Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Экономические условия деятельности предприятия. Анализ основных производственных и итоговых финансовых показателей. Законодательство, регламентирующее хозяйственную деятельность предприятия. Основные принципы формирования ценовой политики предприятия.

отчет по практике , добавлен 12.05.2015


Анализ трудовых ресурсов, фонда оплаты труда и технико-экономических показателей ООО "Сибмастер". Изучение состава и структуры основных производственных фондов. Организационно-технологический план мероприятия по расширению ассортимента услуг предприятия.

дипломная работа , добавлен 06.05.2012


Расчет показателей оценки использования основных производственных фондов. Определение показателей использования оборотных средств строительного предприятия. Определение размера выручки строительного предприятия в плановом периоде и распределение прибыли.

курсовая работа , добавлен 10.05.2015


Разработка предложений и рекомендаций по повышению экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия (на примере КУП "Минскхлебпром"). Анализ основных показателей эффективности и финансовой устойчивости предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.06.2016


Разработка мероприятий, повышающих эффективность деятельности строительного предприятия за счет выпуска нового вида продукции в рамках диверсификации и за счет внутренних резервов. Расчеты основных экономических показателей исследуемого предприятия.

курсовая работа , добавлен 15.10.2013


Роль и значение трудоемкости для экономики предприятия. Анализ системы показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия за 2008-2010 годы. Рекомендации по снижению трудоемкости услуг предприятия, мероприятия для их реализации.

курсовая работа , добавлен 21.02.2015


Анализ основных показателей хозяйственной деятельности транспортного предприятия. Определение стоимости основных средств, грузооборот, тарифы и выручка. Фонд заработной платы, себестоимость перевозок; прибыль от реализации услуг и продаж, рентабельность.

курсовая работа , добавлен 21.02.2012


Сущность оценки экономической деятельности предприятия и ее роль в принятии управленческих решений. Система показателей экономической эффективности деятельности предприятия. Методические подходы к оценке экономической эффективности деятельности.

курсовая работа , добавлен 28.01.2016

Санович Марина Александровна

кандидат экономических наук, доцент кафедра маркетинга и стратегического планирования экономический факультет Вятская государственная сельскохозяйственная академия г. Киров, Россия

Ключевые слова: эффективность, повышение эффективности, рентабельность, страхование, деловая активность, чистый дисконтированный доход, срок окупаемости

Development of measures to improve the efficiency of the company

Sanovich Marina Aleksandrovna

candidate of economic Sciences, associate Professor the Department of marketing and strategic planning Department of Economics, Vyatka state agricultural Academy, Kirov, Russian Federation

Abstract: This article developed a draft of the measures to improve the efficiency of the company, in particular: a program for the development of a new sales channel, formed promotional activities; evaluated the effectiveness of the developed project activities, shows the financial results and performance after the introduction of the proposed measures, taking into account developments in the three scenarios.

Keywords: effectiveness, efficiency, profitability, insurance, business activity, net present value, payback period

Актуальность повышения эффективности деятельности страховой компании определяется ролью института страхования как фактора экономической стабильности общества при наступлении непредвиденных случайных событий, наносящих урон предприятиям, населению и государству в целом .

ОСАО «РЕСО-Гарантия» - филиальная сеть, одна из крупнейших в России, включающая в себя 850 филиалов и представительств во всех регионах Российской Федерации. Услугами «РЕСО-Гарантия» пользуются более 10 млн. клиентов - 9,89 млн. физических и 262 тыс. юридических лиц.

Юридический адрес центрального офиса компании - Российская Федерация, г. Москва, ул. Гашека, д. 12, стр. 1.

ОСАО «РЕСО-Гарантия» основано 22 сентября 1993 года. Это универсальная страховая компания с лицензиями Федеральной службы страхового надзора С №1209 77 на 115 видов страховых услуг и П №1209 77 на перестрахование.

Цель деятельности компании заключается в получении прибыли от осуществления страховой и иной деятельности в рамках действующего законодательства, как в Российской Федерации, так и за ее пределами. Предметом деятельности является страхование и перестрахование, а также иная деятельность, направленная на извлечение прибыли в рамках действующего законодательства.

В таблице 1 представлен анализ страховой деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия» за 2012-2014 годы.

Таблица 1 – Анализ страховой деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия»

В 2014 г. страховые премии по добровольному и обязательному страхованию составили 52842 млн. руб., что на 9,76% превысило страховые премии за 2013 г.

Темп роста страховых премий в 2014 г. снизился по сравнению с 2013 г. на 8,84%. Это связано, прежде всего, с невысокими темпами роста ВВП и замедлением роста реальной заработной платы населения Российской Федерации, а также с усилением конкуренции на рынке страховых услуг страны.

Совокупный размер осуществленных компанией выплат страховой суммы в 2013 г. составил 32696 млн. руб. и превысил на 10,09% размер выплат в 2012 г. Это обусловлено увеличением страховых выплат по добровольным видам страхования. Так как существенная часть портфеля компании сосредоточена в сегменте автомобильного и имущественного страхования, рост выплат страхового возмещения подвержен фактору роста цен на авторемонтные работы и строительные материалы.

В таблице 2 обобщены основные финансовые результаты деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия».

Таблица 2 – Финансовые результаты деятельности ОСАО «РЕСО- Гарантия», млн. руб.

Наименование показателя				2014г. в % к 2012г.
Выручка от реализации страховых операций
Расходы, связанные со страховыми операциями
Валовая прибыль (прибыль от страховых операций)
Прочие доходы, не связанные со страховыми операциями
Прочие расходы, не связанные со страховыми операциями
Прибыль до налогообложения
Чистая прибыль

Выручка от реализации страховых операций состоит из страховых премий по договорам страхования, сострахования и перестрахования; изменений страховых резервов; доходов по инвестициям и прочих доходов от реализации страховых операций.

На протяжении анализируемого периода выручка компании ОСАО «РЕСО-Гарантия» увеличивалась. Темп роста составил 116,89%, это связано со значительным увеличением количества заключенных договоров страхования и параллельным расширением спектра предоставляемых услуг.

Анализируя отчеты о финансовых результатах, можно сделать вывод, что за анализируемый период основным источником дохода компании был доход от операций по страхованию иному, чем страхование жизни. В 2014 г. удельный вес доходов от операций по страхованию иному, чем страхование жизни в общей структуре выручки составил 94,42%.

В целом рост выручки обусловлен расширением масштаба бизнеса, заключением значительного числа новых договоров. А также существенное влияние на изменение выручки оказали такие факторы, как спрос на страховые услуги, объем банковского кредитования, изменение экономической ситуации в стране.

Расходы, связанные со страховыми операциями, включают в себя: выплаты по договорам страхования, сострахования, перестрахования; расходы по инвестициям; расходы по ведению страховых операций; отчисления от страховых премий; прочие расходы, связанные со страховыми операциями.

По сравнению с 2012 г. в 2014 г. выросла как выручка от реализации страховых операций, так и расходы, связанные со страховыми операциями (на 8088 и 7871 млн. руб. соответственно). Причем в процентном соотношении изменение расходов (+18,44%) опережает изменение выручки (+16,89%).

В 2014 г. наибольший удельный вес в структуре расходов составили выплаты по заключенным договорам – 64,68%.

Так как страховые выплаты являются основной статьей затрат любой страховой компании и зависят от ряда случайных факторов, косвенно зависящих от компании, увеличение расходов, главным образом, произошло за счет возрастания аквизиционных расходов на 18,91%, которые составляют 24,31% от общей величины расходов, связанных со страховыми операциями. Аквизиционные расходы – это расходы, которые несет страховщик по привлечению страхователей – на рекламу, комиссию страховым агентам, содержание офисов и т. д.

В связи с этим рассмотрим структуру и динамику аквизиционных расходов, которая представлена в таблице 3.

Таблица 3 – Структура и динамика аквизиционных расходов, млн. руб.

Наименование показателя				2014г. к 2012г., (+/-)
Вознаграждение страховым агентам
Расходы на оплату труда работников, занятых оформлением документации по заключению договоров страхования
Амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств, нематериальных активов и иного имущества
Прочие расходы, возникающие в процессе заключения договоров страхования
Аквизиционные расходы - всего

Наибольший удельный вес в структуре аквизиционных расходов в 2014 году составило вознаграждение страховым агентам - 79,67%, так как ОСАО «РЕСО-Гарантия», прежде всего, агентская компания и основным каналом продаж являются продажи через страховых агентов.

Заработная плата страховых агентов каждый год увеличивалась и в 2014г. по сравнению с 2012г. выросла на 23,71%. Несмотря на то, что численность страховых агентов за анализируемый период практически не менялась, расходы на оплату труда страховых агентов возросли, это объясняется, в первую очередь, повышением спроса на услуги ОСАО «РЕСО-Гарантия» и увеличением количества заключенных договоров страхования.

За 2014 г. компания получила валовую прибыль в размере 5417 млн. руб., что на 4,17% больше, чем в 2012г.

Прочие доходы, не связанные со страховыми операциями, в 2014г. по сравнению с 2012г. возросли в 3 раза за счет доходов от продажи основных средств и иных активов. Прочие расходы, не связанные со страховыми операциями, в 2014г. по сравнению с 2012г. возросли в 2,5 раза, это обусловлено увеличением управленческих расходов на 1673 млн. руб. и прочих расходов на 15315 млн. руб., в основном за счет процентов по долговым обязательствам. Учитывая результаты от основной страховой и инвестиционной деятельности, прочие доходы, прочие расходы, управленческие расходы, прибыль до налогообложения снизилась за анализируемый период на 26,37%.

Чистая прибыль в 2014г. снизилась по сравнению с 2012г. на 27,47%, однако, в 2013 г. данный показатель был в 2,6 раза больше, чем в 2014 г. Снижение чистой прибыли произошло, главным образом, за счет увеличения расходов компании.

В таблице 4 представлен анализ рентабельности деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия».

Таблица 4 - Рентабельность деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия», %

Анализ показателей рентабельности деятельности компании показал, что за анализируемый период компания получила прибыль как от страховой, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения представленных показателей рентабельности. Однако, рассматривая в динамике данные показатели, можно отметить негативную тенденцию снижения эффективности деятельности компании, за счет значительного уменьшения чистой прибыли, что, в свою очередь, обусловлено повышением расходов компании.

Конкуренция в сфере предоставления страховых услуг высока, появляются новые компании. В 2013г. в г.Киров страховые услуги предоставляли 59 страховых компаний, в 2014г. количество компаний увеличилось до 62.

Если рассматривать страховой рынок России в целом, конкурентами ОСАО «РЕСО-Гарантия» являются страховые компании, входящие наряду с компанией в группу лидирующих по России и опережающие ОСАО «РЕСО-Гарантия» по объему собранных страховых премий: ОАО «Росгосстрах», ОАО «СОГАЗ», ОСАО «Ингосстрах».

В таблице 5 представлен анализ страховой деятельности за 2014 г. основных конкурентов ОСАО «РЕСО-Гарантия».

Таблица 5 – Анализ страховой деятельности основных конкурентов ОСАО «РЕСО-Гарантия», 2014г.

В целом по страховому рынку Российской Федерации в 2014 г. было собрано 904864 млн. руб. страховых премий.

ОСАО «РЕСО-Гарантия» занимает 4 место по объему собранных страховых премий с долей рынка 5,84%.

Основными конкурентами филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров являются: ООО «Росгосстрах», ООО СК «Цюрих», СОАО «ВСК», ОАО СГ «МСК», ООО СК «Росгосстрах - Жизнь», ООО СК «Согласие», ОАО «АльфаСтрахование».

В таблице 6 представлен анализ страховой деятельности за 2014 г. основных конкурентов филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров.

Таблица 6 - Анализ страховой деятельности основных конкурентов филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров, 2014г.

В целом по страховому рынку Кировской области было собрано 3533096 тыс. руб. страховых премий.

Анализируя данные таблицы 6 можно сделать вывод, что филиал ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г.Киров недостаточно использует потенциал рынка страхования. Из ранее проведенного анализа был сделан вывод, что объем страховых премий филиала в 2014г. увеличился на 94,20% по сравнению с 2012г., также значительно увеличился страховой портфель практически по всем видам страховых услуг. Тем не менее, несмотря на высокий прирост страховых премий, филиал ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров занимает 8 место в списке страховых компаний региона по объему собранных страховых премий с долей рынка 3,45%.

Необходимо отметить, что клиентами и партнерами Кировского филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» являются крупные предприятия и организации области, известные банки и автосалоны. Среди них: Автосалон «СОЮЗ», ОАО «Кирово-Чепецкий кирпичный завод», ОАО "Завод минеральных удобрений КЧХК», ООО "Управление автомобильного транспорта КЧХК», ОАО "Кирово-Чепецкий хлебокомбинат", ОАО «ВМП Авитек", ОАО АКБ «Росбанк», ООО КБ «Юниаструм Банк», ЗАО «ВТБ 24», ООО «Русфинанс Банк», ОАО «Сбербанк России», ОАО КБ "Хлынов", ОАО «Агентство по ипотечному жилищному кредитованию».

В целом ОСАО «РЕСО-Гарантия» обладает необходимым потенциалом для увеличения доли рынка за счет следующих преимуществ:

Филиалы соединены с центральным офисом единой корпоративной информационной системой с возможностью работы в режиме реального времени - онлайн, что позволяет обслуживать клиентов на высоком уровне, обеспечивает оперативность выплат страховых возмещений, дает возможность эффективно корректировать тарифную политику, своевременно отслеживать изменение рентабельности по каждому страховому продукту и принимать меры по ее увеличению;

Все филиалы могут выписывать страховые полисы на компьютере, что значительно экономит время клиента;

Стабильность страхового портфеля обеспечивается его диверсификацией по видам страховых услуг;

Низкий уровень коэффициентов убыточности страхового портфеля достигается, во многом, благодаря использованию программного продукта, позволяющего в реальном времени получать данные о заключенных договорах и состоявшихся страховых случаях.

В условиях современного российского рынка страховых услуг, характеризующегося наличием большого числа конкурирующих компаний, существенно возрастает роль долгосрочного конкурентного преимущества, за счет высокого качества предлагаемых услуг и высокой степени удовлетворенности клиентов, формирование на этой основе постоянной клиентуры и создание позитивного имиджа компании.

На основании выводов, сделанных в результате анализа финансово-хозяйственной деятельности ОСАО «РЕСО-Гарантия», нами предлагается разработать и реализовать проект мероприятий, направленных на повышение эффективности деятельности компании.

Так как в ОСАО «РЕСО-Гарантия» организован централизованный бухгалтерский учет, разработаем проект мероприятий на примере филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г.Киров, а экономическую эффективность реализации предложенных мероприятий рассчитаем для филиальной сети компании в целом.

С целью увеличения выручки и максимизации чистой прибыли за счет сокращения аквизиционных расходов, в частности расходов на оплату труда страховых агентов, предлагается освоить новый канал продаж страховых продуктов посредством сети Интернет.

С целью изучения отношения к покупкам через Интернет и выявления интереса к страхованию непосредственно с помощью сети Интернет в ноябре 2014 года были проведены исследования, в ходе которых было опрошено 172 респондента. Проанализировав результаты исследования, было выявлено, что 98,84% респондентов положительно относятся к Интернету. Также предлагалось оценить степень доверия к покупкам через Интернет, в результате 53,49% респондентов оценили свою степень доверия по максимально возможной шкале. При этом 31,40% совершают покупки через Интернет постоянно, 46,51% редко используют Интернет с целью покупок.

На вопрос, позволяющий выявить интерес к услуге Интернет - страхования, ответили как «очень интересна» большинство респондентов - 56,98%.

Опрос показывает, что потребители хотели бы иметь возможность получать информацию о расценках и заключать договоры страхования непосредственно в сети Интернет. Так ответили 72,09% респондентов.

Данный опрос имеет большое значение, так как позволяет понять, каково отношение потенциальных потребителей страховых продуктов к страхованию через Интернет. Результаты опроса показали, что Интернет может играть важную роль в продаже страховых услуг.

Освоение нового канала продаж посредством сети Интернет имеет ряд существенных преимуществ для страховой компании по сравнению с традиционными каналами продаж:

1. значительное сокращение издержек за счет снижения комиссионных вознаграждений посредникам при заключении договоров страхования;

2. новые возможности для увеличения выручки за счет привлечения дополнительного количества новых клиентов;

3. экономия времени работников компании.

4. значительные преимущества в сравнении с конкурентами, так как страхование через Интернет позволяет повысить уровень обслуживания и улучшить имидж компании.

На сегодняшний день филиал ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г. Киров имеет обширную сеть продаж страховых продуктов. На рисунке 1 представлен портфель филиала по каналам продаж.

Наибольший удельный вес в структуре портфеля филиала по каналам продаж составляют продажи через страховых агентов – 73%. Поэтому для филиала ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г.Киров будет целесообразно внедрение страхования через Интернет.

В настоящее время все большее количество страховых компаний развивает данный канал продаж, в том числе и основные конкуренты ОСАО «РЕСО-Гарантия». Однако программы страхования через Интернет данных компаний действуют только в г.Москва и г.Санкт – Петербург.

Так как страхование через Интернет достаточно новая услуга для Кировской области, при освоении данного канала продаж могут возникнуть следующие внутренние и внешние барьеры (Таблица 7).

Таблица 7 - Барьеры входа на рынок Интернет - страхования

Внутренние
Существенные финансовые затраты на приобретение программного обеспечения и интегрирование с внутренней информационной системой	Отсутствие опыта покупок страховых продуктов через Интернет
Ограниченный набор страховых продуктов, так как существуют страховые услуги, которые нельзя автоматизировать	Недостаточное развитие страхования в России вследствие низкой страховой культуры населения
Необходимость постоянного тестирования сайта на удобство навигации и работы с клиентами	Неуверенность потенциальных клиентов в безопасности персональных данных от несанкционированного доступа

Интернет - страхование - это договорные отношения между страховой компанией и клиентом, возникающие при продаже страхового продукта и его обслуживании с помощью сети Интернет.

Таким образом, Интернет-страхование включает:

Обмен информацией между страховой компанией и клиентом;

Заключение и обслуживание договора страхования;

Организация взаиморасчетов.

В филиале ОСАО «РЕСО-Гарантия» в г.Киров страхование через Интернет предлагается организовать следующим образом:

1) На официальном сайте ОСАО «РЕСО-Гарантия» страхователь рассчитывает с помощью онлайн – калькулятора стоимость страхового полиса по интересующему виду страхования, оформляет электронное заявление на страхование.

2) Оформленное заявление в режиме реального времени регистрируется во внутренней информационной системе ОСАО «РЕСО-Гарантия».

3) Страхователь выбирает способ оплаты страхового полиса: на официальном сайте ОСАО «РЕСО-Гарантия» с помощью платежной системы CyberPlat либо при получении страхового полиса.

4) Страховой консультант ОСАО «РЕСО-Гарантия» обрабатывает заявление в минимально возможный срок, но не более одного рабочего дня, по телефону уточняет у страхователя условия договора и способ оплаты, заключает договор страхования, подписывает усиленной квалифицированной электронной подписью и отправляет страхователю в форме электронного документа либо передает в службу доставки.

5) Служба доставки согласовывает удобное время доставки и в течение суток с момента получения документов от страхового консультанта передает страхователю страховой полис.

6) Служба доставки возвращает в компанию копии договоров с подписями страхователя и в случае оплаты страхового полиса наличными, сдает в бухгалтерию страховые взносы.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГП «РЕГИОН»

Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия

В условиях рыночной экономики рост эффективности деятельности предприятия неразрывно связан с внедрением управленческих технологий, снижением издержек и повышении эффективности труда.

Важно предоставить руководителям организации полный пакет инструментов, позволяющий оперативно реагировать на вызовы окружающей среды, своевременно проводить мониторинг состояния предприятия в рамках полномочий и принимать эффективные решения.

В рамках данной работы разработаем рекомендации, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия. Рекомендации должны быть подготовлены в ходе анализа бухгалтерской отчетности за три года в период с 2010 по 2012 год включительно, а так же в результате изучения хозяйственной деятельности организации. Необходимо учитывать следующие факторы, которые способствуют повышению эффективности при плановом регулировании хозяйственной деятельности:

• · улучшение использования капитальных вложений, основных производственных запасов и оборотных средств;
• · рост производительности труда;
• · совершенствование управления производством.

Стоит отметить, что кроме перечисленных факторов, еще можно выделить и такие, как:

• · уровень конкурентоспособности производства и продукции;
• · технико-экономические параметры хозяйственной деятельности предприятия, соответствующие требованиям спроса на рынке сбыта.

При внимательном изучении бухгалтерской отчетности предприятия можно сделать вывод об эффективном управлении организацией со стороны руководства предприятия в лице руководителя, а так же его заместителей и начальников среднего и младшего звена. Но при детальном изучении процессов, проходящих на предприятии, данный вывод представляется не верным. В первую очередь это связано с кадровой политикой, во вторую с использованием устаревающих средств труда и нежеланием модернизировать управленческие процессы за счет внедрения современных информационных технологий. Так же на лицо наращивание бюрократических барьеров внутри служб предприятия, выражающееся в росте бумажной отчетности, не несущей практической значимости.

В связи с этим необходимо провести следующие мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия:

• 1. Рассмотреть возможность внедрения современных информационных решений для повышения эффективности бизнес процессов на предприятии.
• 2. Произвести структурные изменения в кадровой политике организации, в том числе в отношении социальных обязательств перед сотрудниками.
• 3. Максимально снизить издержки при использовании трудовых ресурсов, повышая производительность труда.
• 4. Модернизировать инструменты и средства труда, включая модернизацию программного обеспечения.

При разработке данных мероприятий для ГП «Регион» в первую очередь учитывался возможный экономический эффект, который должен выражаться в увеличении прибыли.

Рассмотрим каждый пункт предлагаемых мероприятий и составим план реализации в рамках организации.

Внедрения современных информационных решений для повышения эффективности бизнес процессов на предприятии необходимо начинать для повышения эффективности внутренних и внешних коммуникаций, снижения бюрократических барьеров в рамках организации, повышения эффективности планирования и анализа деятельности предприятия, а так же для создания возможностей руководящему составу своевременно проводить мониторинг основных процессов на предприятии.

• 1. Отказ от классической системы делопроизводства в пользу перехода на систему электронного документооборота, автоматизации процессов подготовки отчетов и бухгалтерской документации. Ориентировочные сроки реализации от одного года до трех лет (с учетом перевода существующей документации на электронные носители и внедрением решений на базе собственного программного обеспечения)
• 2. Сокращение ряда должностей среди IT персонала в пользу заключения аутсорсинговых договоров со специализированными фирмами. Это необходимо для повышения качества обслуживания IT сектора организации (включая серверную и пользовательские части). В качестве обоснования необходимости данного пункта является тот факт, что организация не способна предложить конкурентоспособную заработную плату высоко квалифицированному специалисту в области информационных технологий, что будет выражаться в приеме на работу низкоквалифицированного специалиста, не способного решать стоящие перед организацией задачи. Услуги специализированных организаций позволяют экономить за счет справедливой стоимости запрашиваемых услуг и возможности снизить издержки за счет отсутствия необходимости платить заработную плату и отчисления в государственные фонды, содержать рабочее место.
• 3. Пересмотреть подход в использовании телефонии и услуг связи. Пересмотреть договора на услуги связи в пользу снижения расходов за счет открытия на собственной площадке или площадке компаний-аутсорсингов call-центра. Это позволит вести прием, обработку и маршрутизацию звонков с максимальной эффективностью и возможности фиксирования каждого поступающего или исходящего звонка; внедрить на предприятии проект «виртуальный офис»; открыть собственную горячую линию для поддержки клиентов и партнеров; проводить рекламные акции, опросы и анкетирование клиентов посредством обзвона; а так же использовать полный спектр услуг по телемаркетингу.

Структурные изменения в кадровой политике организации, в том числе в отношении социальных обязательств перед сотрудниками, необходимо проводить для повышения лояльности персонала, снижения текучки кадров, повышения квалификации сотрудников, роста производительности труда.

• 1. Сокращение ряда должностей в сфере IT согласно второму пункту плана реализации мероприятий по внедрению современных информационных решений для повышения эффективности бизнес процессов.
• 2. Сокращение ряда должностей обслуживающего персонала и делегирование их обязанностей клининговым фирмам на аутсорсинг. Так же как и в случае с IT персоналом такой шаг позволит значительно снизить издержки на содержание в штате сотрудников с одной стороны, и повысить качество выполняемых мероприятий по уборке с другой стороны.
• 3. Предоставить сотрудникам полисы дополнительного медицинского страхования за счет организации. Это позволит сотрудникам получать более качественное медицинское обслуживание, что снизит средний период пребывания на «больничном» и приведет к уменьшению затрат предприятия в период нетрудоспособности того или иного сотрудника. Так же данная мера направлена на повышение лояльности сотрудников.
• 4. Организовать контроль над рабочим процессом с помощью использования современных информационных технологий согласно существующим нормативам. Ужесточить наказание за нецелевое использование оборудования фирмы и невыполнение обязанностей в рабочее время. Данная мера повысит эффективность труда за счет ужесточения дисциплины.
• 5. Оборудовать комнаты отдыха для персонала с использованием современных средств релаксации. Данные помещения должны быть доступны для всего персонала вне зависимости от занимаемых должностей, должны соответствовать всем существующим нормам. Процесс создания комнат отдыха должен сопровождаться консультациями с профсоюзами и работниками предприятия, которые определят наполнение данных комнат соответствующим оборудованием и мебелью. Следует опустить формальный подход при реализации данного пункта плана, так как важно получить рост лояльности сотрудников и снизить негативный эффект от реализации четвертого пункта данного плана.
• 6. Повысить сплоченность сотрудников, создав условия для занятия социально значимой деятельностью. Так необходимо рассмотреть возможность формирования на базе организации спортивных команд для дальнейшего участия на городских соревнованиях любительских лиг. Позитивный эффект произведет привлечение сотрудников к участию в волонтерских акциях и движениях, так же как и формирование кружков по интересам в рамках предприятия. Руководство должно рассмотреть возможность предоставления дополнительных мер нефинансового поощрения для наиболее активных членов коллектива. Таким поощрением может быть бесплатное для сотрудника посещение спортивного зала и секций.

Для снижения издержек при использовании трудовых ресурсов и повышению производительность труда необходимо внедрять современные информационные технологии, проводить комплексную кадровую политику и создавать условия для повышения уровня квалификации специалистов.

• 1. Организовать обучение и переобучение персонала, в том числе среди руководящих должностей предприятия. Для реализации данного пункта плана предлагается приглашать опытных тренеров и учителей. Возможно проведение обучения в форме курсов, тренингов, семинаров, лекций. Для снижения затрат на транспортные расходы и расходы на проживание предлагается внедрять методики дистанционного обучения, в том числе посредствам вебинаров и онлайн тренингов.
• 2. Отказаться от практики внедрения дополнительной отчетности, снизить количество отчетов и сократить время, необходимое для подготовки данных бумаг путем внедрения и использования программного обеспечения, предназначенного для организации электронного документооборота согласно рекомендуемому плану реализации мероприятий по внедрению современных информационных решений для повышения эффективности бизнес процессов для ГП «Регион». Данный пункт позволит сотрудникам заниматься выполнением непосредственных задач, направленных на получение прибыли организации.
• 3. Проработать (доработать) систему поощрений для сотрудников добросовестно выполняющих служебные обязанности. Закрепить данную систему в нормативных документах, в том числе в уставе организации, и довести данную информацию до каждого сотрудника. Так же проработать систему санкций в отношении недобросовестных сотрудников, допускающих нарушения трудовой дисциплины и превышающих должностные полномочия, а так же систему санкций в отношении тех, кто нарушает действующее законодательство.

• 1. Отказаться от практики использования персональных компьютеров персоналом организации в пользу внедрения на рабочих местах рабочих станций. Так как подобного рода изменения требуют крупных капиталовложений процесс модернизации можно проводить последовательно в течении одного-двух лет.
• 2. Внедряя систему электронного документа оборота создать серверную зону, а так же, для повышения сохранности данных на непредвиденный случай, воспользоваться облачными хранилищами и сервисами, предлагаемыми крупными международными холдингами и отечественными организациями.
• 3. В процессе модернизации программного обеспечения отказаться от использования ПО на базе Windows, что позволит экономить огромное количество средств на покупку лицензий. В качестве альтернативы предлагается внедрять ПО на базе Линукс. Так же необходимо пользоваться онлайн сервисами, предлагающими возможность проведения анализа предприятия и мониторинга бизнес-процессов. Кроме этого необходимо разрабатывать или адаптировать существующие программные решения для внедрения на предприятии системы электронного документооборота и интеграции бухгалтерских и управленческих программ с наиболее востребованными сервисами.

Реализация мероприятий по предложенным планам будет способствовать достижению качественных изменений, как в управленческих процессах, так и непосредственно увеличению прибыли организации. Если наряду с данными мероприятиями будут реализовываться предлагаемые в параграфе 2.3. рекомендации по повышению финансовой эффективности предприятия можно предполагать качественный рост показателей организации, который будет выражаться как в росте чистой прибыли и расширении деятельности, так и повышении уровня лояльности сотрудников и снижению текучки кадров.

Исходя из разработанного VISION предприятия и проведенного маркетингового анализа, мероприятия по повышению эффективности технического сервиса компании «Сейхо-Моторс» будут следующими:

1. Введение дополнительной ночной смены по обслуживанию автомобилей. Предлагается ввести дополнительную смену работников по обслуживанию автомобилей. Длительность смены будет составлять 12 часов (с 21:00 до 9:00). Продолжительность смены не будет отличаться от продолжительности дневной смены.

Введение смены по обслуживанию автомобилей обусловлено тем, что на данный момент очередь на обслуживание занимает от 2 до 7 дней.

После введения дополнительной ночной смены произойдет перераспределение клиентов и часть клиентов, которым удобно будет обслуживаться в период с 21 до 9 (это примерно 21 % по данным маркетингового исследования) будут обслуживаться в ночное время. А также будет проводится обслуживание автомобилей, ремонт которых не был закончен в дневную смену.

2. Открытие малярно-кузовного участка на базе станции технического обслуживания. Наиболее важное и значимое мероприятие по повышению эффективности компании. Можно заметить, что у компаний конкурентов есть малярно-кузовные участки и ситуация складывается так, что многие наши потенциальные клиенты обращаются за такого рода услугами не к официальному дилеру а к компаниям конкурентам.

3. Повышение мотивации работников с целью предотвращения утечки квалифицированных кадров с предприятия, путем увеличения заработной платы

4. Оказание качественных сервисных услуг не только клиентам, которые приобрели автомобили в автоцентре «Сейхо-Моторс», но и владельцам автомобилям других марок (диверсификация автомобильного сервиса) то есть использование универсальных постов для обслуживания различных иностранных марок автомобилей, что влияет на финансово-экономическую политику, стимулирует изыскания дополнительных внешних и внутренних резервов, в целях обеспечения конкурентоспособных позиций.

Разработка плана малярно-кузовного участка

Маркетинговый план.

Элементами маркетинговой стратегии являются:

Проведение мероприятий для клиентов с целью получения обратной связи, своевременного выявления возникающих потребностей;

Определение степени удовлетворенности клиентов от услуг СТО;

Сбор информации о конкурентах, методах работы, их слабых и сильных сторон, планах развития;

Маркетинговые мероприятия, связанные с открытием МКУ, будут проводиться в 2 этапа:

1. Презентация МКУ для представителей СМИ

Представление МКУ на базе ООО «Сейхо-Моторс» для специально приглашенных СМИ. Возможна демонстрация выполнения малярно-кузовных работ, для клиентов и СМИ. Прежде всего СМИ будут представлены региональными телеканалами, радиостанциями, а так же специализированными газетами и журналами, и возможно интернет сайтами.

Это, прежде всего, размещение рекламы на ранее определенных СМИ (радио, телевидение, пресса, интернет); персональное информирование клиентов ООО «Сейхо-Моторс» (уже приобретавших автомобили модельного ряда Chevrolet, Opel, Cadillac, Hummer) об открытии МКУ в виде рассылки смс сообщений, а так же в издаваемом журнале «Сейхо-Моторс News», который рассылается всем клиентам компании; специальные предложения для первых 1500 клиентов МКУ.

Также следует разработать основные положения по торговой политике малярно-кузовного участка:

Услуги технического центра клиенты оплачивают по факту выполнения работ, т. е. после их выполнения, а корпоративные клиенты – юридические лица вносят предоплату за заявленные работы.

На складе запасных частей должно быть обеспечено поддержание необходимого уровня запаса оригинальных запасных частей необходимых для бесперебойной работы МКУ.

Увеличение прибыли планируется достигаться за счет качественного сервисного обслуживания и введению новых видов услуг которых прежде не было в компании «Сейхо-Моторс».

Ценовая политика актуальна для технического центра, МКУ и продажи запасных частей. Здесь дилер самостоятельно может устанавливать цены и проводить ценовое стимулирование сбыта. Основные моменты:

Предоставление клиентам технического центра скидок по дисконтной программе;

Специальные цены на сервисное обслуживание автомобилей старше трех лет;

Проведение сезонных акций;

Загруженность малярно-кузовного цеха носит сезонный характер, и определяется плавающим спросом на этот вид услуг.

Выход на производственную мощность предполагается осуществить за 12 месяцев от начала производства.

Прогноз реализации услуг

Выручка дилерского центра образована тремя составляющими:

Продажи автомобилей;

Услуги сервисного центра;

Продажа запасных частей.

Выручка от реализации услуг по малярно-кузовному ремонту складывается из следующих показателей:

Таблица 26 - Выручка от реализации услуг

Расмотрим услуги автосервиса, точнее МКУ. В первый месяц после открытия мы не можем гарантировать сто процентной загрузки. Полная загрузка на 100% произойдет только в 9 месяце после открытия МКУ и выручка составит 11.669.492 руб.

Имущественный план малярно-кузовного участка. В данном подразделе раскрывается структура МКУ, описано необходимое для бесперебойной работы оборудование.

Таблица 27 - План загрузки МКУ

Наименование	Нормо-часы при полной загрузке	Период планирования
11.2012	12.2012	01.2013	02.2013
Нормо-часов к продаже	5 400				-	20%	30%	40%	50%
Выручка			1 458	1 944	2 430
Нормо-часов к продаже	5 400	3 240			-	60%	70%	85%	100%
Выручка		2 916 000	3 402 000	12 393 000	14 580 000

Структура малярно-кузовного участка

В основу малярно-кузовного цеха входят 3 основных участка:

1. Участок кузовного ремонта.

Имеются все необходимые для проведения кузовного ремонта приспособления, средства и механизмы, в том числе стапель, кантователи, гидравлические краны и трубогибы.

Кузовной ремонт автомобиля будет производиться на современном оборудовании с использованием самых лучших расходных материалов;

2. Участок окраски.

Включает в себя участок подготовки, участок полировки, окрасочно-сушильную камеру. Участок планируется оснастить самым современным оборудованием для осуществления качественной подборки цвета и окраски. Участок будет оборудован окрасочно-сушильной камерой.

МКЦ будет оснащен лабораторией по цветоподбору, что позволяет получить любые цветовые оттенки красок;

Рисунок 7 - Имущественный план малярно-кузовного участка

1. Окрасочно-сушильная камера.

2. Участки подготовки.

3. Участок финишной обработки/полировки.

4. Помещение маляра.

5. Лаборатория.

6. Техническое помещение (компрессорная).

7. Участки кузовного ремонта (стапель, напольная система, подъемник).

8. Участки сборки/разборки.

9. Склад запчастей, ЛКМ (находится вне участка).

10. Техническое помещение (хранение передвижного оборудования, инструмента и пр) (находится вне участка).

Оборудование малярно-кузовного участка.

В проекте планируется использовать современное оборудование, подобранное на основе изучения коммерческих предложений различных поставщиков.

Таблица 28 - Основные поставщики по предлагаемому оборудованию

Наименование	Производитель
Покрасочно-сушильные камеры	Garmat, Бельгия
Оборудование для промывки пистолетов	Drester, Германия
ИК-сушка	IRT, Швеция
Оборудование для участка приемки	Saitec, Франция
Сварочные аппараты	Migatronic, Дания
Компрессор	Atlas Copco, Швеция
Оборудование и инструмент для маляров	Sata, Германия 3M, США
Оборудование и материалы для лаборатории	Sata, Германия EtMan, Россия
Мобильное место подготовщика, электроинструмент	Festo, Германия
Инструмент и принадлежности для подготовщиков	3M, США
Приспособления для закрепления обрабатываемых деталей и маскирующих материалов	Colad, Нидерланды INP, Голландия
Подъемники низкой и средней высоты подъема	Hercules, Германия
Рихтовочное оборудование	Chief, США

Производственный план.

В данном разделе бизнес-плана дается краткое описание особенностей технологического процесса оказания услуг по малярно-кузовным работам. Производственный план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции и проектируемых производственных мощностей предприятия. Определяется необходимый штат рабочего персонала малярно-кузовного участка, а также рассчитывается заработная плата рабочих.

Режим работы МКУ

Продолжительность рабочей смены – 12 часов;

Продолжительность рабочей недели – 7 дней в неделю;

Среднее количество рабочих дней в месяц (КРД) – 30 дня;

Коэффициент эффективного использования рабочего времени (КЭИРВ) – 75%.

Количество рабочих мест МКУ.

Общее количество рабочих мест, предусмотренных в проекте – 59.

Расчет заработной платы и состав, количество производственного персонала представлен в таблице 30.

Расчет фонда оплаты труда производственного персонала.

Из таблицы 29 можно сделать следующие расчеты.

Итого оклад по производственным рабочим в месяц составляет 1305500. Уральский коэффициент 15% начисляется на основе заработной платы.

УК=1305500*0,15=195825 руб.

ЕСН=0,26 * (ЗПосн.+УК).

Таблица 29 - Штатное расписание

Итак, ЕСН в месяц = 0,26*(1305500+195825)= 390344 руб.

Итого ФЗП по производственным рабочим составляет

ФЗП=ЗПосн+УК+ЕСН.

ФЗП=1305500+195825+390344=1 715 369 руб. в месяц.

Структура себестоимости нормо-часа показана в таблице 30.

Таблица 30 - Структура себестоимости нормо-часа

Показатель	Затраты в год, руб. без НДС	Затраты на 1 нормо-час, руб. без НДС	Затраты на 1 нормо-час, руб. с НДС
Переменные затраты, в том числе: Зарплата производственного персонала	18 000 000
ЕСН	4 680 000
Постоянные затраты, в том числе: Амортизация оборудования	2 198 544		40,1
Прочие постоянные затраты, в том числе: Расходы на непроизводственный персонал	1 800 000
ЕСН	468 000
Командировочные	53 000		1,2
Одежда рабочим	290 000	4,5	5,3
Ремонт и обслуживание	630 000	9,8	11,6
Недорогостоящее оборудование
Реклама		2.5	1,9
Представительские расходы	200 000	3,2	3,8
Брак, переделки	370 000	5,7	6,7
Коммунальные платежи	390 000	6,1	7,2
Ремонт и обслуживание	60 000	1,0	1,2
Собственный транспорт	160 000	2,5	2,9
Доставка продукции	160 000	2,5	2,9
Связь	290 000	4,5	5,3
ИТОГО	30 586 544	473,3	486,1

Расчет производственных мощностей малярно-кузовного участка

Производственную мощность (N) малярно-кузовного участка рассчитываем из расчета общего числа постов (исходя из планировки) (14), длительности смены (12 часов), количества рабочих дней в год (365), коэффициента эффективности (показывает отношение проданных часов к фактическому времени работ) (0.9) и коэффициента продуктивности сотрудников (отношение общего время работы над заказом к времени присутствия механика на рабочем месте) (0,75) и получим для 22 постов за год:

N= 22 х 12 х 365 х 0,9 х 0,75 = 64 800 нормо-часов в год.

В месяц 5 400 нормо-часа.

Инвестиционный план. На основе полученных данных можно составить график реализации проекта.

Таблица 31 - График реализации проекта, тыс. руб.

Стадия готовности	Итого стоимость, руб. с НДС
Проектирование	1 740 000
СМР	25 247 330
Поставка и монтаж оборудования	11 733 299
Всего, руб. с НДС	38 720 629
Собственные средства, руб.	11 228 982
Заемные средства, руб.	27 491 647

В данном разделе расписаны стадии и суммы инвестиций необходимых для открытия малярно-кузовного участка, составлен график реализации проекта, который подробно описывает стадии готовности проекта и показывает какие финансовые вложения необходимы и в какой период. Также отражает сумму собственных средств и заемных необходимых для реализации данного проекта.

Как видно из таблицы собственных средств для реализации проекта не хватает, поэтому будут взяты заемные средства на сумму 27, 5 млн. руб.

Финансовый план. Выручка от реализации продукции складывается из двух основных параметров: количества нормо-часов к продажи и продажа запасных частей. Оба показателя зависят от общей загрузки цеха. Для целей сопоставления денежных потоков текущего и будущих периодов в расчетах заложен коэффициент дисконтирования, складывающийся из принятой ставки дисконтирования и поправки на риск проекта.

Коэффициент дисконтирования с учетом процента риска инвестиционного проекта в расчетах принят равным 15 %.

Таблица 32 - Показатели экономической эффективности

Показатель	Ед. изм.	Дисконтированные значения	Недисконтированные значения
Ставка дисконтирования	%
Горизонт планирования	лет	5,17	5,17
Дисконтированная выручка от реализации	Руб.	420 461 341	581 628 926
Чистая операционная прибыль, ЧОП	Руб.	186 581 058	257 720 619
Дисконтированные ДП	Руб.	162 144 091	230 328 972
Чистый доход, NPV	Руб.	147 145 215	218 284 775
Инвестиции в проект, из них:	Руб.	37 835 564	39 435 843
- Собственный капитал, включая:	Руб.	11 460 597	11 944 197
- На покрытие платежного дефицита	Руб.	687 724	715 215
- Заёмный капитал	Руб.	26 374 967	27 491 647
Окупаемость инвестиций от начала проекта	лет	1,79	1,69
Окупаемость инвестиций от ввода в эксплуатацию	лет	1,13	1,03
Окупаемость собственных средств от начала проекта	лет	1,19	1,17
Окупаемость собственных средств после выплаты кредита	лет	0,32	0,22
Срок возврата кредита от начала проекта	лет	1,47	1,47
Срок возврата кредита от получения первого транша	лет	1,47	1,47
Рентабельность инвестиций	%	37,13	53,52
Рентабельность собственных средств	%	42,11	57,71

Мероприятия по введению ночной смены на СТО.

Как видно было ранее из маркетинговых исследований еще одним существенным недостатком СТО является 12 часовая продолжительность рабочей смены. Анализ пропускной способности СТО показал, что число заявок на обслуживание составляет 48 автомобилей в день, а фактически СТО обслуживает 32 автомобиля, следовательно 16 автомобилей не обслуживаются в день поступления заявки – часть клиентов ждет своей очереди (от 2 до 7 дней), остальные едут обслуживаться к конкурентам.

Так же 21 % опрошенных заметили, что удобным временем для посещения ими автосервиса является ночное время суток.

В данной главе будут проведены кадровые мероприятия по организации работы СТО в ночное время.

Так как раннее площадь станции технического обслуживания не использовалась в ночное смену, затрат на задействование новых площадей не потребуется.

Приобретение и вложение инвестиций на новое оборудование также не потребуется. Так как будет использоваться имеющееся оборудование.

График работы планируется ввести 2 дня рабочих, 2 дня выходных. Продолжительность рабочей смены 12 часов.

Для ввода дополнительной смены планируется найм дополнительных сотрудников:

Автомеханик – 16 человек;

Автоэлектродиагност - 2 человека;

Специалист по регулировке развал-схождения – 2 человека;

Автомойщица – 4 человека;

Предполагается наличие 2 бригад по обслуживанию автомобилей. В каждой бригаде представлены следующие специалисты:

Автомеханик – 8 человек;

Автоэлектродиагност - 1 человека;

Специалист по регулировке развал-схождения – 1 человека;

Автомойщица – 2 человека;

Форма оплаты труда основана на контрактной основе. Основой для начисления заработной платы является оклад. В зависимости от результатов деятельности (качества работы, проставленных оценок клиентов), выполнения плана, выполнения стандартов General Motors, выполнения приказов предприятия, начисляется премия. Размер премии зависит от занимаемой должности.

Также по КЗоТ за работу в ночные часы (с 22:00 до 6:00) необходима доплата к тарифной ставке в размере 20% от тарифа. Перерасчет заработной платы произвелся по всем сотрудникам компании. Так как в ночную смены будут работать не только новые сотрудники, но и старые. Поэтому необходим пересчет по всем заработным платам сотрудников. В таблице приведены расходы на оплату труда включая единый социальный налог по каждому виду профессии.

Итого за месяц затраты на заработную плату составят по каждой должности 31750 руб.

Итого за год на всех вводимых работников затраты по заработной плате составят 2 448 306 руб.

Также необходимо учесть и то, что заработная плата прежних сотрудников увеличится так, как они будут работать в ночное время.

Затраты на заработную плату в год с учетом надбавок за работу в ночное время прежних сотрудников составят.

Также необходимо предусмотреть следующие затраты:

Затраты на обучение составляют 290 000 руб. в год;

Затраты на одежду работникам 190 000 руб. в год;

Следовательно итого затраты составят 3 035 406 руб. в год.

Для того, чтобы рассчитать эффективность от введения дополнительных сотрудников сколько автомобилей сможет обслуживать автосервис в ночное время. Для расчета были взяты статистические данные за предшествующие периоды. Ежемесячно на станции технического сервиса обслуживается порядка 960 автомобилей в месяц. То есть по 32 автомобилей в день. Следовательно, сервис сможет обслуживать в 2 раза больше автомобилей. Следует учесть, что не все клиенты готовы будут оставить свой автомобиль в сервисе в указанное время, поэтому следует учитывать, что количество клиентов будет меньше. Но в тоже время на ночь остаются автомобили, которые требуют более длительного ремонта, например 1–2 дня. Поэтому количество обслуживающихся автомобилей снизится примерно на 35%, количество обслуживающихся автомобилей составит 21 шт. за смену, 630 автомобилей в месяц.

Таблица 33 - Расчет заработной платы по каждому виду профессии, руб.

Должность	Ок лад	Кол-во часов по обычному тарафу за месяц	Количество часов по тарифу + 20% надбавки за ночное время	Тариф ная ставка за час по обычному тарифу	Тариф ная ставка по тарифу + 20% за ночное время	Сумма по обычному тарифу	Сумма по тарифу +20% за ночное время	Итого
Мастер цеха
Автомеханик
Автоэлектродиагност
Специалист по регулировке развал-схождения
Мойщи ца автомобилей
Итого				-	-

Таблица 34 - Общая сумма затрат на заработную плату в год, руб.

По статистике примерная стоимость обслуживания одного автомобиля составляет 2500 рублей. Следовательно, в месяц выручка от обслуживания автомобилей в ночную смену составит 1 575 000 рублей. Выручка за год составит 18 900 000 рублей, если учесть расходы на вновь введенный персонал в размере 3 035 406 руб. в год, то выручка составит 15 864 594 руб. в год.

В данной главе были описаны и проведены необходимые политики по 2 стадиям разработанным в специальных политиках: открытие МКУ и увеличение рабочей смены на СТО. Были проведены расчеты и сделан анализ мероприятий который показал что плановый срок возврата основной суммы кредита за счет операционной деятельности МКУ составляет 1,53 года.

Анализ теоретических и методологических основ результативного управления предприятием. Основные экономические показатели и организация работы предприятия на примере ЗАО УК "Левобережье". Разработка мероприятия по материальному стимулированию персонала.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

В выпускной квалификационной работе рассмотрены теоретические и методологические основы результативного управления предприятия.

Проанализированы основные экономические показатели и организация работы предприятия ЗАО УК "Левобережье".

Проведен анализ резервов повышения эффективности деятельности ЗАО "УК "Левобережье", по которому в проектной части разработаны соответствующие рекомендации в области эффективности использования основных фондов и совершенствование организации производства, труда и управления.

Составлен план повышения экономической эффективности деятельности предприятия. На основе проведенных расчетов произведена корректировка основных экономических показателей предприятия за последний год.

Общий объем пояснительной записки - ______., рисунков - 7, таблиц - 21, приложений - 6. Библиографический список включает 41 наименование.

Содержание

• Аннотация
• Введение
• 2.3 Анализ кадрового состава и профессионального уровня работников
• 2.4 Анализ финансового состояния предприятия
• 2.5 Анализ конкурентоспособности
• 3. Разработка мероприятий повышению эффективности управленческой деятельности на примере ЗАО УК "Левобережье"
• 3.1 Мероприятие по внедрению электронного документооборота
• 3.2 Мероприятие по внедрению новой должности
• 3.3 Мероприятие по материальному стимулированию персонала юридического отдела
• 4. Пересчет основных экономических показателей ЗАО УК "Левобережье" после внедрения мероприятий
• Заключение
• Библиографический список
• Приложения

Введение

В современных организациях управление включает в себя несколько аспектов. Одним из главных является управление персоналом. Грамотное управление трудовыми ресурсами является главной проблемой управления, поскольку оказывает влияние на эффективность и результативность предприятия в целом.

Суть управления персоналом, в том числе наемных сотрудников, нанимателей и иных собственников компании, состоит в установлении координационно-финансовых, общественно-эмоциональных и правовых взаимоотношений субъекта и объекта управления. В основе данных взаимоотношений возлежат взгляды, способы и формы влияния в интересы, поведение и деятельность сотрудников, нацеленные на предельное потребление их ресурсов.

Весьма значимым условием результативной деятельность компании считается положительная социально-психологическая атмосфера в коллективе, если сотрудники хорошо мотивированы, их работа награждается достойным образом, в коллективе отсутствуют конфликты между сотрудниками и подразделениями, сотрудники удовлетворены работой и межличностным общением. Но поведением работников необходимо управлять, и руководитель играет здесь далеко не последнюю роль, так как организуя рабочий процесс и выделяя финансовые средства на конкретные мероприятия, он должен хорошо представлять себе, какой экономический и социальный эффект они могут произвести. Кроме этого необходим персональный подход к каждому сотруднику, принимая во внимание его потребности, круг интересов и ценности ориентации.

Проведение исследований в области повышения производительности управления персоналом можно признать "постоянно актуальными". Их необходимость возникает тогда, когда изменяются экономические условия или когда появляются новые, наиболее результативные методы производственного управления.

На эффективную работу предприятия, безусловно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом. Непосредственно с ним связана комплектация персонала, его профессионально-квалификационного состава, эффективное использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования и т.д.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом управляющей компании. Успех работы организации обеспечивают работники. Именно поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Исходя из поставленной цели, были определены следующие задачи:

1. Разработка теоретической части, которая включает методы и технологии управления, основные направления совершенствования технологий управления персоналом и зарубежный опыт процессов управления персоналом.

2. Аналитическая часть работы разработана на основе бухгалтерской отчетности и отчета о прибылях и убытках предприятия ЗАО УК "Левобережье", в которой проделан экономический и финансовый анализ предприятия, а так же анализ кадрового состава.

3. В проектной части разработать мероприятия, направленные на совершенствование системы управления персоналом.

В качестве предмета исследования выступает управление персоналом.

Объектом исследования выступило ЗАО УК "Левобережье"

управленческая деятельность стимулирование персонал

1. Теоретические и методологические аспекты результативного управления организацией

1.1 Методы и технологические процессы управления

Организация является сложным предметом. На сегодняшний день функционирование организации сталкивается с большим числом проблем как типовых, так и частных. Огромную роль для руководителя организации играет система управления, данная система должна регулярно совершенствоваться. Управление как наука имеет определённый объект исследования, свои специфические проблемы и подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде теорий, концепций, принципов, способов и форм управления. Усилия этой науки направлены на объяснение сущности управленческого труда, формирование связей между причиной и следствием, выявление условий и факторов, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и эффективным. В определении управления как науки выделяется значимость упорядоченных знаний о нем. Эти знания делают возможным не только в положенный срок и с профессионализмом управлять делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим стратегию организаций. На всем протяжении более чем вековой истории наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления .

Первые исследования, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ научного управления, появились за рубежом к концу XIX - началу XX в. Это было ответом на потребности индустриального развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

На рубеже 50-60-х годов в научных разработках по управлению организациями произошел качественный сдвиг, оказавший влияние на все последующие выводы и положения науки. Это было связано с использованием системного подхода к управлению предприятиями, которые стали рассматриваться как открытые системы, активно взаимодействующие с внешней средой. Научные разработки, основанные на количественном и системном подходах, углубили понимание сложных управленческих проблем путем их моделирования и позволили широко применять количественные методы при принятии решений в сложных ситуациях. На основе исследования операций и математических моделей стали решаться сложнейшие задачи управления запасами, распределения ресурсов, массового обслуживания и многие другие. Разработки в области системного подхода существенно увеличили возможности управленческого контроля над всеми переменными, оказывающими воздействие на успех организации .

Логическим продолжением системных исследований явились также разработки ситуационного подхода, который соединил в себе ряд идей остальных научных направлений. В центре этого подхода - конкретная ситуация, т.е. набор обстоятельств, с которыми сталкивается организация в процессе своего функционирования. Управление этой ситуацией осуществляется путем выявления наиболее важных в конкретных обстоятельствах переменных, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать возникшие проблемы. Состав и содержание ситуационных переменных предопределяются системными чертами и свойствами, как самой организации, так и ее окружения.

Научная основа управления продолжает пополняться новыми знаниями. Примерно с середины 80-х годов в центре внимания теоретиков и практиков оказались проблемы культуры организации и инновационного менеджмента, а в 90-е на первое место вышли разработки по лидерству, с которым современные организации связывают надежды на будущее.

В наше время определения менеджмент и управление стали практически идентичными.

Оказывается, что в отечественной науке никогда не было, да и сейчас нет единого понимания термина "управление". В различных монографиях, учебниках, учебных пособиях по управлению, менеджменту, теории организации вы можете без труда обнаружить совершенно различные определения того, что авторы понимают под "управлением".

Управление в широком смысле слова - функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, осуществления текущей деятельности, реализацию программных целей, преобразование в новое желательное состояние, решение возникающих проблем."

Управление - элемент, функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации .

Управление - сложный и динамический процесс, который осуществляется людьми для достижения установленной цели. После установления цели управления, необходимо определить самые эффективные пути и методы их достижения. Поэтому возникает потребность в применении армады средств, которые гарантируют достижение целей управления, т.е. методов управления .

Методом является мероприятие или совокупность мероприятий в любой человеческой деятельности, путь решения определенной задачи или способ достижения цели.

Средства целенаправленного влияния на коллектив или отдельных его членов, называют методами управления.

Методы управления базируются на действии законов и закономерностей управления, одновременно учитывающих научно-технический уровень развития производства и уровень развития отношений управления.

Отличительная роль методов управления состоит в том, чтобы создать условия для точной организации процесса управления, использования прогрессивной техники и современных технологий организации работ и обеспечить их максимальную эффективность при достижении поставленной цели .

Методы менеджмента ориентированы, прежде всего, на высокую производительность и эффективность деятельности предприятия, ее персонала и ее отдельных работников, на слаженную работу отделов фирмы, на четкую организацию работы и управление ею на уровне международных стандартов.

Управленческое влияние на коллективы связано с мотивацией, то есть с использованием факторов, которые определяют поведение человека в коллективе. Отсюда вытекает требование к методам управления: они должны иметь мотивационную характеристику, которая определяет направление их действия.

Соответственно мотивационной характеристике в составе методов управления выделяют три группы:

- экономические;

- организационно-распорядительные;

- социально-психологические (см. прил. А.1 Примечание: Приложение А Рисунок 1).

Эффективность применения методов управления в основном зависит от уровня квалификации руководящих кадров, которая предопределяет потребность в целенаправленной и систематической подготовке и повседневном использовании всех указанных направлений влияния на коллективы и отдельных людей .

Экономические методы управления объединяют все методы, с помощью которых осуществляется влияние на экономические интересы коллективов и их членов. Это влияние осуществляется с помощью материального стимулирования работников и коллективов.

Экономические методы управления занимают центральное место в системе научных методов управления, поскольку на их основе строится целевая программа развития организации и определяются стимулы, которые объективно побуждают и заинтересовывают коллективы и отдельных работников в эффективной работе.

Таким образом, влиянием на интересы объекта управления создается механизм его ориентации на наиболее эффективный режим работы без вмешательства сверху.

Совокупность экономических регуляторов должен быть гибким, немедленно реагировать на смену экономической ситуации. В условиях развитого рынка, количество регуляторов может уменьшаться, однако рынок не предусматривает полного отказа от экономического регулирования .

Организационно-распорядительные методы управления.

Реализация экономических методов управления осуществляется в рамках системы отношений между людьми. Эта система взаимоотношений чрезвычайно сложна и включает в себя экономические, социальные, психологические и организационные отношения. Организационные отношения выражаются в вертикальных и горизонтальных связях.

Осуществление организационных отношений в системе происходит с помощью применения организационно-распорядительных методов управления. Организационно-распорядительные методы направлены на использование таких мотивов трудовой деятельности, как чувство ответственности, в том числе административной.

Применение организационно-распорядительных методов управления предшествует применению экономических методов, поскольку для того, чтобы использовать последние, нужно организационно сформировать объект управления и структуру управления. В процессе функционирования хозяйственной системы эти методы управления реализуются в форме организационно-распорядительного влияния субъекта управления на объект управления. Тесная связь этих методов позволяет реализовывать эффективное влияние управляющей подсистемы на подсистему, которой управляют.

Одновременно с тем, организационно-распорядительные методы управления отличаются от экономических. В основе разделения - механизм их действия и форма проявления в процессе управления .

Экономические методы управления основаны на учете экономических интересов организации. Формой проявления экономических методов управления стали планы, задачи, программы, выраженные экономическими параметрами, степень удовлетворения индивидуальных, групповых, коллективных интересов, выраженных стимулами индивидуальной и коллективной работы.

Организационно-распорядительные методы управления следует применять с учетом требований экономических законов. Только в этом случае они являются научно обоснованными.

Характерными особенностями организационно-распорядительных методов управления являются:

1. прямое влияние на объект управления: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному выполнению;

2. ответственность за невыполнение указаний и распоряжений.

Акты управления, которые осуществляются управленческими работниками, разделяют на два вида: нормативные и индивидуальные.

Нормативные акты не имеют конкретного адресата. Они содержат общие нормы действий в тех или иных условиях и рассчитаны, как правило, на продолжительный период. К ним можно отнести уставы, положения, должностные инструкции, нормы и нормативы расходов ресурсов, стандарты и другие. Индивидуальные акты адресуются определенным объектам управления .

Основной письменной формой распорядительного влияния являются приказы. Приказ - это письменное решение определенной задачи с перечнем конкретных путей, порядка, сроков, ответственных лиц и форм контроля.

Выполнение приказа обязательно потому, что он выражает волю руководителя, который имеет право единоличного принятия решений. Сам приказ должен обязательно отвечать нормам административного права, иначе он юридически может быть неправомочным .

Методы распорядительного влияния делают возможным предотвращение отклонения от планов, осуществления перехода системы к состоянию равновесия.

Применение организационно-распорядительных методов управления, которые не отвечают положению уровня управления в иерархии управленческой структуры, приводит к нарушениям ритма производственно-хозяйственных процессов.

Специфика какой-либо подсистемы определяет и специфику организационного влияния на каждую из них. В организации интеллектуальной работы основную роль играют регламентирующие акты. Трудовая деятельность людей, которые являются объектом управления, нуждается в применении распорядительных актов в форме экономического, социального и других видов влияния .

Социально-психологические методы управления.

Рассмотренные ранее экономические и организационно-распорядительные методы управления направлены в большей степени на производственно-хозяйственную деятельность организаций и предприятий. Однако организация выступает в обществе не только как производственно-экономическое звено, но и как социальный фактор. В связи с этим менеджер должен владеть социальными методами управления.

Социальные методы управления базируются на использовании социального механизма, который действует в коллективе (неформальные группы, роль личности, система взаимоотношений в коллективе, социальные нужды и др.).

Под социальными методами управления понимают систему средств и рычагов влияния на социально-психологический климат в коллективе, на трудовую и социальную активность коллектива и его отдельных работников.

Методы социального управления направлены на единство социальных отношений в коллективе путем удовлетворения социальных потребностей работников, развития личности и социальной защиты .

Методы управления формируются в следующей последовательности:

оценка ситуации и поставленных задач с целью определения основных направлений и видов воздействия;

выбор состава методов и обоснование их качественных и количественных параметров;

обеспечение условий для эффективного применения избранных методов, что, в конечном счёте, формирует технику и технологию управленческой работы .

Таким образом, главное, что составляет сущность управления - это систематизированное, организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

1.2 Способы совершенствования технологических процессов управления

Система управления предприятием должна быть довольно эластичной и динамичной, восприимчивой к переменам как наружной, но и внутренней среды. Ее эффективность почти во всем определяется существующей организационной структурой управления, управленческой командой, действующими механизмами и инструментами управления персоналом .

Организационные структуры управления обязаны изменяться согласно с требованиями не только рынка, но и развитием самого предприятия, в зависимости от образовавшейся ситуации и возможностей ее деятельности, предназначения и целей.

Среди способов реорганизации отдельных элементов организационной структуры управления, которые могут повысить эффективность управления, выражающуюся в конечных результатах финансовой деятельности организации, можно выделить делегирование функций отдельных служб аппарата управления среднего уровня на более низкие уровни. Для оперативности действий и повышения производительности труда решения, в том числе и относящиеся к управленческой сфере, должны принимать те, кто будет их выполнять. Вместе с тем возрастет и их ответственность (в том числе и материальная) за правильно или неправильно принятое решение. В организации должно действовать правило: "мы управляем собой в интересах себя и предприятия" взамен традиционного правила "кто-то (руководитель) управляет кем-то (подчиненными)". Стремясь к максимальному удовлетворению своих потребностей (например, увеличения заработной платы) руководители низовых подразделений и сами работники вынуждены будут принимать эффективные решения, так как это затрагивает не только интересы организации, но и их непосредственно .

Поскольку изменение характера спроса и требований идут с нарастающим ускорением, а движение соответствующей информации вверх по иерархической лестнице происходит достаточно медленно, руководители не успевают полностью аккумулировать опыт решения какой-либо одной проблемы. Таким образом, как с теоретической, так и практической точки зрения, очевидно, что эффективные решения должны сегодня приниматься на более низких уровнях организации, а количество этих уровней должно сводиться к минимуму.

В рыночных условиях ведения бизнеса руководство получает больше информации, чем когда-либо прежде, и гораздо больше, чем отдельный руководитель в состоянии усвоить и переработать. Отсюда в момент принятия решений у руководителя возникает ситуация неопределенности, поскольку экономическая, политическая, техническая и социальная среда имеет тенденцию к стремительному изменению. Для того чтобы снять и уменьшить ситуацию неопределенности, руководителю требуется коллективная обработка информации и ее усвоение, выработка эффективных путей развития на основе выбора из многих точек зрения .

Актуальность проблемы формирования управленческих команд на предприятиях определяется, прежде всего, изменением принципов управления на уровне государства, которые заключаются в перераспределении ответственности между высшими и низшими уровнями управления и появлением нового типа социальных организаций, где руководство осуществляется на основе делегирования полномочий. Это повышает требования к уровню профессионализма и квалификации работников управления, к их знаниям, умениям, способностям и ставит под сомнение возможность осуществления управленческих функций без специальной профессиональной подготовки.

С другой стороны, актуальность определяется еще и тем, что если ранее традиционной фигурой в исследованиях проблемы повышения эффективности управленческой деятельности выступал руководитель, то сегодня большое значение приобретает изучение его окружения, которое определяет специфику воздействия, стиль управления и характер взаимоотношений на предприятии. Здесь можно говорить о создании эффективно действующей управленческой команды только в случае учета руководителем как личностно-деловых качеств работников, так и их управленческого потенциала и индивидуально-психологических характеристик .

Общеизвестно, что в прогрессивных организациях до 90 процентов экономического роста достигается за счет инновационных технологий и нововведений. Усложнение хозяйственно-экономической деятельности постоянно порождает потребность в более глубоких специальных знаниях и, в первую очередь, в области управления. Таким образом, сама научно-техническая среда выдвигает требования формирования нового видения окружающего мира организации, а также новых подходов к управлению.

Переход к рыночной экономике, где в максимальной степени востребованы предприимчивость и новаторство, а также социально-культурные изменения, связанные с ростом образованности, влекут за собой изменения в ценностных ориентирах руководителей фирм . Эти ориентиры проявляются в том, что на первый план выходят такие ценности, как самореализация, деятельность, коллектив, творческий процесс, предприимчивость, самостоятельность, гибкость в отличие от существовавших ранее: повиновение, иерархия, главенство, достижение, безопасность.

На современном этапе развития экономических процессов одним из источников прогресса и получения доходов выступает возрастающая востребованность инноваций в управлении организацией. В данном случае интерес представляет инновация, связанная с проведением ряда организационных мер по совершенствованию внутренней структуры организации с целью укрепления ее положения и повышения конкурентоспособности в условиях современного рынка и жесткой конкуренции .

Одним из важных условий формирования управленческой команды является осознание руководителем предприятия, а также руководителями структурных подразделений необходимости перехода к новым технологиям управления организацией, в частности, созданию управленческой команды.

Существенным внутренним условием, воздействующим на формирование управленческих команд, является создание атмосферы доверия, в первую очередь, в аппарате управления . Необходимо отметить, что на сегодняшний день "доверие" является экономической категорией, способствующей достижению общего командного результата.

При формировании команды руководитель организации должен обладать следующими чертами: профессионализмом, уверенностью в себе, решительностью, эмоциональной уравновешенностью, творческим подходом к делу, ответственностью, предприимчивостью, общительностью, способностью работать в команде, умением формировать атмосферу "доверия", независимостью, восприятием инноваций, интуицией, умением менять стили управления и т.д. Общая целевая установка руководителя, а также и его ценностные ориентиры могут оказать значительное влияние на дальнейшую работу команды, выработку стратегии развития предприятия, на формирование общих ценностей, философию организации. Важно, чтобы при подборе членов управленческой команды, цели и ценности участников команды совпадали с ценностями и целями руководителя. Это обусловлено тем, что команда представляет собой группу единомышленников. Только при выполнении последнего условия можно рассчитывать на продуктивную работу .

Роль командного подхода в рыночных условиях состоит в том, чтобы повысить коллективную компетенцию, структура которой представляет собой результат соединения системы знаний с системой задач. Вместе с этим развитие творческого потенциала предприятия состоит в том, что работники рассматриваются как достояние организации. Этот потенциал надо развивать вместе с другими ресурсами организации.

1.3 Зарубежный опыт процессов управления персоналом

Некоторые современные организации в нашей стране в последнее время стали заимствовать зарубежный опыт управления персоналом. Этот процесс можно назвать интернационализацией в сфере современного менеджмента. Рассмотрим две наиболее яркие модели управления персоналом.

Характеристика американской модели менеджмента.

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. В дальнейшем, другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено на стыке 60-70 гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, обычно, требует поиска и выработки новых стратегий.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике .

Авторами идеи "производственной демократии" принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали осуществлять управление корпорациями с помощью производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие со временем научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям:

предоставление права работникам самостоятельного принятия решений;

привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т.п.);

участие работников в совершенствовании деятельности как в целом все организации, так и отдельных ее подразделений;

предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений.

Современный американский менеджмент в таком виде, каким он является в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка;

2. Индустриальный способ организации производства;

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Особенности японской модели менеджмента.

Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по управлению кадрами в цехах, фирмах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы.

Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За все время исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы ставят выше других социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию человека. Это нашло свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления .

Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей японцев труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отклонение от устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений полностью зависит от ситуации. Главное в процессе управления - это изучение особенностей обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Взаимоотношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы, который подразумевает под собой слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного духа" фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Центральное место в оперативном управлении занимает управление качеством. В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция "тотального" контроля за качеством в рамках организации, которая приобрела статус религии.

Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

- Люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая воспринимается как гарантия защищенности и безопасности.

- Основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и пониманием общих целей работы.

- Когда создана обстановка, обеспечивающая групповое принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

Нельзя сказать, что какая-то модель является правильной, а какая-то - нет, т.к. каждая из них по-своему хороша. Именно поэтому российские предприятия все больше отдают предпочтение смешанной системе, которая способна не только привести к высоким результатам деятельности компании, но и создать благоприятные условия для своих трудовых ресурсов.

Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

2. Анализ основных показателей ЗАО УК "Левобережье"

2.1 Общая характеристика ЗАО УК "Левобережье"

Управляющая компания "Левобережье" представляет собой закрытое акционерное общество.

Управляющей компанией может быть только созданное в соответствии с законодательством Российской Федерации акционерное общество или общество с ограниченной (дополнительной) ответственностью.

ЗАО - акционерное общество (далее - общество), акции которого распределяются только среди учредителей или заранее определённого круга лиц (в противоположность открытому) .

Количество акционеров варьируется от одного до пятидесяти. Участниками могут быть любые дееспособные российские и иностранные граждане (а также лица, не имеющие гражданства) и юридические лица.

Закрытое акционерное общество, создается, с целью получения прибыли и может заниматься любой не запрещенной законом деятельностью. При этом, для определенных видов деятельности необходимо получение специального разрешения (лицензии). Срок деятельности - не ограничен, если иное не установлено Уставом Общества.

Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование общества на любом иностранном языке или языке народов Российской Федерации.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации .

Управляющая компания вправе осуществлять инвестирование собственных средств, совершать сделки по передаче имущества в пользование, а также оказывать консультационные услуги в области инвестиций при соблюдении требований нормативных актов Банка России по предупреждению конфликта интересов.

Управляющая компания обязана действовать разумно и добросовестно при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей.

ЗАО УК "Левобережье" оказывает услуги по улучшению условий комфортного проживания жителей г. Омска за счет повышения качества эксплуатации жилищного фонда.

ЗАО УК "Левобережье" осуществляет свою деятельность c 1 июня 2006 года. Уставный капитал предприятия составляет 100 000 рублей. Доли в уставном капитале оплачены полностью.

Наблюдательным советом ЗАО УК "Левобережье" 23.06.2006 г. было принято решение о выпуске акций в количестве 1000 (одна тысяча) штук, номинальной стоимостью 100 (сто) рублей, выпуск которых был зарегистрирован 17.08.2006 г. Акции ЗАО УК "Левобережье" оплачены полностью.

Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Предмет деятельности Компании - эксплуатация, содержание и текущий ремонт жилищного фонда. Пять жилищных управлений компании обсуживают 470 многоквартирных жилых домов.

В структуру управляющей компании входят:

аварийно-диспетчерская служба (АДС);

производственно-технический отдел (ПТО);

планово-экономический отдел;

паспортная служба;

отдел правового обеспечения;

отдел по работе с населением;

отдел программного обеспечения;

абонентский отдел

управление эксплуатации жилищного фонда, в состав которого входят все директора и главные инженеры жилищных управлений.

Прочная техническая база, опытный кадровый состав, а также доверие населения позволяют управляющей компании в полном объёме и на высоком уровне оказывать услуги по содержанию жилья.

Аварийно-диспетчерская служба (АДС) обеспечивает круглосуточное устранение аварийных ситуаций, выполняет заявки, поступающие от жителей домов, обслуживаемых Компанией. В АДС стекается вся информация об аварийных ситуациях и техническом состоянии инженерного, лифтового и иного оборудования, обслуживаемого ЗАО УК "Левобережье". В распоряжении службы спецтранспорт, средства радиосвязи, запас необходимых материалов. Все филиалы оснащены тракторами со специальной снегоуборочной и подметальной техникой, мотоциклами для перевозки сварочного оборудования. Помимо этого в аварийной службе имеется автовышка, с помощью которой производятся кронирование и подрезка деревьев, ремонтируются фасадное освещение, межпанельные швы и шиферные кровли жилых домов.

Диспетчерские службы филиалов оборудованы современной компьютерной техникой, оснащенной специальной программой, которая позволила сформировать в электронном виде полную базу данных.

Производственно-технический отдел (ПТО) осуществляет надзор за качеством капитального и текущего ремонтов, обслуживания жилья, проводит обследование жилищного фонда, формирует титульные списки и сметную документацию предстоящих капитальных ремонтов. Сотрудниками отдела разрабатываются планы мероприятий по санитарной очистке и благоустройству, в соответствии с которыми жилищными управлениями выполняются работы по очистке придомовых территорий и газонов от мусора, снега, кронированию деревьев и кустарников.

Паспортная службаосуществляет мониторинг движения населения в округе, формирует данные для начисления платежей. Приём документов и выдача паспортов - лишь малая часть той работы, которую выполняют сотрудники отдела. Служба выдаёт справки о составе семьи, документы для оформления наследства, производит открытие лицевых счетов, осуществляет приём документов на регистрацию, а также снятие с регистрационного учёта. Все базы данных представлены в электронном виде, что позволяет избегать очередей и значительно экономить время на получение требуемых документов.

Отдел правового обеспеченияосуществляет юридическую поддержку и сопровождение деятельности организации, консультирует население, контролирует порядок и законность договорных отношений между собственниками и ресурсоснабжающими организациями.

Отдел программного обеспечения обеспечивает сопровождение программы по начислению и учёту платежей по коммунальным услугам, помесячную сверку данных, подготовку форм отчётности, контроль состояния техники и другие виды работ, обеспечивающих техническую и информационную основу для деятельности предприятия.

Отдел по работе с населениемзанимается поддержанием обратной связи с собственниками жилья, а также с общественными организациями и учреждениями, проведением социально-значимых акций, обеспечением информационной открытости управляющей организации. Специалисты отдела встречаются с жителями, разрешают спорные ситуации, рассматривают жалобы и предложения населения, сотрудничают с комитетами территориального общественного самоуправления.

Планово-экономический отделвключает в себя отдел бухгалтерского учёта жилищных управлений, занимается ведением финансового состояния каждого многоквартирного дома, ведёт расчёты по налогам, заработной плате работников, а также расчёты с ресурсоснабжающими организациями.

Финансовое состояние ЗАО УК "Левобережье" зависит от многих факторов, одним из которых является правильно выбранная схема финансовых потоков. В настоящее время действующая схема финансовых потоков организована не только в соответствии с нормативными и правовыми документами, но и с учётом профессиональной подготовленности управленцев, их умения работать в рыночных условиях.

Структура ЗАО УК "Левобережье" и схема финансовых потоков в рамках целостного предприятия исправляет диспропорцию и выравнивает финансово-экономическое положение всех жилищных управлений независимо от характеристики жилищного фонда.

Абонентский отдел предприятиязанимается расчётом начислений за содержание и ремонт жилья, коммунальные услуги, формирует и печатает квитанции, принимает платежи населения, готовит исковые заявления в суд, а также уведомления о наличии дебиторской задолженности, заключает соглашения о рассрочке погашения долгов.

Каждый многоквартирный дом представляет собой сложный комплекс инженерно-технических коммуникаций и систем. Он нуждается в постоянном квалифицированном обслуживании и профессиональном комплексном управлении. Организованный и продуманный подход к обслуживанию жилья позволяет избежать многочисленных проблем бытового характера .

Основной задачей управляющей компании ЗАО УК "Левобережье" является оказание населению качественных услуг ЖКХ.

Компания стремится к постоянному повышению уровня жилищно-коммунальных услуг в Омске. Обеспечивает исправность технического состояния оборудования (в том числе в части обслуживания домофонов), оперативно реагирует на заявки и обращения жителей обслуживаемых ими домов, чётко контролирует целевое использование финансовых ресурсов. Данная управляющая компания отвечает за бесперебойную работу инженерных коммуникаций, сохранность общего имущества, чистоту в домах и на прилегающих территориях, своевременно решает хозяйственные вопросы. Все эти меры позволяют гарантировать клиентам безопасные и комфортные условия проживания, выводя ЗАО УК "Левобережье" в число наиболее авторитетных управляющих компаний Омска.

Свою деятельность компания осуществляет, основываясь на Жилищном кодексе РФ. Отношения между предприятием и собственниками помещений регулируются договором управления многоквартирным домом. В этом документе закреплён перечень работ и их стоимость, указаны права, обязанности и ответственность сторон .

В управляющей компании ЗАО УК "Левобережье" система обслуживания жилья выстроена таким образом, чтобы удовлетворить запросы любых заказчиков, эффективно расходовать денежные средства и выполнять всё намеченное в точном соответствии с графиком.

Управляющая компания на протяжении уже восьми лет работает на рынке ЖКХ в Омске, основываясь на принципах взаимовыгодного сотрудничества.

2.2 Анализ основных экономических показателей

Каждое экономическое явление, каждый процесс чаще определяется не одним, обособленным, а целым комплексом взаимосвязанных показателей. Основными экономическими показателями деятельности ЗАО УК "Левобережье" являются объем выручки, себестоимость проданных товаров, работ, услуг, прибыль, численность персонала, фонд оплаты труда, затраты на 1 руб. выручки, рентабельность продаж.

Проведем анализ финансово-хозяйственных результатов деятельности ЗАО УК "Левобережье". Рассмотрим динамику наиболее важных показателей, содержащихся в бухгалтерской отчетности предприятия.

Цель анализа экономических показателей состоит в оценке результатов всех сторон деятельности организации, вскрытии резервов использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также в подготовке и повышении обоснованности стратегических и текущих управленческих решений.

Таблица основных экономических показателей деятельности ЗАО УК "Левобережье" представлена в табл. Б.1 (Примечание: Приложение Б Таблица 1).

В результате анализа основных экономических показателей предприятия было выявлено, что относительно 2012 года абсолютный прирост выручки в 2013году составил 6783 тыс. руб., что составляет 11,9 % прироста, а в 2014 году 48289 тыс. руб., что составляет 84,7 % прироста. Это обусловлено тем, что рост валовой прибыли относительно 2012 года в 2013 году составил 444 тыс. руб., что составляет 107,6 %, а в 2014 году - 543 тыс. руб., что составляет 9,3 % прироста. Кроме того, увеличилась себестоимость услуг, в 2013 году рост составил 6339 тыс. руб., что составило 112,4 %, а в 2014 году 47746 тыс. руб., и 93,3 % прироста.

Помимо роста себестоимости, произошел рост коммерческих расходов, в 2013 году 1084 тыс. руб., что составило 130,8 %, а в 2014 году коммерческие расходы выросли в 2 раза и составили 3730 тыс. руб. Не смотря на это, прибыль от продаж увеличилась незначительно. В 2013 году рост составил 119 тыс. руб., что составило 131,6 %, в 2014 году 124 тыс. руб., и 33 % прироста. Чистая прибыль снизилась в 2013 году на 127 тыс. руб., (-88,8 %), а в 2014 году на 129 тыс. руб., (-90,2 %). Прибыль до налогообложения снизилась в 2013 году на 120 тыс. руб., а в 2014 году 87 тыс. руб. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что в целом предприятие не приносит чистой прибыли в должном объеме, так как большую долю составляют затраты и коммерческие расходы. За анализируемый период численность работающих на предприятии увеличилась на 4 человека.

Коэффициент рентабельности продаж за последние три года (2012, 2013, 2014) имеет нестабильную динамику. Рост в 2013 году составил 0,1 %, а в 2014 году произошло снижение коэффициента на 0,2 %. Это говорит о том, что работа предприятия нестабильна, доля чистой прибыли в общей выручке снизилась и финансовое положение предприятия ухудшилось, и предприятию необходимо пересмотреть политику ведения основных видов деятельности.

Динамика выручки от продажи работ и услуг ЗАО УК "Левобережье" представлена в табл.1.2

Таблица 1.2 - Динамика выручки от продажи работ и услуг ЗАО УК "Левобережье" за 2012-2014 гг., в тыс. руб.

		Абсолютный прирост, руб.	Темп роста (снижения), %
		Базисный		Базисный

Из таблицы видно как изменилась выручка за 2 года. Наглядно динамика выручки представлена на рис. 1.1.

Рисунок 1.1 - Динамика выручки за 2012-2014 гг.

Рассмотрим структуру выручки от продажи работ, услуг ЗАО УК "Левобережье" (см. табл. 1.3).

Таблица 1.3 - Структура выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг ЗАО УК "Левобережье", в тыс. руб.

Исходя из таблицы 1.3, в 2013 году показатель выручки от прочих услуг снизился на 7,6 %, при этом также произошло увеличение удельного веса выручки от технического обслуживания на 7,6 %. В 2014 году доля выручки от технического обслуживания и ремонта и прочих услуг, по сравнению с 2013 годом увеличилась на 0,8 %. В целом за период доля выручки от технического обслуживания и ремонта возросла на 8,4%. При этом доля выручки от прочих услуг снизилась на 8,4 %. Это говорит о том, что отдел тех. обслуживания и ремонта набирает обороты и увеличивает производственные мощности, в то время как прочие услуги теряют свою актуальность.

Численность работающих на предприятии в 2013 году не изменилась, изменения произошли лишь в 2014 году после того, как штат пополнился на 4 человека, рис. 1.2

Рисунок 1.2 - Динамика численности работающих за 2012-2014 гг. (чел.)

При увеличении выручки от продаж, выработка на одного работающего (см. табл. Б.1) в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 233,9 тыс. руб. В 2014 году выработка на одного работающего также увеличилась и составила 3191,5 тыс. руб., что на 991 тыс. руб. больше чем в 2013 году. Общее изменение выработки составило 1224,9 тыс. рублей, т.е.162,3 %.

На предприятии наблюдается стабильный рост выработки на одного работающего, что говорит об увеличении объемов производства, увеличении производительности труда, которая в свою очередь влияет на увеличение общей выручки от продажи товаров и услуг. Кроме того, это говорит об эффективном и качественном подборе персонала на предприятии.

Проведем факторный анализ изменения выручки от продажи работ, услуг под влиянием таких факторов, как среднесписочная численность работающих и выработка на 1 работающего, методом цепных подстановок, исходные данные для анализа представлены в табл.1.4

Подобные документы

Анализ качества услуг фирмы. План мероприятий по обновлению материально-технической базы. Затраты на повышение квалификации персонала. Технико-экономические показатели эффективности мероприятий, направленных на улучшение качества предоставляемых услуг.

дипломная работа , добавлен 12.05.2011


Развитие теоретико-методологических основ и методических подходов к совершенствованию экономической системы управления профессиональным развитием персонала. Разработка мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента на примере предприятия.

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Методы управления конкурентоспособностью предприятия, ее оценка на примере ООО "Ультра-Омск". Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности, анализ экономической эффективности от их реализации.

дипломная работа , добавлен 26.12.2013


История создания и основные направления деятельности ООО "Декор". Характеристика организационной структуры управления компанией. Технико-экономические показатели работы предприятия. Разработка мероприятий по повышению эффективности его деятельности.

отчет по практике , добавлен 27.08.2012


Изучение теоретических основ системы управления персоналом организации. Сущность, способы и технологии мотивации. Анализ персонала и производительности труда на ОАО "Ростелеком". Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы управления.

курсовая работа , добавлен 10.10.2014


Современные формы организации труда в рыночной экономике. Разработка стратегии аутсорсинга персонала как новой формы организации трудовых процессов. Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности организации трудовых процессов.

курсовая работа , добавлен 23.11.2015


Система обучения персонала: понятие и виды, формы и методы. Анализ эффективности менеджмента ресторана "Мир Пиццы". Показатели финансового состояния предприятия. Разработка мероприятий по совершенствованию организации подготовки специалистов ресторана.

дипломная работа , добавлен 19.01.2016


Персонал организации как объект управления. Основные показатели оценки эффективности управления персоналом в туристической фирме ООО "Мелькиадэс", разработка мероприятий по ее повышению. Анализ кадровой политики и кадрового планирования организации.

дипломная работа , добавлен 21.06.2015


Основные задачи анализа организации управления предприятием: оценка гибкости, эффективности, надёжности управления. Изучение производственной и организационной структуры предприятия ОАО "Стиль-Т", проведение анализа его управленческой деятельности.