто в них работает, что повышает вероятность их успешной работы в новой должности за счет более легкой адаптации к условиям работы или к новой должности.

Такая политика повышает лояльность персонала и стимулирует их к большей отдаче в работе.

Внутренний отбор обходится значительно дешевле, требует меньших затрат, чем внешний. В тоже время, выбор ограничен числом сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей - это один из существенных недостатков внутреннего подбора.

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяют сделать простой, но исключительно важный вывод - не существует одного оптимального метода, поэтому отдел по персоналу старается владеть всем подбором приемов для привлечения кандидатов на должность.

Поэтому, в повседневной работе отдел по персоналу руководствуется двумя основными правилами: всегда сначала проводит поиск кандидатов внутри фирмы; и использует, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Рассматривая различные способы подбора персонала, необходимо отметить, что в современных западных структурах сегодня все больше распространяется вторичный найм, то есть подбор во временные подразделения, творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в структуру. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т.е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления необходимо давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.

Данный метод позволяет создать в органах власти внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

При подборе кадров основными являются следующие оценки:

профессиональный уровень;

уровень образования;

характер профессиональной подготовки;

отношение к труду;

заинтересованность в работе;

профессиональный опыт;

частота перемен места работы;

готовность осваивать новые специальности;

квалификация;

состояние здоровья;

психологическая устойчивость;

семейное положение;

место жительства.

Подбор сотрудников осуществляется на основании потребностей, своевременно заявленных руководителями структурных подразделений, в соответствии со штатным расписанием и должностной инструкцией.

Подбор персонала осуществляется на конкурсной основе.

Конкурс проводится среди граждан, подавших заявление на участие в нем, при соблюдении условий, установленных Федеральным законом "Об основах государственной службы Российской Федерации": наличие гражданства Российской Федерации, владение государственным языком, достигшим 18-летнего возраста, а также некоторые другие требования.

Конкурс объявляется при наличии вакантной государственной должности и отсутствия резерва для ее замещения. Государственные служащие, наравне с гражданами, могут участвовать в конкурсе независимо от того, какие должности они занимают в момент его проведения.

Конкурс проводится в двух формах:

конкурс документов на замещение старшей (2 группы) государственной должности;

конкурс-испытание на замещение ведущей, главной или высшей (3, 4, или 5 группы) государственных должностей.

Конкурсная (государственная конкурсная) комиссия формируется Советом по вопросам государственной службы при Президенте совместно с руководителем органа, которая состоит из председателя, его заместителя секретаря и членов комиссии.

Конкурс проводится в два этапа. На первом Совет по вопросам государственной службы публикует объявление органа о приеме документов для участия в конкурсе. Оно может быть также опубликовано в органах печати, учрежденных соответствующими органами, и других печатных изданиях.

В этом объявлении указывается информация о наименовании вакантной государственной должности, условии прохождения государственной службы, а также требований, предъявляемых к претендующему на замещение вакантной должности гражданину.

Документы для участия в конкурсе представляются в течение месяца со дня объявления об их приеме. При несвоевременном или не полном представлении по уважительным причинам документов, указанных в Положении, руководитель государственного органа вправе перенести сроки приема документов.

После проверки достоверности сведений, представленных желающими участвовать в конкурсе, лицам, допущенным к его участию, не позднее, чем за неделю до начала второго этапа конкурса сообщается о дате, времени и месте его проведения руководителем государственного органа (второй этап).

Конкурсная комиссия оценивает участников конкурса документов на основании документов об образовании, о прохождении государственной службы и о другой трудовой деятельности, а также на основании рекомендаций, результатов тестирования, других документов, представляемых по решению соответствующих органов по вопросам государственной службы.

Конкурс-испытание может включать в себя прохождение испытания на соответствующей государственной должности государственной службы и завершается государственным квалификационным экзаменом.

Решение конкурсной (государственной конкурсной) комиссии принимается в отсутствии кандидата простым большинством голосов тайным или открытым голосованием, которое подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами комиссии, принявшими участие в ее заседании. Данное решение является основанием для назначения на соответствующую государственную должность государственной службы либо отказа в таком назначении.

Каждому участнику конкурса сообщается о результатах конкурса в письменной форме в течение месяца со дня его завершения.

Для качественного и планомерного подбора специалистов руководителям структурных подразделений необходимо подавать заявку в отдел кадров за 0,5 - 1 месяц до необходимой даты выхода работника на работу. Общий срок конкурса не должен превышать 2-х месяцев со времени заполнения заявки. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально.

Непосредственный руководитель предварительно решает все хозяйственные вопросы, связанные с размещением и организацией рабочего места предполагаемого сотрудника.

Днем принятия заявки на работу является передача заявки в отдел кадров, которая отмечается подписью ответственного лица.

В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования, которые значительно снижают ошибки в подборе кадров и их текучести.

На работу не принимаются лица, состоящие между собой в близком родстве (родители, супруги, братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и дети супругов), если их работа связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому.

Работа отдела кадров по подбору персонала осуществляется по следующим этапам:

1) уточняет требования к вакансии, исходя из имеющейся заявки и собеседования с руководителем, подавшим ее.

2) в зависимости от статуса должности, выбирает пути и тактику поиска (основываясь на трех показателях: времени поиска, стоимости затрат на подбор, квалификацию кандидатов).

Начинать поиск кандидата на должность необходимо с внутреннего кадрового резерва и базы данных (внешнего резерва).

В случае отсутствия возможных кандидатов во внутреннем и внешнем резервах поиск осуществляется через:

агентства по трудоустройству;

собственный банк данных.

Органы власти испытывают потребность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыночные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершенствование оборудования обычно уменьшает число работников, необходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий). А также квалификационные (кадров высокой квалификации); организационные (рациональность структуры организации и управления уменьшает потребность в персонале); социальные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения). К ним относится и государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и прочее.

Необходимость привлечения персонала на практике предполагает:

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.

2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.

4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.

5. Осуществление практических действий по привлечению персонала.

В результате временного привлечения сотрудников на дополнительную работу, их горизонтального и вертикального перераспределения в органах власти складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

В ООО «Грин Парк»

1. Настоящее Положение разработано в целях упорядочения процедуры замещения вакантных должностей в ООО «Грин Парк».

2. Время отведенное на закрытие одной вакансии не должно превышать 14 дней.

В случае если вакансия не закрыта в указанные сроки, начальник отдела кадров пишет служебную записку на имя директора предприятия.

При подборе персонала на топовые позиции срок закрытия вакансии прописывается в «Бланк-Заявке» и утверждается директором предприятия.

3. Привлечение кандидатов на вакантные должности начинается с оценки потребности в работниках. Открытие вакантной должности необходимо согласовывать с директором предприятия, и начальником отдела кадров ООО «Грин Парк».

4. После принятия решения об открытии вакантной должности осуществляется разработка требований, предъявляемых к кандидату на вакантную должность. Директор предприятия или линейный руководитель подает в отдел кадров «Заявку на подбор персонала», в которой отражает существенные требования, которым должен соответствовать кандидат на заявленную вакансию. К «Заявке на подбор» директор предприятия или линейный руководитель прилагает копию должностной инструкции по вакантной должности. «Заявка на подбор» и должностная инструкция визируются директором предприятия.

5. Отдел кадров организует мероприятия по поиску и подбору персонала, используя различные источники:

– кадровые агентства,

– органы государственной службы занятости,

– специализированные сайты Интернета,

– собственный банк данных.

6. В результате использования внешних и внутренних источников поиска отдел кадров получает резюме кандидатов, являющиеся основным источником для принятия решения по проведению процедуры отбора кандидатов на вакантную должность.

7. Первичный отбор кандидатов проводится начальником отдела кадров

В ходе собеседования кандидата с начальником отдела кадров оцениваются способности кандидата выполнять трудовые обязанности, его профессиональные качества, способность адаптироваться в организации.

8. При необходимости и с согласия кандидата проводятся его психологическое тестирование.

9. По кандидатам, удовлетворяющим требования, предъявляемым к вакантной должности, отдел кадров направляет резюме и отчет о собеседовании линейному руководителю или директору предприятия. При положительном решении назначается дата встречи с кандидатом.

10. Ответ кандидату о результатах отборочного собеседования должен сообщаться в пятидневный срок.

Окончание ПРИЛОЖЕНИЕ 4

11. Итоговый кандидат приглашается на работу в организацию. Процедура приема на работу работника включает: ознакомление его с локальными нормативными актами до подписания трудового договора, документационное оформление трудовых отношений, прохождение инструктажа по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности.

12. Линейный руководитель, знакомит работника с его трудовыми обязанностями, организует его рабочее место, а также контролирует процесс прохождения испытательного срока.

Начальник отдела кадров _________________/____________________

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

БЛАНК- ЗАЯВКА (ВНУТРЕННИЙ ДОКУМЕНТ КОМПАНИИ)

Утверждаю

«_____»____________ 2009г. ______________________

Название вакансии:__________________________________________________________

Название подразделения:_____________________________________________________

Рабочее место расположено по адресу:__________________________________________

Специалист непосредственно подчиняется:______________________________________

Причина возникновения вакансии:_____________________________________________

Основные задачи специалиста

Основные функциональные обязанности специалиста

1._________________________________________________________________________

2._________________________________________________________________________

3._________________________________________________________________________

Длительность испытательного срока:___________________________________________

Задание на испытательный срок (критерии прохождения испытательного срока):______

___________________________________________________________________________

Количество и должности подчиненных:_________________________________________

Оплата труда на испытательном сроке: _______________________________________

Оклад (минимум /максимум):_________________________ / _______________________

Бонусы (минимум /максимум):________________________ / _______________________

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Оплата труда при постоянной работе:_________________________________________

Оклад (минимум /максимум):__________________________ / _______________________

Бонусы (минимум /максимум):________________________ / ________________________

Система начисления бонусов:__________________________________________________

Компенсации, льготы, штрафы:_________________________________________________

Режим работы:__________________________ отпуск:______________________________

Командировки:_______________________________________________________________

Разъезды по городу:___________________________________________________________

Работа в офисе:_______________________________________________________________

Переработки /их оплата: Да/ нет / Да/ нет

Перспективы (какие):__________________________________________________________

Основные факторы, мотивирующие кандидатов на этой вакансии в компании

1.___________________________________________________________________________

2.___________________________________________________________________________

3.___________________________________________________________________________

Этапы подбора

1.__________________________________________________________________________

2.__________________________________________________________________________

3.__________________________________________________________________________

Лица, участвующие в принятии решения о найме: ______________________________

____________________________________________________________________________

Лицо, принимающее окончательное решение о найме: __________________________

Продолжение ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Такая значимая часть документального обеспечения деятельности предприятия, которая именуется положением о подборе персонала, нуждается в детальной и эффективной проработке и “умном” внедрении. Потому как данный документ входит в число важнейших механизмов организации, позволяющих управлять ее кадровой политикой. А значит, создавать базис для уверенного и динамичного развития компании в целом.

Прежде чем начать разбираться с вопросом о том, как грамотно сформировать то, что называется регламентом по подбору персонала, следует понять, для чего вообще компании нужен рассматриваемый вид документа.

Какие преимущества обеспечивает процесс внедрения положения о подборе персонала?

Надо сказать, что эти преимущества довольно серьезные. Их игнорирование сыграет не на руку хозяйствующему субъекту. Итак, какие же “преференции” получает организация, внедрившая регламент подбора персонала? В их числе следующие:

• обеспечение более эффективного управления кадровой стратегией;
• возможность дополнительного укрепления основ для обеспечения динамичного развития предприятия;
• создание новых “опций” для регулирования деятельности сотрудников;
• помощь топ-менеджменту предприятия в формировании коллектива ответственных, высококвалифицированных специалистов;
• организация более качественной работы по созданию благоприятного микроклимата в коллективе;
• помощь в распределении функций и обязанностей специалистов по кадровой работе и линейных руководителей;
• возможность реализации более продуманной корпоративной политики;
• внедрение современных технологий подбора персонала (это повысит уровень политики соцответственности).

Конечно, преимуществ от интеграции в деятельность предприятия данного положения довольно много. Но при этом надо сказать о ключевых плюсах, которые дает регламентированный подход к подбору сотрудников. Это, прежде всего, создание ясной, понятной, четкой и прозрачной системы рекрутинга специалистов. Причем такой системы, которая была бы удобна и понятна не только непосредственно руководству компании, но и главам подразделений организации, а также самим сотрудникам, то есть всему коллективу специалистов. Указанный подход решает сразу две центральных задачи. Во-первых, он дает возможность положительно повлиять на развитие кадровой стратегии предприятия, а вместе с тем и на основные показатели его деятельности (производственные, экономические, финансовые и т. п.). Во-вторых, такая модель работы, ориентированная на прозрачность политики выбора специалистов, повышает уровень доверия к руководству со стороны сотрудников. А это немаловажно для любого предприятия (крупного, мелкого, любой формы собственности).

Когда топ-менеджер компании и кадровая служба пришли к верному решению о том, что им необходимо наладить грамотный отбор сотрудников, перед ними встает следующий вопрос: а как правильно сформировать положение о подборе персонала? Приведем здесь примерный образец данного вида документации предприятия.

Пошаговая инструкция поможет HR-менеджеру и руководителю грамотно выстроить процесс кадрового подбора

Конечно, содержание положения и его основные составляющие полностью зависят от специфики деятельности предприятия (то, в какой сфере работает хозяйствующий субъект, какие цели стоят перед ним в рамках функционирования на профильном рынке услуг, какова его общая профессиональная миссия и т. п.). Но есть ключевые моменты, которые обязательно должно содержать в себе положение о подборе сотрудников. Это следующие вопросы:

1. Как производится подбор персонала?
2. Кто конкретно на предприятии осуществляет поиск и отбор работников?
3. Кто из специалистов отвечает за отбор будущих сотрудников

Если говорить о самой структуре положения, то она может быть следующей (повторимся, что это лишь пример, прописываемый в помощь HR-менеджеру и руководителю предприятия):

1. Первый раздел документа носит наименование “Общие положения”. В его рамках конкретизируется, для чего собственно нужен рассматриваемый документ, его главное назначение, четко и детально прописываются основные цели данного регламента, а также ключевые задачи документа. Например, основными целями могут быть формирование высокопрофессионального коллектива предприятия, рекрутинг специалистов самой высокой категории, подбор сотрудников с определенными деловыми и личностными компетенциями. Ключевые задачи могут состоять в следующем: разработка критериев отбора сотрудников, прописывание индикаторов их профессиональных навыков в соотношении с потребностями компании и т. п.).
2. Второй раздел положения может называться “Система подбора сотрудников”. Здесь, как правило, указываются все детали процедуры заполнения вакантных мест, начиная от момента поступления в кадровую службу предприятия заявки на подбор сотрудника до принятия непосредственно самого решения о принятии работников. Кроме того, здесь прописываются этапы, процедура и сроки кадрового набора.
3. Третий раздел может называться “Лица, ответственные за подбор сотрудников”. Данная составляющая документа важна с той позиции, что с ее помощью очерчиваются все нюансы “человеческого капитала”, привлекаемого к рекрутингу новых работников. К данному процессу могут привлекаться не только сотрудники кадровой службы предприятия, но и руководители структурных подразделений, представители службы безопасности хозяйствующего субъекта, психолог (если таковой имеется в штате организации) и даже члены команды топ-менеджмента компании. В рассматриваемом разделе определяется то, какие функции и задачи возлагаются на каждое ответственное лицо, какова мера компетенции каждого, кто участвует в подборе новых сотрудников.

Какие еще разделы могут быть представлены в положении?

Если руководство и HR-менеджеры решат сделать документ масштабным и объемным, обязательно затрагивающим все важные кадровые моменты, они могут интегрировать в положение следующие составляющие:

• систему адаптации работников, вновь приходящих на предприятие;
• главные правила адаптационной деятельности;
• раздел о порядке проведения внутреннего рекрутмента;
• регламент процессов бюджетирования затрат на эффективный поиск персонала.

Кроме того, рассматриваемый документ может включать в себя различные приложения. Это могут быть, например, формы документов: заявка на подбор сотрудника, анкета кандидата, бланк оценки результатов собеседования и т. д.

Как правило, итоговый вариант сформированного положения заверяется руководителем кадровой службы и непосредственно главой компании. Документ может визироваться и со стороны начальников структурных подразделений. После того как документ интегрируется в текущую деятельность предприятия, эффективность и качество реализации его положений контролируется HR-руководителем и главой предприятия.

HR-менеджеры, помните о следующем

Конечно, мы уже сказали об основных задачах, которые призвано решить положение о подборе работников. Но есть еще один важный момент, на который необходимо обратить особое внимание.

Положение о подборе персонала – это “щит” предприятия, заслоняющий его от попадания “внешних врагов”.

Звучит странно? Если вдуматься, то вовсе нет. Если положение будет четко продумано, верно выстроено и проработано максимально глубоко, то оно обязательно станет инструментом качественного отсеивания “лишних” кадров. Ведь не секрет, что в настоящее время некоторые специалисты не обладают теми качествами, о которых заявляют в рамках собеседования и специальных опросных листа-анкетах. В такой ситуации перед кадровой службой стоит непростая задача выявления на рынке труда именно квалифицированных, компетентных, эффективных специалистов, действительно обладающих необходимым опытом и профессиональными компетенциями.

Умная и глубокая разработка положения станет хорошим механизмом, обеспечивающим решение этой задачи. Главное – подготовить такой документ, который стал бы настоящим “заслоном” от недобросовестных и некомпетентных сотрудников.

«ВАРИАНТ УТВЕРЖДАЮ: Генеральный директор Регламент «Подбор и адаптация персонала» Разработан: Введен в действие: 1. Назначение...»

УТВЕРЖДАЮ:

Генеральный директор

Регламент «Подбор и адаптация персонала»

Разработан:

Введен в действие:

1. Назначение

1.1.Регламент «Подбор и адаптация персонала» устанавливает порядок организации

процессов по подбору кандидатов на замещение вакантных должностей и адаптации

1.2. Основными задачами процессов подбора и адаптации являются:

Своевременное обеспечение Общества высококвалифицированным персоналом, обладающим компетенциями, соответствующими текущим и перспективным задачам Общества;

Обеспечение комфортного, быстрого и эффективного вхождения в должность новых работников;

Сокращение сроков выхода на плановый уровень производительности труда и достижение соответствия корпоративным стандартам качества деятельности впервые принятых или переведенных работников;

Развитие у нового работника позитивного отношения к Обществу в целях сохранения длительных трудовых отношений.

1.3. Регламент «Подбор и адаптации персонала» (далее по тексту - Регламент) реализует административный процесс «Управление персоналом» в части подбора и адаптации персонала.

2. Область применения

2.1. В выполнении операций, указанных в данном Регламенте, участвуют:

Руководители прямого подчинения Генеральному директору Общества

Руководители структурных подразделений Общества

Работники Департамента управления человеческими ресурсами Общества

Подразделение – заказчик;

Работник, назначенный наставником.

2.2. Действие данного Регламента не распространяется на случай подбора на должность Генерального директора Общества. В данном случае все работы осуществляются в соответствии с Уставом Общества.

3. Термины и определения Вакантная должность (вакансия) - свободная в настоящее время позиция в штатном расписании.

Кандидат - специалист, претендующий на замещение вакантной должности.

Внешний кандидат - кандидат, не являющийся работником Общества.

Внутренний кандидат - работник Общества.

Компетенция - совокупность знаний, навыков и личностных качеств, отражающих необходимые стандарты поведения для эффективного выполнения работы в должности.

Выделяются технические и личностно-деловые компетенции.

Личностные компетенции - совокупность знаний, навыков и личностно-деловых качеств, отражающих требуемые стандарты поведения в компании, которые носят универсальный характер для всех семейств должностей Общества.

Профессиональные компетенции - совокупность профессиональных знаний и навыков, www.hrtech.ru отражающих специфику деятельности Общества.

Модель компетенций - документ, содержащий перечень компетенций, их определений и краткое описание.

Профиль должности - уровеньпроявления компетенции относительно конкретной должности.

Испытательный срок - период времени, определяемый руководителями Общества в соответствии с Трудовым кодексом РФ, в течение которого проходит проверка соответствия работника занимаемой должности Адаптационный период - период, в течение которого происходит приспособление работника к профессиональным и социальным условиям труда.

Наставничество - форма обучения на рабочем месте, направленная на развитие прикладных, профессиональных компетенций работника.

Наставник - высококвалифицированный работник Общества, ответственный за адаптацию нового работника и развитие у него необходимых профессиональных знаний и навыков.

Непосредственный руководитель – руководитель, которому административно напрямую подчиняется работник.

Специалист по подбору - специалист Отдела оценки и развития персонала Департамента управления человеческими ресурсами, ответственный за проведение работ по подбору и адаптации персонала.

4. Владелец процесса

4.1. Владельцем процесса «Подбора и адаптации персонала» является Заместитель генерального директора – директор по персоналу.

4.2. Владелец процесса несет ответственность за:

а) организацию регулярного анализа функционирования процесса и своевременную разработку корректирующих и предупреждающих действий;

б) достижение показателей качества процесса;

в) реализацию Политики и целей в области качества Общества.

5.Общие требования

5.1. Основные принципы Ориентация на внутренние ресурсы - при закрытии любой вакантной должности в первую очередь рассматриваются кандидаты из числа работников Общества. Поиск внешних кандидатов на вакантную должность проводится только в том случае, если по результатам внутреннего отбора не был найден ни один подходящий кандидат.

Объективность оценок и сравнения - оценка кандидатов на вакантную должность производится с помощью сопоставления результатов оценки компетенций с профилем должности, на которую они претендуют. В результате, выбирается кандидат с наилучшим итоговым показателем оценки по компетенциям.

Обязательность испытательного срока - каждый работник, принятый на вакантную должность, обязательно проходит испытательный срок, кроме тех случаев, когда это запрещено законодательством. Кроме того, для всех принятых или переведенных на другую должность работников, обязательно прохождение адаптации с контролем ее результатов.

www.hrtech.ru Ответственность руководителя за укомплектование штата – руководитель каждого структурного подразделения несет личную ответственность за своевременность подачи заявки на подбор, а также качество оценки профессиональных компетенций кандидатов.

5.2. Ресурсы процесса 5.2.1 Финансовое обеспечение Владелец процесса планирует бюджет процесса и осуществляет контроль расходования денежных средств в соответствии с утвержденным бюджетом Общества.

5.2.2 Персонал Необходимые численность работников и их квалификация закреплены в штатном расписании подразделений ООО, утверждаемом Генеральным директором Общества и должностных инструкциях специалистов, осуществляющих деятельность по обеспечению функционирования данного процесса.

6. Описание деятельности

6.1. Участники процесса Матрица распределения ответственности приведена в Таблице 1.

–  –  –

6.2.Входы и выходы процесса 6.2.1.Входы/выходы, а также поставщики/потребители процесса «Подбор и адаптация персонала» в части Подбора персонала приведены в Таблице 2.

6.2.2.Входы/выходы, а также поставщики/потребители процесса «Подбор и адаптация персонала» в части Адаптации персонала приведены в Таблице 3.

* О – ответственный, отвечает за проведение и конечный результат работы;

У – участвует в проведении работ;

И – получает информацию о процессе

–  –  –

7.3. Порядок реализации функций 7.3.1. Подбор персонала При возникновении потребности в персонале и наличии вакантной должности в штатном расписании (либо в случае наличия информации о появлении вакансии в будущем вследствие увольнения работника, перевода работника на другую должность, введения новой должности и т.п.), руководитель СП:

Заполняет Заявку на подбор персонала;

Согласовывает ее с указанными в заявке должностными лицами;

Прикладывает копию утвержденной должностной инструкции;

Заявка на подбор персонала, утвержденная ЗГД - директором по персоналу передается в отдел персонала. Датой начала работ по подбору персонала считается дата поступления утвержденной Заявки в отдел персонала. При получении утвержденной Заявки, Специалист по подбору проставляет на ней дату получения, уточняет требования к кандидату, www.hrtech.ru определяет сроки предоставления руководителем разработанного теста для оценки уровня профессиональной квалификации (при необходимости).

Нормативные сроки закрытия вакансий устанавливаются, исходя из категории вакантной должности и, составляют:

Для должностей руководителей – до 45 календарных дней;

Для должностей специалистов/рабочих/служащих – до 30 календарных дней.

Специалист по подбору в процессе работы производит следующие действия:

Размещает объявление о вакансии в корпоративном формате на внешних (сайты о работе, СМИ и т.п.) и внутренних (сайт Общества) ресурсах;

Производит отбор резюме кандидатов в соответствии с требованиями, указанными в Заявке;

Полученные резюме кандидатов сохраняет в базе данных резюме;

Проводит предварительное телефонное интервью;

Проводит первичное собеседование, в процессе которого оценивает личностноделовые компетенции кандидатов, по результатам заполняет I часть Отчета о проведении оценки кандидата;

Представляет соответствующих заявленным требованиям и успешно прошедших первичный отбор кандидатов Руководителю СП.

Руководитель СП самостоятельно или совместно со Специалистом по подбору проводит повторное собеседование с кандидатом, в процессе которого оценивает профессиональные компетенции кандидата, при необходимости проводит профессиональное тестирование и заполняет II часть Отчета о проведении оценки кандидата.

После оценки профессиональных компетенций, руководитель СП передает заполненные Отчеты о проведении оценки выбранных им кандидатов Специалисту по подбору.

Специалист по подбору заполняет III часть Отчета о проведении оценки, согласовывает заключение с руководителем СП - заказчика и начальником Отдела персонала. Заключение о кандидате готовится в соответствии с принципами принятия решений, изложенными в Приложении №11 к Регламенту «Оценка персонала».

При необходимости, Специалист по подбору организует проверку кандидата Службой безопасности.

При положительном заключении о кандидате, Руководитель СП готовит СЗ на прием, прикладывает резюме кандидата, Отчет о проведении оценки и передает документы ЗГД директору по персоналу для согласования.

При рассмотрении кандидата на руководящую позицию, Специалист по подбору в обязательном порядке организовывает собеседование кандидата с ЗГД – директором по персоналу.

После согласования ЗГД - директором по персоналу, СЗ на прием передается в Отдел персонала.

Специалист по подбору:

согласовывает дату выхода кандидата на работу;

передает СЗ с визой ЗГД – директора по персоналу в ОК;

информирует Руководителя СП и ОК о дате выхода нового работника;

направляет кандидата в ОК на оформление.

www.hrtech.ru На открытые вакансии Общества могут претендовать как внешние кандидаты, так и работники Общества. Работники Общества имеют преимущество перед внешними кандидатами при равных результатах всех этапов отбора. Если на вакансию претендует работник Общества, Специалист по подбору обязан проинформировать об этом его непосредственного руководителя и получить визу на резюме работника о согласии на то, чтобы работник рассматривался на данную вакансию.

Для принятия решения Руководитель СП запрашивает в отделе персонала результаты оценки компетенций работника по текущей и будущей должности. При соответствии результатов оценки принципам принятия решений, изложенных в Приложении №11 к

Регламенту «Оценка персонала», Руководитель СП:

Подготавливает СЗ на перевод работника по форме Приложения №4;

Прикладывает результаты оценки по текущей и будущей должности;

Согласовывает СЗ с указанными в заявке должностными лицами;

Передает документы на утверждение ЗГД - директору по персоналу.

После согласования ЗГД - директором по персоналу, СЗ на перевод передается в ОК для оформления.

7.3.2. Адаптация персонала

Процесс адаптации персонала состоит из трех последовательных этапов:

подготовительный (до приема на работу);

введение в должность;

оценка результатов адаптации.

Подготовительный этап Предварительное знакомство с Обществом происходит на собеседованиях, когда кандидат знакомится со своим будущим руководителем, коллегами, получает информацию об Обществе, условиях работы, основных должностных обязанностях, формируя, таким образом, информационное поле, которое будет одним из источников его адаптации при вхождении в Общество.

На подготовительном этапе:

Специалист по подбору:

предоставляет информацию об истории Общества, основных продуктах и услугах;

предоставляет информацию о вакантной должности, основных обязанностях и функциях должности;

информирует о процедуре отбора и порядке взаимодействия;

согласовывает дату выхода на работу;

организует прохождение Наставником подготовки по программе тренинга «Наставничество: развитие навыков индивидуального обучения сотрудников».

подробно разъясняет должностные обязанности и роль должности в структурном подразделении, требования и ожидания от работника;

www.hrtech.ru предоставляет информацию об условиях работы в Обществе (графике работы и отдыха, порядке оплаты труда, о показателях и порядке премирования, социальных льготах);

обеспечивает своевременную подготовку рабочего места;

информирует о программе адаптации;

самостоятельно или совместно с Наставником (при его назначении) разрабатывает План работ на адаптационный период для нового работника.

Руководитель СП:

предоставляет информацию о целях, миссии и структуре Общества, месте и роли подразделения в системе бизнес-процессов Общества;

предоставляет новому работнику информацию о подразделении, принятом порядке взаимодействия с другими СП;

при необходимости, назначает ответственного за адаптацию нового работника Наставника, из числа работников своего подразделения;

разъясняет Наставнику обязанности, определяет область ответственности, контрольные точки, информирует о критериях оценки эффективности деятельности.

Наставник может быть назначен:

Студенту - практиканту на период прохождения практики или стажировки;

Новому, впервые принятому, работнику;

Работнику, назначенному, в результате перевода, на новую должность.

Наставником может быть назначен работник:

Имеющий стаж работы в Обществе не менее 1 года;

Имеющий стаж работы по специальности от 2-х лет;

Экспертно владеющий передаваемыми знаниями и профессиональными навыками;

Демонстрирующий стабильно высокие показатели в работе;

Располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;

Имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

Поддерживающий стандарты и правила работы в Обществе;

Обладающий развитыми коммуникативными навыками, гибкостью в общении, умеющий понятно и доходчиво передавать информацию;

С высокой степенью самоорганизации и хорошими административными навыками;

По должности равный должности наставляемого работника или выше.

Наставник должен знать:

Основные положения локально - нормативных актов Общества в области оплаты труда, внутреннего трудового распорядка, социальных льгот и гарантий, документооборота, информационной безопасности и иных нормативных документов, связанных с профессиональной деятельностью;

Стандарты и правила работы;

Должностные обязанности обучаемого работника.

www.hrtech.ru Назначение наставника производится с его согласия.

Наставник:

Знакомится с целями, задачами и корпоративными стандартами наставничества;

принимает участие в подготовке Плана работы на адаптационный период нового работника;

Проходит обучение по программе тренинга наставников.

Введение в должность

На этапе введения в должность нового работника:

Специалист по подбору:

в течение первого месяца работы нового работника организует адаптационный семинар;

контролирует наличие Плана работ на адаптационный период на нового работника.

Непосредственный руководитель:

знакомит нового работника с коллективом подразделения и теми работниками, с которыми новому работнику необходимо будет взаимодействовать в процессе выполнения своих должностных обязанностей;

знакомит работника с Наставником;

в течение трех дней с даты вступления в должность знакомит под роспись нового работника с Планом работы на адаптационный период;

информирует о критериях оценки эффективности выполнения работ.

знакомит работника с месторасположением основных производственных и технических помещений;

знакомит работника с правилами внутреннего трудового распорядка, локальными нормативными актами, документами, регламентирующими деятельность подразделения;

обеспечивает необходимыми техническими средствами деятельность работника;

оказывает всестороннюю помощь и поддержку новому работнику при реализации Плана работ и осуществлении текущей повседневной деятельности;

собственными силами проводит необходимое обучение работника;

при необходимости, инициирует направление нового работника на обучение.

Адаптационный период для впервые принятого работника совпадает с продолжительностью испытательного срока, если он установлен.

В случае невозможности установления испытательного срока в соответствии с требованиями ТК РФ, а также в иных случаях (например, при переводе работника), адаптационный период может составлять от 1-го до 6-ти месяцев, в зависимости от категории должности, по решению Руководителя СП.

План работы на адаптационный период находится у работника.

Копия плана находится у непосредственного руководителя, а также предоставляется для контроля в Отдел персонала в течение 3-х дней с даты вступления нового работника в должность.

www.hrtech.ru Оценка результатов адаптации Оценка результатов адаптации проводится не позднее, чем за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода.

Новый работник:

не позднее, чем за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода заполняет отчет - часть I Плана работ и передает его Непосредственному руководителю/Наставнику.

Непосредственный руководитель/Наставник:

В день предоставления Отчета по Плану работ заполняет его, ставит свою подпись;

Знакомит работника с итогами прохождения адаптационного периода, выражает свои ожидания от дальнейшей работы;

Передает согласованный и заполненный отчет по Плану работ непосредственному руководителю/руководителю СП, предоставляя полную и подробную информацию о результатах деятельности работника для принятия решения об успешности прохождения адаптационного периода.

Непосредственный руководитель/Руководитель СП:

проводит анализ деятельности работника в адаптационный период, утверждает решение об успешности окончания адаптационного периода, заполняет отчет - часть II Плана работ;

передает согласованный отчет по плану работ начальнику Отдела персонала не позднее, чем за 4 рабочих дня до окончания адаптационного периода.

Начальник Отдела персонала:

в день получения заполненного Отчета по Плану работ подводит итоги адаптации;

копию заполненного Отчета по Плану работ передает в ОК не позднее, чем за 4 дня до окончания адаптационного периода.

В случае неудовлетворительного прохождения работником испытательного срока, Руководитель СП заблаговременно, не дожидаясь его окончания и наступления сроков подведения оценки результатов адаптации, обязан проинформировать об этом руководителей отдела персонала и ОК, указав причину. При невозможности устранения неблагоприятных обстоятельств, увольнение работника производится в порядке, предусмотренном ТК РФ.

8. Показатели мониторинга процесса Оценку функционирования процесса Владелец процесса осуществляет по данным показателей мониторинга.

Показатели мониторинга процесса приведены в Таблице 4.

–  –  –

Требования к специализации (предпочтительная отрасль, сфера деятельности, в которой работал кандидат) Требования к стажу работы и уровню должности кандидата в настоящее время (трудовой стаж, стаж в должности, текущий уровень должности и т.п.)

–  –  –

I.Оценка личностно - деловых компетенций

ТАБЛИЦА ЛИЧНОСТНОСТНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Название компетенции Профиль Оценка Лидерство Клиентоориентированность Готовность к изменениям Ориентация на результат Анализ и принятие решений Эффективная коммуникация Межфункциональное взаимодействие

Оценку провел:

Специалист ОП ___________________ _________________ «____»_________20___г.

(ФИО) (подпись) (дата) II. Оценка технических компетенций

ТАБЛИЦА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Название компетенции Профиль Оценка Понимание бизнеса Основы финансово-экономической деятельности Нормативно-правовое обеспечение деятельности Функциональная экспертиза

ТАБЛИЦА ТЕХНИЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ РАБОЧИХ

Название компетенции Профиль Оценка Промышленная безопасность и охрана труда Профессиональное мастерство

–  –  –

Результаты тестирования (при необходимости):

Тестирование провел:

Руководитель СП ___________________ _________________ «____»_________20___г.

(ФИО) (подпись) (дата) www.hrtech.ru III. Заключение по кандидату Кандидат соответствует профилю роли на ______ %

Сильные стороны кандидата:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Слабые стороны кандидата:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

Заключение:

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________________

–  –  –

Служебная записка Прошу принять в штат ООО ________________________________________________________________________________

(Ф.И.О. кандидата) на должность ___________________________________________________________________

(наименование должности, согласно штатному расписанию) ________________________________________________________________________________

(полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере _______________ руб.

с графиком работы _____________________ (если график работы отличается от установленного КД).

–  –  –

Служебная записка Прошу перевести ________________________________________________________________________________

(Ф.И.О. работника) с должности ____________________________________________________________________

(наименование должности, согласно штатному расписанию, полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере ______________ руб.

на должность ___________________________________________________________________

(наименование должности, согласно штатному расписанию, полное наименование СП – департамент, отдел, служба) с окладом, согласно штатному расписанию в размере ____________ руб.

с "_____" ___________ 20___ г.

Результаты оценки по текущей должности: ________% Результаты оценки по новой должности: ________ %

–  –  –

Ф.И.О. работника Должность Структурное подразделение Ф.И.О. непосредственного руководителя Ф.И.О. наставника (при назначении) Период адаптации с «_____»___________20___г. по «_____»______________20____г.

–  –  –

www.hrtech.ru II. Оценка адаптационного периода Оцените знания работника в каждой области.

При оценке знаний пользуйтесь следующей шкалой оценок:

(3) – Работник свободно ориентируется в данной теме и правильно отвечает даже на вопросы о практическом применении полученных знаний (2) – Работник ориентируется в данной теме, но не всегда отвечает на вопросы, касающиеся практического применения полученных знаний (1) – Работник плохо ориентируется в данной теме и не может ответить даже на общие вопросы

Бюллетень Вып. 2 Курск, 2015 ББК 91.9 Н 76 Новые книги [Текст] : информ. бюл. : вып. 2: / МБУК "Централизованная система библиотек города Курска", Ин...» об организации заключительного тура будет разослана в начале февраля....» СООБЩЕНИЯ (М И И Т) _ Кафедра Железнодорожные станции и узлы К 130-летию со дня рождения акаде...»

«Памятка для организатора в аудитории Памятка содержит последовательность действий, которую следует выполнить организаторам (организатору) в аудитории при проведении экзамена с применением технологии печати КИМ в ППЭ. В случае, если при проведении экзамена предусмотрено участие двух организаторов в аудитории, рекомендуется следующее...»

«ГОДОВОЙ ОТЧЕТ СОДЕРЖАНИЕ Обращение председателя Совета директоров Общества 2 Обращение Генерального директора Общества 3 Доклад Генерального директора ОАО “Уралкалий” об итогах работы Общества в 200...»

2017 www.сайт - «Бесплатная электронная библиотека - электронные материалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.

ПОЛОЖЕНИЕ

о подборе персонала

1.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1.Работа по подбору персонала проводится ____________(кем конкретно) совместно с руководителями структурных подразделений.

1.2.Настоящее Положение разработано с целью создания единых подходов в работе по подбору персонала и определяет:

Порядок открытия (закрытия) штатных единиц ;

Порядок подбора персонала;

Обязанности должностных лиц, обеспечивающих эффективный подбор персонала.

1.3.Подбор персонала осуществляется на основании штатного расписания.

1.4.Потребность в изменении штатного расписания и открытии новых штатных единиц определяется руководителем структурного подразделения.

1.5.Преимущественным правом при заполнении вакансий пользуются сотрудники компании, если они отвечают требованиям, предъявляемым к кандидатам на вакансию.

1.6.Все кандидаты на вакансии проходят предварительное собеседование в секторе по подбору и работе с персоналом.

2.ПОРЯДОК ОТКРЫТИЯ (ЗАКРЫТИЯ) ШТАТНЫХ ЕДИНИЦ

2.1.При открытии штатных единиц руководитель структурного подразделения готовит:

В адрес Исполнительного директора служебную записку по форме (Приложение 1), согласовывает ее с главным бухгалтером , финансовым директором или лицами, их замещающими;

Анкету-заявку на подбор персонала (Приложение 2), которую передает лицу, ответственному за подбор персонала.

2.2.При закрытии штатных единиц руководитель структурного подразделения готовит в адрес Исполнительного директора служебную записку по форме (Приложение 1), согласовывает ее с начальником управления, главным бухгалтером, финансовым директором или лицами, их замещающими.

2.4.Подписанная служебная записка об открытии (закрытии) штатных единиц передается в лицу, ответственному за работу с персоналом, который:

Вносит изменение в штатное расписание;

Утверждает изменения в штатном расписании.

3.ПОРЯДОК ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

3.1.Подбор персонала осуществляет сектор по подбору и работе с персоналом на основании:

Анкеты-заявки на подбор персонала от руководителей структурных подразделений;

Списка вакантных должностей, который еженедельно готовит лицо, ответственное за работу с персоналом.

3.2.Подбор персонала на руководящие должности (начальник управления, заместитель начальника управления) осуществляется по следующей схеме:

3.2.1.Кандидат на должность:

Проходит собеседование со специалистом сектора по подбору и работе с персоналом;

Заполняет бланк "Анкета кандидата" согласно Приложению 3;

Проходит тестирование по специальному блоку методик по результатам которого получает следующее заключение: "Результаты тестирования высокие (средние, низкие)".

3.2.2.При высоких (средних) результатах тестирования специалист сектора по подбору и работе с персоналом готовит на кандидата характеристику по результатам тестирования и передает пакет документов (анкету кандидата, характеристику) Вице-президенту по персоналу или лицу, его замещающему.

3.2.3.Вице-президент по персоналу проводит собеседование с кандидатом и при положительных его результатах дает ему задание на разработку концепции развития данного структурного управления, приглашает на заседание Совета директоров, передает Анкету кандидата в Управление безопасности для проверки.

3.2.4.Решение о замещение вакантной должности руководителя принимает Совет директоров.

3.2.5.Вице-президент по персоналу делает отметку в Анкете кандидата о приеме его на работу и передает анкету в отдел кадров.

3.3.Подбор персонала на руководящие должности внутри управлений (начальник отдела, заведующий сектором, директор магазина) и специалистов отделов осуществляется по следующей схеме:

3.3.1.Кандидат на должность:

Проходит собеседование со специалистом сектора по подбору и работе с персоналом;

Заполняет бланк "Анкета кандидата" согласно Приложению 3.

3.3.2.Специалист сектора по подбору и работе с персоналом:

Передает анкеты кандидатов на вакантную должность начальнику управления или лицу, которому делегированы полномочия о принятии решений по персоналу в данном структурном подразделении, который отбирает из предложенных кандидатов на вакансию 2-3-х человек;

Приглашает отобранных кандидатов на вакансию для прохождения тестирования;

Передает их анкеты в Управление безопасности для проверки;

Готовит по результатам тестирования характеристики на кандидатов и доводит их до начальника управления или заинтересованных лиц.

3.3.3.Решение о замещение вакантной должности руководителя внутри управления, специалиста в отдел принимает начальник управления (или лицо, которому делегированы полномочия о принятии решений по персоналу в данном структурном подразделении) о чем делается соответствующая отметка в бланке "Анкета кандидата".

3.4.Подбор персонала на рабочие должности (продавец, грузчик, дворник, уборщик, водитель, электрогазосварщик и т. п.) осуществляется по следующей схеме:

3.4.1.Кандидат на должность проходит собеседование со специалистом сектора по подбору и работе с персоналом.

3.4.2.Специалист сектора по подбору и работе с персоналом дает направление на работу согласно Приложению 4.

3.4.3.Решение о замещение вакантной должности принимает начальник отдела (директор магазина), о чем делает соответствующую отметку в направлении.

3.5.В случае, если принимается решение о временной приостановке или снятии открытой согласно Анкете-заявке вакансии, руководитель структурного подразделения обязан в однодневный срок довести данную информацию до сектора по подборе и работе с персоналом по форме Приложения 5.

3.6.Заявка на подбор персонала считается выполненной только в том случае, если данной должности нет в еженедельной информации отдела кадров о имеющихся вакансиях.

4.ОБЯЗАННОСТИ ДОЛЖНОСТНЫХ ЛИЦ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИХ ЭФФЕКТИВНЫЙ ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

4.1.Вице-президент по персоналу:

Ведет работу с кандидатами на руководящие должности;

Владение персональным компьютером

Степень владения ПК: __ программист, __пользователь, __оператор; опыт работы на ПК __

Укажите конкретные программные продукты: ____________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

иностранный язык, степень владения: письменный/устный, свободно/бегло, но с ошибками/со словарем

Хобби, увлечения:_______________________________________________________________

Вредные привычки:_____________________________________________________________

Личностная характеристика (основные знания и умения, наиболее сильные черты характера):_____________________________________________________________________

Укажите предприятия, отрасли, регионы, с которыми у вас есть деловые связи, контакты:______________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Дополнительные сведения

Качества, которые вы цените в других людях:______________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Чем конкретно Вы можете помочь нашему предприятию, заняв данную должность?___

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Приложение 4

НАПРАВЛЕНИЕ НА РАБОТУ

Отдел кадров направляет ______________________________________________

Проживающего по адресу ______________________________________________

Телефон __________________

По Вашей заявке на вакансию по профессии:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Подразделение: ______________________________________________________

Ф. И.О. руководителя __________________________________________________

Телефон_______________________Адрес_________________________________

ОТЧЕТ О ПРИНЯТОМ РЕШЕНИИ

1.Гр.__________________________________________________________________________

Принять на работу с «____»_____________200_ г. по профессии_________________________

2.Предложенная кандидатура отклонена. Мотивы отклонения

________________________________________________________________________________

Подпись руководителя _______________________/________________________/

Дата «____»__________________2002 г.

Замечания:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________