ПОНЯТИЕ, УРОВНИ И ПРОЦЕССЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, примени методов и средств реализации этих работ, увязки ресурсов необходимых для их выполнения, согласовании действий организаций-участников проекта.
Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений по проекту, а также при разработке его деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.
На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.
В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления; руководитель проекта за вес цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т. д. То есть дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.
Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т. д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т. д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.
Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников проекта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы и т. д.
Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плановыми фактическими показателями.
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.
Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессам относят:
планирование содержания проекта и его документирование;
составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам
планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы, (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов;
составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:
планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;
планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков-
Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д.
В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов, планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды. Здесь исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами). Сетевые планы укрупняют из-за того-то, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.
Обычно выделяют следующие виды планов:
концептуальный план;
стратегический план реализации проекта;
тактические (детальные, оперативные) планы.
Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Взаимосвязь уровней планирования
Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:
договорные требования и обязательства;
описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);
оценочные и стоимостные модели;
документация по аналогичным разработкам.
Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:
что мы собираемся сделать?
как мы это сделаем?
Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере реализации могут меняться, в то время как стратегические проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основам этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.
Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация получаемая после очередного этапа анализа выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.
Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют табл. Для ее заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:
каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?
в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?
какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?
что могло бы воспрепятствовать угрозам?
что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы?
Таблица для проведения SWOT-анализа
По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.
Двенадцать возможных стратегий для проектов:
ориентированная на строительство;
основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;
государственная;
проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;
построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;
ориентированная на ввод в эксплуатацию; обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;
ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;
ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Процессы инициации проекта.
Инициация всегда связана с принятием решений. В процессах инициации разрабатываются четкие описания целей проекта. В документацию по данному решению входит базовое описание содержания проекта, длительности проекта, а также прогноз требуемых ресурсов для анализа инвестиций. Подобные прогнозы можно составлять при помощи методов экономического моделирования и посредством экспертных оценок. Также документируются исходные ограничения и допущения для проекта, назначается менеджер проекта.
Процессы планирования проекта.
По завершении инициации выполняют процессы планирования. Данные процессы являются одними из самых сложных. Они состоят из ряда подпроцессов, ка-
сающихся планирования всех параметров проекта. В первую очередь должны быть запланированы все цели и задачи проекта и всех его частей. После этого определяют, какие операции и в какой последовательности необходимо выполнить, чтобы достичь решения поставленных задач, в результате составляют перечень операций. Затем проводят оценку длительности каждой операции. Необходимо запланировать по каждой операции назначение ресурсов, как материальных, так и трудовых, и оценить их стоимость исходя из суммы затрат.
Менеджер проекта может быть как внутренним, так и внешним лицом для компании. Планирование персонала (команды проекта) подразумевает определение и назначение ролей и ответственности, назначение человеческих ресурсов на выполнение работ и операций проекта. Также в ходе процесса планирования рассматривают возможные потоки информации и способы взаимодействия между членами команды проекта.
Важным параметром любого проекта являются риски. Риски могут носить научно-технический, производственный, организационный, юридический, финансовый, маркетинговый и другой характер. В результате планирования рисков составляется план управления рисками, направленный в первую очередь на снижение вероятности наступления рисковых событий, и план действий в рисковых ситуациях.
При составлении плана проекта важно предусмотреть все возможные ситуации, при этом план должен быть физически реализуем. Результатом процесса планирования являются следующие документированные показатели проекта: констатация цели; перечень операций проекта; перечень ресурсов, с указанием их количества и потребителей; расписание исполнения проекта; бюджет; назначение ролей и ответственности; штатное расписание; план реагирования на риски. Используя данные результатов процессов планирования, переходят к процессам анализа и исполнения.
Одна из компаний, разрабатывающая и производящая запорную арматуру для производственных трубопроводов, запланировала увеличите объемы производства и для этого построить завод. Несмотря на кажущуюся простоту, производимые изделия очень сложны, должны надежно работать в различных диапазонах температур и в агрессивных средах. В ли - 268
нейной логике компания должна была бы прежде определить номенклатуру выпуска, соответствующую требованиям рынка, выполнить разработку этих изделий и определить необходимый для производства набор оборудования и технологий. С учетом того, что в российской действительности строительство является очень долгим делом и занимает несколько лет, такой подход привел бы к тому, что повысились бы риски вывести на рынок уже устаревшие продукты и создать уже морально устаревшее производство. Предыдущий опыт показал, что разработка новых изделий в ответ на требования рынка занимает 2-3 года. Поэтому компания запустила проект строительства с тем, чтобы за 2-3 года до его завершения приступить к их разработке. 8 этом варианте у нее появлялась возможность получить самые свежие сведения о потребностях рынка и продукции конкурентов. Это позволяло разработать конку - рентоспособную продукцию, а также закупить самое новое оборудование, т.е. создать современное производство.
Планирование занимает основное место в управлении проектом, являясь организующим началом всего процесса по его выполнению. Планирование – это процесс формирования решений, определяющий порядок действий и работ по проекту. Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ, которые должны быть выполнены, применении методов реализации этих работ, согласования ресурсов и действий участников проекта. Основная цель планирования – построение модели реализации проекта.
Планирование представляет собой совокупность взаимосвязанных основных и вспомогательных процессов. К основным процессам планирования относятся.
1. Планирование содержания проекта и его документирование.
2. Описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы.
3. Составление сметы, оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.
4. Определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение цели.
5. Расстановка последовательности работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы.
6. Оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ.
7. Расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам.
8. Планирование потребности в ресурсах для выполнения проекта и сроков выполнения работ.
9. Составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности.
10. Разработка плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
К вспомогательным процессам планирования относятся:
Планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, поиск путей их достижения;
Организационное проектирование, определение и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
Подбор кадров, формирование команды проекта на стадиях жизненного цикла проекта;
Планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта;
Идентификация и оценка рисков, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;
Планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
Планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.
Выделяют следующие уровни планирования.
1. Концептуальное планирование проводится на этапе инициации проекта, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Результат – концептуальный план, представляемый заказчику.
2. Стратегическое планирование – процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов, представляемых высшему руководству управляющей компании. Включает разработку сетевого плана с ключевыми этапами (вехами).
3. Детальное (оперативное, тактическое) планирование – разработка детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей. Наличие и сопровождение детального графика является одним из главных требований управления проектом. Разработкой, согласованием и утверждением детальных графиков занимается команда проекта. Детальный график является рабочим инструментом, как для управления, так и для сдачи работ заказчику.
Результаты этапа планирования должны быть оформлены в виде плана проекта и представлены для утверждения заказчику.
n1.doc
13.2. Процессы планирования
Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект товар или услуга. Объем и детальность планирования определяются полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса, и зависят от содержания (замысла) проекта.Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов. Процессы планирования включают следующие.
Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К ним относят:
Планирование содержания проекта и его документирование; « описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;
Составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;
Определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;
Расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;
Оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;
Расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительности работ и требований к ресурсам;
Планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение сроков выполнения работ с учетом ограниченности ресурсов;
Составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;
Создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.
Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:
Планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;
Организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;
Подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;
Планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;
Идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;
Планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;
Планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.
13.3. Уровни планирования
Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов "обратной связи", обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды на рис. 13.3.1. Здесь, исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.
Рис. 13.3.1. Взаимосвязь уровней планирования
Обычно выделяют следующие виды планов:
Концептуальный план;
Стратегический план реализации проекта;
Тактические (детальные, оперативные) планы.
Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:
Договорные требования и обязательства;
Описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т.д.);
Оценочные и стоимостные модели;
Документация по аналогичным разработкам.
Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:
Что мы собираемся сделать?
Как мы это сделаем?
Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.
Рис. 13.3.2. Модель стратегического планирования
Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов, представленных на рис. 13.3.2. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.
Методы SWOT -анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют табл. 13.3.1. Для ее заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:
Каковы наши преимущества? Как мы можем их реализовать?
В чем наши слабые стороны? Как мы можем уменьшить их влияние?
Какие существуют возможности? Как мы можем извлечь выгоду из них?
Что могло бы воспрепятствовать угрозам?
Что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновения проблемы?
Таблица 13.3.1
Таблица для проведения SWOT-анализа
По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.
Двенадцать возможных стратегий для проектов:
Ориентированная на строительство;
Основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;
Государственная;
Проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;
Построенная на отношениях "заказчик-подрядчик", при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;
Технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;
Ориентированная на ввод в эксплуатацию;
Обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;
Ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;
Ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;
Ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;
Пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.
> Инвестиции
Процессы управления проектами. Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию.
Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.
Процессы проекта
Эта глава представляет собой введение в концепцию Управления Проектами, как совокупность взаимосвязанных процессов, которые будут подробно описаны в последующих главах.
В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.
Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы: Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения.
Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке.
Группы процессов Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого...
Наложение групп процессов в фазе.
В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.
И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).
Взаимосвязи процессов
Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.
Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены в последующих главах.
Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через: Входы - документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход.
Инициация включает единственный подпроцесс - Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта.
Процессы инициации
Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.
Процессы планирования
Цели продукта- это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.
Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.
В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
Цели проекта -это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами.
Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся: Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.
Основные процессы планирования
Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя: Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков.
Вспомогательные процессы планирования
Процессы исполнения и контроля
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.
Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим: учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.
К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.
Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.
Процессы анализа
Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования.В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.
Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.
К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).
Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.
В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
Процессы управления
В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий
Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.
Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.
общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту. управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:
Процессы завершения
Среди вспомогательных процессов управления отметим: управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
Завершение проекта сопровождается следующими процессами: закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.
административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.