Производственная структура предприятия это пространственная форма организации производственного процесса, которая включает состав и размеры производственных подразделений предприятия, формы их взаимосвязей между собой, соотношение подразделений по мощности (пропускной способности оборудования), численности работников, а также размещение подразделений на территории предприятия.
Требования к производственной структуре предприятия: 1. простота производственной структуры; 2. отсутствие дублирующих производственных звеньев; 3. обеспечение прямоточности производственного процесса на основе рационального размещения подразделений на заводской территории; 4. пропорциональность мощности цехов, участков, пропускной способности оборудования; 5. стабильные формы специализации и кооперирования цехов и участков; 6.адаптивность, гибкость производственной структуры (способность к оперативной перестройке всей организации производственных процессов в соответствии с изменяющейся конъюнктурой рынка).
Факторы, влияющие на характер и особенности структуры предприятий 1. Отраслевая принадлежность предприятия 2. Характер производственного процесса 3.Конструкторско-технологические особенности продукции 4. Масштаб производства 5. Характер специализации 6.Научно-технический прогресс
Виды рабочих мест: (В зависимости от закрепления за рабочим местом производственной площади) Стационарные Подвижные рабочие места. Подвижные рабочие места относятся к таким категориям рабочих, как наладчики, ремонтники, транспортные рабочие. Производственные площади им не выделяются.
Участки создаются по двум принципам: 1. Технологический. Участок состоит из однотипного оборудования (группа токарных станков, группа фрезерных, сверлильных станков); Рабочие на участке выполняют определенный вид операции. Закрепление за рабочими местами изготовления определенных видов продукции отсутствует. Такой тип участков характерен для мелкосерийного и единичного типов организации производства. 2. Предметно-замкнутый. На таком участке используется разнотипное оборудование, которое располагается по ходу технологического процесса. Рабочие места специализируются на изготовлении определенного вида продукции (деталийй). На участке заняты рабочие разных специальностей. Разновидностью такого типа участков являются поточные линии. Этот тип участков характерен для крупносерийного и массового производств, его работа отличается большей эффективностью по сравнению с участком, созданным по технологическому принципу.
По назначению цехи подразделяются на: 1) основные производство основной профильной продукции или законченной части производственного процесса. По стадиям производственного процесса основные цехи подразделяются на заготовительные, обрабатывающие и выпускающие; 2) обеспечивающие производство вспомогательной по назначению продукции для основных цехов (инструментальный, ремонтный цехи, энергетическое хозяйство, строительный цех); 3) обслуживающие оказание производственных услуг как основным, так и обеспечивающим цехам (транспортное хозяйство, энергетическое хозяйство, строительный цех); 4) опытно-экспериментальные изготовление и испытание макетов и опытных образцов проектируемых новых видов продукции; 5) подсобные и побочные. К подсобным относятся цехи, осуществляющие добычу и обработку вспомогательных материалов, например, карьер по добыче формовочной земли, торфоразработки, огнеупорный цех, снабжающий основные цехи огнеупорными изделиями (на металлургическом заводе). К подсобным относятся также цехи по производству тары для упаковки продукции. Побочные цехи это те, в которых изготавливается продукция из отходов производства, например, цех товаров народного потребления. В последние годы удельный вес этих цехов в производственной структуре значительно вырос; 6) вспомогательные уборка заводской территории, выращивание сельхозпродукции.
Технологической специализацией выполняется определенная часть производственного процесса. Продукция, выпускаемая цехом, часто меняется и не закреплена за рабочими местами. Этот вид промышленной структуры наименее эффективен по сравнению с предметным и подетально-узловым. К основным недостаткам технологической структуры следует отнести: высокую трудоемкость продукции и низкую эффективность используемых ресурсов, а следовательно, высокие издержки производства; большие потери времени на частую переналадку оборудования, транспортные работы по перемещению предметов труда от одного участка к другому, большие потери времени на межсменное и межоперационное пролеживание деталийй и полуфабрикатов. Это влечет за собой высокую длительность производственного цикла изделия, низкую оборачиваемость оборотных средств и, следовательно, относительно низкую рентабельность производства.
Предметная или подетально-узловая структура основных цехов характерна для массового выпуска продукции устойчивой номенклатуры, при таком типе производственной структуры каждый цех специализируется на выпуске одного или нескольких конструктивно подобных изделий. В цехах участки создаются по предметно-замкнутому принципу. Преимущества предметной структуры по сравнению с технологической: она способствует внедрению прогрессивного высокопроизводительного специализированного оборудования (автоматизированных поточных линий, гибких производственных систем); упрощается планирование, а также межцеховая и внутрицеховая кооперация; сокращаются производственные циклы изготовления деталийй и узлов; повышается ответственность работников цехов и участков за качество продукции и выполнение плана по номенклатуре; повышается производительность труда, улучшаются другие экономические показатели цехов и предприятия в целом.
Слайд 2
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: - линейные (административное подчинение), - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная; - матричная; - дивизиональная; - множественная.
Слайд 3
Линейная структура
Для нее характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель (подразделения) - исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций. Преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Слайд 4
Функциональная организациооная структура
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток - функции руководителя размыты. Преимущества: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью. Недостатки: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Слайд 5
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи - линейные, дополняющие - функциональные.
Слайд 6
Матричная организационная структура
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки - сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков. Преимущества: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы. Недостатки: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Слайд 7
Дивизиональная организационная структура
Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений. Недостатки: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей. Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
Поскольку жесткие функциональные структуры доказали свою эффективность в крупных организациях, они начали использовать дивизиональную структуру . Основными ее вариациями являются продуктовая и территориальная департаментализация и департаментализация по клиентуре. Выбор структуры зависит от того, какой из этих аспектов наиболее
важен для организационной стратегии.
При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать
дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и
сбытом какого-либо продукта или услуги передаются
одному руководителю, ответственному за данный тип
продукции.
Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных потребителей.
Цель – удовлетворить этих потребителей также качественно, как и организация, обслуживающая всего одну их группу.
Региональная организационная структура применяется в случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.
Типы организационных структур управления
Международные дивизиональные структуры
чаще всего используются, если объем зарубежного сбыта фирмы относительно невелик по сравнению с внутренними продажами.
Если объем сбыта за рубежом сильно увеличивается, организации больше всего подойдет глобальная структура, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.
К преимуществам данной структуры следует отнести
возможность концентрировать различные ресурсы
(финансовые, интеллектуальные и др.) и маневрировать ими.
Недостатки выражаются в том, что интересы подразделений и высшего руководства не всегда
совпадают; растут затраты на управленческий
персонал; в подразделениях возникает многоуровневая иерархия. 
Типы организационных структур управления
В настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО), деятельность которых определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Целью ЦФО является максимизация прибыли.
Выделяют несколько типов ЦФО:
Бизнес-единица – относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции. Бизнес-единица – как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности.
Типы организационных структур управления
- Центры доходов ответственны в первую очередь за максимизацию дохода от своей производственной или иной деятельности;
- Центры прибыли - относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны в первую очередь за увеличение нормы прибыли;
- Центры затрат – относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решений;
Венчур-центры – структурные подразделения, непосредственно связанные с организацией новых бизнес- проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.
Типы организационных структур управления
Холдинговая структура – это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами, управляемыми через систему участия.
При групповом ведении бизнеса, в зависимости от передачи прав дивизионам, выделяют следующие типы объединений: конгломерат, трест, пул, консорциум, промышленная и финансово-промышленная группа, а также концерн и синдикат.
Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам, скорее вся организация приобретает форму, лучше всего подходящую для данной конкретной ситуации. В одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – проектная или матричная. Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, координацию и контроль за деятельностью всей организации
Типы организационных структур управления
Структура на основе рабочих групп ориентирована на постоянную перестройку организации в соответствии с возникающими новыми задачами: новая продукция, новые методы работы и т.д.
Достоинства данной структуры заключаются в следующем:
- Реализуются концепции групповой формы работы;
- Менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия;
- Существенно меняются требования к квалификации работающих;
- Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы;
-
Оплата труда направлена на стимулирование экономически выгодного сотрудничества.
Основная проблема – горизонтальная координация работ
Иерархические и адаптивные организационные структуры
Иерархические (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) структуры характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур. Централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности
Адаптивные
организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются хорошей приспособляемостью к внешним и внутренним условиям работы, иерархии управления, адекватным числом уровней управления, гибкостью структуры, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности. 
Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур
Критерии сравнения |
Иерархические структуры |
Адаптивные структуры |
управления |
управления |
|
Характеристика иерархии |
Жесткая иерархия. Уровни |
Отсутствие иерархии или |
управления |
управления четко |
ее размытость |
определены |
||
Характеристика развития |
Сильно развиты |
Высокий уровень |
вертикальных и |
вертикальные связи |
горизонтальной |
горизонтальных связей |
интеграции |
|
Тип руководства |
Моноцентрический, |
Полицентрический, смена |
постоянный |
лидеров по ситуациям |
|
Формализация |
Жесткая формализация |
Слабая или умеренная |
применяемых правил |
правил и процедур |
формализация правил и |
процедур |
||
Формализация отношений |
Узко определенные |
Широко определенные |
управленческого |
обязанности, права и |
права, обязанности и |
персонала |
ответственность |
ответственность |
Разделение |
Узкая специализация |
Широкая специализация |
управленческого труда |
деятельности |
деятельности |
Характеристика принятия |
Централизация принятия |
Децентрализация |
управленческих решений |
управленческих решений |
принятия управленческих |
Характеристика |
Формальные отношения, |
Неформальные |
отношений персонала |
носящие официальный |
отношения, носящие |
Выявление структурных проблем
- Конфликты и слабая координация;
Рост расходов;
- Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.
Проблемы структурного характера влекут за собой необходимость находить компромисс между противоречащими друг другу требованиями: потребность в надежности и контроле в ущерб гибкости и инициативе; 
Четкое разграничение полномочий и сфер ответственности в ущерб коллективному рассмотрению проблем
Организационнаяструктура
(Organizational
structure) - документ, схематически отражающий состав
и иерархию подразделений предприятия.
Организационная структура устанавливается исходя из
целей деятельности и необходимых для достижения
этих целей подразделений, выполняющих функции,
составляющие бизнес-процессы организации.
Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в вид
Организационная структура определяет распределениеответственности и полномочий внутри организации. Как
правило, она отображается в виде органиграммы -
графической схемы, элементами которой являются
иерархически упорядоченные организационные единицы
(подразделения,
должностные
позиции).
В практике управления принято
выделять
два
типа
организационных структур (рис. 2).Основные типы
организационных структур
(ОС)
Бюрократические
Виды:
- линейные;
- функциональные;
- линейно-штабные;
- дивизиональные.
Органические
(адаптивные)
Виды:
- проектные;
- матричные.
Рис. 2. Основные типы организационных структурРуководитель
организации
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Рис. 3. Схема линейной организационной структурыПреимущества линейной структуры
управления:
простота управления;
быстрота реакции в ответ на
прямые указания;
личная ответственность
руководителя за конечные
результаты деятельности своего
подразделения;
простой контроль.
Недостатки линейной структуры
управления:
высокие требования к
руководителю, который должен
иметь обширные разносторонние
знания и опыт по всем функциям
управления и сферам
деятельности, осуществляемым
подчиненными, что
ограничивает возможности
руководителя по эффективному
управлению;
отсутствие вспомогательных
служб, специалистов;
отсутствие возможности
быстрого разрешения вопросов и
трудностей, возникающих между
линейными руководителями.Руководитель
организации
Начальник
цеха 1
Начальник
цеха 2
Старший
мастер 1
Мастер
Старший
мастер 2
Мастер
Мастер
Старший
мастер 1
Старший
мастер 2
Начальник
цеха 3
Старший
мастер 1
Мастер
Рис. 4. Пример схемы линейной организационной структуры
Старший
мастер 2Руководитель
организации
Штаб
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Линейный
руководитель
Исполнители
Исполнители
Исполнители
Рис. 5. Схема линейно-штабной организационной структурыПреимущества линейно-штабной
структуры управления:
более глубокая и осмысленная
подготовка управленческих
решений;
освобождение линейных
менеджеров от чрезмерной
загрузки;
возможность привлечения
специалистов и экспертов в
определенных областях;
улучшение горизонтальной
координации.
Недостатки линейно-штабной
структуры управления:
недостаточно четкая
ответственность, так как
готовящий решение не участвует
в его реализации;
тенденция к чрезмерной
централизации;
сохранение высоких требований
к высшему руководству,
принимающему решения;
увеличение штата организации
за счет штабных структур.Руководитель
Функциональный
руководитель 1
Исполнители
Исполнители
Функциональный
руководитель 2
Исполнители
Исполнители
Рис. 6. Функциональная организационная структура
(основана на горизонтальном разделении труда по функциям)Преимущества функциональной
структуры управления:
стимулирование развития
неформальных связей;
уменьшение потребностей в
специалистах широкого
профиля;
высокое качество принимаемых
решений (уменьшение риска
принятия неверных решений).
Недостатки функциональной
структуры управления:
усложнение связей внутри
предприятия;
затруднение координации
деятельности организации;
подрыв принципа единоначалия.Руководитель
организации
Линейный
руководитель
Исполнители
Функциональный
руководитель
подразделения 1
Функциональный
руководитель
подразделения 2
Линейный
руководитель
Исполнители
Рис. 7. Схема линейно-функциональной организационной структурыПреимущества линейнофункциональной структуры
управления:
более глубокая подготовка
решений и планов, связанных со
специализацией работников;
освобождение линейных
руководителей от решения
многих вопросов, связанных с
планированием финансовых
расчетов, материальнотехническим обеспечением и др.;
построение связей
«руководитель - подчиненный»
по иерархической лестнице, при
которых каждый работник
подчинен только одному
руководителю.
Недостатки линейнофункциональной структуры
управления:
каждое звено заинтересовано в
достижении своей узкой цели, а
не общей цели фирмы;
отсутствие тесных взаимосвязей
и взаимодействия на
горизонтальном уровне между
производственными
подразделениями;
чрезмерно развитая система
взаимодействия по вертикали;
аккумулирование на верхнем
уровне наряду со
стратегическими оперативных
задач.Генеральный
директор
Главный
бухгалтер
Заместитель по
производству
Бухгалтеры
Рабочие
Заместитель по
продажам
Торговые
агенты
Рис. 7а. Пример схемы линейно-функциональной организационной
структурыГенеральный
директор
Главный
бухгалтер
Финансовая
служба
Кадровая служба
Дивизион 1
Дивизион 2
Дивизион 3
Производство
Производство
Производство
Снабжение
Снабжение
Снабжение
Сбыт
Сбыт
Сбыт
Бухгалтерия
Бухгалтерия
Бухгалтерия
Рис. 9. Пример схемы дивизиональной организационной структурыПреимущества дивизиональной
структуры управления:
более тесная связь производства
с потребителями, ускоренная
реакция на изменения во
внешней среде;
улучшение координации работ в
подразделениях вследствие
подчинения одному лицу;
четкое разграничение
ответственности;
высокая самостоятельность
структурных единиц;
разгрузка высшего менеджмента.
Недостатки дивизиональной
структуры управления:
высокая потребность в
руководящих кадрах;
сложная координация;
повышенные затраты за счет
дублирования функций;
сложность осуществления
единой политики;
разобщенность персонала.Генеральный
директор
Главный
бухгалтер
Заместитель по
производству
Бухгалтеры
Рабочие
Заместитель по
продажам
Проект
Торговые
агенты
Рис. 10. Схема проектной организационной структурыПреимущества проектной
структуры управления:
Недостатки проектной структуры
управления:
высокая гибкость;
сокращение численности
управленческого персонал по
сравнению с бюрократическими
структурами;
более легкая система управления
по сравнению с
бюрократическими структурами.
высокие требования к
квалификации, личным и
деловым качествам руководителя
проекта;
дробление ресурсов компании
между проектами;
усложнение процесса развития
организации как единого целого.Генеральный
директор
Директор по
производству
Директор по
инновациям
Главный
бухгалтер
Директор по
маркетингу
Проект 1
Производствен
ная группа
Группа
конструкторов
Бухгалтерская
группа
маркетологи
Проект 2
Производствен
ная группа
Группа
конструкторов
Бухгалтерская
группа
маркетологи
Рис. 11. Схема матричной организационной структурыПреимущества матричной
структуры управления:
вовлечение руководителей всех
уровней и специалистов в сферу
активной творческой
деятельности по ускоренному
техническому
совершенствованию
производства;
четкое разграничение
ответственности по проектам;
высокая гибкость и адаптивность
основных подразделений;
хозяйственная и
административная
самостоятельность
подразделений;
простота разработки и
реализации единой политики.
Недостатки матричной структуры
управления:
подрыв принципа единоначалия;
трудности установления четкой
ответственности за работу
подразделения;
возникновение конфликтов
между менеджерами
функциональных подразделений
и управляющими проектов;
трудности и длительность
согласования при принятии
решений.Сравнительная характеристика организаций бюрократического и
органического типа по основным признакам организационного
проектирования
№
Бюрократическая
Органическая
1
Высокая степень
специализации
Незначительная специализация
2
Жесткая
департаментализация
Команды с перекрестной иерархией
3
Высокая степень
формализации
Низкая степень формализации
4
Соблюдение принципа
единоначалия
Свободный поток информации
5
Централизация
Децентрализация
6
Небольшая норма
управляемости
Большая норма управляемости
Новые типы организационных структур
Бухгалтерская(аутсорсинговая)
организация
Транспортная
(логистическая)
компания
Основная
организация
(брокер)
Дизайн-студия
Финансовая
компания
Научнопроизводственное
предприятие
Рис. 12. Схема сетевой организации
Слайд 2
1.Понятие организационной структуры управления 2.Типы организационных структур управления 3.Проектирование организационных структур управления
Слайд 3
Организационная структура
совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Слайд 4
ЭЛЕМЕНТЫ ОСУ: 1. звенья 2.связи 3.уровни
Слайд 5
Требования к структуре управления:
Оптимальность Оперативность Надежность Экономичность Гибкость Устойчивость
Слайд 6
Типы ОСУ бюрократические (механистические механистические структуры по М. Веберу) Адаптивные (органические) 1. линейные 2.функциональные 3.линейно-функциональные 4.дивизиональные (продуктовые, потребительские, региональные) 1.проектные 2.матричные и др.
Слайд 7
Линейная структура управления
Слайд 8
Таблица 1. Преимущества и недостатки линейной структуры
Слайд 9
Руководитель предприятия Штаб Эксперт 3 Эксперт 2 Эксперт 1 Линейный руководитель 4 Линейный руководитель 3 Линейный руководитель 2 Линейный руководитель 1 Линейные связи Штабные связи Рис. Линейно-штабная структура управления Линейно-штабная организационная структура С ростом организации у ее руководства возникает необходимость в привлечении специальных экспертов. Это могут быть референты, юридические службы, специалисты по маркетинговым исследованиям, службы охраны труда, независимые контрольные органы и т.д. Если они подключаются к работе, ее структура становится линейно – штабной.
Слайд 10
Руководитель предприятия Штаб Эксперт 3 Эксперт 2 Эксперт 1 Линейный руководитель 4 Линейный руководитель 3 Линейный руководитель 2 Линейный руководитель 1 Линейные связи Штабные связи Рис. Линейно-штабная структура управления
Слайд 11
Генеральный директор Финансовый директор Главный конструктор Коммерческий директор Директор по производству Рис.. Функциональная структура производственного предприятия Ректор Проректор по административно-хозяйственной работе Проректор по учебной работе Проректор по научно-исследовательской работе Рис. Функциональная структура вуза Функциональная управленческая структура Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений. Специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерию и т.п
Слайд 12
Таблица - Преимущества и недостатки функциональной структуры
Слайд 13
Линейно-функциональная структура управления
Слайд 14
Таблица - Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры
Слайд 15
Президент компании Вице-президент по внутреннему рынку Вице-президент по странам Африки Вице-президент по странам Азии Вице-президент по странам Европы Помощник по странам Центральной Европы Помощник по странам Восточной Европы Помощник по странам Прибалтики Помощник по России Структура по географическим регионам Дивизиональные структуры Деление организации на отделы в этом виде структуры происходит по 3-м признакам: по продукту, по группам покупателей и по географическим регионам. Эти отделы действуют как почти самостоятельные и подчиняются только центральному органу управления или головной организации
Слайд 16
Президент компании Вице-президент по строительству Вице-президент по электронной аппаратуре Вице-президент по автомобилям Вице-президент по транспорт-ным услугам Помощник по радио-электронной аппаратуре Помощник по бытовым кондиционерам и холодильникам Помощник по промышленным кондиционерам Помощник по компьютерам Рис. Продуктовая структура
Слайд 17
Президент компании Вице-президент по товарам оборонного характера Вице-президент по розничной торговле Вице-президент по оптовым потребителям Рис. Структура по группам покупателей. . . .
Слайд 18
Таблица - Преимущества и недостатки дивизиональной структуры
Слайд 19
Президент компании Руководитель проекта Г Руководитель проекта Б Руководитель проекта В Руководитель проекта А Инженер Экономист Программист. . . Физик Математик Программист. . . . . . . . . Рис. . Проектная структура менеджмента
Слайд 20
Проектные структуры не получили широкого распространения по следующим причинам: ограниченность времени выполнения любого проекта; при выполнении проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги время от времени необходимы; возникает необходимость использовать различное, часто дорогостоящее оборудование.
Слайд 21
Президент компании Руководи-тель проекта N Руководитель инженерного отдела Руководитель экономического отдела Руководитель отдела математиков Руководи-тель проекта В Руководи-тель проекта А. . . . . .ё . . . Экономист n Экономист 1 Экономист 1 . . . . . . Математик n Математик 1 Математик 2 Инженер n Инженер 1 Инженер 2 Рис. Матричная структура управления
Слайд 22
Проектирование организации
это способ формирования организационной структуры. Выделяют следующие основные элементы проектирования организации: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; связи и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархия и звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция.
Слайд 23
Процесс формирования (совершенствования) организационной структуры управления предприятием включает четыре стадии:
1) анализ существующей структуры управления; 2) формирование (уточнение) общей структурной схемы управления исходя из целей и задач производства и управления; 3) определение состава основных подразделений и связей между ними; 4) регламентация ОСУ.
приспосабливать средства к цели, согласовывать все операции между собой, придавать вещам и действиям необходимые пропорции. Связь осуществляется через каналы коммуникации, обеспечивает возможность взаимодействии каких-либо частей типы связей вертикальные и горизонтальные
Слайд 27
Масштаб управляемости и контроля
оценивается посредством определения количествапотенциально возможных межличностных контактов между руководителем и подчиненными. Выделяют три типа межличностных контактов в организации: 1й тип - контакты между руководителем и конкретным подчиненным (прямые двусторонние); 2й тип - контакты руководителя с двумя и более подчиненными (прямые множественные); 3й тип - контакты между подчиненными, включающие как прямые двусторонние, так и прямые множественные.
Слайд 28
Централизация
это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижние уровни управления.
Посмотреть все слайды