Внедрение системы управления затратами на крупном предприятии. Понятие системы управления затратами

Введение.

1. Понятие затрат предприятия и их структура.

2. Классификация затрат на предприятии.

3. Система управления затратами на предприятии.

Список использованной литературы.

Введение

Современное предприятие представляет собой сложную динамичную систему, в которой непрерывно происходят изменения в объеме производимой продукции, ее номенклатуре, в организационно-техническом уровне. Динамичность, а зачастую, непредсказуемость особенно характерна для рыночной экономики. Внутренние и внешние изменения влияют на формирование уровня затрат на производство, которые становятся все более разнообразными и значимыми. Все это требует совершенствования методов управления затратами. Качественные управленческие решения возможны при условии достаточности и достоверности информации. Создание такой информации возможно на основе обоснованной классификации затрат, позволяющей проследить процесс их формирования и связь с поставленными целями.

Во многих научных трудах представлена достаточно широкая классификация-описание издержек, отображающая их многогранность, включающая в себя как классификацию затрат в финансовом учете, так и классификацию по целевому подходу в управленческом учете, а также освещающую дополнительные классификационные признаки. При этом, важно отметить, что специфика деятельности предприятия, особенности технологии и организации производства, ассортимент производимой продукции и задачи, которые стоят перед менеджерами предприятия для эффективного управления затратами, требуют индивидуального подбора тех классификационных признаков, которые максимально помогут их сгруппировать для решения поставленных задач и достижения необходимых результатов.

Вопросы, связанные с управлением затратами предприятия, нашли отражение в работах таких известных ученых-экономистов, как К.Друри, Т.П.Карпова, Н.Т.Данилочкина, С.А.Котлярова, В.Палий, Вандер Вила Р., Хан Д. и др. Все они утверждали, что одной из главных функций управления затратами выступает контроль, который осуществляется по местам возникновения затрат и центрам ответственности. Задачами контроля затрат является оценка выполнения центрами ответственности плановых показателей по затратам, выявление резервов снижения затрат и экономии ресурсов, получение информации для планирования затрат в будущих периодах.

Анализ затрат, являясь важным элементом функции контроля, подготавливает информацию для регулирования. В процессе управления затратами анализ заканчивает функциональный цикл и одновременно является его началом. Затраты подвергают анализу как в целом по предприятию, так и по производственным подразделениям, экономическим элементам и калькуляционным статьям, видам деятельности, единицам продукции (работ, услуг), стадиям производственного процесса, центрам ответственности, местам возникновения затрат и другим объектам учета. В процессе анализа необходимо установить, какие факторы обусловили изменение затрат, определить причины отклонений, ответственных за них лиц, а также провести эффективное регулирование деятельности центров ответственности.

1. Понятие затрат предприятия и их структура

В хозяйственной практике для характеристики затрат предприятия могут использоваться различные понятия и термины: «издержки», «расходы или затраты предприятия», «затраты на производство», «себестоимость продукции» и т.д. Принято считать, что если затраты обозначаются термином "издержки", то "затраты на производство" и "издержки производства" тождественны по смыслу и содержанию. Но термин " издержки производства" может применяться в экономическом смысле и включать издержки упущенных возможностей. В таком случае налицо противопоставление бухгалтерскому понятию затрат.

Затраты организации - это величина ресурсов, использованных в определенных целях, выраженная в деньгах. В данном определении присутствуют три важных положения:

Затраты определяются количественным и качественным использованием ресурсов, т.е. отражают, сколько и каких ресурсов было использовано;

Величина использованных ресурсов представлена в денежном выражении;

Определение затрат всегда соотносится с конкретными целями, задачами (производством продукции, функционированием отдела или другим видом деятельности).

Затраты на производство - это затраты, обоснованные условиями производства и направленные на создание полезных ценностей или оказание услуг путем потребления материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Предприятия могут осуществлять не только производство и сбыт продукции (работ, услуг), но и ряд других видов деятельности: подготовку кадров, научно-исследовательские работы, обеспечение социальных потребностей работающих и др.

Сопоставление затрат и результатов деятельности - суть экономики предприятия. Результаты деятельности организации включают производственные, экономические (финансовые), социальные и др. результаты. Эффективность работы предприятия можно оценить только путем соизмерения затрат и результатов.

В условиях переходной экономики основной целью деятельности предприятия является достижение максимального экономического результата - прибыли. Все виды деятельности предприятия направлены на получение прибыли.

Затраты организации можно разделить на две большие группы:

Затраты, непосредственно связанные с изготовлением продукции (работ или услуг) и зависящие от степени загрузки производственных мощностей (чисто производственные затраты);

Затраты на организацию и подготовку производства.

Прямые производственные затраты - это те, которые непосредственно можно отнести к услугам, продукции и заказам: прежде всего заработная плата за произведенную работу и материалы, израсходованные при ее выполнении. Сюда же входят особые единичные затраты процесса изготовления и сбыта, поскольку они могут быть отнесены непосредственно на продукт или отдельную трудовую операцию. Прямые производственные затраты являются одновременно базой для расчета нижней границы цены продукции. Продажа товара по ценам ниже прямых затрат увеличивает риск убытка, равный величине затрат на организацию производства.

Основой организации учета производственной деятельности организации является экономически обоснованная классификация производственных затрат.

По их характеру - производственные и внепроизводственные;

По видам - элементы расходов и статьи калькуляции;

По назначению - основные и накладные;

По отношению к объему производства - постоянные и переменные;

По способу отнесения на себестоимость отдельных изделий - прямые и косвенные;

Группировка затрат предприятия показана на рис. 1.

Единообразие этих группировок по различным отраслям соответствовало требованию обеспечить сводимость плановых и отчетных данных о себестоимости по отрасли. В настоящее время группировки затрат по калькуляционным статьям сохраняют свое значение во внутрипроизводственном управлении, организации контроля затрат на всех стадиях производства и на всех уровнях управления им. Общая схема затрат на предприятии представлена на рис. 2.

2. Классификация затрат на предприятии

В Украине в соответствии с законодательными и нормативными документами установлена классификация затрат, которая включает в себя девять групп. Анализ литературных источников показывает, что ряд авторов основываются на данной классификации, дополнив ее еще одной группой: по отношению затрат к процессу производства.

В современной отечественной и зарубежной литературе в последнее время большинство специалистов придерживаются целевого и функционального подхода при классификации издержек в управленческом учете.

Несмотря на многочисленность классификационных признаков, можно выделить несколько групп затрат, которые встречаются во всех трех направлениях классификаций и служат основой как финансового, так и управленческого учета издержек предприятия.

Основными признаками разделения издержек выступают:

а) степень перенесения стоимости на продукцию (прямые и косвенные затраты);

б) отношение затрат к процессу производства (основные и накладные);

в) степень влияния объема производства на уровень затрат (переменные и постоянные издержки);

г) определение отношения к себестоимости продукции (затраты на продукцию, расходы периода);

д) экономическое содержание (затраты по экономическим элементам и по статьям калькуляции);

е) единство состава затрат (однородность).

Как показывает отечественный и зарубежный опыт, важную роль как в финансовом, так и в управленческом учете играет характер связи издержек с определенным объектом: видом продукции, подразделением, центром ответственности или затрат. В соответствии с классификацией, по отношению к объекту (данный признак еще определяют как способ отнесения на себестоимость и степень перенесения стоимости на продукцию) издержки подразделяются на прямые и косвенные (непрямые, накладные). С.Ф. Голов акцентирует внимание на зависимости издержек от объекта затрат, при этом издержки могут быть одновременно прямыми и косвенными относительно разных объектов.

По отношению затрат к процессу производства затраты разделяют на основные (непосредственно связанные с выпуском продукции) и накладные (связанные с процессом управления предприятием, в т.ч. производством). Данный классификационный признак в экономической литературе определяют также как «по отношению к технологии», «по экономической роли в процессе производства», «по экономическому содержанию (по отношению к технологическому процессу)» и «по технико-экономическому назначению».

Деление затрат на основные и накладные, прямые и косвенные тесно переплетаются между собой, упоминается у некоторых авторов как синонимы, хотя есть и принципиальные отличия. Так, Т.П. Карпова отмечает, что чаще всего основные затраты выступают в роли прямых, а накладные — в виде косвенных затрат.

Анализ литературы и обобщение различных научных взглядов демонстрируют, что по характеру поведения или по влиянию объема производств затраты подразделяются на два вида: фиксированные (постоянные) и переменные. Выделяют еще смешанные, полупеременные и полупостоянные, условно-переменные и условно-постоянные, а также прочие затраты.

Группировка на постоянные и переменные затраты осуществляется относительно определенного базового показателя и к определенному промежутку времени.

Переменные издержки в зависимости от реагирования их на изменение объема производства (реализации) разделяют на пропорциональные и непропорциональные. Непропорциональные затраты включают в себя прогрессивнвые, дегрессивные и регрессивные расходы. Эту группу еще дополняют скачкообразными, реманентними и гибкими затратами.

В экономической литературе постоянные затраты также дифференцируются. Выделяют три типа постоянных издержек: долговременные, рабочие и запрограммированные расходы, а также разделяют их на две части: первая часть — заданные (фиксированные) расходы и вторая часть — расходы управления или программированные расходы (на усмотрение руководства предприятия).

Кроме того, встречается упоминание о полезных и неполезных постоянных затратах, которые зависят от использования производственных мощностей. При условии наиболее эффективного использования всех технологических возможностей производственных мощностей постоянные затраты переносятся на себестоимость продукции и признаются полезными. В ситуации неполного использования производственных мощностей их признают неполезными и разделяют на количественные и качественные, резервные и излишние.

Привлекает внимание классификация издержек по отношению к себестоимости продукции. Она включает в себя две составляющие: затраты на продукцию и расходы периода. Данный классификационный признак еще определяют как «по отношению к готовому продукту», «в зависимости от капитализации или отношения на прибыль отчетного периода», «по порядку отношения затрат на период генерирования прибыли», «по отношению к продажам», «себестоимость продукции и расходы отчетного периода», «производственные и расходы отчетного периода».

Важно отметить, что согласно данной классификации разделение издержек происходит по признаку, который определяет способ отнесения затрат на себестоимость проданной продукции (товаров, работ, услуг).

Затраты на продукцию также называют издержками, относящимися к готовому продукту, затратами на продукт, себестоимостью проданной продукции, затратами, формирующими производственную себестоимость продукции, производственными затратами. У некоторых авторов синонимом затрат на продукт является термин «запасоёмкие затраты».

Расходы периода также называют издержками, относящимися к периоду времени, периодическими, затратами отчетного периода, затратами периода. Также встречается в научной литературе упоминание о них как о «незапасоемких» затратах. В основном это издержки, связанные с управлением предприятием и сбытом продукции. К. Друри отмечает, что основным различием между себестоимостью продукции и расходами периода является разница во времени, с которого они регистрируются.

По экономическому содержанию (по видам расходов, экономической однородности) выделяют затраты по экономическим элементам и затраты по статьям калькуляции.

По степени однородности или по единству состава затраты подразделяются на одноэлементные и комплексные. Традиционно в качестве примера комплексных затрат приводят общепроизводственные расходы, в которые входят почти все элементы.

Помимо вышеперечисленных групп, в финансовом учете выделяют такие классификационные признаки: по центрам ответственности (месту возникновения затрат), по видам продукции (работ, услуг), по календарным периодам (времени возникновения), по целесообразности расходов и по видам деятельности. Данные группы издержек также встречаются в классификациях управленческого учета, в т.ч. по целевому подходу.

Для организации учета затрат по центрам ответственности издержки группируют по местам их возникновения. Это могут быть цеха, подразделения, участки и другие структурные подразделения. Учет по центрам ответственности тесно связан и зависит от организационной структуры предприятия.

Группировка по видам продукции служит информационной основой для калькулирования единицы продукции и ценообразования. Виды продукции (работ, услуг) называют носителями затрат.

В зависимости от времени возникновения затрат и отнесения их на себестоимость продукции различают затраты текущие, будущих периодов и предстоящие затраты, а также долгосрочные и одноразовые.

Также различают эффективные и неэффективные затраты, которые зависят от целесообразности расходов. Эффективными называют затраты, которые связаны с производством и предусмотрены технологией и организацией производства и в результате их расходования получают продукт. Неэффективными называют затраты непроизводственного характера, которые не приводят к получению дохода. Они возникают в результате нарушения технологии производства, организации хозяйственной деятельности и носят необязательный характер. Данные затраты еще называют продуктивными и непродуктивными.

В зависимости от видов деятельности затраты разделяют на те, которые возникают в процессе обычной деятельности (операционной, финансовой, инвестиционной) и те, которые возникают в процессе чрезвычайной деятельности (потери от стихийных бедствий, пожаров, землетрясений).

Классификация издержек по целевому подходу оценки запасов, расчета себестоимости и определение финансового результата включает следующие группировки затрат:

Входящие и истекшие (исчерпанные и неисчерпанные);

По традиционным объектам калькулирования;

По нетрадиционным объектам калькулирования. Для принятия решений и планирования:

Релевантные и нерелевантные;

Общие и средние;

Явные и альтернативные;

Приростные, маржинальные, предельные. Для контроля использования и регулирования:

Контролируемые и неконтролируемые;

Затраты по центрам ответственности;

Затраты по местам возникновения;

Регулируемые и нерегулируемые.

Безвозвратные затраты (затраты истекшего периода) — это издержки, возникшие ранее и которые в будущем не могут быть изменены никакими принимаемыми решениями. Они не учитываются при принятии решений, однако не все непринимаемые в расчет затраты являются безвозвратными.

Действительными (явными) называют затраты, которые необходимо оплачивать деньгами или расходовать другие активы, это затраты, накапливаемые в рамках системы бухгалтерского учета.

Вмененные затраты возникают при ограниченности ресурсов и означают упущенную выгоду, когда выбор одного варианта исключает появление другого, альтернативного решения. Данные затраты называют еще альтернативными, условными и воображаемыми.

В процессе планирования предполагаемые затраты, связанные с выполнением производственной и коммерческой деятельности, рассматриваются с точки зрения возможностей их охвата планом. С этой целью затраты предприятия разделяют на планируемые и непланируемые.

Классификация затрат для контроля и регулирования деятельности служит обеспечением системы контроля за затратами. Контролируемые — это затраты, которые поддаются контролю со стороны субъектов хозяйствования, а неконтролируемые затраты, соответственно, данному контролю не поддаются.

Выделяют также регулируемые и нерегулируемые затраты. Их связывают с учетом затрат по центрам ответственности. Регулируемыми называют затраты, размер которых зависит от менеджера данного центра ответственности. Если затраты не поддаются регулированию или его осуществлять неэффективно и нецелесообразно, то они называются нерегулируемыми.

3. Система управления затратами на предприятии

Неизменным условием должно быть возмещение расходов на приобретение сырья и материалов, износ основных фондов, оплату труда, затрат на расширение и модернизацию производства, на социальные программы и многие другие нужды, за счет доходов, полученных от реализации продукции, и прочей деятельности. При этом предприятие должно быть рентабельным. Выставляя ориентиром максимальные доходы и рентабельность, предприятие концентрируется, изыскивает все возможные ресурсы, возможность вовлечения в оборот заемных средств. Все совершаемые действия должны осуществляться с долей осознанного риска, точного расчета и ясного видения конечного результата. Прибыль предприятия также должна служить источником возврата и оплаты кредита. Предприятия, выполняющие все вышеизложенные условия, являются прибыльными, прогрессирующими, успешными, доминирующими в жестких условиях рынка.

В системе управления затратами на предприятии необходимо обеспечить своевременное поступление субъекту управления достоверной информации по использованным в процессе производства трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Одна из основных задач - сокращение времени на сбор и обработку данных и формирование аналитической информации по затратам на производство продукции в режиме реального времени с целью оперативного принятия управленческих решений. Однако мониторинг и анализ затрат на предприятиях, как правило, базируются на данных бухгалтерского учета, которому присущ значительный временной лаг между реальным проведением тех или иных производственных операций (моментом возникновения затрат) и их отражением в учете. Поэтому экономическая и производственная службы предприятия, оперируя лишь бухгалтерскими документально подтвержденными затратами, проводят анализ издержек и выявляют резервы по их снижению тогда, когда реально повлиять на ситуацию уже невозможно.

Еще более критическим для принятия обоснованных управленческих решений может стать отсутствие или недостаток своевременной, полной и достоверной информации о затратах на производство продукции в крупных холдинговых компаниях, имеющих многоуровневую структуру управления. Ведь лица, непосредственно принимающие управленческие решения, обычно значительно удалены территориально от объекта формирования затрат и непосредственно не вовлечены в производственный процесс.

Необходимым управленческим инструментом при обеспечении действенного контроля над рациональным использованием ресурсов и выявлением резервов по снижению себестоимости продукции является организация мониторинга и детального анализа затрат не только по статьям, экономическим элементам и видам продукции, но и по местам их возникновения.

Руководство предприятия может оптимизировать факторы, которые полностью или частично находятся под его контролем и тем самым обеспечить более эффективное использование имеющихся материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Влияние на затраты неконтролируемых факторов можно лишь учитывать и прогнозировать.

Учет и оперативный мониторинг затрат на предприятии осуществляются по центрам ответственности (подразделениям) и местам их формирования.

Поэтому при текущем мониторинге затрат по местам их формирования появилась объективная возможность и экономическая целесообразность по каждому из них вести анализ только прямых затрат без распределения косвенных затрат по центрам ответственности и месту их формирования.

Это дало возможность упростить анализ затрат по подразделениям и отказаться от выявления причин отклонений по распределяемым затратам, на величину которых определенный круг специалистов, включенных в центр ответственности, реально повлиять не способен. Кроме того, распределение косвенных затрат может привести даже к искажению реальных затрат, например, из-за необоснованно выбранной базы распределения, а также из-за относительного изменения показателя, выбранного в качестве базы для распределения при неизменности абсолютного показателя по конкретному месту формирования затрат.

Внедрение производственно-экономических карт полей наряду с формированием полной и своевременной информации для принятия обоснованных управленческих решений способствовало привлечению большего числа специалистов предприятия к их выработке, совершенствованию и оптимизации бизнес-процессов. Кроме того, это подтвердило возможность реального влияния каждого решения на экономические результаты производства, позволило определить для каждого звена управления и персонально для каждого специалиста и руководителя параметры и меру ответственности за произведенные затраты в соответствии с объемом их полномочий. В настоящее время проводится адаптация и корректировка установленных регламентов, осуществляется оптимизация взаимодействия менеджеров всех уровней, меняется система мотивации персонала.

На уровне расходов непосредственным образом сказываются множественные производственные факторы: любые незначительные замены в технике или технологии, материально-техническое усовершенствование, изменение номенклатуры производимой продукции, а также более серьезные изменения, такие как модернизация и реконструкция, научная организация труда и повышение квалификации работников.

Уровень затрат характеризует степень эффективности использования производственных ресурсов, всего производственного процесса в целом. Сама экономическая эффективность деятельности предприятия является как бы сопоставлением произведенных затрат в процессе производства и определенных результатов от хозяйственной и управленческой деятельности предприятия. Повышением эффективности производства будет являться увеличение производимого продукта при уменьшении издержек производства. Именно рост эффективности, стремление при минимальных затратах получить наибольшие результаты является составляющей экономического прогресса, который, в свою очередь, лежит в основе общественного прогресса. Потребность в повышении эффективности ведет к развитию и прогрессированию общества.

Экономическая эффективность относится к важнейшим социально-экономическим категориям. Для нее характерны изменения и прогрессивность, свойства историчности. На различных этапах развития общество задавалось вопросами о том, какова цена конечного производственного результата, сколько составляют затраты и какова цена израсходованных ресурсов. Отсюда можно сделать вывод, что исходная модель количественной оценки эффективности состоит из сопоставления полученных результатов с израсходованными ресурсами и понесенными затратами. Итоговой целью является максимизация конечных результатов с единицы затрат и ресурсов или минимизация затрат и ресурсов на единицу конечного результата. Достижение данной цели, методы и пути повышения экономической эффективности лежат в основе экономической науки.

В рыночных условиях устойчивость положения любого предприятия в жесткой среде конкуренции зависит от его финансовой стабильности, которая достигается путем повышения эффективности производства на основе экономического использования всех видов ресурсов в целях снижения затрат.

Разработать необходимую стратегию и тактику по развитию организации, нахождению имеющихся ресурсов повышения производства продукции помогает экономический анализ.

Экономисты и бухгалтеры, менеджеры и аудиторы должны грамотно пользоваться информацией при проведении анализа, эффективно использовать инструменты анализа на практике, давать точную оценку финансового положения и платежеспособности организации.

На финансовые показатели организации оказывают влияние не только технические, организационные и природные условия самого процесса производства, но и социальные условия производственного коллектива, финансово-экономические условия организации, так как от них зависит степень использования производственных ресурсов, средств и предметов труда, т. е. фондоотдача, материалоемкость продукции, производительность труда.

Экономический анализ деятельности любого предприятия позволяет выявить целесообразность и оправданность производственных постоянных и переменных затрат на производство и реализацию продукции, выполнение работ и оказание услуг.

Затраты представляют собой использованные ресурсы и израсходованные денежные средства на товары и услуги, которые имеют отношение к производству конечного продукта.

Для наиболее точного учета затрат необходимо выбрать оптимально обоснованный вариант группировки расходов по экономическим элементам и калькуляционным статьям. Группировка затрат по экономическим элементам производится по однородности их экономического содержания.

Экономический анализ в управлении затратами подразумевает отслеживание динамики всех затрат на производство и реализацию продукции. Это позволяет определить изменения материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости работ.

С помощью анализа в процессе его проведения создаются базы данных о расходах на производство и реализацию, что позволяет сделать соответствующую оценку возможности их сокращений, выбрать оптимальный вариант в управлении производственными затратами, найти пути их более эффективного расходования.

Для проведения экономического анализа необходима плановая, нормативная и учетная информация. Данную информацию помогут представить современные компьютерные технологии, т. е. нормирование, планирование и учет производственных затрат должны быть автоматизированы.

Система планирования и учет затрат на производство имеют ряд недостатков. Планирование затрат на основе определенных норм ведется по основному производству, основным материалам и заработной плате. Расходы на планирование обслуживающего производства берутся по затратам предыдущего периода. В бухгалтерском учете использование информации о затратах по местам их возникновения слабо развито. Снижение за контролем затрат идет из-за отсутствия данных о затратах по местам их формирования.

Анализ прямых и косвенных расходов должен проводиться регулярно с целью выявления возможных резервов для снижения расходов по отдельным статьям затрат.

Разделение затрат на прямые и косвенные позволяет сформировать полную себестоимость отдельных видов продукции, незавершенного производства, а также остатков готовой продукции на складе.

Чем шире на предприятии ассортимент выпускаемой продукции, тем выше величина косвенных затрат. На таких предприятиях с усложненной организационной структурой меняется структура затрат в сторону увеличения доли косвенных затрат. Это усложняет процесс распределения косвенных затрат по их объектам. Возникает необходимость в коэффициенте распределения косвенных затрат.

В условиях динамично развивающегося рынка затраты предприятия могут быть подвержены изменениям по причине как внутренних факторов, так и внешних. Заранее предусмотреть все изменения невозможно, но с помощью внедрения системы управления затратами можно контролировать затраты, планомерно влиять на их изменения, предохранять от влияния негативных факторов.

При внедрении системы управления затратами возникает ряд трудностей, одна из которых состоит в сборе информации. На многих предприятиях составление информации об использованных материалах, сырье, топливе поступает несвоевременно и в искаженном виде, что влечет за собой составление неверных данных величины затрат. Поэтому разработку и внедрение системы управления затратами необходимо начинать с составления организационной структуры, где будут строго распределены все необходимые функции: сбор информации о затратах, контроль, учет, анализ и планирование затрат и др.

Положительный эффект от управления затратами ожидается при системном подходе к решению данных проблем. При успешном использовании системы управления затратами можно определять наиболее выгодные возможности вложения средств, уменьшать непроизводительные затраты, выявлять имеющиеся ресурсы снижения затрат, оказывать влияние на рыночные цены.

Лидером в современных условиях завоевания рынка является предприятие, которое берет за основной ориентир эффективное управление затратами с целью улучшения качества продукции, повышения конкурентоспособности, обеспечения стабильного финансового положения и получения высокой прибыли.

Управление затратами является основным инструментом в организации производственной деятельности предприятия. Выявление внутрихозяйственных резервов способствует возможности снижения затрат, их более эффективному использованию. Все это предрасполагает к повышению эффективности хозяйствования, достижению более высоких темпов прироста прибыли и рентабельности производства.

Выводы

Задачей любой экономической системы является удовлетворение всех необходимых потребностей как отдельным индивидом, так и всем обществом в целом, что связано с определенным расходованием ресурсов. Проблемы экономического развития тесно связаны со следующими экономическими аксиомами: потребности общества безграничны, ресурсы имеют свои ограничения. Ограничение ресурсов ведет к необходимости делать определенный выбор в производстве продукции исходя из производственных факторов и возможностей их альтернативного использования.

Деятельность любого предприятия предполагает возникновение определенных затрат. Затраты на производство и реализацию продукции включают в себя расходы сырья, основных и вспомогательных материалов, а также комплектующих изделий; расходы на топливо и энергию; расходы по основной и дополнительной заработной плате, в том числе отчисления на социальное страхование; амортизационные отчисления; прочие денежные расходы; внепроизводственные расходы.

Затраты на производство и реализацию продукции составляют ее себестоимость. Они возмещаются в каждом производственном цикле за счет выручки. При неизменном уровне оптовых цен от величины затрат на производство и реализацию продукции при прочих равных условиях зависит размер прибыли предприятия и уровень рентабельности производства.

Расходы на производство и реализацию продукции находят свое обособление в части стоимости продукции. Выделение расходов в самостоятельную экономическую категорию в процессе обмена товарами ведет к соизмерению расходов с доходами от реализации продукции и получению оценки результатов затраченного труда.

Список использованной литературы

1. Грудкин А. Система оперативного управления затратами на предприятии //Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 2. - C. 104-1112. Котляров С. Управление затратами: Учеб. пособие. — СПб.... : Питер, 2002. — 159с.3. Лабзунов П. Функции управления затратами на промышленных предприятиях //Проблемы теории и практики управления. - 2004. - № 2. - C. 118-1224. Меренкова Л. Управление затратами предприятия в рыночной экономике: Дис... канд. екон. наук: 08.06.01 / Харьковский гос. экономический ун-т. — Х., 2003. — 219л.5. Меренкова Л.О. Классификация факторов, влияющих на затраты предприятия// Комунальное хозяйство городов. - Науч. - техн. Сбрник. - № 68. - с. 141-1466. Полозова, А. Н. Факторы возникновения затрат, их структура и классификация // Бизнес. - 2006. - № 9. - С. 84-877. Поповенко Н.С. Классифікація затрат как информационный источник формирования себестоимости промышленного предприятия //Актуальні проблеми економіки. - 2008. - № 12. - C. 168-1788. Притыченко Т. Управление затратами производства и прибылью: Конспект лекций / Харьковский гос. экономический ун-т. — Х. : ХГЭУ, 2002. — 124с.9. Чиканова В. Управление затратами: Учеб.-метод. пособие / Воронежский гос. технический ун-т. — Воронеж: Издательство ВГТУ, 2000. — 109с.10. Чугаева Т.Д. Прогнозирование затрат как способ управления прибылью предприятия //Швейная промышленность. - 2003. - № 4. - C. 14-16

Перспективи подальшого розвитку національного фондового ринку. Аналіз ефективності формування національного фондового ринку та вплив на нього структури власності.Процес становлення та...

В современных условиях для обеспечения эффективности деятельности компании необходимо применение системно ориентированного подхода в организации управленческого учета.

От эффективности системы управления затратами предприятия затрат зависят эффективность всей системы управления компанией и ее конкурентоспособность на рынке. В настоящее время получили распространение следующие системы управления затратами:

Рассмотрим современные системы управления затратами предприятия подробнее.

Standard costing

В начале 20 века в США, а затем и в Европе появилась система Standard costs, как метод предотвращения неоправданных затрат. Название системы в широком смысле подразумевает «себестоимость, установленную заранее». Основоположниками данной системы являются американские экономисты Г. Эмерсон, Д.Ч. Гаррисон, Т. Дауни, М.Х. Жебрак и др.

Специфика данной системы заключается в том, что в учете отражается не то, что произошло, а то, что должно произойти; учитывается не сущее, а должное, и обособленно отражаются возникшие отклонения. Основные принципы данной системы заключаются в следующем:

все произведенные затраты в учете должны быть соотнесены со стандартами;
отклонения, выявленные при сравнении фактических затрат со стандартами, должны быть расчленены по причинам.

Основная цель системы - выявление потерь и отклонений в прибыли компании.

В основе системы лежит предварительное (до начала производственного процесса) нормирование затрат. Величина затрат в предстоящем периоде рассчитывается, исходя из их достигнутого уровня и запланированного снижения. Выявляемые отклонения от установленных стандартных норм затрат подвергаются анализу для выяснения причин их возникновения. Это позволяет администрации оперативно управлять затратами на производство. Точное определение отклонений от установленных стандартов затрат способствует совершенствованию и самих стандартов затрат.

Достоинством системы Standard costs являются оперативное выявление и предотвращение негативных тенденций в процессе формирования затрат и прибыли организации.

Частичным аналогом данной системы учета затрат в отечественной практике является нормативный метод учета затрат. Его отличительной особенностью является то, что отечественный метод сосредоточен только на процессе производства продукции и не связан с ее реализацией. Это затрудняет определение цен продаж.

В ходе дальнейшего исторического развития систем управления затратами и прибылью произошла интеграция системы Standard costs и модели учета затрат по центрам ответственности. Так возник метод System in time (SIT) (точно во времени), основоположниками которого были Р.Д. Мак-Илхаттан, Р.А. Хауэлл, С.Р. Соуси.

Direct costing

Интенсивная модель развития хозяйствующего субъекта потребовала решения стратегических задач управления на базе четкого разделения затрат на прямые и косвенные, основные и накладные, переменные и постоянные, производственные и периодические затраты. В результате в 1936г. Д. Гаррисон создал систему Direct Costing Sistem (система учета прямых затрат).

В настоящее время принципы системы «Директ-костинг» несколько изменились. Важнейшим принципом группировки затрат является их зависимость от объемов производства (продаж), т.е. деление затрат на переменные и постоянные. Себестоимость продукции при этом планируется и учитывается только в части переменных затрат.

Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход, который является базой процесса оперативного управления ценами и ценообразованием. При этом методе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли организации.

Just-in-Time (JIT)

Сегодня производственные компании все более ориентированы на выпуск высококачественного и конкурентоспособного продукта при минимизации затрат на его производство. Данной стратегии соответствует японская система Just-in-Time (JIT) - Точно в срок.

Система управления затратами JIT появилась в середине 1970-х гг. в компании «Тойота».

Специфика метода заключается в том что, наличие товарно-материальных запасов рассматривается как негативный фактор, который сказывается на маневренности и конкурентоспособности предприятия, на нехватке финансовых ресурсов.

Метод Just-in-Time предусматривает снабжение производственных цехов малыми партиями, практическую ликвидацию незавершенного производства, минимизацию объема товарно-материальных запасов. При применении этого метода часть затрат предприятия из разряда косвенных переходит в разряд прямых.

В условиях применения метода JIT надежность выполнения заказа намного возрастает, поскольку значительно меньше времени отводится на закупку и хранение материалов. Сокращение цикла выполнения заказа и повышение надежности его исполнения также способствуют существенному уменьшению потребности в резервном запасе и достижению большей гибкости производства. При этом легко выявляются проблемы с качеством продукции и быстро вносятся коррективы в производственный процесс.

К основным преимуществам системы Just-in-Time относятся:

минимизация вложений капитала в товарно-материальные запасы и затраты на обеспечение их сохранности;
сокращение производственно-финансового цикла организации и, как результат, более оперативное реагирование на изменения конъюнктуры рынка, повышение оборачиваемости экономических ресурсов;
повышение качества производства, продукта, труда, снижение производственных потерь, в том числе от брака;
переход части косвенных затрат в разряд прямых повышает точность формирования себестоимости;
упрощается система производственного учета затрат, в том числе процедуры распределения косвенных затрат.

В качестве недостатка системы Just-in-Time можно указать ее ориентирование на мелкосерийное (позаказное) или единичное производство. Базой для внедрения данной системы являются отлаженные партнерские отношения с поставщиками, подрядчиками, покупателями. Сбои в системе снабжения напрямую влияют на результативность и эффективность деятельности организации. В результате управленческие ориентиры в большей степени касаются сферы снабжения.

Activity based costing (ABC)

В результате поиска более эффективных инструментов управления затратами и прибылью появился метод учета затрат по функциям ABC (Activity Based Costing). Изначально ABC метод был ориентирован на повышение точности расчета себестоимости отдельных продуктов, но затем, со временем, преобразовался в эффективную модель управления бизнесом.

Специфично для данного метода, что все производство рассматривается как набор рабочих операций, функций. Определение перечня и последовательности работ на предприятии осуществляется путем разложения сложных рабочих операций на простейшие составляющие параллельно с расчетом потребления ресурсов.

Target costing

Родиной системы Target costing (в переводе с японского - усовершенствование маленькими шагами) считают Японию, в которой она появилась в 1960-х гг. На сегодняшний день она распространена по всему миру, в основном в компаниях, работающих в инновационных отраслях (автомобилестроение, машиностроение, электроника, компьютерные, цифровые технологии) и в сфере обслуживания.

Идея, положенная в основу концепции «Таргет-костинг», несложна и революционна одновременно. Японские менеджеры просто вывернули наизнанку традиционную формулу ценообразования: Себестоимость + Прибыль = Цена , которая в данной концепции трансформировалась в равенство: Цена - Прибыль = Себестоимость.

Система Target costing в отличие от традиционных предусматривает расчет себестоимости продукта исходя из предварительно установленной цены реализации. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, т.е. фактически является ожидаемой рыночной ценой продукта или услуги.

Для определения целевой себестоимости продукции (услуги) желаемая величина прибыли организации вычитается из ожидаемой рыночной цены. Далее все участники производственного процесса - от менеджера до простого рабочего - трудятся над тем, чтобы спроектировать и изготовить продукт, соответствующий целевой себестоимости.

Н. Смирнова утверждает, что Target costing позволяет избежать проблем снижения качества продукции и ее потребительской ценности для покупателя в условиях реализации стратегии снижения затрат и себестоимости.

Kaizen costing

Прямым продолжением и неотъемлемой частью «Таргет-костинга» является Kaizen costing - система непрерывного оперативного контроля над уровнем затрат, небольших улучшений, приводящих в итоге к грандиозным результатам. При этом обе системы имеют одинаковую задачу: достижение целевой себестоимости.

Однако реализуется данная задача в первом случае (таргет-костинг) на этапе проектирования нового продукта, во втором (кайзен-костинг) - на этапе производства.

Разница между сметной и целевой себестоимостью должна быть максимально уменьшена на стадии проектирования изделия, для чего проводится анализ дрифтинг-затрат (анализ влияния каждой статьи расходов на себестоимость изделия) и поиск вариантов их снижения.

Если на этапе проектирования разница между сметной и целевой себестоимостью составляет не более 5%, то принимается решение о начале производства такого продукта с расчетом на то, что это расхождение будет ликвидировано в процессе производства посредством «кайзен-костинга». Сокращение разницы между сметной и целевой себестоимостью называется кайзен-задачей, которая касается всего персонала организации: от производственных рабочих до управляющих. Она ставится как на уровне каждого продукта, так и на уровне предприятия в целом.

Benchmarking

Метод сравнения с лучшими показателями конкурентов (Benchmarking) заключается в выявлении отставаний по ключевым позициям при выпуске продукции предприятия в сравнении с лучшими аналогами, доступными на рынке, а также в выявлении причин этих отставаний, в изыскании возможностей достижения характеристик и показателей качества лучших образцов. Основой использования этой методики является обязательное наличие сравнительной базы, что сопряжено с определенными трудностями, учитывая реалии конкурентной борьбы .

Данный метод имеет следующие разновидности:

Best practice - сравнение эффективности деятельности компании с лидерами мирового производства в различных видах экономической деятельности для поиска наилучшей практики работы;

Best in class - сравнение фирмы с ведущими конкурентами в данном виде экономической деятельности;

Best of best - сравнение отдельных внутренних процессов с показателями лучших фирм.

Проблемы применения метода Benchmarking стали особо актуальными в условиях жесткой конкуренции и развития конкурентной бизнес-разведки. Изучению методологии Benchmarking и решению данных проблем посвящены труды многих зарубежных и отечественных ученых, в частности О.В. Алексеевой, И.М. Волкова, Ю.П. Воронова , Д.А. Волошина, И.Н. Иванова , О.Е. Николаевой, Т.В. Шишковой и др.

Методу Benchmarking присущи изначальный анализ внутренней среды компании, определение узких мест в управленческих, производственных, коммерческих процессах, а затем поиск у конкурентов и представителей смежных видов экономической деятельности лучших практик «расшивки» узких мест .

В качестве объектов для анализа и сравнения могут выступать производственные процессы, инновационная деятельность, технические решения, система мотивации труда и т.д. В состав показателей, характеризующих деятельность организации и ее конкурентов, входят затраты, себестоимость, цена, прибыль, рентабельность и пр. Более целесообразно проводить сравнение по факторным показателям - объектам стратегического контроля и управления: затраты, себестоимость, цена, качество продукта и др.

Life cycle costing (LCC)

Концепция управления затратами жизненного цикла (Life cycle costing, LCC) заключается в определении стоимости полного жизненного цикла изделия: от проектирования до снятия с производства.

Жизненный цикл - концепция, согласно которой экономические блага, представляющие материальные активы, имеют собственный период существования.

Важнейшим принципом этого метода являются прогноз и управление затратами на производство изделия на стадии его проектирования .

Началом жизненного цикла служит момент появления возможности использования экономического блага для удовлетворения потребности. Окончанием жизненного цикла является момент исчерпания полезности, полного потребления экономического блага. При этом различают жизненный цикл продукта, проекта, организации .

Основными предпосылками появления этой методики являются: сокращение жизненного цикла изделий, увеличение стоимости подготовки производства и начала выпуска изделий, практически полное определение финансовых показателей (затрат и доходов) на стадии проектирования.

При данном методе необходимым элементом классификации затрат является их группировка по стадиям жизненного цикла:

стадия разработки нового продукта;
стадия выведения продукта на рынок (внедрения);
стадия роста;
стадия зрелости;
стадия упадка.

Стадии жизненного цикла продукта специфичны и накладывают отпечаток на процесс формирования затрат и прибыли. Прослеживается влияние стадий жизненного цикла продукта на уровень затрат, их состав, структуру, целевое назначение, степень эффективности.

Планирование в разрезе стадий жизненного цикла продукта позволяет более точно спрогнозировать основные рабочие операции и соответствующие им затраты.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА)

Одним из распространенных методов, используемых при принятии решений по управлению затратами, является функционально-стоимостный анализ (ФСА), который направлен на минимизацию затрат при сохранении качественных показателей и показателей назначения продукции .

Функционально-стоимостный анализ - метод системного исследования объекта (изделия, процесса, организационной структуры), направленный на повышение эффективности использования материальных и трудовых ресурсов .

Элементом ФСА является анализ затрат на основе потребительской стоимости, цель которого - экономическое обоснование затрат по функциям объекта, т.е. оптимизация соотношения между потребительскими свойствами объекта и затратами на его разработку.

Список литературы:

Абдукаримов И.Т., Абдукаримова Л.Г. Оценка и анализ производственных затрат и их роль в эффективном управлении предпринимательской деятельностью // Финансы: планирование, управление, контроль. 2011. №4.
Воронов Ю.П. Бенчмаркинг в конкурентной разведке // Технологии разведки для бизнеса.
Иванов И.Н., Фукова Д.Ю. Конкурентный анализ. Бенчмаркинг // Экономический анализ: теория и практика, 2009. №22.
Лапуста М.Г. Конкурентный анализ отрасли и ключевые факторы успеха .
Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия: 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2011.
Смирнова Н. Таргет-костинг позволяет управлять себестоимостью // Консультант. 2006. №7.
Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2008.
Усатова Л.В. Организация современного управленческого учета на промышленном предприятии с применением зарубежных методик учета затрат // Управленческий учет. 2008. №7.

Вся система управления затратами делится на несколько подсистем, каждая из которых несет свое функциональное значение.

Среди них выделяют:

Планирование. Может быть краткосрочным или текущим (на срок до года) и долгосрочным или перспективным (более года). Текущее планирование более точное.
Организация. Это процесс определения кто, когда, какими способами и на основе какой информации будет заниматься управлением затратами.
Учет. Необходимый элемент для подготовки данных с целью принятия экономически верных решений.
Координация и регулирование. Включает в себя сравнение плановых показателей с фактическими, определение отклонений и принятие мер по их ликвидации.
Контроль. Подразумевает обратную связь, направленную на коррекцию затратных статей посредством принятия управленческих решений.
Активизация и стимулирование . Включает в себя воздействие на участников производства с использованием моральных и материальных методов стимулирования с целью снижения затрат.

Эти функции возлагаются на соответствующие подразделения фирмы.

Этапы управления затратами

Весь процесс управления затратами на фирме можно поделить на несколько этапов:

Установка связи между функциями системы управления затратами и бюджетным управлением.
Перспективное планирование направлений снижения затрат.
Разработка мероприятий, цель которых – снижение расходов.
Внедрение разработанных мер по снижению статей расходов на фирме.

Объем затрат непосредственно участвует в определении эффективности финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Правильное управление затратами на каждом этапе позволяет повысить рентабельность деятельности и сохранить конкурентоспособность.

Управление затратами в строительстве

В качестве примера можно рассмотреть, что включает управление затратами в строительстве. Планирование и учет затрат в строительной фирме целесообразно проводить по составу затрат, то есть по элементам и целевому назначению расходов.

Учет затрат будет включать:

затраты на выплату заработной платы;
материальные затраты на необходимые ресурсы;
амортизацию ОС;
отчисления на социальные нужды;
другие затраты.

Все сведения о расходах будут группироваться по каждому элементу и отражаться на соответствующих счетах бухучета.

Так, к примеру, материальные затраты, которые списываются на обеспечение строительства объекта будут отражаться так:

Д-т 20 «Основное производство»
или Д-т 08 «Вложения во внеоборотные активы»
— К-т 10 «Материалы».

В дальнейшем после анализа затрат будут разрабатываться мероприятия и приниматься управленческие решения, направленные на снижение расходов.

Под системой управления затратами понимают совокупность планирования, учета и анализа этих затрат. В современных условиях основная цель создания системы управления затратами заключается в том, чтобы наиболее эффективным способом определить цену, которую покупатель согласился бы заплатить за определенный набор товаров и услуг, и исследовать возможность продажи покупателям данных наборов по этой цене.

Другими целями системы управления являются:

1) оптимизация финансового результата через максимизацию прибыли. При этом подробно исследуется основная факторная цепочка получения прибыли: затраты - объем производства - прибыль;

2) объективная оценка результатов хозяйственной деятельности предприятия;

3) принятие обоснованных краткосрочных и долгосрочных управленческих решений.

Система управления затратами ставит перед собой такие задачи как:

1) выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

2) определение затрат по основным бизнес-функциям и производственным подразделениям предприятия;

3) расчет необходимой величины затрат на единицу продукции, работ, услуг;

4) подготовка информационной нормативной базы в области затрат для принятия хозяйственных решений;

5) выбор системы управления затратами, соответствующей условиям работы предприятия.

Основными функциями системы управления затратами (рис. 2) следует считать прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а также анализ затрат.

Рис. 2. Структура функций управления затратами предпринимательской деятельности

Планирование затрат может быть перспективным - на стадии долгосрочного планирования и текущим - на стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления организациями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы затрат отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.

Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения затрат и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация, взаимозаменяемость и регулирование затрат (нормативный метод) предполагает сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятию избежать серьезных ошибок в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Учет, как элемент управления затратами, необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.

Производственный учет, как правило, сравнивается с учетом затрат на производство и калькулирование себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который в свою очередь является активным инструментом управления предприятием.

Производственный учет ориентируется на методику отражения затрат на производство, управленческий - на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информация для менеджеров внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.

Финансовый учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.

Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, которые направлены на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за изменившихся производственных условий.

Анализ затрат является элементом функции контроля в системе управления затратами. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

Активизация и стимулирование - это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения.Багиев Г.Л., Асаул А.И. Организация предпринимательской деятельности. Учебное пособие. Под общей ред. проф. Г.Л. Багиева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 26 с.Для мотивации таких действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при увеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых затрат, стремясь при этом к установлению их более высокого уровня. Главная цель предприятия, такая как получение максимальной выгоды с использованием минимальных затрат, станет трудновыполнимой задачей.

Система управления затратами создается для управления издержками конкретного хозяйствующего субъекта и не может регулироваться обязательными для всех нормами и стандартами. Хорошо организованная система управления затратами обеспечивает не только контроль текущей работы предприятия, но и улучшение ее результатов в будущем.

Современные тенденции в области управления затратами характеризуются активным внедрением новых методов по управлению накладными расходами. Это объясняется тем, что в последние годы доля данного элемента в структуре общих затрат стремительно увеличивается. К наиболее перспективным методам управления накладными расходами можно отнести построенный на базе учета затрат по функциям функционально-стоимостной анализ, бюджетирование на нулевом базисе, формирование целевых расходов организации. Особое внимание прогрессивные западные компании начали уделять стратегическому управлению затратами.

Управление затратами хозяйствующего субъекта как целостная система состоит из двух важных составляющих: стратегического и оперативного уровня управления затратами. Каждый из этих уровней имеет свои цели, принципы и методы, показанные на рисунке 3.

Рис. 3.

Стратегический уровень управления связан с понятием «делать правильное дело», оперативный - «делать дело правильно». Таким образом, стратегический уровень направлен на координацию и достижение долгосрочных целей предприятия. Качественные показатели планируемых затрат или разрабатываемые стратегии по управлению затратами дополняются конкретным цифровым материалом оперативного уровня.

Основной целью управления на стратегическом уровне является формирование предпосылок для эффективного использования, имеющихся у предприятия конкурентных преимуществ и создание новых для успешной деятельности в перспективе. Управленческие решения данного уровня тесно привязаны к временным рамкам, но чаще всего речь идет о среднесрочном и краткосрочном периодах.

Основная задача оперативного уровня управления затратами - оказывать помощь менеджерам в достижении запланированных целей, которые выражаются чаще всего в виде количественных значений уровня затрат.

Оперативный уровень ориентирован на краткосрочный результат (до 1 года), поэтому его методы принципиально отличаются от методик стратегического уровня управления затратами.

Предприятие как объект управления - это сложная, динамичная, производственная, социально-экономическая, техническая и организационная система, открытая воздействию внешней среды. В производственном процессе организации объединяются различные вещественные элементы и человеческие ресурсы, между которыми существует множество связей. Предприятие является многоэлементным образованием и делится, в зависимости от применяемого основания (признака) деления, на различные множества элементов. В зависимости от объектов управления можно выделить подсистемы управления: управление производственными процессами, материально-техническими ресурсами, персоналом и др. К таким подсистемам можно отнести управление затратами организации, которое включает объект и субъект управления.

Цели системы управления затратами рассматриваются в системе целей организации, которые могут различаться:

По времени реализации(долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные);

По виду управления(стратегические, тактические, оперативные);

По значению(цели функционирования, развития организации, т.е. могут быть выражены через одну глобальную цель, ибо предприятие является многоцелевой системой).

В условиях административного управления цели предприятия во многом задавались вышестоящими уровнями управления, например, по управлению затратами: в виде заданий по снижению себестоимости сравнимой товарной продукции; по снижению затрат на 1 р. товарной продукции, по предельному уровню затрат и др.

В условиях переходной экономики у предпринимателей появилась возможность выбора целей. Выбор и формулирование целей определяются стратегией предприятия и конкретными условиями их реализации на ближайший период.

Цели предпринимательской деятельности можно представит в виде схемы:

Рис. 4. Цели предпринимательской деятельности

В современных условиях целями предпринимателей могут быть как экономические показатели, так и имиджевые:

Рост прибыли и рентабельности;

Поддержание уровня прибыли;

Повышение производительности труда;

Увеличение выпуска конкурентоспособной продукции;

Удовлетворение запросов потребителей;

Повышение качества продукции;

Готовность и способность выполнять новые задачи;

Надежность системы.

Основными принципами управления затратами на предприятии являются:

1) методическое единство на разных уровнях управления затратами;

2) управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия - от создания до утилизации;

3) органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

5) взаимозаменяемость ресурсов;

6) широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

7) совершенствование информационного обеспечения о величине затрат;

8) повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Соблюдение всех принципов системы управления затратами создает базу для экономической конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.

Управление затратами на предприятии можно определить как взаимосвязанный комплекс работ, которые формируют, корректируют, влияют на процесс осуществления расходов во время хозяйственной деятельности предприятия, направленные на достижение оптимального уровня (в пределах допустимых отклонений) расходов во всех подсистемах предприятия за выполнение в них каких-либо работ. Критерием оптимизации в таком случае являются минимальные затраты. Все расходы предприятия могут быть идентифицированы по их виду, месту возникновения и носителем. Эти три параметра отражают объективные свойства процесса расходования хозяйственных ресурсов и являются узловыми элементами его структуры (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Схема осуществления расходов

Согласно этому целенаправленное формирование расходов на предприятии, то есть управление затратами, происходит по их видам, местам и носителям.

Очевидно, что управление затратами предполагает выполнение всех действий, которые реализуются во время управления любым объектом, то есть разработку и реализацию решений, а также контроль за их исполнением. Такие действия реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию, учет и анализ.

Общая схема управления затратами приведена на рис. 2.2.

В контуре цикла управления затратами функцию обратной связи выполняет контроль.

2. Состав системы управления затратами, её аспекты и подсистемы

Система управления затратами (СУЗ), как и любая система управления состоит из двух подсистем: той, которая управляет, и той, которой управляют (объекта управления).Управление затратами на предприятии осуществляется сознательно субъектами управления, которыми являются руководители, специалисты предприятия и его структурных подразделений (цехов, отделов, участков и т.п.). Объектом управления в СУЗ есть процессы, операции, явления, которые возникают на предприятии во время его хозяйственной деятельности, рассматриваются с точки зрения осуществления расходов, то есть расходование ресурсов.

Рис. 2.2. Общая схема управления затратами на предприятии

В СУЗ отличают аспекты: функциональный, организационный и мотивационный. Функциональный аспект является первичным. В контуре общего цикла управления расходами его сущность характеризуют функциональные подсистемы (блоки 1.1, 1.2, 2.1, 3.1, 3.2, рис. 2.2). Схему функционального аспекта системы управления затратами (ФАСУЗ) на предприятии (выделен вариант) приведены на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Общая схема функционального аспекта системы управление затратами на предприятии

Кратко охарактеризуем отдельные подсистемы ФАСУЗ. Планирование расходов осуществляется по разработанному плану деятельности предприятия. Вычисления плановых затрат требуется для обоснования и принятия хозяйственных решений, фиксации уровня расходов, который будет достигаться в случае реализации принятых к исполнение решений. Различают перспективное (долгосрочное) и текущее планирования. Долгосрочное планирование расходов связано с разработкой долгосрочных хозяйственных мероприятий. Оно имеет небольшой степень точности и вероятный характер. Текущие планы предприятия конкретизируют его реализацию долгосрочных целей. Они также имеют вероятностный характер, хотя и в значительно меньшей степени, чем долгосрочные планы. Это обстоятельство обусловливает необходимость оперативной корректировки плановых расходов в случае изменения факторов их формирования.

3. Системы норм расходования, функции регулирования

Определение расходов при планировании деятельности предприятия - сложная задача. В решении его важным фактором является формирование на предприятии системы норм расходования всех ресурсов: основных, вспомогательных, материалов, энергии, труда и т.д. Нормы должны быть обоснованными. Необходимость обеспечения минимальных затрат на производство продукции требует оптимизации режимов использования ресурсов с учетом конкретных условий выполнения производственных заданий (сроки, объем), особенностей технико-технологической базы предприятия. Достижения передового уровня использования ресурсов невозможно без постоянных изменений в технико-технологической базе предприятия в соответствии с новейшими результатами научно-технического прогресса.

Функция регулирования в управлении затратами заключается в принятии оперативных мер по устранению нежелательных отклонений в исполнении плановых заданий. Контроль расходов формирует механизм обратной связи. Его составляющими являются подсистемы учета и анализа (блоки 3, 4, см. рис. 2.3). Функция учета затрат заключается в наблюдении, идентификации, измерении и регистрации фактов расходования ресурсов в процессе хозяйственной деятельности предприятия. По данным учета проводится анализ выполнения плановых заданий. Промежуточный анализ направлен на текущее регулирование процесса выполнения плана расходов. Достигнутые результаты сравниваются с планом, фиксируются отклонения, на которые следует обратить внимание, делаются определенные выводы с принятием по ним соответствующих мер. Итоговый анализ связан с оценкой реализации плановых заданий в целом. По результатам этого анализа разрабатываются глобальные меры по совершенствованию СУЗ.

В формировании затрат предприятия выделяют управленческий и финансовый аспекты. Управленческий аспект связан с внутренними потребностями предприятия по планированию, учету и регулирование расходов в процессе хозяйственной деятельности. Его содержание имеет конфиденциальный характер.

Финансовый аспект касается потребности преимущественно внешних, относительно предприятия, агентов (государственных учреждений, банков, акционеров), хотя его информация может использоваться и работниками управленческого персонала данного предприятия. Следовательно, содержание финансового аспекта формирования расходов является открытым, публичным.

Организационный аспект системы управления затратами (ОАСУЗ) связан с определением мест формирования затрат и центров ответственности за их соблюдение и разработкой иерархической системы линейных и функциональных связей работников, которые выполняют комплекс работ ФАСУЗ. Организационно построенное управление расходами зависит от специфики предприятия и прежде всего от его величины. На крупных и средних по величине предприятиях отдельные функции управления затратами выполняют определённые функциональные подразделения (отдел нормирования, плановый отдел, бухгалтерия), на малых предприятиях эта работа может исполняться одним работником (бухгалтером-экономистом).

Мотивационный аспект системы управления затратами (МАСУЗ) заключается в побуждении работников к соблюдению ими установленных планом расходов и поиска путей их снижения. Выбор факторов побуждения требует определенной осмотрительности. Как справедливо замечают по этому поводу специалисты, нельзя вместо вознаграждения за соблюдение и снижение затрат использовать наказания за перерасхода, поскольку при таком подходе работники будут направлять свои усилия не на выполнение плана расходов и поиск путей их снижения, а на том, чтобы предохранить себя от возможных нежелательных событий через завышение уровня расходов на стадиях их планирования.

Все приведенное выше характеризует СУЗ в общих чертах. Конкретизация системы происходит вместе с конкретизацией характеристик ее отдельных элементов, которые образуют определенную подсистему.

4. Классификация признаков СУЗ, ценообразование, план счетов, калькулирование

Различия СУЗ могут сталкиваться с особенностями или каких-то отдельных блоков системы, или их целостной подмножества. Среди основных классификационных признаков СУЗ можно выделить такие:

Подход к структуре плана учетных записей (автономность или интегрированность). Этот признак большей степени касается учётной деятельности (то есть блока 3.1, см. рис. 2.2);

Особенности группировки затрат для нужд калькулирования (за заказами или за процессами). Именно калькулирование является комплексом работ и связано с планированием, учетом и анализом затрат. Поэтому можно считать, что этот признак характеризует блоки розработки и контроля решений (в соответствии блоки 1 и 3, см. рис. 2.2); полнота охвата расходов во время калькулирования (калькулирование по полным и неполным затратам). Этот признак также можно расценивать как характеристику блоков разработки и контроля решений по управлению затратами (то есть блоков 1 и 3, см. рис. 2.2)

В настоящее время применяют два варианта построения плана учетных счетов: автономный (действенный, двухкруговой) и интегрований (монистический, однокруговой). В первом варианте в системе счетов выделяют две автономные подсистемы счетов - для нужд финансового и управленческого учета; во втором - счета управленческого учета корреспондируют с счетами финансового учета в рамках единой системы учетных записей.

Группировка затрат по заказам или по процессам является ключевым моментом в формировании метода калькулирования в соответствии с заказами или процессами. В случае калькулирования по заказу расходы собираются (группируются) по отдельным заказам (на отдельное изделие, партию изделий, на выполнение определенного объема работ). В случае попроцессного калькулирования расходы группируются по отдельным процессам или стадиям производства. Поскольку отдельные производственные процессы выполняют отдельные подразделы, можно считать это группировкой расходов по соответствующим подразделениям.

По полноте охвата затрат различают калькулирования по полным и неполным затратам. В полном калькулировании себестоимости продукции включают все виды расходов, касающиеся ее производства и продаж, в неполном калькулировании - лишь часть общей суммы затрат на ее производство и сбыт. Практически применяют различные варианты неполного калькулирования. Довольно распространенный метод, по которому в себестоимость продукции включают все производственные расходы (калькулирование по производственным затратам) и не включают расходы непроизводственного характера (административные, сбытовые). При определении финансового результата (прибыли) их отнимают от выручки за тот период, в котором эти расходы были понесены. Классическим методом частичного калькулирования является метод «директ-костинг» (или «директ-кост»). Хотя само название метода намекает на то, что исчисления себестоимости должно осуществляться только по прямым расходам (а так и было изначально), существующие ныне модификации «директ-костинга» базируются на разделении расходов на постоянные и переменные в зависимости от характера связи их динамики с динамикой объема производства. Согласно современным толкованием сущности «директ-костинга» именно распределение затрат на постоянные и переменные является главной характеристикой этого метода. Разработаны разновидности «директ-костинга» базируются на учете в себестоимости переменных расходов (как прямых, так и косвенных), переменных расходов и определенной доли постоянных затрат (в их производительной части, которую определяют по степени использования производственной мощности).

Наличие или отсутствие нормативных затрат является ключевым признаком, что позволяет отделить СУЗ, которая базируется на использовании фактических данных, от другого ее варианта, когда расходы определяются заранее с помощью нормативов (стандартов). Исторически управления затратами сначало происходило за фактическими результатами. С развитием теории и практики управления затратами появляется концепция нормативов (стандартов) вторжения хозяйственных факторов, нормативных затрат. Эту концепцию было положено в основу разработанной за рубежом системы «стандарт-кост», в которой управление затратами осуществляется через сравнение фактических затрат с нормативными. Нормативы или стандарты, в системе «стандарт-кост» является заранее установленными величинами расходования факторов хозяйственных процессов в стоимостном или натуральном измерении. Если оценка нормативов осуществляется в стоимостном измерении, то их называют нормативными (стандартными) расходами. Аналогом системы «стандарт-кост» в отечественной экономической науке и практике является система нормативного учета.

Итак, конкретное формирование СУЗ происходит через отбор и воплощение возможных вариантов для рассмотренных выше и других ее аспектов. При этом указанные признаки СУЗ не являются такими, что выбор определенного варианта для одной из них исключает возможность реализации какой-либо альтернативы по другим признакам. В рамках калькулирования продукции по заказам или процессами на ее себестоимость могут относиться полные или частичные расходы, причем вычисления расходов может вестись или только по фактическим данным, или с применением нормативов (а следовательно, системы исчисления затрат «директ-костинг» и «стандарт-кост» могут сосуществовать в рамках одной СУВ).

Как отмечалось выше, управление затратами предполагает их целенарправленное формирование по местам возникновения. Согласно современных тенденций организационного менеджмента оргструктуру предприятия можно рассматривать как связанную совокупность центров ответственности - сегментов деятельности, в пределах которых установлено персональную ответственность конкретных лиц за соблюдение установленных показателей осуществления работ по этим сегментам с делегированием им соответствующих полномочий. В зависимости от характера ответственности, центры ответственности конкретизируются в центры затрат, центры прибыли и центры инвестиций. При этом основой формирования центров затрат становятся места затрат. Организация управления затратами по центрам ответственности предусматривает приведение в соответствие с ней конструкции функциональних подсистем СУЗ. Так, скажем, в подсистеме бухгалтерского учета возникает необходимость в регистрации хозяйственных явлений в разрезе отдельных центров затрат. Это достигается через формирование соответствующей системы учетных регистров. В условиях отечественной системы бухгалтерского учета решения этого вопроса возможно через аналитический учет в рамках официального Плана счетов, когда по его счетам в разрезе отдельных центров затрат открываются аналитические счета. Обобщение учётной информации в отчетах также должно осуществляться в соответствии со структурой системы центров ответственности предприятия.

Инструментарий управления затратами имеет практическое применение по определение структуры производственной программы и ценообразования.

5. Разделение затрат

Для решения вопроса структуры производственной программы важным является разделение затрат на переменные и постоянные. Так, текущие решения относительно структуры производственной программы принимаются с использованием показателя маржинального дохода (сумма покрытия), который исчисляется как разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами на ее изготовление. Когда в отношении отдельного изделия величина маржинального прибыли приобретает положительное значение, то это означает, что его следует производить, хотя полная себестоимость изделия может превышать его цену. Положительная сумма маржинального дохода означает, что при любых соотношений цены и полной себестоимости изделия производство и продажа его увеличивает общий доход предприятия (или уменьшает убытки) путём возмещения за счет данного изделия определенной доли постоянных затрат предприятия.

Разделение затрат на переменные и постоянные важно также для принятия ценовых решений в коротком периоде, который характеризуется невозможностью изменения производственной мощности предприятия. В короткий период предприятие должно соглашаться на любую цену на продукцию, которая дает возможность возместить все переменные расходы на нее и любую долю расходов, связанных с обеспечением существования предприятия, его поддержанием в состоянии производственной готовності, то есть постоянных затрат. Итак, нижним пределом цены в коротком периоде есть переменные затраты на единицу продукции (средние переменные затраты).

В долгосрочном периоде, когда предприятие может изменить произвозводственную мощность, изменить свой производственный профиль или вообще может быть ликвидировано, нижним пределом цены выступает полная себестоимость продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Освещённые виды систем, подсистем, аспекты дают возможность своевременно и точно реагировать на изменения в производственной деятельности предприятия, наблюдать за внутренними потребностями предприятия и регулировать расходы в процессе хозяйственной деятельности, установить оптимальный план расходов и поиск путей их снижения.

В кратком реферате было освещено конкретное формирование системы управления затратами, которое происходит через отбор и воплощение возможных вариантов для рассмотренных и других ее аспектов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Ф. Покропивного.- К.: КНЕУ, 2003.- 608с.

2. Экономика организаций (предприятий): Учебник / Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. М., 2003.

3. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Е.Л. Кантора. СПб., 2002.

4. Грещак М. Г., Коцюба О. С. Управління витратами: Навч.-метод. посібник для самост. вивч. дисц. — К.: КНЕУ, 2002. — 131 с.