Еще в детстве нам говорят, что для того, чтобы все успевать, надо приступать к заданиям вовремя. Но проблема в том, что мы просто о них забываем или отодвигаем из-за более важных на наш взгляд дел.
Рабочий день ответственного сотрудника чаще всего состоит из:
- Событий, жестко определенных в календаре
У таких событий есть точное время начала и окончания, например, встречи, переговоры, выступления с докладами, проведение обучения, интервьюирование и пр.
- Рутины
Это ежедневные задачи, которые могут выполняться одновременно и параллельно друг с другом. Их количество непостоянно, а точное время начала и окончания работы по ним неизвестно. Это может быть: принятие решения по ежедневным задачам, консультирование подчиненных по срочным вопросам, подготовка ежедневных отчетов, разбор почты и пр.
В процессе работы ответственный сотрудник, сталкиваясь с необходимостью организации своего рабочего времени и времени своих подчиненных, чаще всего прибегают к помощи календарей и систем, связанных с постановкой задач. Но на практике эти инструменты не всегда способны дать желаемый результат.
Так, календари помогают учитывать время только тех событий, в которых занятость сотрудника составляет 100%. Однако такой инструмент не работает при выполнении ежедневных рутинных задач, когда работа не требует полной занятости сотрудника, либо, когда время выделяется небольшими частями на выполнение сразу нескольких задач.
Классические системы автоматизации, называемые «таск-трекерами», позволяют отслеживать целевые сроки завершения задач. Но сотруднику все равно необходимо держать в голове, когда он должен приступить к выполнению той или иной задачи. Если же сотрудник работает в режиме жесткой многозадачности, то выполнение задачи может быть не начато, даже если прошла предполагаемая дата начала работы. Возникает так называемый синдром студента и растет риск срыва выполнения задач в срок.
Обычно, при таком режиме работы выделяют две основные проблемы, в которых не могут помочь вышеописанные инструменты:
- сложность определения важности задачи на момент ее поступления, и ее приоритет по отношению к прочим задачам;
- ошибка определения процента реальной загрузки сотрудника на момент принятия решения о взятии задачи в работу.
В поиске оптимального решения, компания «Первая Форма» разработала для своей автоматизированной системы новый механизм, который позволяет избежать синдрома студента, обойти невозможность работы с неструктурированным временем, и объективно оценить реальную занятость сотрудников.
В основе его работы лежит комбинация двух методов: объемно-календарного и посуточного планирования.
1. Объемно-календарный метод
В данном методе одним значением указывается количество рабочих часов (дней, минут), которые должны быть потрачены на выполнение работы в интервале ее длительности, т. е. указанные трудочасы могут быть истрачены в любой момент, в период с начала выполнения работы и до ее завершения.
2. Посуточный план
Метод позволяет указать конкретный день (дату), в течение которого будут истрачены трудочасы. При этом, на одну задачу может быть отнесено несколько значений на разные даты. Метод позволяет вносить как плановые, так и фактические трудозатраты.
Оба метода могут быть использованы одновременно.
Оценка трудозатрат объемно-календарным методом может быть выполнена двумя способами:
- пользователь может получить оценку извне; например, руководитель выделяет общее количество часов на выполнение задачи;
- пользователь сам вносит свои планируемые трудозатраты в любых временных единицах; при этом есть возможность акцепта введенного времени у своего руководителя или профильного специалиста.
После
этого «Первая Форма» автоматически распределяет величину объемно-календарного
плана по отдельным дням на промежутке времени между датой старта и датой
планируемого завершения задачи. Таким образом, получаются величины посуточного
плана: количество плановых рабочих часов на каждый день.
Встроенный алгоритм распределяет часы по правилу «early-start», когда максимум рабочих часов приходится на начало рабочего периода. Это позволяет сразу избавиться от синдрома студента и снизить риск просрочки задачи.
Безусловно, автоматика может не знать каких-то деталей и особенностей выполняемых работ. Поэтому разработчики, вместо того, чтобы совершенствовать и усложнять систему, предоставляют пользователю возможность самому откорректировать план, предложенный системой, и внести распределение часов по дням вручную:
Таким образом, происходит переход от ввода общего количества часов по задаче к посуточному распределению.
На основании полученных данных система строит табель трудозатрат сотрудника. В этом представлении видно, какими задачами и в каком количестве должен заниматься исполнитель в течение каждого из дней, чтобы весь объем необходимой работы был завершен в срок по каждой из задач.
В этом интерфейсе пользователь, наблюдая всю свою ожидаемую загрузку на каждый день, может перепланировать собственную работу, т.е. перенести плановые трудочасы с одной даты на другую. Это позволяет сотруднику обеспечить себе наиболее комфортную, равномерную нагрузку, без какого-либо ущерба для сроков завершения задач.
Если посуточное распределение было выполнено любым методом (автоматически или вручную, из формы отдельной задачи или через Табель), то в «Первой Форме» формируется повестка дня – Агенда.
Агенда подсказывает сотруднику, на какие задачи и в каком количестве он должен выделить свое рабочее время. Она включает в себя как статические задачи из рабочего календаря, так и из задач, на которые было выделено время методом посуточного планирования.
И Агенда, и Табель трудозатрат не дают четкого распределения времени старта и окончания задач в течение рабочего дня. Но зато они позволяют сотруднику увидеть план работ на день по каждой из задач, и эффективно спланировать свой день и неделю. Сотрудник, ежедневно пользующийся Агендой, избавлен от риска незавершения задачи в срок – ему всего лишь достаточно тратить свое время на работы, рекомендуемые системой.
Еще одна важная особенность «Первой Формы» - использование посуточных трудозатрат при подготовке отчетности о планируемой загрузке исполнителей. Принципиальное отличие состоит в том, что эти отчеты учитывают индивидуальные особенности выполнения каждой из задач, и то, как именно сотрудник распределил свое рабочее время на всем ее протяжении.
Руководитель,
анализирующий план работы отдела, может быть уверен: если в Табеле сотрудника
присутствуют свободные часы, то они могут быть использованы для выполнения
вновь поступившей задачи, при этом все прочие работы не пострадают, и будут
завершены вовремя.
Дополнительная информация на сайте компании «Первая Форма»
Партнерский материал
, ВИР от 11.02.2012 , ВИР от 22.02.2012Эффективный менеджер нового типа - о нём много говорят. ОРКОША задался вопросом: что даёт основания считать менеджера эффективным и что именно нового есть в современных эффективных менеджерах.
ЖЕЛАНИЕ И СПОСОБНОСТЬ К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ
- Умение воспринимать новую информацию и способность/нацеленность на постоянное обучение и совершенствование
- Готовность к обучению
- желание учиться новому
- легко обучаемые
- желание расти и развиваться
- Готовность к обучению, стремление к развитию
Любые коммуникации в более-менее замкнутом сообществе довольно часто становятся скучными и однообразными. Наилучшим способом разнообразить эти коммуникации является, по-видимому, обучение, дающее новую пищу для обсуждений. А большинство обсуждений в приятном обществе, не приводящих в процессе самого обсуждения к каким-либо эксцессам связано с тем, чтобы что-нибудь придумать . Поэтому вполне закономерно, что на следующем месте по востребованности качеств российских менеджеров мы видим креативность и склонность к инновациям.
КРЕАТИВНОСТЬ И СКЛОННОСТЬ К ИННОВАЦИЯМ
- склонность к новаторству
- умение находить творческие решения
- творческий подход к работе
- способность и готовность мыслить творчески,
- способность видеть возможность улучшения в любом процессе, открытость к поиску новых решений, готовность поддерживать перемены
- творческий подход к работе
продолжение следует
Считается, что чем больше человек владеет навыками одновременного ведения различных дел, тем более он продуктивен по сравнению с другими. Многозадачность = Продуктивность . Так ли это? Совершенно очевидно, что наше отношение к этому вопросу неоднозначно: кто-то считает, что многозадачность неэффективна, и даже вредна, а кто-то не только сам успевает одновременно вести огромное количество дел одновременно, но и успевает обучать этому искусству других людей. Совершенно естественно, что многих людей волнует вопрос: как вести несколько дел одновременно и все успевать?
Что такое многозадачность?
Многозадачность (multitasking) — способность разбивать несколько видов деятельности на удобные для выполнения части с тем, чтобы возвращаться к прерванной проблеме, будучи обогащённым опытом параллельного решения других вопросов.
Многозадачность (multitasking) – ситуация, в которой работа над заданием останавливается с целью того, чтобы приступить к выполнению нового задания.
Вам приходилось видеть людей, которые одновременно выполняют несколько задач:
- Отправляют электронную почту и разговаривают по телефону.
- Смотрят телевизор и читают газеты.
- Присутствуя на мероприятии, делают заметки совершенно по другому поводу
- Управляют автомобилем и отвечают на телефонные звонки.
Как вы считаете, сложно управлять несколькими делами одновременно, или это тоже навык, который приобретается и постепенно становится нашей привычкой?
Да, многозадачность становится обыденностью в нашем сложном мире. И приходится успевать выполнять сто дел сразу, чтобы тебя не посчитали неудачником. Но какую цену мы при этом платим?
Исследования ученых доказывают, что люди не в состоянии справиться с более чем двумя задачами одновременно. Все дело в количестве лобных долей нашего мозга. Их всего две. Когда мы выполняем одну задачу, участки обеих лобных долей участвуют вместе в работе над задачей. Когда задач становится две, доли разделяют свои обязанности, и каждое полушарие сосредотачивается над своей целью.
Поэтому, имея в своем распоряжении всего две лобные доли, человек не в состоянии справиться с более чем двумя уникальными задачами. Когда добавляется третья, мозг вынужден заменить одну из первых задач. То есть, мы лишь в малой степени способны к многозадачности, хотя справедливости ради надо отметить, что среди нас есть индивидумы, способные вести несколько десятков дел и проектов одновременно, например, гуру российского инфобизнеса Андрей Парабеллум.
Его многозадачность кардинально отличается от нашей привычной: его цель — «зафиналить», то есть довести до запланированного результата дело или задачу. Нет результата, значит грош цена твоей многозадачности. Результаты и достижения должны быть обязательно.
Когда встречаешь таких людей, хочется быть похожими на них. Время и условия диктуют свои правила, и нам приходится обращать внимание на то, как и что им позволяет справляться с большим объемом разнообразных задач. Интересно разгадать их секреты, с помощью которых они намного эффективнее, чем мы.
Но свои секреты они просто так не раскрывают. Скорее всего, потрясающие результаты их многозадачности кроются в высокой организованности, аналитическом мышлении, способности к анализу и синтезу, системном подходе. Сначала это просто полезные привычки, затем привычки становятся навыками личной эффективности, встроенными в нашу деятельность. Если по роду деятельности вас часто отвлекают от основного занятия, то обладая необходимыми навыками, вы быстро найдете способы переключаться с одного занятия на другое. Даже имея ввиду, что для того, чтобы переключиться на текущее занятие, времени потребуется гораздо больше, чем было необходимо на выполнение этого задания.
Такая работа не нравится людям, более того это напрягает и создает неблагоприятный эмоциональный фон, в результате чего, домой мы приходим уставшие и выжатые, как лимон. Вероятность допущения ошибок в подобной стрессовой ситуации возрастает, все знают, насколько важно сконцентрироваться на выполнении важной задачи. Помехами может все, что отвлекает: музыка, разговоры, телефонные звонки, вопросы коллег и сотрудников.
Я думаю, что большинство из нас все-таки предпочитает концентрировать внимание на выполнении одной задачи, причем зная объем запланированных задач на день, постараться решать в короткие сроки, решая одну задачу за другой последовательно. Качество при этом не должно страдать.
Как справиться с многозадачностью
Есть несколько интересных приемов, которые позволяют вести несколько дел одновременно.
1. Работая в компьютере, оставить открытой всего лишь одну вкладку. После выполнения задачи эту вкладку можно закрыть и открыть следующую.
2. Говорят, что одновременно вести несколько дел помогает использование нескольких компьютерных мониторов — они решают проблемы с краткосрочной памятью и повышают продуктивность.
3. Прежде, чем начать работу над еще одной задачей, советуют ее предварительно разбить на подзадачи, используя технику «Помодоро». Суть этого метода в том, что, разбивая задачу (день) на структурированные части, вы сосредоточенно работаете над выполнением по 25 минут, делая кратковременные перерывы.
4. Важность планирования трудно переоценить, поэтому умение спланировать работу в режиме многозадачности будет крайне полезным. Важно научиться назначать приоритеты задачам и всегда решать в первую очередь самые важные и самые срочные. Знайте свое время, знайте свои задачи и планируйте их соответственно, советуют те, кто с этим легко справляется.
5. Мотивация. О ней кстати будет уместно упомянуть в контексте качества выполняемых задач. Используя и загружая своих сотрудников по-максимуму, руководители часто забывают оценить такой труд по достоинству, оставляя материальное вознаграждение на прежнем уровне. В результате — неизбежное ухудшение качества работы, так как лично он не заинтересован трудиться в поте лица, бесплатно выполняя дополнительные обязанности.
6. Совет использовать перерывы для смены обстановки и переключения на какую-либо другую деятельность позволяет не только сосредоточиться на отдельных задачах, но и дает возможность немного отдохнуть и чуть-чуть развлечься.
Подробнее о всех этих способах можно прочитать в разделах и , что-то можно найти в других источниках. Важно понимать, что от многозадачности нам никуда, увы, не деться. Выгоднее будет овладеть инструментами такой деятельности и быть готовым к работе в таком режиме.
Чаще всего, нам не стоит гордиться своей «многозадачностью «, так как мы не несколько дел выполняем одновременно, а делаем их все-таки последовательно, переключаясь с одной задачи на другую. Самое главное — сосредоточиться на одной задаче, для того, чтобы общая продуктивность не снижалась. А если наступает момент, когда необходимо выполнять несколько дел одновременно, то в нашем арсенале имеется достаточное количество встроенных привычек, которые в авральном режиме справятся с несколькими делами в два счета.
Понимая, что режим многозадачности сам по себе не всегда продуктивен, надо понимать главное: надо видеть различия между ситуациями, и понимать, когда действительно необходимо выполнять несколько дел одновременно , и когда этого можно избежать. Надо стараться решать задачи по мере их поступления. За это наш мозг скажет нам спасибо.
В том, что "суперменов" не существует, Лайфу признались руководители российских компаний.
Современные начальники ожидают от своих подчинённых умения работать в режиме многозадачности. Это подтверждает статистика сайтов по поиску работы. С начала 2016 года на HeadHunter.ru было размещено больше 40 тысяч вакансий, на которые требовался сотрудник, способный "работать в режиме многозадачности". Общее число вакансий, где требуется "и чтец, и жнец, и на дуде игрец" и вовсе превышает 311 тысяч. Чаще всего таких специалистов ищут в таких сферах, как "продажи" (11 тыс. вакансий), "административный персонал" (7,2 тыс. вакансий), "маркетинг" (5,8 тыс. вакансий).
Страдает качество
Я очень часто получаю запросы от владельцев бизнеса на поиск сотрудника, который может решить все проблемы сразу, обладает "комплексом супермена". Очень часто менеджеры не задумываются о том, что, когда такой боец выполняет несколько функций одновременно, снижается качество выполнения задач. Да и сложно представить, что существуют люди, обладающие компетенциями во всех сферах, - говорит Светлана Петровичева, управляющий партнёр кадрового центра "21 век".
Каким бы хорошим ни был специалист, сильных сторон не может быть десять, максимум две-три, подтверждает представитель компании AG Gustav Kaeser Training International Rus (тренинги по продажам и управлению персоналом) Алексей Фролов.
Парадокс многозадачности состоит в том, что специалист будет стремиться сделать хорошо то, что он делает хуже. А то, в чём он действительно профессионал, будет сделано хуже, чем могло быть, - констатирует он. - Часто можно встретить вакансии, например, в PR-сфере, где от специалиста помимо навыков написания текстов и общения со СМИ ожидают знаний дизайнера-верстальщика, интернет-аналитика, рекламиста, маркетолога.
"Многозадачности от своих подчинённых требуют руководители, которые хотят сэкономить. Но это может дать положительный эффект лишь в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной – это проигрыш"
Когда создавался отдел копирайтинга в агентстве интегрированных коммуникаций Comunica, запросов на тексты приходило гораздо больше, чем могли написать сотрудники (на тот момент важно было "поднажать"), вспоминает директор подразделения Дарья Анжело.
Постепенно отдел рос, но мы продолжали работать в таком же бешеном темпе, пока я не заметила, что качество текстов начало снижаться. Чтобы создать классный контент, необходимо не только профессиональное мастерство, но и время. Если райтера прессовать и постоянно отвлекать от текущей задачи, велика вероятность ошибки. Поэтому сейчас мои сотрудники могут работать из дома, из парка и из любого места, где им удобно это делать. У них есть время для путешествий, наблюдений. Главное, чтобы качество выполненной работы было на высоте, - это наша репутация.
Многозадачность - удел новичков
По данным аналитиков кадрового центра "21 век", чаще других своих сотрудников перегружают руководители стартапов, так как нередко именно там требуются разносторонние люди, которые могут ориентироваться сразу во многих сферах. Игорь Полонский, основатель и руководитель event-агентства "Режиссёрская версия", убеждён: многозадачные сотрудники актуальны лишь на этапе становления бизнеса, но позднее компания может остановиться в развитии. Бизнесмен убедился в этом на своём опыте:
Изначально казалось наиболее эффективным нанять сотрудников, которые делают всего понемногу, чтобы во время простоя они могли заниматься поиском клиентов, а в случае появления проекта сосредоточиться на работе с ним, - объясняет он. - Однако с течением времени мы отказались от практики многозадачности в сторону узкой специализации сотрудников. Выяснилось, что человек со строго определёнными обязанностями может обрабатывать гораздо больше проектов.
По словам Полонского, результаты отказа от многозадачности стали ошеломительными: если за первый год было реализовано порядка 10-12 проектов, то минувший "Режиссёрская версия" завершила более чем 40 мероприятиями. По мере развития компании некоторые узкие специализации сделали ещё уже, а ряд функций разделили на подфункции. В компании говорят, что с каждой новой вакансией предполагаемый функционал сотрудника становится всё уже, а список требований - всё короче.
"Если ты строишь систему, в которой за каждую функцию отвечает отдельный человек, многозадачному сотруднику не находится в ней места. Какое-то время он ещё может поработать, но в итоге будет проигрывать узкоспециализированным коллегам, которые с каждой отдельной задачей справляются эффективнее и быстрее"
Верное решение
В компании Gravion Group, специализирующейся на реализации инвестиционных проектов в сфере строительства, целенаправленно продумывают и решают, как сократить количество задач и равномерно распределить их между членами команды, которые сосредотачиваются на одном проекте, чтобы выполнить его как можно быстрее. По подсчётам менеджмента, чёткое разделение труда позволило увеличить производительность бизнеса на 30%.
Для тех, кто работает в Москве, многозадачность и стрессоустойчивость - это вполне понятные требования. Когда-то мы тоже хотели жить так, но в итоге отказались от этой модели: работа оказалась неэффективной, а результат посредственным, - комментирует Юрий Неманежин, управляющий партнёр группы. - Так называемый agile-подход позволяет, во-первых, максимально снизить количество ошибок (а в случае их появления оперативно реагировать) и оптимально увеличить эффективность работы; во-вторых, снижается уровень стресса для всех сотрудников, так как понятны задачи, сроки и механизмы реализации. Надо только хорошо делать свою работу.
Несомненное преимущество отказа от многозадачности - это безболезненная смена любого сотрудника. Компания не уязвима, так как очень просто найти замену для одной из функций, - говорит Светлана Петровичева из центра "21 век".
"Четкое распределение функций мы наблюдаем в "Макдоналдсе". Каждый сотрудник выполняет свою работу, и если он задействован у кассы, то не побежит мыть пол, заметив, что гость разлил кока-колу"
Управление любым коллективом упрощается, утверждает эксперт, но предупреждает, что переход компании от многозадачности к децентрализации функций не всегда лёгок. Иногда компании нужно сломать прежнюю модель, чтобы выстроить новую, но, несмотря на исполинские усилия, это того стоит.
При переходе с многозадачности к узким специализациям мы были вынуждены полностью поменять состав сотрудников. Те, кто раньше делал всё, оказались недовольны тем, что у них перехватили часть функций. Воспринимали это, будто кто-то другой выполняет их работу и получает премию вместо них, - рассказывает Игорь Полонский.
Кстати, многозадачность не нравится опрошенным предпринимателям ещё и тем, что сложно оценить эффективность сотрудников, которые работают в таком режиме, и, соответственно, непросто разработать систему мотивации в трудовом коллективе:
Когда каждый сотрудник в компании занимается сразу всем, не получается определиться, кто же делает больше и лучше, поясняет основатель агентства "Режиссёрская версия". - А вот для узкоспециализированных сотрудников гораздо проще определять KPI на основе их соответствия требованиям, предъявляемым к конкретной функции. Это упрощает процедуру премирования и делает систему мотивации более прозрачной. Например, бонусы сотрудников нашей компании теперь не зависят исключительно от оборота компании, как это было раньше.
С утверждением согласны Оксана и Михаил Смущенко, руководители торгово-строительной фирмы "Гельстер". По их словам, если в компании работают несколько "суперменов", выполняющих схожие функции, спросить результат с кого бы то ни было невозможно. Практикуя чёткое разделение труда в своей компании, за последние два года они смогли увеличить количество положительных отзывов о работе менеджеров на 80% и свести к нулю брак.
Уважаемые начальники, неужели нужны ещё аргументы?
Кэтлин О’Грэйди (Cathleen O’Grady)
Научный журналист, пишет о мышлении и работе мозга.
Случается, что два полушария разъединяют. Этот метод используется для лечения тяжёлых форм эпилепсии. Удивительно, но рассечение спаек между полушариями не так уж сильно влияет на работу мозга, как могло бы показаться. Поведение людей после такой процедуры по большей части не отличается от того, каким оно было до операции, а в многозадачности они даже могут дать фору тем, у кого спайки целы.
Изучение работы мозга с разъединёнными полушариями помогает понять, как мозг обрабатывает информацию и как он распределяет процессы, протекающие одновременно. К примеру, мы знаем, что два полушария в таком разъединённом мозге должны обрабатывать все процессы отдельно друг от друга. Получается, одно полушарие не знает, чем занято другое.
Группа исследователей из Висконсинского университета в Мэдисоне высказала предположение, что здоровый мозг иногда тоже обрабатывает задачи по отдельности. Хотя он не может разделиться в буквальном смысле слова, при одновременном решении нескольких задач две отдельные системы должны работать независимо друг от друга.
Объединение и разделение задач
Учёные провели эксперимент, основанный на методе функциональной магнитно-резонансной томографииFunctional split brain in a driving/listening paradigm . . Участники этого эксперимента должны были выполнять два действия одновременно: вести машину и слушать речь по радио. Во-первых, это привычные повседневные действия, а значит, меньше вероятность получения искусственных результатов, что иногда происходит в лабораторных условиях. Во-вторых, науке уже известно, как именно работают системы, используемые для обработки звуковой и лингвистической информации, а также системы, задействованные при обработке зрительных и двигательных процессов вождения.
Во время эксперимента участники ехали по дороге с двумя полосами движения, на дороге не было перекрёстков и других автомобилей. Задача усложнялась тем, что нужно было выполнять дополнительные задания. В первой («комплексной») части водители слышали во время езды инструкции вроде указаний автомобильного навигатора, в которых сообщалась, когда нужно сменить полосу движения. Во второй («раздельной») части водители меняли полосы, ориентируясь на дорожные знаки, и слушали выступления по радио.
Так как речь в инструкциях GPS-навигатора и речь по радио звучат совершенно по-разному, исследователи записали их используя один и тот же голос, чтобы усложнить задачу. Кроме того, они спрашивали участников, насколько трудными им кажутся задания и не чувствуют ли они сонливость. Таким образом проверяли их навыки вождения и способность воспринимать информацию на слух.
Когда участники выполняли «комплексную» часть задания, томограммы показывали, что мозг обрабатывает обе задачи как одну. Но во время выполнения «раздельной» части связь между двумя работающими системами уменьшалась. «Когда речь, которую слышит водитель, не связана непосредственно с процессом вождения, мозг как будто функционально разделяется на две самостоятельные системы: систему вождения и систему слушания», - говорят авторы исследования.
Выводы
Это показало, что мозг способен одновременно управлять двумя отдельными системами, а также совмещать их, когда это требуется. Однако результаты этого исследования, как и многих других, основанных на методе функциональной магнитно-резонансной томографии, нельзя считать верными на 100%. В эксперименте принимали участие всего лишь 13 человек, и есть риск, что зафиксированные результаты являются индивидуальными особенностями участников.
Естественно, у учёных возникли новые вопросы. Мозг использует и другие способы обработки информации кроме тех, которые изучались в этом исследовании, и пока неизвестно, какие ещё системы могут объединяться, а какие - нет. Кроме этого, необходимо понять, какие подсистемы отвечают за переключение между объединением и разделением двух полушарий.