Вертикально интегрированная компания - это один из эффективных методов ведения собственного бизнеса. Становление крупных структур с вертикальной интеграцией представляет собой одну из наиболее существенных тенденций, присутствующих в современной российской экономике. При этом неоднозначность, которой отличается любая вертикально интегрированная компания - это довольно веская причина для того, чтобы комплексно рассмотреть ее основные преимущества и стимулы.
Стимулы
Современные крупные интегрированные организации постоянно диктуют вектор развития современной экономики и представляют собой основу поддержания стабильности в области производства любой развитой страны. Вертикально интегрированная компания - это довольно популярный вариант ведения бизнеса, и в российской экономике различные становятся все более и более значимыми. Одной из наиболее важных причин становления таких структур в действующем секторе отечественной экономики можно назвать то, что для ведения экономической деятельности были созданы благоприятные условия, снялись взаимные барьеры, а также появилась возможность усиливать свои конкурентные позиции и осуществлять контроль над рыночной обстановкой.
Анализ рынка, на котором работают интегрированные участники, предусматривает активное рассмотрение различных специфических стимулов к разным вариантам интеграции.
Какими они бывают?
Есть два вида стимулов, которыми отличается вертикально интегрированная компания - это внутренние и внешние. Последние представляют собой различные требования, которые предъявляются какими-то специальными характеристиками структуры определенного отраслевого рынка к потенциальным или уже действующим участникам, а также всевозможные действия, выполняемые работающими на нем фирмами.
Понятие вертикальной интеграции предусматривает также разделение внешних стимулов еще на две категории - нестратегические и стратегические. Нестратегические определяются в зависимости от характеристик той отрасли, которые напрямую не зависят от деятельности компании. В то же время стратегические стимулы представляют собой характеристики и комбинируются вследствие работы самих организаций.
Определяющие нестратегические характеристики рынка - это:
- емкость и насыщенность;
- концентрация покупателей и продавцов, сложившаяся на данный момент;
- эластичность спроса;
- степень развитости инфраструктуры;
- иностранная конкуренция;
- административные преграды;
- общеэкономическая конъюнктура;
- трансакционные издержки.
Если же говорить о важнейших стратегических характеристиках рынка, то сюда уже входят:
- ценовая и другие виды дискриминации;
- характер и степень интеграции;
- согласованные действия компаний;
- присутствие потенциальных конкурентов;
- действия компаний, направленные на ограничение входа на рынок.
Внутренние стимулы представляют собой любые потенциальные и реальные преимущества, которые получает компания после использования определенного типа интеграции. Внутренние интеграционные преимущества, которые получили ОАО «Газпром» и другие организации с такой структурой, могут быть результатом эффективного взаимодействия нескольких участников группы, и при этом могут быть выражены в различных структурных рыночных изменениях, которые являются благоприятными для работы организации.
Преимущества и мотивы
Российская экономика, в которой доминируют такие крупные организации, как ОАО «Роснефть» и другие, отличается наличием тенденции к вертикальной интеграции, которая на самом деле представляет собой одну из самых неоднозначных форм. Вертикально интегрированные компании отличаются не только всеми достоинствами и минусами крупных предприятий, но еще и имеют собственные закономерности развития.
Недостатки для рынка
В связи со всем этим можно сказать, что последствия, которые влечет за собой вертикальная интеграция, являются неоднозначными. В качестве примера может быть взята та же компания «Роснефть», которая, с одной стороны, задает тенденции к снижению производственных издержек и, соответственно, цен, но с другой - отличается значительной рыночной властью и усиливает монополизацию.
Начнем описание каждой группы клиентов из предложенной классификации с «системных интеграторов». К этой категории относятся компании, занимающиеся «системной интеграцией», т.е. не просто продажей компьютерной техники, а поставкой своим заказчикам законченные решений.
Под этим может пониматься автоматизация отдельных бизнес-процессов и подразделений клиента или автоматизация всего предприятия в целом. В любом случае эти компании стараются придерживаться комплексного подхода в решении любой проблемы клиента. Такие компании занимаются сетевыми и телекоммуникационными проектами различной сложности. Они используют в своих проектах тяжелую и сложную современную компьютерную технику, требующую глубоких знаний и навыков в ее инсталляции и обслуживания. С широким распространением Интернета и телекоммуникационных решений все больший акцент в проектах от чисто компьютерной и локально-сетевой составляющей переходит к глобальным сетям, интеграцией решений с Интернетом и телефонией. Примером типичной работы системного интегратора может служить поставка АСУ на любом предприятии: прокладка кабельной сети, установка необходимого сетевого оборудование, инсталляция персональных компьютеров и серверов, установка необходимого программного обеспечения и включение компьютеров в одну или несколько локальных сетей, интеграция с уже имеющимся компьютерным и телекоммуникационным оборудованием, инсталляция офисных АТС, связь между филиалами предприятия; установка, отладка и внедрение автоматизированной системы управления предприятием, бухгалтерских, складских программ. В последнее время все чаще компании этой группы предоставляют своим клиентам и консалтинговые услуги.
Клиентами «системных интеграторов» являются промышленные, государственные, коммерческие, торговые и иностранные предприятия. Системные интеграторы работают на В2В рынке, предоставляя свои услуги только юридическим лицам. Заказчиками этих компаний являются разные по величине собственного бизнеса и стоящей проблемы автоматизации фирмы, с разным уровнем подготовленности персонала и т. д.
Описание бизнеса системного интегратора
От величины этих клиентов зависят сложность и объемы поставляемых решений. В среднем нормальным проектом считается проект стоимостью от 100 тыс. долл. Таких проектов у сильного регионального системного интегратора может быть до десятка в год. Сейчас, когда начинает улучшаться экономическая ситуация в России, все больше и больше проектов идет от промышленных предприятий. С появлением денег в реальном секторе экономики доля таких заказов должна резко возрасти.
Ядром системных интеграторов является группа профессионалов, технически грамотных, постоянно совершенствующих свои навыки в области компьютерных знаний. Если говорить о крупных системных интеграторах, то это, как правило, компании со стажем и опытом работы на рынке. Главное для таких компаний - это репутация, поэтому большинство из них имеет за плечами ряд успешных проектов, дорожит своими кадрами, технологиями, know-how и т. д. Очень много внимания уделяется обучению и сертификации специалистов. В своих проектах для системных интеграторов важной составляющей является не только стоимость оборудования, но и возможность поставки и установки его в срок. Очень большое внимание уделяется обслуживанию и поддержке работоспособности оборудования.
Молодые, недавно появившиеся компании, занимающиеся системной интеграцией, также являются заметными игроками на этом рынке. Обычно это группа активных и профессиональных сотрудников, отделившихся от уже существующей компании, но сохранивших контакты с клиентами, представляющих структуру и правила этого рынка. Среди персонала у системных интеграторов есть сотрудники, которые не занимаются технической поддержкой проектов, а целенаправленно работают с клиентами, налаживая с ними неформальные связи.
Реалии современного российского бизнеса таковы, что большинство крупных проектов не обходятся без того, что принято называть «откатами», «взятками» и т. д. Это особенно распространено в секторе государственных и промышленных предприятий. При организации подобных схем этим компаниям необходимы особые финансовые схемы, позволяющие упростить данные процессы. Но несмотря на это, именно системные интеграторы являются неким «локомотивом» современной российской IT-индустрии. Именно сотрудники этих компаний нацелены на совершенствование своих знаний, требуют активной технической и информационной поддержки. Системные интеграторы, как никто другой, заинтересованы в технической консультации и консалтинге их проектов. Очень часто таким компаниям требуется поддержка со стороны вендора, так как поставка сложного, а иногда и уникального оборудования требует наличия знаний и умений, которыми они не обладают, но которые могут им предоставить вендоры.
Разноуровневые каналы и управление продажами в них: отраслевой опыт
Реализация крупных проектов требует от системного интегратора значительных финансовых ресурсов. Не всегда их заказчики имеют средства на оплату всего проекта в срок. Тогда системные интеграторы вынуждены обращаться за поддержкой к своим дистрибьюторам, партнерам и вендорам. Реализация крупных проектов, как правило, сопряжена с определенными финансовыми рисками. Стандартом для этого рынка стала частичная предоплата проектов и финальная оплата только после сдачи проекта. Следовательно, большую часть работы системные интеграторы делают, используя собственные оборотные средства или привлекая финансы извне, но не деньги заказчика.
Организационная структура большинства системных интеграторов включает подразделения, которые занимаются закупкой техники, ее продажей и инсталляцией, обслуживанием и ремонтом. Эти компании очень осмотрительны в выборе поставщиков и продаваемого оборудование. Системные интеграторы неохотно переходят с одной продукции на другую. Обычно сотрудники, занимающиеся продажей и обслуживанием данного оборудования, в совершенстве знают именно его и переход на новые стандарты, нового производителя или поставщика воспринимают настороженно, так как это потребует от них переучивания, овладения новыми знаниями, технологиями и т. д. Частота и объемы закупок системных интеграторов обычно зависят от частоты и величины их собственных проектов.
Бизнес этих компаний не предусматривает наличия больших складских запасов. Обычно на складе они держат оборудование, необходимое для поддержания текущей работы их клиентов, или же оборудование, необходимое для экстренной замены вышедшего из строя. Но это скорее исключение, чем правило, так как требует привлечения отдельных финансовых ресурсов. В плане информационной поддержки системных интеграторов больше интересуют сроки поставок, бэклог заказанного оборудования, чем товар на складе. Цена, как правило, обсуждается под каждый конкретный проект.
Итак, системные интеграторы - это компании, занимающиеся поставкой законченных решений на базе компьютерного и телекоммуникационного оборудования, с достаточно большим бизнесом, закупающие, как правило, определенное оборудование в объемах и с частотой, требуемых в их проектах. Специалисты этих компаний в состоянии не просто осуществить продажу, а предложить своим клиентам обоснованное и законченное решение, способное эффективно решить проблему заказчика. Системные интеграторы работают на В2В рынке, дорожат отношениями со своими партнерами, придерживаются в своих проектах определенных технических решений, развиваются и растут вместе со своими клиентами.
Описание бизнеса розничного продавца
В условиях острой конкурентной борьбы не только отдельных хозяйствующих субъектов, но и целых территорий (муниципалитетов, регионов, стран) поиск источников их развития является крайне важной задачей, стоящей перед органами власти всех уровней. Как свидетельствует мировой опыт, одним из таких источников является формирование в приоритетных отраслях экономики (машиностроение, металлургия, химическая, лесопромышленный комплекс, сельское хозяйство и т.п.) вертикально интегрированных структур, так или иначе подконтрольных государству .
По этой причине в настоящее время основу экономик развитых стран мира составляют крупные компании, носящие характер транснациональных. Ключевой характеристикой данных структур, позволяющей повысить уровень их конкурентоспособности на мировых рынках, является создание единых технологических цепочек добавленной стоимости в рамках одной организационной структуры, что ведет к возможности минимизации издержек производства за счет использования трансфертных цен, устранения «двойной маржинализации» и нулевой рентабельности на промежуточных технологических этапах. Их деятельность позволяет концентрировать производственный, денежный и товарный капитал, увеличивать скорость его воспроизводства, внедрять инновации, производить продукты с высокой добавленной стоимостью, выходить на мировые рынки .
При этом следует отметить, что функционирование вертикально интегрированных структур в экономике России характеризуется некоторыми особенностями, которые определяются условиями формирования данных компаний после разрушения основных производственных цепочек, вызванным распадом СССР. В основном их создание происходило в 90-х гг. ХХ века в соответствии с федеральными и региональными нормативно-правовыми актами или через приобретение в ходе приватизации собственником недооцененных предприятий. Структура таких субъектов зачастую не позволяла полноценно реализовать вертикальную интеграцию производственного капитала, так как при принятии решении о вхождении в структуру использовался не экономический принцип (технологическая общность), а доступность активов для инициатора объединения. Поэтому эффективность функционирования таких компаний зачастую крайне низкая. Эти обстоятельства обусловили актуальность данного исследования.
Целью исследования является изучение теоретико-методических основ вертикальной интеграции, обоснование направлений и инструментов повышения ее роли в формировании технологических цепочек добавленной стоимости и обеспечении на основе этого роста экономики России и повышения уровня ее конкурентоспособности.
Основной научной гипотезой исследования является положение о том, что в настоящее время рост экономик развитых стран мира и их технологическая модернизация обеспечивается за счет функционирования крупных вертикально интегрированных структур, которые производят продукцию высокого передела, являющуюся конкурентоспособной на мировых рынках, вносят значительный вклад в формирование добавленной стоимости (ВВП) страны и выступают «локомотивами» роста всей национальной экономики.
Для достижения поставленной цели были использованы методы анализа, сравнения, обобщения, экономико-математические методы, а также табличные и графические приемы визуализации данных.
Вертикальные интеграционные процессы в экономиках развитых странах мира начали особенно активно развиваться с 50-х гг. ХХ века . Сам же термин «вертикальная интеграция» впервые появился в англосаксонской литературе в 60-х гг.
Основное различие существующих определений вертикальной интеграции заключается в степени контроля одной фирмы над другой, который возникает в результате объединения различных технологических стадий цепочки добавленной стоимости. В настоящее время сложился подход (Г. Мюллер, Л. Фишер и др.), согласно которому под вертикальной интеграцией понимают долгосрочные контрактные взаимоотношения между независимыми хозяйствующими субъектами, находящимися на различных стадиях технологической цепочки . При этом не предусматривается ни слияния, ни смены права собственности. Вместе с тем, на наш взгляд, этот подход не является полностью верным, поскольку в данном случае не исключается риск оппортунистического поведения контрагентов, а также не выполняется основной закон вертикальной интеграции – нулевая рентабельность промежуточных стадий.
Существует и другой, противоположный подход, согласно которому контроль над собственностью является ключевым признаком вертикально интегрированных структур. (М. Аделман). Данная трактовка отражает мнение большинства экономистов о том, что вертикальная интеграция предполагает полный контроль фирмы над несколькими стадиями производства. При этом такая компания обычно создается через слияние (поглощение) и сочетает в себе контроль над собственностью и поведением участников.
Поэтому, на наш взгляд, вертикальная интеграция
представляет собой экономическое, финансовое и организационное слияние независимых ранее хозяйствующих субъектов, участвующих на разных технологических стадиях производственного процесса в производстве, распределении и сбыте продукции с целью получения дополнительных конкурентных преимуществ на рынке.
Основным элементом взаимодействия участников в рамках вертикального интегрированной структуры является звено «поставщик – потребитель» (рис. 1 ).
Рисунок 1. Звено взаимодействия участников в рамках вертикальной интеграции
На рисунке представлены два хозяйствующих субъекта, являющихся участниками интеграции: первое выступает поставщиком ресурсов для производственной деятельности, а второе – их потребителем. «Поставщик», «потребитель» вместе участвуют в производстве продукции и, соответственно, в формировании финансового результата (пунктирными линиями на рисунке представлены границы фирмы, обусловленные отношениями существующих прав собственности).
При этом в процессе взаимодействия «поставщик» продает сырье (материалы, полуфабрикаты, продукцию на реализацию и др.) хозяйствующему субъекту, являющемуся его «потребителем». В рамках выделенных границ отношения между предприятиями могут быть построены не на рыночной, а на иерархической координации взаимодействия участников, которые диктуются менеджментом головной компании (собственником) интегрированного образования. Это позволяет минимизировать транзакционные издержки и изыскивать дополнительные возможности, связанные с генерированием синергетических эффектов.
В действительности же в состав интегрированного образования может входить гораздо больше субъектов, формирующих цепочку, состоящую не из одного, а двух и более звеньев. В число участников также могут входить структуры, не связанные технологическими процессами, но они тоже вносят существенный вклад в совокупный эффект, поскольку обеспечивают необходимую финансовую и иную инфраструктуру.
Организационной формой вертикально интегрированных хозяйствующих субъектов являются холдинговая компания, стратегический альянс, вертикально интегрированный концерн, транснациональные корпорации (ТНК).
Выделяются два основных вида вертикальной интеграции:
1) «интеграция назад» (обратная) – компания приобретает либо усиливает контроль над поставщиками, что позволяет уменьшить зависимость ее хозяйственной деятельности от колебания цен на комплектующие изделия и прочих запросов поставщиков, добиться понижения их цены, улучшения качества сырья и материалов.
2) «интеграция вперед» (прямая) – объединение с последующими стадиями цепочки создания стоимости (потребителями произведенной продукции). Предприятие присоединяет к себе организации, выполняющие сбытовые функции (перевозка, логистика, сервис, собственно продажа) .
Схематично данные направления формирования вертикально интегрированной компании на примере нефтегазовой сферы представлены на рисунке 2 .
Рисунок 2. Вертикальная интеграция в нефтегазовой сфере
Составлено по: .
Вертикальная интеграция может быть полной и частичной . Полная интеграция означает, что вся продукция, произведенная на первой технологической стадии, поступает на вторую без продаж или закупок со стороны. Частичная интеграция существует в тех случаях, когда стадии производства не обладают внутренней самодостаточностью.
Среди других характеристик можно выделить длину, ширину и степень вертикальной интеграции.
Длина определяется числом звеньев в производстве и сбыте конечной продукции, объединенных (находящихся в собственности) или контролируемых одной фирмой.
Ширина вертикальной интеграции – число фирм одного звена цепочки производства или сбыта продукции, контролируемых одной фирмой-инициатором интеграции.
Степень вертикальной интеграции определяется тем, какой контроль имеет ее инициатор над интегрированными фирмами.
Вертикальная интеграция обеспечивает корпоративным структурам, возникающим на ее основе, значительные преимущества .
Во-первых, достигается увеличение объемов получаемой предприятием прибыли за счет решения проблемы «двойной маржинализации».
Во-вторых, уменьшается неопределенность в предложении комплектующих, осуществляется их поставка «точно в срок».
В-третьих, появляется возможность перераспределить риски по всей цепочке.
В-четвертых, уменьшаются транзакционные издержки.
В-пятых, возникает значительное количество побочных эффектов (овладение дополнительной информацией, оптимизация налогового бремени и т.п.).
В-шестых, диверсификация производства, позволяющая снизить общий риск хозяйствования .
Однако наряду с объективными преимуществами интеграции исследователи выявляют, а практика ее реализации иногда свидетельствует и о наличии потенциальных издержек такого объединения, к числу основных из которых можно отнести:
- сложности при приспособлении разных корпоративных культур .
снижение эффективности производства и рост издержек на единицу продукции в связи с отказом от разделения труда и специализации;
увеличение масштаба фирмы усложняет процесс управления ею, а также обусловливает рост издержек на контроль и управление;
процессы слияния и поглощения сопряжены со значительным объемом финансовых расходов на совершение такого рода сделок;
вертикальная интеграция создает барьеры входа на рынок и обеспечивает монопольную власть фирм-продавцов. Это снижает конкуренцию на рынках промежуточной и конечной продукции.
снижение гибкости фирмы при изменении технологий;
При этом основными факторами, которые отрицательно влияют на деятельность интегрированной бизнес-структуры, как правило, являются ошибки в планировании конечных результатов объединения, дестабилизирующие изменения рыночной ситуации в экономике, неэффективность вновь созданной организационно-управленческой структуры компании, несовместимость корпоративных культур, рост неконтролируемых статей расходов. Несмотря на это опыт свидетельствует о множестве удачных примеров вертикальной интеграции, благодаря чему компании вышли на качественно новый уровень организации бизнеса и добились быстрого его роста.
Для объективного анализа уровня вертикальной интегрированности компании необходимо наличие определенных показателей. Одним из первых таких критериев является предложенный Аделманом в 1955 году показатель измерения вертикальной интеграции как отношения добавленной стоимости к доходу от продаж. Высокоинтегрированные компании отличаются низкими расходами на закупку товаров и услуг по сравнению с продажами.
В другой работе (Perry, 1998) был представлен обзор показателей, которые применяются в настоящее время в качестве меры вертикальной интеграции. В качестве таких показателей предлагается также использовать отношение стоимости выпуска вертикально интегрированных фирм к суммарной стоимости производства в экономике; отношение числа занятых в вертикально интегрированных фирмах к совокупному числу занятых в экономике; отношение добавленной стоимости к объему промежуточного потребления .
На наш взгляд, наиболее обоснованный и универсальный подход к оценке вертикальной интегрированности экономики разработал в своих исследованиях С.С. Губанов. Для этого использовался такой показатель, как мультипликатор добавленной стоимости, под которым понималось отношение совокупной величины товарной массы в экономике к стоимости первичных сырьевых ресурсов.
Развивая данный научный подход, адаптируем его к уровню хозяйствующих субъектов и докажем, что основу экономик развитых стран мира в настоящее время составляют крупные вертикально интегрированные компании, являющиеся основным источником добавленной стоимости (ВВП) этих стран, производят продукцию высоких технологических переделов, являющуюся конкурентоспособной на мировых рынках.
Применительно к уровню хозяйствующих субъектов под мультипликатором добавленной стоимости
будем понимать отношение совокупной величины товарной массы, произведенной предприятием, к стоимости первичных сырьевых ресурсов, вовлеченных в хозяйственный оборот:
где: М i – мультипликатор добавленной стоимости i-го хозяйствующего субъекта;
ТМ i – совокупная величина товарной массы, произведенной i-м предприятием;
С i – стоимость первичных сырьевых ресурсов, вовлеченных в хозяйственный оборот i-го предприятия;
Чем выше значение мультипликатора добавленной стоимости, тем большее количество стадий технологической цепочки и переделов проходит продукт, до того, как он превратится в конечный товар. Соответственно, для компаний, производящих в рамках единого технологического процесса продукцию с высокой добавленной стоимости, значение данного мультипликатора будут значительно выше, чем для дезинтегрированных хозяйствующих субъектов.
Апробируем данный методический инструментарий на примере крупнейших зарубежных и отечественных вертикально интегрированных компаний, ведущих свою деятельность в различных отраслях экономики (таких транснациональных компаний (ТНК), как Royal Dutch Shell, Sinopec, Daimler AG, BASF SocietasEuropaea и др.). Для этого были проанализированы их финансовые отчеты за последние несколько лет, позволяющие подтвердить истинность тезиса о большей эффективности интегрированных структур по сравнению с дезинтегрированными .
Значения мультипликатора добавленной стоимости по этим вертикально интегрированным структурам представлены на рисунке 3 .
Рисунок 3. Мультипликатор добавленной стоимости крупнейших зарубежных вертикально интегрированных компаний
Проведя анализ, можно сделать вывод о том, что крупные вертикально интегрированные структуры являются теми субъектами, которые вносят значительный вклад в формирование добавленной стоимости в экономике страны (ВВП), поставляют на рынок конкурентоспособный продукт высокого технологического передела и выступают «локомотивами» роста всей национальной экономики.
Поэтому важной задачей для федеральных и региональных органов власти России является осуществление трансформационных преобразований в экономике страны путем ликвидации ее дезинтегрированности и восстановления технологических цепочек добавленной стоимости в приоритетных отраслях народного хозяйства.
Для анализа текущей ситуации в экономике России были выбраны крупные отечественные вертикально интегрированные компании: химическая промышленность (ОАО «ФосАгро), нефтехимия (ОАО «ЛУКОЙЛ»), агропромышленный комплекс (АПХ «Мираторг»), машиностроение (ОАО «КамАЗ»), целлюлозно-бумажная промышленность (ОАО «Архангельский ЦБК). Проанализированы финансовые отчеты за последние несколько лет, позволяющие выявить особенности их функционирования и оценить уровень их вертикальной интеграции.
Динамика рассчитанного нами мультипликатора добавленной стоимости данных компаний в 2010 – 2014 гг. представлена на рисунке 4 .
Рисунок 4. Мультипликатор добавленной стоимости крупнейших отечественных вертикально интегрированных компаний
В целом, следует отметить, что значения мультипликатора добавленной стоимости Лукойла в 2010 – 2014 гг. ниже целого ряда зарубежных компаний-конкурентов (например, у Sinopec его значения превышают 10, BP plc. – 6, Royal Dutch Shell – 5), что в долгосрочной перспективе может быть фактором, ограничивающим его конкурентоспособность на мировых рынках энергетической, а главное, нефтехимической продукции. При этом за более длительный период и вовсе наблюдается снижение значений данного показателя: с 5,06 в 1999 году до 3,6 – в 2014 году. Одной из причин этого может быть некоторая трансформация бизнеса компании, увеличение товаров первого и второго переделов в общем объеме ее продукции и снижение доли продукции глубокой переработки.
Относительно невысокие значения мультипликатора на ОАО «КамАЗ» по сравнению с зарубежными компаниями-аналогами (например, на Daimler – 2,0-2,5) могут свидетельствовать о том, что существуют потенциальные возможности к дальнейшему формированию единой технологической цепочки производства, полному обеспечению хозяйственной деятельности компании материалами и комплектующими высокого качества и собственного производства. Именно формирование вертикально интегрированной структуры полного цикла, на наш взгляд, позволит повысить его конкурентоспособность компании за счет оптимизации издержек производства.
Повышению конкурентоспособности ОАО «Архангельский ЦБК» будет способствовать дальнейшее развитие производства и организация выпуска продукции еще более высоких переделов, т.е. осуществление интеграции «вперед» (например, организация производства мелованной бумаги и других товаров с высокой добавленной стоимостью).
Успешный опыт построения вертикально интегрированной структуры в сельском хозяйстве показывает АПХ «Мираторг». Полученные нами цифры свидетельствуют о высоком уровне вертикальной интеграции компании на уровне мировых лидеров отрасли. Формирование единой технологической цепочки по переработке сырья, производству и продаже конечной продукции обеспечивает высокую рентабельность холдинга, которая в 2013 году по показателю EBITDA составила 28,45 %.
В целом следует отметить, что значение мультипликатора добавленной стоимости в среднем по экономике России значительно ниже уровня развитых стран мира. Так, по расчетам С.С. Губанова и других исследователей, это значение в нашей стране составляет около 1,3-1,5, а в Соединенных Штатах Америки – 12,8, других развитых странах мира – 11-13 единиц .
Данные цифры свидетельствуют о том, что основные технологические цепочки в экономике России в настоящее время разрушены и ее основу составляют большое количество дезинтегрированных хозяйствующих субъектов, производящих в рамках одного предприятия продукцию лишь нескольких переделов. Объем российских высокотехнологичных товаров с высокой добавленной стоимостью ограничен, и они являются неконкурентоспособными на мировых рынках по сравнению с продукцией крупнейших ТНК, производящих аналогичную продукцию. Поэтому решение данной проблемы является крайне актуальной задачей для федеральных и региональных органов власти, поскольку лишь в этом случае удастся осуществить реальное технологическое перевооружение промышленности России, провести ее неоиндустриализацию на основе инноваций.
Создание вертикально интегрированных структур полного технологического цикла в экономике России предполагает разработку государственной политики, которая побуждала бы предприятия к созданию интегрированных образований и снижала издержки субъектов от рода объединения. Эта политика должна базироваться на использовании целого комплекса как прямых , так и косвенных инструментов (программно-целевое управление, устранение административных и прочих барьеров, прямое государственное инвестирование, льготные кредиты, лизинг, субсидирование процентной ставки, специальные налоговые режимы, протекционизм и т.п.). Однако на данный момент такая политика, способствующая развитию вертикальной интеграции в России, пока еще не сложилась.
В целом, формирование вертикально интегрированных структур – это целенаправленный процесс, обеспечивающий достижение стратегических целей развития предприятий и отраслей. На современном этапе развития экономики России исходя из задач, стоящих перед данными компаниями, основным инициатором их создания, на наш взгляд, должно стать государство в лице соответствующих федеральных и региональных органов государственной исполнительной власти. Основные этапы формирования вертикально интегрированных структур в отраслях экономики представлены на рисунке 5 .
Рисунок 5. Основные этапы формирования вертикально интегрированных структур в экономике
Составлено по:
Предпосылкой к формированию вертикально интегрированных структур в отраслях экономики (машиностроение, лесопромышленных комплекс, АПК и т.д.) является наличие межотраслевых связей между производителями и переработчиками продукции. Ключевой задачей, решаемой при этом, является создание хозяйствующей структуры, устойчивой к влиянию факторов внешней и внутренней среды, а также использование конкурентных преимуществ от эффекта масштаба и технологической зависимости интегрируемых стадий производства (обеспечение консолидации финансовых потоков, снижение потребности в оборотных средствах, увеличение совокупных активов, централизация бизнес-процессов).
Начальной фазой проектирования вертикально интегрированных компаний является проведение научных исследований, экспертизы и обоснование целесообразности объединения конкретных предприятий, находящихся на различных стадиях технологической цепочки, в форме вертикальной интеграции.
При этом определение наиболее эффективной формы при создании интегрированной структуры в данной ситуации весьма важно. Ее выбор должен осуществляться на основе соответствующих критериев, которые определяются исходя из анализа основных организационно-экономических и правовых форм интеграции, а также целей и задач формируемой интегрированной структуры.
К процессам по проектированию, управлению и контролю при формировании вертикально интегрированных структур помимо органов власти целесообразно привлекать координационные и совещательные органы. Они будут обеспечивать научно-методическое и общественное сопровождение данных процессов.
При проектировании и формировании интегрированных структур целесообразным является активное использование комплекса следующих экономических инструментов, стимулирующих процессы такого объединения предприятий:
1. Инструменты бюджетной политики:
- софинансирование мероприятий по развитию интегрированных структур на долевых началах с другими участниками.
предоставление субсидий за счет средств федерального и регионального бюджетов на компенсацию части процентной ставки по привлеченным кредитам;
осуществление прямых бюджетных инвестиций и предоставление кредитов;
предоставление государственных гарантий;
2. Инструменты инвестиционной политики:
- реструктуризации кредиторской задолженности хозяйствующих субъектов, входящих в состав проектируемой структуры, перед бюджетной системой;
предоставление инвестиционного налогового кредита;
3. Инструменты налоговой политики:
- предоставление налоговых льгот хозяйствующему субъекту;
совершенствование налогового законодательства на территории функционирования проектируемой вертикально интегрированной структуры;
При этом формируемая структура в своей хозяйственной деятельности должна быть экономически эффективной. Важнейшим критерием эффективности проведенной компанией вертикальной интеграции является ее способность в процессе дальнейшего функционирования в долгосрочном периоде создавать добавленную стоимость.
Таким образом, одним из ключевых условий проведения модернизации, неоиндустриализации отечественной экономики и превращения России в промышленно развитую державу является преодоление технологической разрозненности хозяйствующих субъектов, как это было во времена СССР, а также отмечается сейчас в развитых странах мира. В такой ситуации именно вертикальная интеграция может обеспечить реальную диверсификацию и структурную перестройку экономики, смычку добывающих и обрабатывающих отраслей.
Взаимодействие заказчика, вендора и системного интегратора в процессе реализации сложных ИТ
-проектов.
Михаил Попов, Инфобизнес.ru
Вендор - организация или физическое лицо, являющееся носителем торговой марки.
Беседа за круглым столом на конференции CIO -World, посвященная проблеме отношений заказчиков с вендорами, позволила сделать вполне логичный вывод. Для продуктивного взаимодействия заказчика с поставщиком напрямую, «поверх» посредника в лице интегратора, может оказаться полезной помощь еще одного посредника - консультанта. Но только этот консультант не должен быть заинтересован в продаже чего-либо, помимо своей услуги.
В большинстве ИТ -проектов задействованы три стороны: заказчик, производитель оборудования или программного обеспечения, а также посредник между ними в лице интегратора. Заказчик общается с интегратором, интегратор - с производителем, и эти два круга общения оказываются изолированы друг от друга. Так обстоит дело при внедрении простых информационных систем, однако если речь идет о сложных проектах, цена которых начинается с десятков тысяч долларов, внедрение происходит «пробой изоляции», и заказчик может вступить в непосредственное взаимодействие с производителем.
По словам Александра Москвина, начальника управления ИТ Российского фонда федерального имущества, для прямой работы с поставщиком есть две основные причины: «Во-первых, общение заказчика с поставщиком является способом воздействия на посредника - дистрибьютора или интегратора, а во-вторых, это способ воздействия на самого поставщика. Вендор обычно гораздо внимательнее слушает конечного потребителя, нежели интегратора, если тот ему рассказывает о своих нуждах: почему, например, нужно ускорить поставку и сделать ее не за двенадцать, а за восемь недель. Решать такие вопросы напрямую бывает эффективнее, нежели задавать их через цепочку посредников».
Кроме того, как правило, интеграторы хорошо справляются лишь с задачами, похожими на те, что они уже решали ранее. В случае же принципиально новых задач непосредственное взаимодействие заказчика и производителя может стать единственным способом преодоления временной некомпетентности местного интегратора и в конечном итоге пойдет ему же на пользу, позволив приобрести новый опыт. И тогда наличие регионального представительства у вендора может стать важным конкурентным преимуществом.
Директор по ИТ новосибирской компании «Топ-книга» Сергей Плаксиенко считает, что с вендором нужно общаться по стратегическим вопросам, таким, например, как наличие сервис-центра в регионе, содержание регионального склада и др. В то же время, по его словам, в Новосибирске лишь у одного из нескольких известных вендоров есть полноценный офис, куда удобно обращаться заказчикам. «Общение через местного системного интегратора нас не устраивает из-за качества услуг последнего. Я могу изменить ситуацию, только общаясь с вендором, потому что не могу повлиять на системного интегратора напрямую. Получается замкнутый круг», - говорит он.
Андрей Дубских, начальник департамента информационных технологий компании «Протек», указывает на роль вендора как гаранта стабильности на рынке: «Взаимодействие с производителем оборудования необходимо, потому что качество комплектующих и цены на рынке сильно варьируются. С поставщиком можно договориться, например, о плановой поставке техники, определить границы цен, бюджет и т. п.». Андрей Дубских подчеркивает, что взаимодействие с вендором имеет смысл лишь в том случае, если в компании существует продуманная ИТ -стратегия. Основным условием ее построения, в свою очередь, является бизнес-стратегия, в которую органично включены вопросы централизованного финансирования ИТ . Однако последнее условие, по наблюдению директора по ИТ -консалтингу компании «Борлас» Владимира Ананьина, в 90% случаев не выполняется: «Либо у руководства компании существуют смутные представления об ИТ -стратегии, либо у разных управляющих отсутствует согласие по поводу целей развития. А от этого согласия зависит развитие взаимоотношений с поставщиками, будь то консультанты, поставщики программного обеспечения или вычислительной техники. Если ресурс, выделяемый на развитие информационных технологий, недостаточно специфицирован и за него отвечают различные подразделения, то могут возникать самые разные сценарии, в том числе и сценарий „дикого рынка“, когда заказчик становится ареной неупорядоченной конкурентной борьбы нескольких поставщиков (иногда, впрочем, он специально устраивает такую борьбу с целью добиться снижения цены или получения иных выгодных условий)».
|
Персональный вопрос
Взаимодействие заказчика, вендора и системного интегратора по ходу реализации сложных ИТ
-проектов часто сопровождается интересным процессом, наличие которого стороны почему-то не очень любят признавать. А без признания явления трудно и бороться с ним, если оно вредно, и использовать его во благо, если оно полезно. Речь идет о миграции самой дорогой составляющей информационных технологий - компетентных сотрудников. «На любом из участников проектной группы со стороны заказчика неизбежно появляется печать брэндов, которые повышают его рыночную стоимость, - подтверждает директор по ИТ -консалтингу компании „Борлас“ Владимир Ананьин, - с этой проблемой мы хорошо знакомы, она всегда возникает в крупных проектах». В качестве профилактики Владимир Ананьин советует включать в соглашение о проектной группе пункт «о непереманивании» и четко указывать роли исполнителей. Соглашение о проектной группе имеет статус приложения к договору и начинает обсуждаться с заказчиком либо до контракта, либо параллельно с ним. Однако, подчеркивает Владимир, «нельзя не учитывать интересы реальных участников, которые вольны уйти и наняться на работу, причем сотрудник может перейти не от заказчика к интегратору или наоборот, а, например, к конкуренту. И здесь многое зависит от самого клиента. Занимаясь внедрением, мы могли наблюдать, как ввод системы в эксплуатацию сопровождается серьезной работой кадровой службы заказчика, с одной стороны, по продвижению персонала, бывшего в проектной группе, и, с другой, по выводу людей с освобождающихся должностей на пенсию». Михаил Попов, менеджер Sun Microsystems по развитию бизнеса, придает большое значение ротации кадров внутри корпорации, когда сотрудникам предлагают поработать на разных должностях и специальностях в течение нескольких лет. По его мнению, это позволяет лучше реализовать их потенциал. Однако переход людей между компаниями он также считает явлением почти неизбежным: «Если вы работаете с технологиями одного вендора, инвестируя в них свое время и способности, вы добиваетесь определенной стоимости на рынке. Вы можете поднять свою стоимость, инвестировав время и ресурсы в технологию другого вендора. И переход часто обусловлен именно этой причиной - человек реализовал себя в одном направлении и теперь хочет взглянуть на мир под другим углом. Любая корпорация не может позволить себе в течение нескольких лет существовать с одним набором сотрудников. Ей всегда нужна „новая кровь“». По мнению Андрея Зотова, вице-президента Verysell по вопросам стратегического планирования и корпоративного управления, как системные интеграторы, так и ИТ -службы предприятий «раздувают» проблему кадров. По его словам, «в мировой практике считается нормальным ежегодное двадцатипроцентное обновление персонала ИТ -службы. Технологии и приоритеты все время меняются, и приток и отток специалистов считается положительным фактором, которого не нужно бояться, но нужно управлять им». И даже у неэффективных на первый взгляд действий в отношении персонала могут возникнуть отсроченные положительные эффекты. В качестве примера приводят компанию SAP , которая в середине 90-х годов в России занималась обучением специалистов, уходивших после обучения из компании. В результате получился большой рынок специалистов, которые стали продвигать SAP у клиентов, благодаря чему последовал резкий рост продаж. «Первый состав выученных специалистов уходит всегда, но на нем можно научиться, что нужно сделать, чтобы специалисты не уходили», - говорит Михаил Елашкин. А готовность компании вкладывать деньги в обучение принимаемых на работу сотрудников значительно расширяет диапазон выбора. «Нам есть из кого выбрать потому, что люди знают: мы будем учить. И это тоже добавочная ценность, та репутация, которая позволяет нам выбрать правильный персонал», - подчеркивает Сергей Хмельников, ИТ -менеджер British Petroleum. |
Конечно, одного желания заказчика не всегда достаточно для того, чтобы работать напрямую с вендором. Михаил Попов, менеджер Sun Microsystems по партнерским маркетинговым программам, подчеркивает, что его компанию в первую очередь интересуют крупные проекты, которые находятся в русле стратегического направления развития информационных технологий: «Вопросы, касающиеся сроков поставки, качества продукции, цен, относятся больше к компетенции дистрибьютора, а с несложными задачами, например с задачей автоматизации удаленного офиса с десятью сотрудниками, вполне справится сертифицированный интегратор». Очевидно, подразумевая, что вендор - явление в этом мире более долговременное и неизменное, нежели местный интегратор, Михаил Попов утверждает, что принятие решения о том, нужно ли работать напрямую с вендором, или заказчику можно обойтись собственными силами или силами системного интегратора, лежит как раз в области оценки общей стоимости решения и рисков, зависит от того, как далеко в будущее смотрит заказчик.
Сложной для вендора оказывается ситуация, когда заказчик смотрит слишком далеко и имеет не только далеко идущие планы по развитию собственной ИТ -инфраструктуры, но и хочет возложить на производителей оборудования и ПО частичные финансовые гарантии эффективности предлагаемых ими решений. «Основной вопрос заключается в том, кто понесет ответственность, если инвестиции в ИТ окажутся неудачными, если решение не будет соответствовать тому, что было обещано. Для такой постановки вопроса российский рынок еще молод, компаний, которые готовы взять ответственность за решение, мало (на мировом уровне такие гарантии может предоставить, например, IBM Global Services)», - говорит Андрей Кельманзон, начальник службы заказчика НК «ЮКОС ». Критерием успешности проекта, по его словам, может являться достижение определенных целей, например экономических показателей, но не внедрение системы как таковое. Иными словами, бизнес выступает в роли критериального оценщика успеха внедрения.
Вице-президент по вопросам стратегического планирования и корпоративного управления компании Verysell Андрей Зотов рассматривает готовность партнера взять на себя часть рисков внедрения как весомое конкурентное преимущество: «Нескольких важных клиентов мы смогли приобрести только тогда, когда предложили взять на себя ответственность за половину стоимости проекта (а в некоторых случаях даже больше), при этом гарантируя определенные сроки внедрения. Так что это важно при работе с крупными заказчиками».
ПьерКарло Романо (PierCarlo Romano) для InTech
Есть одна единственная главная причина, по которой системные интеграторы недостаточно инвестируют в свой бизнес.
В сложные экономические времена производители стремятся держать как можно больше средств на расчетном счету, и, соответственно, меньше тратят на развитие бизнеса, т.к. в эти периоды, по естественным причинам, у них меньше уверенности в будущем. Многие системные интеграторы также хронически недостаточно инвестируют в развитие бизнеса, но, по совсем другой причине.
Большинство системных интеграторов ведут проектный бизнес, - в котором мало места гарантированному, регулярному доходу. Если средняя длительность проекта, скажем, четыре месяца, то портфеля заказов вряд ли хватит больше чем на 60 дней. А мы хорошо знаем, чем грозит финансовому состоянию компании даже небольшой простой. Что еще хуже, продавцы часто полностью поглощены процессом реализации уже выигранных проектов, и это отвлекает их от собственно продаж до тех пор, когда портфель заказов не начнет подходить к концу.
Как системный интегратор может разорвать этот замкнутый круг «перебивания с хлеба на воду» и начать инвестировать в бизнес, развивая собственную инфраструктуру, нанимая квалифицированных специалистов и находя новые рынки и заказчиков?
Единого решения этой проблемы нет. Но взвешенный подход и нужные инструменты позволят вам значительно улучшить способность к управлению собственным будущим.
Непрерывные процессы
Когда требования текущего проекта конфликтуют с долгосрочными инициативами, обычно выигрывает проект. Ориентация в кадровой политике только на инженеров и менеджеров проекта, обычно не приводит к непрерывной и последовательной работе по продажам. На деле, несколько «чистых» продавцов должны обеспечивать правильные бизнес-циклы продаж даже в те моменты, когда все ресурсы компании полностью заняты в текущих проектах.
С другой стороны, необходимо учитывать, что в некоторых специфических активностях, связанных с продажами, замены «технарям» просто нет. В этой связи, хорошо организованный и документированный процесс продаж должен обеспечивать их необходимую вовлеченность в процесс продаж, даже когда они заняты в текущих проектах.
Также необходима полноценная, непрерывно реализуемая маркетинговая программа. Ее основная цель - повышение узнаваемости бренда, что требует разнообразных и согласованных усилий. Бренд-маркетинг приносит хорошие результаты, однако, в долгосрочной перспективе. Вот почему он требует постоянных усилий.
Кроме того, есть и другие активности (создание контента, такого, как маркетинговые материалы), которыми также придется заниматься вашим техническим специалистам. Для того чтобы этот процесс не выходил из-под контроля, не «чах», он должен возглавляться и поддерживаться сотрудниками, не вовлеченными непосредственно в реализацию проектов.
Средства управления
Будучи инженерами, мы хорошо знаем, что для управления процессом, мы должны уметь его измерять. В нашем контексте это означает ясный и точный прогноз продаж, который заглядывает достаточно далеко в будущее. Этот прогноз - переменная процесса, обеспечивающая обратную связь в нашей системе управления. В Avid Solutions мы используем модель, которая учитывает доход, прогнозируемый на период в 15 месяцев:
· Реальные заказы (из системы учета проектов)
· Потенциальные заказы (opportunities (возможности) из нашей CRM-системы, с поправкой на коэффициент вероятности)
· Поток (ожидаемые повторяющиеся проекты от существующих клиентов)
· Скрытые возможности (доход от еще не идентифицированных opportunities)
Подобный прогноз, и использование соответствующих инструментов, позволяет нам минимизировать воздействие подъемов и спадов в продажах.
Основной и самый эффективный способ повысить будущие продажи - увеличить количество времени, которое каждый из сотрудников компании уделяет процессам, связанным с продажами. В совокупности с прогнозом продаж, это помогает нам предпринимать именно те действия, которые с наибольшей вероятностью позволят преодолеть ожидаемый спад - отстоит он от сегодняшнего дня на 3 месяца, или на год. К примеру, звонок «спящему» клиенту может неожиданно принести скорый проект, а вот работа с клиентом для того чтобы идентифицировать возможный проект, обосновать его и получить финансирование, может занять больше времени.
Плавный подъем
Цель - максимизировать спрос на услуги? Да, но не совсем. Так же, как техники, описанные выше, позволяют компенсировать спады, лучше избегать и резких взлетов. Медленный, последовательный рост имеет свои преимущества. Для достижения этого, процессы продаж и маркетинга должны быть нацелены на то, чтобы генерировать немного больше проектов, чем вы можете реализовать со своими ресурсами. Поэтому, вы можете использовать все эти техники для того, чтобы управлять спросом на услуги и сделать рост равномерным.
Первая техника по регулированию спроса - уметь говорить «нет». Конечно, тяжело сказать это слово после всех усилий, направленных на продажи. И, конечно, сложно всегда безошибочно оценить правильность такого хода, ведь надо учитывать текущий задел по проектам, графики, ресурсы, особенности клиента. Но, тем не менее, надо научиться делать говорить «нет».
Вторая техника - использовать внешние ресурсы, такие как независимых подрядчиков. Создавайте и развивайте отношения с ними еще до того, как они понадобятся вам. Тем более, процесс может быть двунаправленным. Они ведь не только могут понадобиться вам для реализации ваших проектов, но и могут привлечь ваши ресурсы для реализации своих. Это может быть довольно полезным, особенно, когда у вас недостаточная загрузка.
Обеспечить постоянный и регулируемый приток проектов - не самая легкая задача - но вышеописанные техники дадут вам больше контроля.
И когда он появится, вы сможете инвестировать в свое будущее.
ПьерКарло Романо - президент компании Avid Solutions, системного интегратора со штаб-квартирой в Северной Каролине, США. Он является членом совета CSIA и возглавляет его Статистический комитет.