Правила описания проекта. Планирование проекта

Социальное проектирование. Как написать свой проект?

Социальный проект:

· Это универсальный инструмент для четкого стратегического планирования деятельности вашего молодежного общественного объединения .

· Это воплощение любой Вашей идеи в реальность.

· Это возможность рассчитывать свои шаги к цели с точностью до дней и часов;

· Это умение правильно использовать ресурсы своей организации и привлекать ресурсы из разных источников.

· Это решение социально – значимых проблем местного сообщества.

· Это имиджевая и финансовая устойчивость вашей организации

Социальное проектирование – это научно-теоретическая и одновременно предметная практическая деятельность по созданию проектов развития социальных систем, институтов, социальных объектов, их свойств и отношений на (основе социального предвидения, прогнозирования и планирования социальных качеств и свойств, являющихся значимой социальной потребностью, Прогнозируемые, моделируемые и конструируемые качества и свойства социальных объектов дают возможность управлять социальными процессами и являются выражением того социально нового, что характеризует тенденции социального развития . В соответствии с этим социальное проектирование связано с инновационной деятельностью и внедрением социальных инноваций.

Социальное проектирование – синтез научно-теоретической, предметно практической деятельности и элемент социального образования. Как научно-теоретическая деятельность социальное проектирование касается, прежде всего, социологии, социальной работы, социальной философии, политологии, конфликтологии, регионоведения, экономики. Как предметно-практическая деятельность социальное проектирование выражается в создании конкретных социальных проектов, в планировании и управлении развитием территориально-промышленных, экономико-хозяйственных, социокультурный и других комплексов.

Социальное проектирование - это комплексная разработка, направленная на создание научно обоснованной и жизненно востребованной модели желаемого будущего с целью ее последующей реализации в процессе практической деятельности, построение конкретных социальных моделей, прогнозов, основанных на социологических исследованиях , экономических расчетах, административных новациях и т. п.

Термин «проектирование» происходит от лат. «projectus» (брошенный вперед) – это процесс создания прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния, специфическая деятельность, результатом которой является научно-теоретически и практически обоснованное определение вариантов прогнозируемого и планового развития новых процессов и явлений. Проектирование – составная часть управления, которая позволяет обеспечить осуществление управляемости и регулируемости некоторого процесса.

Из чего состоит социальный проект?

Социальный проект – наиболее сложный тип социального проектирования. Данная деятельность предполагает создание в ходе осуществления проекта нового, ранее не существовавшего, как минимум в ближайшем социальном окружении, социально значимого продукта. Этот продукт деятельности является средством разрешения противоречия между социальной трудностью, проблемой, воспринимаемой как личностно значимая, и потребностью личности, а сама деятельность – мостом, связывающим социум и личность.

Если Вы научитесь правильно использовать эту формулу,

считайте, что Вы на пути к Успеху!

Каждый этап – это логический шаг в построении социального проекта. Проблема должна быть обоснована объективными данными, выявленными путем исследования. Цель (конечный результат) должна плавно вытекать из проблемы. Задачи должны отображать пошаговые действия и иметь конкретные количественные и качественные результаты. Каждый метод – это инструмент, с помощью которого решается задача. Для реализации каждого этапа требуются необходимые ресурсы. Для того чтобы оценить результат нужна шкала оценки.

Модель социального проектирования можно рассмотреть через естественный рост и развитие растения (дерева). Допустим, почва – это социальная среда, которую вы хотите каким-то образом изменить; корни – это выявленная вами социальная проблема в данной среде. Далее мы ставим перед собой четкую цель, – задаем направление роста дерева планирования. Соответственно, определяемся с четкими задачами (конкретными шагами) и отвечаем на вопрос: «С помощью каких методов (крона дерева) мы достигнем решения поставленных задач?». В итоге мы получаем плоды своего труда (результаты), которые должны привнести определенные изменения в среде. В социальном проектировании этот процесс называется социальный эффект. Учитывая наш пример, можно выдвинуть утверждение: «Хороший плод дает свои корни».

Этот круговорот и есть процесс стратегического планирования деятельности молодежного общественного объединения:

Пример логической таблицы для составления проекта. Вопросы для заполнения.

Компоненты проекта

Объективные свидетельства (данные, показатели, обоснования)

Внешние условия (факторы, предпосылки, допущения)

Постановка проблемы

1. Почему возникла необходимость в выполнении проекта?

2. Почему решение данной проблемы является приоритетной задачей?

Какие источники информации (статистическая и аналитическая информация, публикации в прессе, материалы конференций, постановление администрации и т. п.) помимо самого заявителя свидетельствуют о том, что проблема существует и ее важно решить?

Цель

1. Какова цель, на достижении которой направлена деятельность в рамках проекта? Насколько ее достижение решит или снизит остроту поставленной проблемы?

2. Кто выиграет в результате достижения цели проекта?

1. Каковы средства проверки достижения цели проекта?

2. Каким образом проверяющие организации/лица смогут убедиться, что проект внес ожидаемый вклад в продвижении к цели?

3. Предусматривается ли проектом сбор информации/данных, позволяющих измерить степень продвижения к цели?

1. Насколько реально достижение поставленной цели в условиях данного региона (позиция администрации, наличие законодательной базы, доступность дополнительных ресурсов, наличие специалистов и т. п.)?

Задачи –

ожидаемые результаты

1. Каковы конкретные шаги (этапы) на пути к достижению цели проекта?

2. Какие результаты (их характер и количественное измерение) необходимо получить для выполнения поставленных задач?

3. Как выполнение поставленных задач приближает ситуацию к достижению заявленных целей?

4. Какие свидетельства, данные и показатели подтверждают, что поставленная задача решена?

5. Каковы конкретные количественные методы измерения результатов, позволяющие проверяющему судить о степени выполнения работ по проекту?

6. Предусматривается ли проектом сбор данных,

позволяющих контролировать и корректировать ход выполнения работ?

2. Какие события, условия или решения, находящиеся вне контроля проекта, необходимы для того, чтобы:

выполнение поставленных задач способствовало продвижению к поставленной цели;

достижение запланированных результатов проводило бы к выполнению задач.

Методы (мероприятия, проводимые в ходе проекта)

1. Какими методами будут решаться обозначенные выше задачи проекта?

2. Насколько оптимально (адекватно) используемые методы ведут к получению указанных в проекте результатов?

3. Насколько экономически эффективны используемые методы?

7. Почему выбраны именно эти методы?

8. Как можно обосновать необходимость (целесообразность) использования именно этих методов?

9. Из какого набора методов был сделан выбор?

10.Какие количественно измеримые продукты будут получены в процессе реализации проекта?

3. Применение указанных в проекте методов (проведение мероприятий) гарантировало бы получение ожидаемых результатов.

1. Какие ресурсы – кадры, оборудывание, услуги и др. – должны быть использованы для проведения мероприятий, намеченных в проекте?

2. Из каких источников поступят эти ресурсы (исполнитель, сотрудничающие и поддерживающие организации, правительство, фонды и т. д.)?

11.Какие показатели позволяют оценить эффективность использования средств?

4. Выделение необходимых ресурсов приводило бы к проведению мероприятий (применению указанных методов)

5. Каковы возможные препятствия на каждом из этапов реализации проекта?

Результат – эффект

1. Какой конкретный эффект может быть достигнут во время выполнения проекта, т. е. если проект будет выполнен, то какого конкретно улучшения или изменения следует ожидать в связи с решаемой в рамках проекта проблемой?

Теперь мы рассмотрим каждый пункт еще более подробно.

Постановка проблемы. Самый важный раздел проекта. В нем должна быть представлена проблема, на решение которой направлен проект и ее анализ. При формулировании проблемы необходимо обратить внимание на то, что проблемы – это отсутствие чего-то, что-то негативное, приносящее вред, то, что требует изменения. Покажите причины этого негативного явления и его последствия.

Изложение проблемы должно быть не простым описанием, а сжатым анализом ее причин. Анализ факторов должен быть подтвержден количественными показателями, основанными на ранее проведенных исследованиях (необходимо использовать достоверные источники информации). В хорошо простроенном проекте обязательно присутствуют исходные данные – индикаторы, т. е. количественные и качественные показатели, которые являются точкой отсчета для измерения эффективности проекта.

Опишите, предпринимались ли организацией попытки осуществить подобного рода деятельность и насколько успешными они оказались. Обязательно укажите, как проект соотносится с деятельностью организации, ее миссией и задачами.

Именно в этом разделе нужно описать категорию благополучателей – целевую группу, на которую направлена деятельность по проекту и чья жизнь каким-либо образом улучшится в результате реализации проекта. Организация должна показать знание их проблем и наличие специалистов, которые будут работать с этой целевой аудиторией.

Проблема, над которой вы собираетесь работать, должна быть определена настолько конкретно, насколько это возможно.

Проблема Цель

Цель и задачи проекта. Цель – общее описание предполагаемых результатов и ожиданий, наивысшая точка достижений, к которой стремится организация в ходе реализации проекта. Цель должна быть реалистичной, соотноситься с проблемой, задачами, видами деятельности и ресурсами организации. Предполагаемые цели должны соответствовать самому высокому уровню результата, т. е. существенно улучшить ситуацию, изложенную в описании проблемы. В то же время, цель должна быть реальной. Не включайте цели, воздействия от которых на ситуацию не могут быть количественно или качественно измерены.

Фактически цель – это уникальное решение проблемы организацией , обладающей необходимыми знаниями, опытом, ресурсами, действия по устранению негативного явления или его причин. Все составные части проекта рассматриваются с точки зрения соответствия цели.

Задачи, которые предполагается решить для достижения поставленных целей. Задачи – конкретное описание того, что будет выполнено и достигнуто, частные результаты, этапы на пути к достижению цели. С точки зрения оформления текста проекта, задачи лучше формулировать и перечислять в виде списка, а не излагать и описывать в повествовательной форме. Задачи формулируются в виде утверждений о действиях, ориентированных на результат, основанных на эффективности работы и поддающихся измерению в терминах. Если в проекте перечислен ряд задач, то все они должны быть связаны между собой и являться необходимыми и достаточными для достижения цели проекта. Признаки хороших задач:

· Являются логическим следствием проблемы.

· Напрямую связаны с деятельностью по проекту и направлены на решение заявленной проблемы для достижения поставленной цели (причинно-следственная связь).

· Сформулированы четко и конкретно, выражены не общими словами, а в количественных и качественных индикаторах, которые могут стать показателями успешности выполнения проекта.

· Представляют собой конкретные промежуточные измеряемые результаты в ходе реализации проекта.

Методы реализации проекта. Метод – это инструмент с помощью которого достигается цель проекта.

Один из самых объемных и подробных разделов проекта. Описание того, каким образом будет осуществляться проект.

В данном разделе описываются стратегия и методы достижения поставленных целей, а также механизм реализации проекта. Организация должна ответить на вопросы: каким образом будут достигнуты намеченные цели, как будут выполняться поставленные задачи, кто будет осуществлять их реализацию, какие ресурсы будут использованы. Самое главное – чтобы у эксперта не возникло никаких вопросов.

При описании методов необходимо обратить внимание на следующее:

· Соответствие стратегий и механизмов цели и задачам проекта.

· Соответствие имеющихся ресурсов планируемой деятельности.

· Соответствие деятельности заявленным результатам.

· Реалистичность мероприятий, учитывая временные рамки и бюджет.

· Инновационность / возможный риск.

· Определены ли различные функции и как они распределяются среди сотрудников и исполнителей проекта.

· Являются ли взаимосвязанными виды деятельности по проекту.

Календарный план. Календарный план – это подробное описание всех видов деятельности и мероприятий с указанием сроков. При разработке этого раздела следует обратить внимание на следующие моменты:

· Наличие плана – графика реализации проекта или поэтапного описания проекта (это можно сделать как в текстовом формате, так и в виде таблицы).

· Реалистичность, выполнимость плана.

· Наличие достаточного количества сотрудников и их профессиональный опыт; описание того, кто будет ответственным за проведение каждого мероприятия, каковы виды деятельности, какие ресурсы необходимы для его проведения.

· Возможность выполнения проекта в заявленные сроки.

Пример план – графика приведен ниже:

Период

Мероприятия

Дата/период проведения

Ответственный

Месяц

Дата

Ожидаемые результаты. Ожидаемые результаты – это конкретные результаты, которые предполагается достичь в ходе реализации проекта в количественном и качественном выражении. К описанию ожидаемых результатов необходимо подходить очень серьезно и ответственно, поскольку они являются критериями эффективности проекта. Основные характеристики результатов:

· Соответствие результатов цели, задачам проекта;

· Измеряемость (количественные и качественные показатели);

· Реалистичность;

· Выполнимость / достижимость.

Мониторинг и оценка проекта. Сильные и опытные организации используют мониторинг и оценку не только в рамках отдельных проектов, но и в текущей деятельности для определения прогресса. В полноценном проекте мониторинг и оценка присутствуют во всех разделах. Если требуется отдельный раздел, это должно быть обобщение уже отраженных в заявке моментов. Ценность отдельного раздела заключается в возможности показать определенные методологические системы оценки, то есть, как и кем (организацией или независимым экспертом) будет проводиться промежуточная и итоговая оценка, какова роль систем мониторинга в управлении проектом, и т. д.

План оценки должен быть хорошо разработан, описаны ее инструменты. Критерии оценки должны быть адекватны результатам, количественные и качественные индикаторы (исходные данные для сопоставления) должны быть убедительными и обоснованными.

Бюджет, ресурсы. Важным этапом создания социального проекта является описание бюджета. Каждый этап реализации проекта требует определенной затраты денежных средств и ресурсов. Поэтому важно после описания методов и шагов точно просчитать сколько будет стоить каждый метод и каждый шаг вашего проекта. Для того, чтобы эксперт не задавал много вопросов, стоит после описания бюджета дать комментарии к бюджету, т. е. пояснить на что тратится та или иная сумма.

Мероприятие по проекту

Требуется

Имеется у организации

Всего

Заключение

Проективная (или проектная) деятельность относится к разряду инновационной, творческой деятельности, ибо она предполагает преобразование реальности, строится на базе соответствующей технологии, которую можно унифицировать, освоить и усовершенствовать.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антонюк проектирование. Минск, 2007.

2. Антонюк проектирование и управление общественным развитием. Минск, 2007.

3. Бергер П., Лукман Т. Социальное конструирование реальности. Трактат по социологии знания. М., 2006.

4. Бестужев-, Наместникова прогнозных разработок социальных проектов. М., 2006.

5. , Петров основы прогнозирования и планирования: Учебное пособие. СПб., 2006

6. Котляров основы социального проектирования. М., 2006

7. Крючков и методы социального проектирования. М., 2006

8. Методологические проблемы социального прогнозирования / Под ред. . Л., 2006.

9. Рабочая книга по прогнозированию. М., 2006.

10. , Лаин проектирование. М., 1982.

11. Уилсон А., Уилсон М. Управление и творчество при проектировании систем. М., 2005.

12. Щедровицкий объекта в системном проектировании / Избранные труды. М., 2006.

13. , . Социальное проектирование. Ростов н/Д., 2006 гстр.

Планирование проекта - это непрерывный, уточняемый на протяжении всего жизненного цикла процесс, в ходе которого определяется лучший способ достижения поставленных целей и задач с учётом текущей и меняющейся ситуации. Грамотный план проекта, учитывающий специфику продукта, особенности и тенденции рынка, предпочтения потребителей, риски и другие факторы, позволяет избежать неэффективных трат ещё на стадии замысла и разработки. Такое планирование не всегда обеспечивает положительные результаты, но даже отрицательные выводы приносят большую пользу.

Первая задача написания плана реализации проекта – дать непосредственный толчок к запуску проектного процесса. План проекта должен убедить принимающих решения лиц в том, что замысел рентабелен, что его реализация будет соответствовать ожиданиям, срокам, бюджету и т. д. Если разработка будет неубедительна ещё на уровне плана, проект может не выйти за пределы начального этапа. И наоборот – успешный план сразу формирует репутацию руководителя проекта и даёт прочные основания для запуска реализации процесса.

Составление плана проекта происходит по стандартной общей схеме, но содержание документа всегда уникально, поскольку уникально сочетание характеристик продукта и условий его внедрения. План исполнения проекта включает руководство к действию для всей проектной группы и даёт указание:

  • по объёму работ,
  • по приоритету,
  • по выбору методик управления,
  • по нормам качества,
  • по форме поддержания связи с заинтересованными лицами,
  • по критериям измерения производительности и др.
  1. Предыстория проекта.
  2. Задачи и цели.
  3. Масштаб.
  4. Границы (ограничения).
  5. Предположения (допущения).
  6. Влияния и зависимости.
  7. Риски и проблемы.
  8. Стратегии и методики.
  9. Средства и способы контроля времени, ресурсов, качества, масштаба.
  10. Коммуникации.
  11. График поставок.
  12. Производительность и её измерение.
  13. Реализация выгод.

Стандартизированная схема упрощает движение по документу, который при реализации крупных замыслов может занимать сотни листов. Упростить процесс работы с планом позволяет и логический, согласованный, структурированный порядок расположения этапов планирования проекта. Если, например, не задокументировать элементы, которые входят в масштаб, может обнаружиться, что среди участников проекта нет единого понимания, кто и что выпускает. А если не оговорить уровень качества, может оказаться, что достаточное для производителя качество может быть недостаточным для клиента.

Отсутствие должной детализации приводит к ошибкам, но и избыток деталей с многочисленными повторениями мешает пониманию содержания проекта. Поэтому план защиты проекта обычно тестируется на слушателях, не имеющих предварительных знаний о проекте, с привлечением представителей широкой аудитории. Добавленная в план проекта предыстория поможет вписать программу реализации в общий контекст, а глоссарий, расшифровка аббревиатур и технических сокращений позволит легко разобраться в сути проекта любому человеку без привлечения сторонних информационных источников.

Планирование предметной области

Предметной областью здесь называется совокупность продукции и услуг, которые должны производиться в результате завершения проекта. Планирование проекта в части предметной области включает следующие процедуры:

  • Анализ состояния на текущий момент.
  • Уточнение базовых характеристик проекта.
  • Подтверждение критериев успеха и проблем проекта.
  • Анализ допущений и ограничений, которые были приняты на первоначальной стадии проекта.
  • Определение критериев результатов проекта на промежуточном и финальном этапах.
  • Выстраивание структурной декомпозиции данной области.

В процессе проектной жизни элементы, из которых составляется данная область, могут претерпевать изменения. Цели работы и характеристики могут уточняться как при достижении промежуточных результатов, так ещё и на стадии разработки проекта.

Планирование проектного времени

Основные понятия этого параметра: сроки выполнения, продолжительность работ, ключевые даты и др. Согласованная работа участников организовывается на основе календарных планов – проектно-технических документов, которые определяют перечень работ проекта, взаимосвязь между ними, последовательность, сроки, исполнителей и ресурсы. Во время работы над проектом на весь жизненный цикл составляется расписание работ для этапов и уровней управления.

Структурная декомпозиция работ (СДР)

СДР – графическое отображение иерархии проектных работ – первый этап календарного планирования проекта. По сути, СДР – это разделение проекта на такие части, которые нужны и достаточны для планирования и эффективного контроля. Составление иерархической структуры предполагает соблюдения следующих правил:

  1. Исполнение работ верхнего уровня достигается путём исполнения работ нижнего уровня.
  2. Родительский процесс может иметь несколько дочерних работ, выполнение которых автоматически завершает родительский процесс. Но для дочерней работы существует только одна родительская.
  3. Декомпозиция родительского процесса на дочерние работы производится по единому критерию: либо по привлекаемым ресурсам, либо по видам деятельности, либо по этапам жизненного цикла и др.
  4. На каждом уровне должны быть собраны равнозначные дочерние работы. Критериями для выявления их однородности могут, например, выступать объём и время выполненных работ.
  5. При построении структуры в целом нужно применять разные критерии декомпозиции на разных иерархических уровнях.
  6. Последовательность для критериев декомпозиции выбирается так, чтобы максимально большая часть взаимодействий и зависимостей между работами оказалась на нижних уровнях иерархической структуры. Работы высших уровней – автономны.
  7. Декомпозиция работ считается завершённой, если работы нижнего уровня понятны менеджеру и участникам проекта, ясны способы достижения конечного результата и его показатели, однозначно распределена ответственность за выполнение работ.

На основе СДР создаётся список работ проекта. А далее определяется последовательность их выполнения, взаимосвязи с помощью организационно-технологических моделей и продолжительность работ.

Продолжительность работ

Продолжительность работ определяется на основе нормативов, на основе личного опыта (когда существует пример аналогичных работ), на основе расчётных методов планирования проектов. К таким методам относится, например, метод событийного анализа PERT, применяемый при неопределённости в оценке продолжительности операций. Существуют, однако, различные способы управления проектным временем.

  • PERT . Метод рассматривается как средневзвешенная трёх видов прогнозов: оптимистичного, ожидаемого и пессимистичного. После установления продолжительности по каждому прогнозу (с применением формулы и/или с привлечением экспертов) рассчитывается вероятность каждого из прогнозов. А затем значения каждого из прогнозов и их вероятности перемножаются, а величины складываются.
  • Сетевая диаграмма . Сетевой диаграммой называется отображение работ и зависимостей между ними в графическом виде. Чаще она представлена в виде графика, вершинами которого становятся проектные работы, а их последовательность и взаимосвязь демонстрируется соединительными стрелками.
  • Диаграммы Ганта . Это горизонтальная диаграмма с отображением проектных работ в виде отрезков, ориентированных по календарю. Длина отрезка соответствует продолжительности работы, а стрелки между отрезками – взаимосвязь и последовательность работ.

Помимо этого, в каждом проекте обеспечивается оптимизация работ по критерию времени, утверждаются календарные планы. Общая цель методов при планировании проектного времени – сокращение продолжительности проекта без потери качества его составляющих.

Трудовые ресурсы проекта

В этой части планирования сначала определяется объём доступных ресурсов. Это делается путём составления перечня исполнителей, доступности и возможности их участия в проекте.

Затем на каждую работу проекта назначаются исполнители с определением зоны их ответственности. Нередко в календарном плане на уровне распределения трудовых ресурсов возникают противоречия. Тогда производится анализ противоречий и их устранение.

Стоимость проекта

В планировании стоимости проекта можно выделить несколько этапов:

  1. На первом этапе определяется стоимость использования ресурсов, каждой проектной работы и проекта в целом. Стоимостью проекта здесь становится совокупность стоимостей ресурсов и выполнения работ. В число учитываемых факторов входят стоимости оборудования (в том числе, – взятого в аренду), труд штатных сотрудников и нанятых по контракту, материалы, перевозки, семинары, конференции, стоимость обучения и др.
  2. Второй этап предполагает составление, согласование и утверждение сметы проекта. Смета проекта здесь – это документ, в котором содержится обоснование и расчёт общей стоимости проекта. Производится он, как правило, на основе величины необходимых ресурсов, объёмов работ и др.
  3. Третий этап включает составление бюджета, его согласование и утверждение. Бюджет вводит ограничения на ресурсы и составляется в виде:
  • столбчатых диаграмм затрат и кумулятивных затрат,
  • линейных диаграмм кумулятивных затрат, распределённых во времени,
  • круговых диаграмм расходов,
  • календарных графиков и планов,
  • матриц распределения расходов.

При этом управление бюджетными рисками рассматривается в отдельном разделе проектного планирования.

Планирование рисков

В этом разделе описываются процессы, которые связаны с определением, анализом, оценкой рисков и разработкой мер реагирования на них. Риски характеризуются 3-мя параметрами:

  • рисковым событием,
  • вероятностью наступления рискового события,
  • размером потерь, в случае реализации фактора риска.

Простой метод планирования рисков реализовывается с соблюдением следующей последовательности действий:

  1. Идентификация рисков. Для этого привлекаются не только эксперты, но и все, кто поможет обнаружить потенциальные уязвимости проекта.
  2. Определение вероятности реализации риска. Измерение производится в процентах, долях, баллах и других единицах.
  3. Классификация рисков на предмет значимости каждого конкретного риска для проекта и его места в иерархии. Приоритетными считаются те, которые имеют высокую вероятность и значение для проекта в целом.
  4. Планирование мер по снижению вероятности наступления каждого отдельного риска с указанием ответственных за это сотрудников.
  5. Планирование мер по ликвидации отрицательных последствий в случае реализации риска с назначением ответственных лиц.

План при создании проекта необходимо писать независимо от того, в каком области работает предприятие: от производственных проектов и сферы IT-технологий и до озеленения и работ по благоустройству города. Однако само проектное планирование не «подвешено в воздухе», поскольку его предваряет проектная инициация, а завершает –переход к непосредственному исполнению проекта.

Лабораторная работа №1. Формирование рабочих групп и утверждение тем

Целью работы является формирование рабочих групп студентов, которые будут выполнять работы по выбранным темам, а также формулирование самих тем в соответствии с определенными требованиями.

Формирование рабочих групп.

Формирование рабочих групп начинается с подготовки каждым студентом резюме на соискание должности (роли) в рабочей группе. Резюме оформляется на листе А4 рукописным тестом и содержит следующие разделы:

· Заголовок формата «Резюме на соискание должности _____». При готовности занимать одну из нескольких должностей все они указываются.

· Дату составления резюме, имя, фамилию и отчество соискателя

· Контактную информацию, включающую в себя адрес проживания соискателя, контактный телефон, адрес электронной почты

· Биографические данные – год и место рождения, семейное положение.

· Образование, среднее и высшее, дополнительные курсы, сертификаты (если есть), курсы повышения квалификации (если есть)

· Профессиональная биография (места и даты профессиональной занятости с указанием должностей и зон ответственности)

· Знание и владение технологиями и инструментами (при этом нужно отделять осведомленность о технологиях от навыков их использования)

· Личностные характеристики, являющиеся преимуществом с точки зрения цели резюме

Пример оформленного резюме приведен в Приложении А.

После составления резюме студенты могут самостоятельно сформировать рабочие группы. Те студенты, которые не смогли самостоятельно организовать рабочих групп, могут быть назначены преподавателем, при этом вероятен случай назначения на роль, отличную от заявленной в резюме. При этом резюме должно быть переоформлено в соответствии с ролью в команде.

Утверждение темы разработки

Минимальным достаточным набором требований к темам разработок являются следующие:

· программное средство должно являться системой автоматизации некоторого реального или правдоподобного бизнес-процесса или части бизнес-процесса, при этом степень правдоподобности оценивает преподаватель;

· разработка должна подразумевать объектно-ориентированный подход;

· разработка должна быть ориентирована на пользователя-человека, т.е. программное средство должно иметь графический пользовательский интерфейс;

· программное средство должно разрабатываться для нескольких ролей пользователей;

· в программном средстве должна использоваться реляционная, объектно-ориентированная или документно-ориентированная база данных.

Выбранный язык программирования должен поддерживать объектную парадигму, никаких других ограничений не накладывается.


Тема разработки должна быть предложена менеджером проекта по согласованию с остальными участниками. В случае, если группа испытывает затруднение с формулировкой темы, можно воспользоваться списком из приложения Б.

Результатом работы для каждой группы является папка документов, содержащая

· Утвержденное название темы

· Резюме членов группы

· Состав рабочей группы с указанием ролей, которые не должны противоречить резюме.

Лабораторная работа №2. Управление проектом

Введение

Целью данной работы является приобретение навыков управления проектами и использования специализированного программного обеспечения, предназначенного для автоматизации этой деятельности.

Проект - это ограниченное во времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Словосочетание "отдельной системы", включенное в определение, указывает не только на целостность проекта и его разграниченность с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличии от серийного производства),а значит – его неповторимость и признаки новизны.

Управление проектом - это планирование, координация и контроль работ по проекту для достижения его целей в рамках заданного бюджета и сроков, с надлежащим качеством. Главной общей целью управления является удержание в фокусе основных целей проекта.

Структурно деятельность по управлению проектом состоит из следующих процессов:

Управление координацией (Project Integration Management).

Управление целями (Project Scope Management).

Управление временем (Project Time Management).

Управление стоимостью (Project Cost Management).

Управление качеством (Project Quality Management).

Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management).

Управление коммуникациями (Project Communication Management).

Управление рисками (Project Risk Management).

Управление поставками (Project Procurement Management).

Управление проектом состоит из нескольких фаз: формулирование, планирование, осуществление, завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако, в условиях дефицита ресурсов, невозможно удовлетворить все потребности без исключения, поэтому приходится делать выбор. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы. Определяющим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций. Иными словами, выбирая проект "А", а не проект "В", мы отказывается от тех выгод, которые мог бы принести проект "В". Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план - грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и отслеживания и гистограммы загрузки ресурсов. Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. В управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Проект считается завершенным тогда, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Бывает необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Порядок работ

Порядок выполнения работы следующий

1. Необходимо выделить все подзадачи в рамках проекта и составить их иерархию и зависимости. Такая иерархия может быть произвольной глубины, однако в проектах масштаба лабораторных работ не имеет смысла доводить ее даже до 3х уровней. Зависимости имеют форму ограничений следующих видов:

a. «задача В может быть начата не ранее завершения задачи А»

b. «Задачи А и В должны начаться одновременно»

c. «Задачи А и В должны закончиться одновременно»

Особые ограничения для отдельных задач:

d. «Задача А может быть начата не ранее чем»

e. «Задача А должна быть закончена не позднее чем»

2. Для каждой задачи необходимо оценить ее трудоемкость в часах.

3. Для каждой задачи нужно указать ее приоритет по отношению к прочим задачам в проекте.

4. Для всего проекта нужно составить список трудовых ресурсов (исполнителей), с указанием календарей их рабочего времени.

5. Каждой выделенной атомарной задаче нужно назначить исполнителей из списка, сформированного на шаге 3. Исполнителей и иных ресурсов может быть назначено несколько для некоторых задач, в особенности трудоемких и/или ресурсоемких.

6. Перечислить все существенные продукты и документы, получаемые в рамках проекта. Такими продуктами могут быть: документ технического задания, исходные коды модулей, пользовательская документация и другие, так называемые, артефакты. Момент получения артефактов нужно соотнести с этапами проекта и обозначить эти моменты как вехи проекта.

Пример описания проекта

Проект: «Создание автоматизированной системы отслеживания интереса клиентов компании на основании статистики посещений корпоративного сайта»

Подзадача 1: составить техническое задание

Подзадача 1.1: Составить внешнее описание (8 ч)

Подзадача 1.2: Сформулировать требования к системе (выполнение может быть начато не ранее заверения 1.1) (4 ч)

Подзадача 1.3: Сформулировать требования качества (выполнение может быть начато не ранее момента завершения 1.2) (2 ч)

Подзадача 1.4: Сформулировать функциональные требования (выполнение может быть начато не ранее момента завершения 1.3) (8 ч)

Подзадача 1.4: Составить и утвердить документ технического задания (выполнение может быть закончено не ранее завершения 1.4) (6 ч)

Подзадача 2: Разработать архитектуру решения

Подзадача 2.1: Установить способ представления и состав данных по статистике посещений (выполнение может быть начато не ранее завершения 1.4) (1 ч)

Подзадача 2.2: Разработать реляционную структуру для хранения и обработки протоколов (выполнение может быть начато не ранее завершения 2.1) (16 ч)

Подзадача 2.3: Описать способ транспортировки, преобразования и загрузки данных (выполнение может быть начато не ранее завершения 2.1) (4 ч)

Подзадача 2.4: Сформулировать логику построения отчетов (выполнение может быть начато не ранее завершения 2.3) (40 ч)

Подзадача 3: Реализовать приложение

Подзадача 3.1: Реализовать транспортировку протоколов (Может быть начато не ранее завершения 2.3) (8 ч)

Подзадача 3.2: Создать реляционную базу данных(16 ч)

Подзадача 3.3: Реализовать код предварительной обработки и очистки данных (2 ч)

Подзадача 3.4: Реализовать код загрузки протоколов (1 ч)

Подзадача 3.5: Реализовать код и дизайн отчетов (20 ч)

Подзадача 3.5: Создать документацию по применению (16 ч)

Подзадача 4: Провести аттестацию (может быть начато не ранее завершения 2)

Подзадача 4.1: Тестирование на площадке исполнителя (1 день)

Подзадача 5: Развертывание

Подзадача 5.1: Развертывание сервера баз данных (1 ч)

Подзадача 5.2: Развертывание сервера отчетов (1 ч)

Подзадача 5.3: Развертывание сервера интеграции (1 ч)

Подзадача 5.4: Развертывание сервера интеграционных пакетов

Подзадача 5.5: Развертывание сервера пакетов отчетов

Подзадача 5.6: Приемо-сдаточные испытания

Подзадача 5.7: Обучение персонала заказчика

На основании этой структуры работ строится так называемая диаграмма Гантта (см рисунок), которая отражает состав и порядок работ.

Необходимо также произвести выравнивание загрузки ресурсов, которая предотвращает переработку исполнителей в проекте. Как правило, сверхурочные (overtime) оплачиваются по тарифу более высокому, нежели базовая заработная плата сотрудников (сам тариф устанавливается согласно коллективному договору или индивидуальному трудовому договору), кроме того, снижается продуктивность труда разработчиков, работающих более 8 часов в день.

По полученной диаграмме необходимо определить критический путь, т.е. наиболее длительную последовательность работ в проекте с учетом их взаимосвязи.

Фактическим результатом работы должен являться базовый план проекта в виде диаграммы Гантта.

Литература

1. Филлипс Дж.. Управление проектами в области информационных технологий – изд. Лори, пер. с англ. – 2008 – 375с

2. Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов – 2208 – 416с

Существует такой термин – грантрайтинг, который дословно переводится как искусство написания проектов, направленных на финансирование социально значимых инициатив.


Как правило, все грантодатели – это крупные государственные и коммерческие структуры, которые направляют финансирование на реализацию исключительно тех проектных инициатив, которые имеют социальную значимость и конкретный результат. Это следует помнить при формализации проекта.

Формирование идеи

В первую очередь необходимо определить область проведения проекта, а также социальную группу, на улучшение условий которой направлен проект.


Основными характеристиками по-настоящему стоящей идеи социального проекта можно назвать следующие:



  • Новизна. Идея должна быть оригинальной, а не заимствованной;


  • Точность. Притянутость идеи всегда очень видна опытным грантовым фондам, и неточные цели и задачи могут свести к нулю шансы получить финансирование;


  • Необходимость. Идея должна соответствовать социальным проблемам, то есть быть направленной на их решение. Если проблемы не существует, или сфера деятельности грантодателя на нее не распространяется, финансирование выделено не будет.

Времена, когда проекты писались на конечное приобретение каких-то материальных ценностей, постепенно проходят. Грантодатели становятся разборчивее и профессиональнее, поэтому на фоне очень успешных проектов становится не так уж просто придумать по-настоящему стоящую идею.

Решение проблемы

За определением идеи следует решение проблемы, которое заключается в мероприятиях, предусмотренных проектом. Например, если в качестве проблемы взять социальную адаптацию детей-сирот, то мероприятиями грантового проекта могут быть:


  • проведение профориентации;

  • осуществление встреч с представителями широкого круга профессий;

  • информационные семинары;

  • подготовка специальной профориентационной литературы.

То есть, вся последовательность действий должна быть направлена на решение проблемы, которая была определена изначально. Перечень может быть шире или уже в зависимости от предельного уровня финансирования, выделяемого конкретным фондом.


Определив проблему, решения, а также социальную группу адресатов следует определить следующие характеристики проекта:


  • территория проведения проекта;

  • продолжительность по времени;

  • объем финансирования.

Первые два критерия являются базовыми, и если идея сформирована четко, то, как правило, ответить на вопрос территории и времени, труда не составляет.


Значительно больше проблем у потенциальных грантополучателей возникает при определении финансирования мероприятий. Следует помнить, что грантодатели зачастую заинтересованы не столько в , сколько в партнерской реализации социально-значимых проектов. Это значит, что авторы гранта должны также вложить свои ресурсы для его реализации: трудовые, вещевые, благотворительные и т.д.


При определении сметы важно помнить, что по всем затратам потребуется оформить подробный отчет. И именно на этом этапе при реализации проекта, как правило, возникают трудности. Так, практика показывает, что некоторые даже понесенные затраты сложно оформить в отчет (как, например, гсм). Поэтому проще учитывать их в пределах софинансирования авторской группы.

Поиск фонда

Значимый этап при написании гранта заключается в поиске потенциального грантополучателя. У каждого фонда существуют свои требования к заявкам, которые изложены в нормативных документах. Следует изучить их все перед подготовкой заявок.


Не стоит забывать об опасности формального отклонения заявки из-за несоблюдения требований по оформлению документов: объем текста, шрифт, отступы и другие нюансы следует соблюдать неукоснительно.

Презентация

Практически все фонды перед выделением средств проводят . Авторы должны быть готовы не только пересказать уже изученные экспертами положения проекта, но и ответить на вопросы, касающиеся его реализации и целеполагания.

Проект «Процесс выполнения заказов для компании XYZ (раньше этим процессом занимался подрядчик)».

Описание проекта «Выполнение заказов»

Название Описание
Название проекта Выполнение заказов
Перспективы выполнения проекта Повышение уровня удовлетворения потребителя, Дополнительные доходы около 20% от отпускной цены изделий
Цели проекта Разработка и внедрение прибыльного процесса обработки и выполнения заказов
Конечный продукт Внедренный процесс выполнения заказов
Заказчики проекта Внутренний заказ. Ответственный ИвановИ.И.
Требования заказчика проекта Процесс обработки заказов, позволяющий обрабатывать разнообразные заказы
Интеграция с системой учета
Возможность контроля запасов
Точность исполнения заказов
Нужды заказчика

Методические указания

к выполнению лабораторной работы №2

2. Структурная декомпозиция работ и управление временем проекта. :

Цели:

* Провести структурную декомпозицию работ проекта.

* Составить список работ проекта.

* Установить продолжительности отдельных работ.

* Разработать расписание проекта.

* Определить логическую зависимость между работами проекта и построить сетевую диаграмму (график) проекта.

Длительность работы – 4 часа

Этап планирования занимает особое место в управлении проектом, воплощая в себе организующее начало всей процедуры реализации проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта - продолжительность (в целом, отдельных этапов и работ), потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Принятые решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки с минимальными стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ.

Одним из эффективных инструментов планирования в управлении проектом является структура разбиения работ. При этом методы структуризации проекта сводятся к двум:

- «сверху-вниз» - определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

- «снизу-вверх» - определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Ииерархическая структура работ позволяет определить, какие работы необходимо выполнить для реализации проекта, и установить единую структуру управления этими работами. Структура разбиения работ позволяет участникам проекта и всем заинтересованным лицам достичь ясного представления о конечной продукции проекта и всех работ, необходимых для создания этой продукции. Структура разбиения работ разделяет проект на иерархически связанные управляемые, простые и контролируемые комплексы и пакеты работ, что позволяет достичь необходимого баланса между потребностями управления и оптимальным представлением информации по проекту. Ключевой ориентацией структуры разбиения работ являются создаваемые результаты, которые можно определить как измеримые, осязаемые и проверяемые выходы, продукты, поручаемые вследствие выполнения работ по проекту или отдельной его части. Создаваемые целевые результаты деятельности по проекту составляют в совокупности продукцию проекта.



Для руководства проекта структура разбиения работ является необходимым инструментом, так как она позволяет:

1. обеспечить достижение целей проекта путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня;

2. разложить сложный по содержанию проект на более простые и управляемые составляющие;

3. создать основу для сетевого моделирования, планирования, распределения ответственности;

4. более детально обозначить требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;

5. определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости продолжительности и качества работ;

6. создать основу для управления рисками проекта.

На основе целей проекта (дерево целей проекта) проводится декомпозиция работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые работы (задачи), пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы таким образом, чтобы они могли планироваться, чтобы для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля.

Каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню декомпозиции.

СРР (WBS) формируется по принципу "сверху вниз". Определяются суммарные работы, затем каждая суммарная задача разбивается на пакет работ

Обобщенная схема структуры разбиения работ

Пример структуры разбиения работ проекта «Капитальный ремонт дома»

Пример структуры разбиения работ проекта «Строительство резервуарного парка на нефтяном месторождении»