Макгрегор утверждал что успех организации. Теория мотивации дугласа макгрегора

В качестве специалиста по социальной психологии доктор философии Дуглас Макгрегор долгое время занимался проблематикой менеджмента. После окончания Второй мировой войны его имя тесно было связано с гениальными идеями в этой области.

К сожалению, Дуглас Макгрегор вклад в менеджмент внес только благодаря одному законченному труду. Эта работа стала единственной, которую ученый смог представить миру до того, как смерть забрала его на 57-м году жизни. Теория Х и У Дугласа Макгрегора и несколько набросков статей, которые так и не были завершены, - единственное наследие этого американского социолога.

Основная идея Макгрегора по X

Дуглас Макгрегор выдвинул два предположения в отношении человеческой природы поведения. В ходе исследований он заметил, насколько двоякой может быть человеческая сущность.

Так, теория X Дугласа Макгрегора предполагает негативное мнение о людях.

Она характеризует человека как того, кто:

обладает честолюбием (даже в небольшой степени эта черта присуща всем);
не любит работать;
стремится избегать ответственности;
может эффективно работать только при условии строжайшего надзора.

Основная идея Макгрегора по Y

В свою очередь теория Y Дугласа Макгрегора характеризует человека с положительной точки зрения.

Она показывает человека, как личность, которая способна:

к самоорганизации;
принимать на себя ответственность;
воспринимать работу как естественную вещь, сравнимую с игрой или отдыхом.

Эти противоречащие друг другу теории были выдвинуты на основании проведенных исследований.

Определяющие параметры теории

Существует ряд основополагающих факторов, которые проанализировал Дуглас Макгрегор. Теория x и y основана на деятельности исполнителя на своем рабочем месте. В результате исследования было выявлено, что существуют определенные параметры, определяющие действия исполнителя. Взяв их под свой контроль, управляющий сможет контролировать и действия своих подчиненных.

Эти параметры основаны на:

задачах, получаемых подчиненным;
времени получения заданий;
убеждениях, которыми обладает подчиненный, в гарантии получения соответствующего вознаграждения;
качестве исполнения рабочих задач;
ожидаемом времени исполнения задач;
коллективе (близком окружении), в котором осуществляет работу подчиненный;
средствах, предоставленных для исполнения заданий;
инструкциях, выданных руководством;
убеждениях подчиненного в получении им посильного к выполнению задания;
размере вознаграждения, гарантированного за успешно выполненную работу;
уровне вовлеченности подчиненного в область проблем, связанную с заданием.

Дуглас Макгрегор высказывал мнение, что положения, относящиеся к теории Y, ближе к истине. Они точнее отражают суть работников, поэтому именно эти положения стоит брать во внимание при построении управленческой стратегии и практики.

Теория Х: ее основные положения

Положения, относящиеся к теории Х, заключаются в следующем:

Исходя из своей природы, сотрудники имеют резко негативное отношение к работе. Они пытаются любыми способами избежать ее, если к этому располагают условия.
Для достижения желаемого результата подчиненных следует принуждать к работе. Сотрудник должен находиться под строгим контролем. В качестве альтернативы этому может использоваться угроза наказания за плохое исполнение работы.
Сотрудники практикуют тактику уклонения от прикрепленных к ним обязанностей. Для дальнейшего выполнения работы требуются формальные указания практически каждый раз, как возникают к этому предпосылки.
В приоритете у большей части работников стоит в первую очередь чувство защищенности, а уж потом все остальные факторы, которые связаны с работой. Как правило, в таких условиях редко проявляется большое честолюбие.

Теория У: ее основные положения

Эта теория Дугласа Макгрегора включает следующие положения:

Восприятие работы принимается сотрудниками в такой же естественной форме, как игра или отдых.
При условии преданности персонала своей компании и нацеленности его на получение хорошего результата в ходе работы не потребуется дополнительных указаний и осуществления контроля со стороны.
Средний по статистике человек может обучиться принимать на себя ответственность за свою деятельность и даже научиться вырабатывать к ней стремление.
Среди населения способность принимать верные решения имеет достаточно широкое распространение. Эта способность не обязательно присуща персоналу управленческого звена.

Теория Х: разъяснение первого положения

Дуглас Макгрегор отмечает, что положения, которые присущи теории Х, имеют довольно широкое распространение в литературе, посвященной организациям. В действительности же управленческая практика и политика используют эти положения крайне редко.

С учетом того, что среднестатистический человек рождается с чувством неприязни к работе, Макгрегор смог проследить даже историю развития данного положения и выявить тот акцент, которым руководствуются управленцы. Они высказывают тревогу относительно вероятного ограничения производственных объемов. Это приводит к формированию особой системы индивидуальной оплаты труда. Ее роль полностью показывает, что в основании этой системы находится уверенность в том, что со стороны руководства необходимы усилия, направленные на борьбу со склонностью человека уклоняться от выполнения работы.

Теория Х: разъяснение второго положения

Из вышесказанного выходит второе положение. Если учитывать врожденное нежелание человека работать, появляется необходимость в определенных действиях со стороны руководства.

Эти действия заключаются в том, чтобы:

принуждать индивида к выполнению работы;
проявлять контроль;
направлять его действию;
практиковать в отношении большей части индивидов политику запугивания.

Все эти действия направлены на понуждение индивидов к внесению своего посильного вклада в достижение общих целей организации.

В этом случае напрашивается вывод, что система поощрений не является гарантом успешного выполнения работником поставленных задач. Понуждающим фактором может стать только угроза получения наказания. И все это вытекает из убеждений в том, что люди могут осуществлять работу только под действием внешнего принуждения и контроля.

Теория Х: разъяснение третьего положения

Третье положение утверждает, что среднестатистический индивид предпочтет, чтобы им управляли со стороны. Он боится ответственности, не характеризуется наличием особых амбиций и в своей деятельности стремится в первую очередь к защищенности.

Несмотря на то что социальные и политические ценности Америки говорят о наличии идеальных достоинств у среднего человека, большая часть менеджеров в реальной жизни живут убеждением, что «массы бездарны».

На основе выделенных положений Макгрегор делает попытки доказать, что данная интеллектуальная схема не является абстрактной. Она имеет широкое распространение в управленческой практике современного мира.

Разъяснение теории У

Положения, находящиеся в рамках теории Х, были подвергнуты критике со стороны Макгрегора. Согласно теории У, человек расходует свои психические и физические силы не только на отдых или игру, но и на работу, что говорит о естественной природе этого расхода. Поэтому среднестатистический индивид не обязательно будет проявлять неприязнь к выполнению поставленных задач.

Необходимость во внешнем контроле в таких условиях отпадает. Человек будет подвергаться самоуправлению и самоконтролю, за что ответственны функции вознаграждения, которые ассоциируются у личности с ее собственными достижениями. Причем со стороны индивида наиболее ценным вознаграждением за труды становится чувство удовлетворения своих потребностей в самореализации и самоутверждении.

Именно эти стремления ложатся в основу достижения целей организации в рамках теории У.

Дуглас Макгрегор (1906–1964) – американский ученый, специалист по социальной психологии, лидер бихевиористской школы.

Д. Макгрегор родился в Детройте. Изучал социальную психологию в Городском колледже в Детройте и в Высшей школе искусств и науки в Гарварде. В 1935 г. получил степень доктора философии в Гарвардском университете. С 1937 г. работал сотрудником (позже – руководителем) в секторе промышленных (производственных) отношений при Массачусетском технологическом институте. С 1948 по 1954 г. – директор Антиохского колледжа. С 1957 по 1964 г. занимал должность профессора по промышленному менеджменту в Массачусетском технологическом институте.

В начале 1950-х гг. Д. Макгрегор стал заниматься исследованиями управления. Он внес значительный вклад в управленческую науку, сосредоточив свое внимание на исследовании вопросов поведения людей в организациях, изучении стилей руководства, проблем лидерства.

Основные работы. Наиболее известная работа – «Человеческая сторона предприятия» (1960).

В предисловии к своей работе «Человеческая сторона предприятия» Д. Макгрегор написал, что основная идея исследования оформилась благодаря ответу на вопрос: менеджерами рождаются или же становятся? Работа начинается с рассмотрения природы социальной науки. По мнению автора, она представляет собой адаптацию к природе исследуемого феномена, поскольку большинство осуществляемых человеком важных процессов невозможно сделать управляемыми и предсказуемыми. Можно контролировать только рутинные типы поведения, но чем более значимыми становятся рассматриваемые аспекты деятельности, тем меньше они поддаются контролю. Рассматривая ситуацию, сложившуюся в теории менеджмента к середине ХХ в., Д. Макгрегор подчеркивал, что существующие взгляды на понимание природы человека во многих отношениях неправильны. Несмотря на стремительное развитие менеджмента, мы не можем подсказать менеджеру как можно просто и эффективно применять новые знания. При этом «успех менеджмента… в значительной степени зависит от способности предсказывать и контролировать человеческое поведение».

По его мнению, все управленческие действия основываются на «теории», наборе свободно связанных предположений о человеческой природе, с которой приходится иметь дело. Поэтому необходимо тщательно изучать используемые предположения. В то же время никто и ничто не может в полной мере осветить картину мира, который становится всё более взаимозависимым.

Человеческий аспект предприятия учитывает широкий спектр инициатив, исходящих из источников в высшей степени непредсказуемых и неконтролируемых. Кроме того, на осуществлении таких инициатив основывается удовлетворение от процесса труда. Роли людей не остаются неизменными: менеджер может играть роль босса, наблюдателя, консультанта, помощника, источника ресурсов и т. д. Чем более гибко он может приспособиться к ситуации, тем менее предсказуемым окажется его поведение. Однако эта способность играть разнообразные роли является важным элементом адаптации к природе предпринимательства.

На основе проведенного исследования Дуглас Макгрегор сделал вывод, что основные задачи высшего руководства сводятся к тому, чтобы определить, «каковы его предположения относительно наиболее эффективного пути управления людьми». Любому управленческому решению предшествуют те или иные предположения, касающиеся человеческой природы и поведения, что и определяет индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера.

Теория мотивации и стилей руководства. Д. Макгрегор выделяет два реальных набора рабочих предположений – две теории, которые были названы «Теория Х» и «Теория Y».

«Теория Х». По мнению Д. Макгрегора, основные положения «Теории Х» достаточно широко представлены литературе об организациях и в неявной форме присутствуют в существующей практике управления. «Теория Х» предполагает следующее:

1. «Средний человек обладает врожденной неприязнью к работе и … склонностью уклоняться от работы».

2. «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать и запугивать большую их часть, что вынудит их внести посильный вклад в достижение целей организации».

3. «Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает амбициями и ищет, прежде всего, защищенности».

Исходя из этих предположений цель менеджмента состоит в эффективном управлении всеми ресурсами организации (человеческими, материальными, финансовыми) для решения организационных задач. Без непосредственного вмешательства со стороны менеджеров (убежденных в «бездарности масс») работники были бы пассивны или даже настроены против организации. Причем, по мнению Д. Макгрегора, даже наличие системы поощрений не может гарантировать, что работники выполнят полученное задание. Поэтому основная задача менеджера состоит в направлении, убеждении, наказании и контроле. Эффективный менеджер должен быть «жестким» и «сильным».

Д. Макгрегор отмечал, что поведение не является следствием врожденных качеств человека. Скорее всего, эти качества формируются у него под воздействием природы промышленной организации, философии менеджмента и повседневной практики. Поэтому традиционный подход «Теории Х» основывается на ошибочных представлениях о том, что – причина, а что – следствие. Для того чтобы определить, почему традиционная теория неадекватно объясняет поведение работников, исследователь рассматривает проблему мотивации. Мотивация определяется потребностями: «Человек – это животное, постоянно испытывающее те или иные желания, – как только удовлетворяется одна из его нужд, ее место тут же занимает некая новая потребность. Этот процесс бесконечен. Он длится от рождения и до смерти. Удовлетворенная потребность не может играть роль мотиватора поведения». Д. Макгрегор отмечает, что это не учитывается теми, кто основывается на предпосылках «Теории Х».

Теория Д. Макгрегора, в которой агрегируются низшие и высшие потребности иерархии А. Маслоу, может рассматриваться как одна из возможных модификаций теории последнего. На низшем уровне располагаются физиологические потребности, их важность превосходит все остальные, если они не удовлетворены. Когда же они удовлетворены, поведение человека начинают определять социальные потребности: потребность в общении, признании окружающих, любви, дружбе, чувстве сопричастности к общему делу. За социальными потребностями следуют эгоистические, которые можно разделить на две группы: потребности, связанные с чувством собственного достоинства (уверенность в своих силах, компетентность, самоуважение, самостоятельность, независимость и др.), и потребности, относящиеся к репутации человека (определенный социальный статус, поощрение, заслуженное уважение и т. д.).

Главными потребностями человека, по мнению Д. Макгрегора, являются социальные и эгоистические. Он отмечал, что менеджмент, предоставив возможность удовлетворения физиологических потребностей и потребностей в защищенности, смещает акцент в мотивации в сторону социальных и эгоистических потребностей.

На вершине иерархии человеческих потребностей находятся потребности в самовыражении: потребность в непрерывном саморазвитии, раскрытии своего потенциала, творческой самореализации. Однако условия современной жизни дают незначительную возможность для их удовлетворения.

По мнению Д. Макгрегора, менеджеры осознаю́т значимость иерархии потребностей, однако рассматривают ее скорее как помеху, чем осмысленное средство понимания принципов человеческого поведения. «Типичная производственная организация» предоставляет мало возможностей для удовлетворения высших потребностей работников низших уровней управленческой иерархии. Традиционные методы организации работы, особенно в условиях массового, серийного производства, практически не обращают внимания на эти аспекты человеческой мотивации. Если на работе нет возможностей удовлетворить социальные и эгоистические потребности, то работники будут чувствовать лишения, обиду на работу, что отразится на их поведении. В этих условиях, если управление будет продолжать концентрироваться на удовлетворении физиологических потребностей, его воздействие будет заведомо неэффективным, даже повышение заработной платы не сможет стать стимулом роста производительности труда.

По мнению Д. Макгрегора, «многие работающие люди относятся к своей работе как к своего рода наказанию… и при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят “наказывать” себя еще больше». Если работа не является для работника интересной и не позволяет удовлетворить потребность в самовыражении, то для удовлетворения высших потребностей они смогут использовать дополнительное вознаграждение только вне работы, в своей частной жизни. В результате менеджеры вынуждены прибегать к установлению системы дополнительных поощрений и наказаний – политике «кнута и пряника». По этому поводу Д. Макгрегор писал: «Если работа не сможет удовлетворять потребности высокого порядка… обычное обеспечение вознаграждения потеряет свою эффективность, что сделает неизбежным использование угрозы наказания… В таком состоянии люди настойчиво требуют повышения зарплаты. Становится более важным приобретать материальные блага и услуги, которые всё же не могут полностью компенсировать неудовлетворенность в части иных, недоступных потребностей. Хотя деньги как средство удовлетворения потребностей высокого порядка также обладают ограниченной ценностью, они начинают интересовать человека более всего, ибо остаются единственным доступным средством».

Д. Макгрегор отмечал, что принятая в классических концепциях менеджмента теория мотивации «кнута и пряника» действенна только в определенных ситуациях – когда менеджмент предоставляет работнику возможность удовлетворения его физиологических потребностей и потребностей безопасности посредством таких способов, как: гарантия занятости, условия труда, заработная плата, дополнительные вознаграждения и льготы. Эти способы позволяют держать человека под контролем до тех пор, пока он борется за свое существование, но как только человек достигнет адекватного жизненного уровня, основой его мотивации становятся потребности высшего уровня. Следовательно, мотивация по принципу «кнута и пряника» перестает быть эффективной.

Управление (независимо от того, мягкое оно или жесткое) и контроль являются бесполезными для мотивации людей, у которых доминируют социальные или эгоистические потребности. Люди, лишенные возможности удовлетворять на работе значимые для себя высшие потребности, ведут себя так, как это было определено в предпосылках «Теории Х», – становятся вялыми, ленивыми, сопротивляются переменам, не готовы к принятию ответственности.

«Теория Х» полностью соотносится с управленческой стратегией школы научного менеджмента. Она строится на «приведении работников к общему наименьшему знаменателю – понятию “фабричный рабочий”», она отказывает работнику в способности развития на рабочем месте. На основе своего исследования Д. Макгрегор делает вывод, что традиционная философия менеджмента уже не соответствует социально-экономическим изменениям середины ХХ в. Однако пока «Теория Х» будет оказывать определяющее влияние на формирование стратегии управления, невозможно ни познать, ни использовать потенциал среднего человека.

«Теория Y». Рассмотрев и подвергнув критике основные предположения классических представлений о природе человека и методах управления, Д. Макгрегор сформулировал предположения «Теории Y», которая отражает предложенный им новый подход к управлению. Д. Макгрегор не соглашался с установкой представителей школы человеческих отношений о том, что «доброта приносит доход». Поэтому «Теорию Y» нельзя рассматривать как выражение предпочтения к «мягкому» стилю управления. Скорее, эта теория содержит набор предположений, прямо противоположных допущениям «Теории Х».

«Теория Y» строится на следующих предпосылках:

1. «Расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или на отдых».

2. Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, которая может представляться ему источником удовлетворения или наказания «в зависимости от подконтрольных ему условий».

3. «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач».

4. «Средний человек имеет склонности… не только принимать, но и искать ответственности». Нежелание некоторых работников принимать на себя ответственность и отсутствие амбиций является «следствием приобретенного опыта».

5. Способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, а весьма широкий круг лиц».

6. «В условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично».

Таким образом, в новом подходе рабочая сила рассматривается в качестве ресурса, обладающего существенным потенциалом. Исходя из этого предположения «Теории Y» приводят к другим последствиям для управления по сравнению с «Теорией Х». В табл. 11.1 представлено различие принципов и методов управления, характерных для «Теории Х» и «Теории Y».

Таблица 11.1 Сравнительная характеристика «Теории Х» и «Теории Y»

Признак сравнения	Теория Х	Теория Y
Использование потенциала работника	Неэффективное, нераци-ональное использование способностей работников; низведение работников до «винтиков» производ-ственного механизма	Ориентация на рост и развитие работника в контексте производ-ственной ситуации
Разграничение управленче-ских функций	Жесткое разграничение планирования и выполнения работы	Отказ от жесткого разгра-ничения планирования и выполнения работы
Основные принципы организации управления	Директивность, контроль	Интеграция, вовлечение
Планирование	Единоличное определе-ние целей, задач, такти-ки и стратегии развития организации руковод-ством	Поощрение определения целей подчиненными в соответствии с целями организации
Организация	Централизованное распределение задач, отсутствие делегирова-ния полномочий	Значительная степень децентрализации управ-ления, делегирование полномочий
Координация	Жесткая регламента-ция поведения всех чле-нов организации	Руководитель действует как связующее звено в коммуникациях
Мотивация (по классифика-ции А. Маслоу)	Ориентация на удовле-творение потребностей низших уровней	Ориентация на удовле-творение потребностей в самоуважении и само-актуализации
Контроль	Тотальный, жесткий	Самоконтроль работников в процессе работы, кон-троль руководителя органи-зации по завершении работ
Форма исполь-зования власти	Власть, основанная на принуждении; сильное психологическое давле-ние и угроза наказания	Власть посредством по-ложительного подкрепле-ния; убеждение, участие
Ответствен-ность за резуль-таты функци-онирования организации	Ответственность воз-лагается на работников. Оправдание ошибок ру-ководства несовершен-ством рабочей силы	Ответственность возла-гается на руководство. Неэффективность связы-вается с выбором руковод-ством ошибочных методов организации и контроля
руководства	Авторитарный. Рычаги управления в организа-ции принадлежат руко-водителям	Демократический. Стиль руководства ориентиро-ван на человека

Теория Y отразила сдвиги в философии менеджмента, связанные с развитием теории человеческих отношений. Она основана на принципе интеграции, означающей, по мнению Д. Макгрегора, совместную работу на благо предприятия и позволяющую всем членам организации участвовать в результирующем вознаграждении. Принцип интеграции требует от руководства создания особой творческой атмосферы, в которой члены организации могли бы максимально успешно достичь собственных целей, направляя свои силы на достижение успеха предприятия. В этих условиях внешний контроль замещается самоконтролем, а цели предприятия интернализируются и рассматриваются работниками как свои собственные.

По мнению Д. Макгрегора, предположения «Теории Y» не являются окончательно утвержденными, они выступают скорее как своеобразное «приглашение к обновлению» общепринятой на практике традиционной «Теории Х». Д. Макгрегор подчеркивал: то, во что человек верит как в истину, побуждает его действовать соответствующим образом. В свою очередь, аналогичное поведение побуждает и других поступать так, как от них ожидают. Именно таким образом создаются самореализующиеся пророчества. Например, если менеджер считает своих подчиненных ленивыми и безответственными, то он создаст такую систему поощрений и наказаний, к которой работники быстро приспособятся и будут вести себя в соответствии с ожиданиями менеджера, как это предполагает «Теория Х». Принятие менеджерами предположений «Теории Y» позволит в определенной мере улучшить существующую практику производства и управления.

Сложность применения «Теории Y» на практике во многом связана с тем, что люди привыкли к тому, что ими управляют, их контролируют в рамках организации, а удовлетворить свои социальные, эгоистические потребности, а также потребность в самовыражении можно только вне организации. Причем, по мнению Д. Макгрегора, такая установка характерна для менеджмента, так же как и для работника.

Д. Макгрегор выделил ряд явлений в менеджменте, согласующихся с «Теорией Y» (децентрализация и делегирование полномочий, расширение фронта работ, предполагающее объединение нескольких работ в одну и обеспечение целостности задания, соучастие и принятие принципов консультативного менеджмента).

Отвечая на вопрос, поставленный в предисловии к работе «Человеческая сторона предприятия», Д. Макгрегор отмечал, что менеджерами не рождаются. Соответственно, по мере изменения хозяйственной практики необходимо вносить изменения и в систему подготовки менеджеров. Вместо традиционного, «технического» метода подготовки менеджеров (курсы, программы, деловые игры и т. п.) он предлагал использовать новый подход, основанный на выявлении и раскрытии скрытых талантов к управлению.

Критики Д. Макгрегора указывали на то, что он представлял лидерство исключительно в категориях «Х» или «Y», в то время как в действительности и менеджеры, и работники – это «ХY», для них справедливы предположения обеих теорий. Однако Д. Макгрегор с самого начала указывал, что менеджерам необходимо выборочно адаптировать степень контроля к зрелости или зависимости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля, к ним больше подходят предположения «Теории Х». Зрелые и независимые работники не нуждаются в жестком контроле, и их поведение в большей степени описывается в категориях «Теории Y».

Д. Макгрегор внес значительный вклад в развитие теории и практики управления. Его работы дали мощный толчок к использованию стиля руководства, построенного на участии работников в управлении. По мнению Дж. Шелдрейка, основная заслуга Д. Макгрегора состоит в том, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.

_________________________________________________________________________________________________________________

Перед смертью Д. Макгрегор работал над рукописью новой книги. Позднее она была отредактирована К. Макгрегор и У. Беннисом и опубликована в 1967 г. под названием «Профессиональный менеджер».

Классики менеджмента: пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 475.

Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 260–261.

Там же. С. 262.

Цит. по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 263.

Там же. С. 264.

Классики менеджмента: пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 476.

Цит по: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. Санкт-Петербург: Питер, 2001. С. 265–266.

Выходные данные учебного пособия:

История менеджмента: учебное пособие / Е. П. Костенко , Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. - Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. - 606 с.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(ВолгГТУ)

Кафедра менеджмента, маркетинга и организации производства

Реферат по менеджменту

«Дуглас Мак-Грегор»

Выполнил:

Проверил:

Волгоград, 2010

Введение…………………………………………………….…....….3

Работа The Human Side of Enterprise……….…………….………..6

«теория Х» и «теория Y»………………………………….…….…8

Заключение. Непреходящая ценность
наследия Д. Макгрегора: живые системы являются самоорганизующимися…………………………………….…..…20

Список литературы……………………………………………..…….21

ВВЕДЕНИЕ

Дуглас Мак-Грегор родился в 1906 г., закончил Городской колледж Детройта и Высшую школу искусств и науки в Гарварде, где изучал социальную психологию. Также он получил степень доктора философии в Гарвардском университете и впоследствии в течение нескольких лет работал там же преподавателем, а в 1937 г. перешел в Массачусетский технологический институт (МТИ). Его карьера психолога была не особенно успешной, и он решил переключиться на административную деятельность. В МТИ он стал одним из организаторов отделения производственных отношений и работал до 1948 г., когда стал ректором Antioch College и занимал эту должность до 1954 г. В этом году он вернулся в МТИ в качестве первого профессора-стипендиата Слоуна и работал там до самой смерти в 1964 г. В 1950-е гг. Antioch College, находился в авангарде использования прогрессивных, ориентированных на студента методов обучения, был своего рода маяком для всех американских преподавателей. В США бизнес стремился быть консервативным и высоко дисциплинированным, в то время как условия воспитания детей и обучения студентов были достаточно либеральными и способствовали самовыражению преподавателей. Когда в 1954 г. Д. Макгрегор стал профессором менеджмента в Слоуновской школе при МТИ; назначение стало следствием принесшей ученому широкую известность административной деятельности в Антиохском колледже. Этот управленческий опыт предшествовал его исследованиям в области менеджмента, и сам Д. Макгрегор всегда проявлял к нему больший интерес, чем к консервативным ортодоксальным теориям командования и контроля.

В начале 50-х гг. Мак-Грегор впервые сформулировал свои идеи об управлении, которые в 1960 г. были опубликованы в его главном труде «The Human Side of Enterprise» («Человеческая сторона предприятия»).(Перед смертью Мак-Грегор работал над новой книгой. Рукопись была отредактирована Кэролайн Мак-Грегор и Уорреном Беннисом и опубликована в издательстве McGraw-Hill под названием «The Professional Manager» («Профессиональный менеджер»)). В предисловии к этой книге он писал:

Несколько лет назад во время заседания консультативного комитета Школы индустриального менеджмента МТИ Альфред Слоун поднял несколько вопросов, суть которых сводилась к одному: менеджерами рождаются или же становятся? Это обсуждение... до некоторой степени обострило мой интерес к проводившемуся мною прежде рассмотрению ряда достаточно тривиальных аспектов этой проблемы. В 1954 г. Фонд Альфреда Слоуна выделил мне грант на углубленную проработку этой темы. (McGregor, 1960/1987, vii)

Д. Макгрегора нельзя отнести к типичным интеллектуалам. Вместо того, чтобы сначала использовать концепции и затем, с их помощью прослеживать происхождение конкретных событий, он использовал индуктивный подход, основанный на обобщении его собственных связей и взаимоотношений до уровня в высшей степени ясных утверждений, которые и сделали его знаменитым. В сущности, Д. Макгрегор опередил свое время на несколько десятилетий. Он рассматривал рабочих и менеджеров в качестве учеников - взгляд, который стал получать признание сравнительно недавно, по мере постоянного усложнения бизнеса. Ученый трактовал бизнес как способ самовыражения менеджеров и их подчиненных. За годы, прошедшие после смерти Д. Макгрегора, он стал настоящим классиком, и факультет системной динамики МТИ рассматривает свои успехи, достигнутые сначала под руководством Джея Форрестера, а в настоящее время Питера Сенге, как доказательство ценности его научного наследия.

Исследования, проведенные Мак-Грегором, привели его к мысли о том, что основные задачи высшего руководства сводятся к определению того, «каковы его предположения (скрытые и явные) относительно наиболее эффективного пути управления людьми». От ответа на этот вопрос «зависят и ответы на вопросы, заданные Слоуном, а также на множество иных вопросов, ставящих в тупик и удивляющих менеджеров, когда они ищут пути достижения большего успеха в реализации экономических целей предприятия» (McGregor, 1960/1987, viii). В книге «The Human Side of Enterprise» Мак- Грегор подходит к проблеме с еще более общих позиций, говоря о том, что любому управленческому решению или действию предшествуют те или иные предположения относительно человеческой природы и человеческого поведения, являющиеся ключевым моментом, определяющим индивидуальный стиль руководства конкретного менеджера. Он подразделяет все эти предположения на две категории, названные им «Теорией X» и «Теорией Y». Более детально они будут рассмотрены ниже.

Работа The Human Side of Enterprise

Немногие авторы книг по проблемам бизнеса могут быть обязаны столь многим, как Д. Макгрегор, всего одной работе. Но его преждевременная смерть в возрасте 57 лет не позволила ученому оставить нам всего лишь один этот законченный труд и несколько незавершенных набросков статей. Без этой книги он вообще вряд ли получил бы известность.
Книга начинается с рассмотрения природы социальной науки. Вся наука, утверждает Д, Макгрегор, представляет собой адаптацию к природе исследуемого феномена. Мы не можем заставить воду течь снизу вверх, так же как не можем сделать большинство осуществляемых людьми важных процессов достаточно предсказуемыми и управляемыми. Мы способны контролировать лишь рутинные типы поведения - когда человек приходит на работу, на каких совещаниях он присутствует - но чем более важным становятся рассматриваемые аспекты его деятельности, тем меньше они поддаются контролю.

Все управленческое поведение основывается на “теории”, наборе свободно связанных предположений о человеческой природе, с которой нам приходится иметь дело. Поэтому нам следует тщательно исследовать используемые допущения, так как они отчасти создаются нами самими. Физические объекты, в отличие от людей, когда мы изобретаем для них свои теории не изменяют ни внешнего вида, ни поведения. Мы выводим свои представления о власти из трех основных источников: армии, церкви (главным образом римско-католической) и естественных наук (которые требуют в процессе осуществления научных экспериментов над неживыми объектами одностороннего контроля). Но все это - лишь частные случаи крайней зависимости от власти. Никто и ничто не освещают нам картину мира, который становится все более взаимозависимым. Человеческий аспект предприятия учитывает широкий спектр инициатив, исходящих из в высшей степени непредсказуемых и неконтролируемых источников. Кроме того, на осуществлении таких инициатив основывается также и удовлетворение от процесса труда.

Роли людей не остаются неизменными. Менеджер может быть боссом, наблюдателем, консультантом, помощником, другом, источником ресурсов, учителем и т.д. Чем более гибко он/она будет себя вести, тем лучше он/она приспособится к ситуации и тем менее предсказуемым окажется его/ее поведение. Однако эта способность играть разнообразные роли является жизненно важным элементом адаптации к природе человеческого предпринимательства.

«теория Х» и «теория Y»

Дуглас Мак-Грегор был специалистом по социальной психологии, приобретшим после Второй мировой войны влияние настоящего гуру менеджмента.

Исследователь Дуглас Мак-Грегор известен, в первую очередь благодаря тому, что он сформулировал два предположения относительно природы человека – Теорию X и Теорию Y. Все очень просто: Теория X отображает в основном негативное представление о людях. Согласно этой посылке, все они обладают маленьким честолюбием, не любят работать, стремятся избегать ответственности, а работать эффективно способны только под строжайшим надзором. Теория Y предполагает положительное представление. Согласно ей, люди способны самоорганизовываться, принимать на себя ответственность и воспринимают работу столь же естественно, как отдых или игру.

Теория Х предполагает, что...

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

К большинству людей, для того, чтобы заставить их прилагать необходимые усилия следует применять меры принуждения и контроля, приказания, угрозы наказания...

Поэтому он...

Предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственности, имеет сравнительно невысокие амбиции и прежде всего хочет надежности.

Теория Y предполагает, что...

1. Труд (процесс естественный). Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Затраты физических и умственных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе.

3. Меры внешнего контроля не являются единственными средствами... [мотивации], так как при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль.

4. Обязательство по отношению к целям является функцией вознаграждения за их достижение (которое может принимать форму актуализации как собственных, так и организационных целей).

5. Способность использовать сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и креативности при решении организационных проблем широко распространена среди населения.

6. В условиях современного индустриального общества интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично

Источник основных, оказавших влияние на эту работу Д. Макгрегора идей очевиден. Приступив к исследованию проблем менеджмента в возрасте пятидесяти лет, он пытался найти людей, которые cмогли бы разъяснить ему суть опыта, полученного в Антиохском колледже. Первым среди них оказалсяАбрахам Маслоу, концепция иерархии человеческих потребностей которого была изложена в книге Motivation and Personality (“Мотивация и личность”) (1954), которая вышла в свет в том же году, когда Д. Макгрегор ушел из колледжа.А. Маслоу утверждал, что люди имеют несколько уровней потребности: (1) физиологические потребности; (2) потребности в безопасности; (3) социальные потребности; (4) потребности в самоуважении; (5) потребности в самоактуализации. Теория Y ясно указывает на потребности в уважении и самоактуализации, в то время как Теория Х предполагает наличие у человека лишь физиологической потребности в безопасности от босса, в зависимости от которого он находится. И церковь, и армия озабочены тем, чтобы дать людям возможность спасти душу или уцелеть в сражении. Вторым важным источником влияния, на который указывал сам Д. Макгрегор, былПитер Друкер, “управление по целям” которого могло осуществляться лишь таким образом, чтобы поощрять развитие человеческой личности при условии возможности интеграции целей организации и целей отдельного менеджера (Drucker, 1954). Третьим важным источником влияния былКрис Арджирис и его изданная в 1957 г. книга Personality and Organization (“Личность и организация”), в которой он доказывал, что развитие личности может быть обеспечено посредством развития организации. У двух последних авторов релевантные принципы организаций взаимно перекрывали друг друга. Взгляды Д. Макгрегора были также близки ко взглядам научной школы человеческих отношений

Д. Мак-Грегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;

качество выполнения задания;

время получения задания;

ожидаемое время выполнения задания;

средства, имеющиеся для выполнения задания;

коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

инструкции, полученные подчиненным;

убеждение подчиненного в посильности задания;

убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

размер вознаграждения за проведенную работу;

уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Мак-Грегор считал, что положения Теории Y правильнее отражают истинную природу работников и именно на них должна основываться управленческая практика.

Каким образом анализ Мак-Грегора согласуется с теорией мотивации? Ответ на этот вопрос очень хорошо выражен в структуре, представленной А. Маслоу. Теория X предполагала, что для человека доминируют потребности низшего порядка, а согласно Теории Y доминируют потребности высшего порядка. Сам Мак-Грегор придерживался той точки зрения, что Теория Y жизнеспособнее, чем Теория X. На этом основании он делал вывод, что участие в процессе принятия решений, выполнение ответственной и интересной работы, а также хорошие отношения в коллективе способны максимально повысить мотивацию работника к эффективному труду.

Мак-Грегор утверждает, что положения «Теории Х» в литературе об организациях являются наиболее широко представленными, при этом они неявным образом присутствуют в существующей управленческой политике и практике. Первое выявленное им предположение состоит в том, что «средний индивид обладает врожденной неприязнью к работе» . Мак-Грегор прослеживает историю этого предположения и доводит ее до библейских времен, утверждая, что именно с ним связан тот акцент, который управленцы делают на производительности труда, а также та тревога, которую они выражают по поводу возможного ограничения объемов производства. Особая роль системы индивидуальной оплаты труда как раз и отражает «заложенную в ее основание убежденность в том, что руководство должно неким образом совладать с врожденной человеческой склонностью уклоняться от работы». Второе предположение, согласно Мак-Грегору, является следствием первого и состоит в следующем: «Поскольку люди не любят работать, необходимо принуждать, контролировать, направлять и запугивать большую их часть, что вынудит их внести свой посильный вклад в достижение целей организации». Таким образом, наличие системы поощрений не гарантирует выполнения работником выданного задания. Их может понудить на это лишь угроза наказания, что вытекает из уверенности в том, что «заставить работать людей может лишь внешнее принуждение и контроль». Третье предположение, выявленное Мак-Грегором, состоит в том, что «средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он страшится ответственности, не обладает особыми амбициями и ищет, прежде всего, защищенности». Хотя лицемерно провозглашаемые американские политические и социальные ценности говорят нам, как замечает Мак-Грегор, о неких «идеальных достоинствах, которыми обладает средний человек», большинство менеджеров на самом деле убеждены в «бездарности масс». Как он пишет, «патернализм обратился в достаточно мерзкое словцо, но это никоим образом не означает того, что он исчез как управленческая философия». Определив три основных положения «Теории X», Мак-Грегор пытается доказать, что это не абстрактная интеллектуальная конструкция, а система, широко представленная в современной управленческой практике. Он пишет: «Теория X – это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; наделе это реальная теория, оказывающая непосредственное влияние на управленческую стратегию в широком секторе современной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлагаемые литературой по проблемам менеджмента, обычно выводятся из предположений, аналогичных „Теории X“. Иное отношение к природе человека имело бы следствием совершенно иные организационные принципы».

Разумеется, Мак-Грегору хотелось, чтобы «Теория X» могла объяснить поведение хотя бы части работников производства. Однако в более общем смысле он все же считает ее неадекватной, особенно в свете последних достижений в изучении проблемы человеческой мотивации.

Согласно Мак-Грегору, менеджеры прекрасно осознают значимость иерархии потребностей, однако склонны видеть в ней, скорее, помеху, нежели осмысленное средство понимания основ человеческого поведения. Например, многочисленные исследования показывают, что «работа сплоченной, слаженной рабочей группы при определенных условиях может быть куда более эффективной, нежели работа такого же числа отдельных индивидов, преследующих те же организационные цели. Тем не менее, руководство, опасающееся того, что групповые цели могут не совпасть с целями организации, зачастую использует такие способы управления и контроля, которые противоречат тяге индивида „быть в группе“, являющейся естественной». Мак-Грегор, естественно, предпочитает не вспоминать о том, что «сплоченная, слаженно работающая группа» порой не только не способствует, но даже препятствует росту производительности труда. Тем не менее, особенно не интересуясь контраргументами, он предпочитает делать упор на проблемах, вызванных невозможностью реализации «естественного» желания работать в группе. Как он пишет, «когда социальные потребности человека (а, возможно, и его потребности в безопасности) подавляются таким образом, его поведение может войти в противоречие с целями организации. Он может занять антагонистическую неконструктивную позицию. Но поведение его в таком случае будет следствием, а не причиной».

По мнению Мак-Грегора, «типичная производственная организация» дает крайне мало возможностей для удовлетворения высших потребностей своих работников. На его взгляд, «обычные методы организации работы, особенно в условиях массового производства, практически не учитывают этих аспектов человеческой мотивации... Если мы припишем эту его пассивность или враждебность или отказ принимать на себя ответственность особенностям его человеческой натуры, мы совершим серьезную ошибку. Такое поведение является симптомом болезни, именуемой потерей им его социальных и эгоистических потребностей». В таких условиях, по мнению Мак-Грегора, менеджера не должно удивлять, что повышение зарплаты может не оказывать стимулирующего влияния на производительность труда. Если работа не представляется работникам интересной и не позволяет им реализовать себя, они могут использовать дополнительное материальное вознаграждение для удовлетворения своих высших потребностей только вне работы, т. е. в своей частной жизни. У работников при этом развивается обида на свою работу и, соответственно, по мнению Мак-Грегора, «нет ничего удивительного в том, что многие работающие по найму лица относятся к своей работе, как к своего рода наказанию, предоставляющему им возможность удовлетворения ими тех или иных нужд вне работы. Естественно, при таком их отношении к работе мы вправе ожидать, что они вряд ли захотят „наказывать“ себя больше, чем это необходимо».

Если мы вспомним о том, что Мак-Грегор писал свой труд в период, когда достаточно продолжительный послевоенный экономический бум достиг своего пика, нам станет понятно, почему он вправе был написать о том, что наниматели «достаточно полно удовлетворяют физиологические нужды работников и их потребность в безопасности». Однако в результате этого желания работников «сместились вверх», к их неудовлетворенным потребностям более высокого порядка. Фрустрация в связи с неудовлетворенностью высших потребностей выразилась в неудовлетворенности работников трудом, вследствие чего управленцы были вынуждены прибегнуть к использованию системы дополнительных поощрений и наказаний, т. е. к «политике кнута и пряника». Вот что пишет Мак-Грегор:

Если работа не сможет удовлетворить потребностей высокого порядка, люди почувствуют себя обделенными. В этом случае обычное обеспечение вознаграждения потеряет свою эффективность, что сделает неизбежным использование угрозы наказания. В таком состоянии люди настойчиво требуют повышения зарплаты. Становится более важным приобретать материальные блага и услуги, которые все же не могут полностью компенсировать неудовлетворенность в части иных, недоступных потребностей. Хотя деньги как средство удовлетворения потребностей высокого порядка также обладают ограниченной ценностью, они начинают интересовать человека более всего, ибо остаются единственным доступным средством. Теория мотивации «кнута и пряника» в некоторых ситуациях представляется вполне оправданной. Но она теряет свое значение при достижении человеком адекватного жизненного уровня, когда основой его мотивации становятся высшие потребности. Люди, лишенные возможности удовлетворить на работе свои потребности, которые в настоящий момент важны для них, ведут себя вполне предсказуемо, как мы и определили – они становятся вялыми, пассивными, не проявляют готовности к принятию ответственности, сопротивляются переменам, проявляют готовность следовать за демагогами, безосновательно требуют экономических вознаграждений.

«Теория X» представляется Мак-Грегору достаточной для объяснения «последствий» специфической управленческой стратегии, которую он ассоциирует с применением научного менеджмента. В то время как, к примеру, в сфере детского воспитания общепринятой нормой стала постоянная смена стратегий, позволяющая адаптироваться к меняющимся способностям и взглядам растущего ребенка, «Теория X» совершенно отказывает работнику в способности развития на работе. Она исходит из предположения, что «развитие среднего человека прекращается еще в пору его ранней юности. Теория X строится на приведении работников к общему наименьшему знаменателю – в прошлом это называлось „фабричный рабочий“. Пока Теория X продолжает оказывать определяющее влияние на стратегию управления, мы не можем ни познать, ни использовать потенциал среднего человека».

Рассмотрев и подвергнув критике предположения, принятые в рамках «Теории X», Мак-Грегор обращается к предположениям «Теории Y». Он утверждает, что «расходование физических и психических сил в ходе работы столь же естественно, как игра или отдых». Средний человек не обязательно будет испытывать неприязнь к работе, последняя может представляться ему источником удовлетворения или наказанием «в зависимости от подконтрольных ему условий». «Внешний контроль и угроза наказания являются не единственными средствами направления индивидуальных усилий в русло решения организационных задач». По мнению Мак-Грегора, очевидно, что работники, разделяющие организационные цели, будут проявлять самоуправление и самоконтроль. Подобная приверженность «исполняет функцию вознаграждения, ассоциируясь с достижениями»; самое же значимое вознаграждение (связанное с удовлетворением потребности в самоутверждении и самореализации) может являться «непосредственным следствием стремления к достижению целей организации». В противоположность предположениям «Теории X» «средний человек имеет склонности, при подходящих условиях, не только принимать, но и искать ответственности». Наблюдаемое нежелание некоторых работников принимать на себя некую ответственность и присущее им отсутствие амбиций и стремление к обретению защищенности «обычно являются следствием приобретенного опыта, но никак не врожденным качеством». Наделение способностью «проявлять достаточно развитое воображение, изобретательность и творческие дарования при решении проблем организации обладает не узкий, но весьма и весьма широкий круг лиц». С этой точки зрения, жесткое разграничение планирования и выполнения работы, характерное для методов научного менеджмента, следовало бы признать явной ошибкой. Такой подход неизбежно приводит к неразумному использованию способностей рабочих и низводит их до уровня простых поденщиков. Как пишет Мак-Грегор, «в условиях современной индустрии интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Согласно Мак-Грегору, предположения «Теории Y» приводят к «совершенно иным» последствиям для менеджмента, нежели «Теории X». К примеру, ее принципы динамичны, а не статичны; их применение делает весьма вероятным рост и развитие человека в контексте производственной ситуации. В рамках «Теории Y» рабочая сила становится «ресурсом, обладающим существенным потенциалом»

Основываясь на своем понимании «Теории Y», Мак-Грегор считал, что ограниченность человеческого участия в организационной деятельности сопряжена не со свойствами человеческой натуры, а с ошибками руководства. «Теория X» позволяет руководству оправдывать собственные ошибки ссылкой на врожденное несовершенство рабочей силы, которой ему приходится руководить. «Теория Y», «со своей стороны, возлагает всю ответственность на руководство. Если работники ленивы, индифферентны, не стремятся брать на себя ответственность, непримиримы, если они не проявляют творческих способностей и не хотят сотрудничать с другими, значит (согласно „Теории Y“), руководство избрало ошибочные методы организации и контроля». В то время как основными принципами организации, построенной на принципах «Теории X», являются управление и контроль, то для организации, придерживающейся «Теории Y», главным принципом становится интеграция. Интеграционный принцип требует от руководства создания творческой атмосферы, «в которой члены организации успешнее всего могли бы достичь собственных целей, направляя свои усилия па достижение успеха предприятия». При этом внешний контроль замещается самоконтролем, цели организации интернализируются, усваиваются работниками как собственные, а их достижение удовлетворяет потребность работников в самоуважении и самореализации. Как писал Мак-Грегор, «интеграция означает совместную работу на благо предприятия, позволяющую всем нам участвовать в результирующем вознаграждении». Несмотря на все вышесказанное, Мак-Грегор, естественно, не считал предположения «Теории Y» «окончательно утвержденными». Он относился к ней, скорее, как к достойному сопернику превалирующей и поныне традиционной «Теории X», считая ее своеобразным «приглашением к обновлению».

К сожалению, не существует никаких практических подтверждений обоснованности этих теорий, равно как и того, что, следуя положениям Теории Y и соответственно корректируя действия, можно добиться большей мотивации. Более того, некоторые весьма преуспевающие менеджеры основывают свою работу на Теории X. Так, например, Карл-Иозеф Нойкирхен, главный менеджер немецкого металло-обрабатывающего и строительного конгломерата с оборотом в 15,8 миллиардов долларов, в основном следует именно этой теории. Его метод управления основан на строгости, суровости и нацеленности на достижении намеченных результатов. Он говорит: «Менеджер не может стремиться к тому, чтобы его все любили. Мотивация – не лобызания и не проявление дружелюбия ко всем и вся. Она заключается в определении целей и их достижении». Следует отметить, что репутация Нойкирхена как известного "спасителя корпораций и компаний, прежде находившихся на грани банкротства, подтверждает правоту и жизнеспособность его жесткого стиля управления.

Слабые места научного наследия Д. Мак-Грегора очевидны. Ранняя критика его теории отмечала, что она является «нормативной», а не объективной основывается на вере в других людей и не является настоящей социальной наукой. Вы не могли бы использовать Теорию Y до тех пор, пока бы действительно в нее не поверили, а для этого пришлось бы пожертвовать научной беспристрастностью. Более проницательные критики видели в ней наследие «интеллектуальной технологии», под влиянием которой в течение многих лет находились американцы. Не было ли все это вариацией «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги и «Власти позитивного мышления» Нормана Винсента Пила? Когда встречные отвечают на ваше бодрое приветствие, вас переполняет счастье, не так ли? Вам не приходилось некоторое время общаться с всегда веселыми, полными сил, энергичными американцами?

Более того, представление об эффективности Теории Y основывается на глубочайшем заблуждении. Работник, о котором создается благоприятное мнение, ошибочно принимает эти дополнительные воззрения за суждения о своих уникальных особенностях: «Мой босс действительно ценит меня!» Но босс фактически является заложником правила, требующего одобрения действий работника, поскольку такая политика является с точки зрения теории человеческих отношений единственно эффективной. Чем более сознательно человек относится к Теории Y как к набору актуальных предположений, тем меньше внимания он уделяет реальному работнику и его человеческой сущности.

Более того, работники быстро замечают, что Теория Y и ее универсальная душевная щедрость распространяется на каждого и, следовательно, имеет мало значения для кого бы то ни было в отдельности, включая и их самих. Как гласила подпись к одной карикатуре в «New Yorker», на которой был изображен босс, обращающийся к своему работнику: «Молодец! Продолжай в том же духе, кем бы ты ни был!» Однако нам не следует приписывать Д. МакГрегору ответственность за подучившие распространение в американском фольклоре подобные шутки. Если вы собираетесь написать бестселлер, каковым по сути и является его книга, вы обязаны использовать существующие в данной культуре представления. Дуглас МакГрегор высказывал идеи, являвшиеся чрезвычайно важными и новыми, которые после его смерти приобрели еще большее значение.

Заключение. Непреходящая ценность наследия Д. Макгрегора: живые системы являются самоорганизующимися

Д. Макгрегор утверждал, что человеческие системы, а значит и все живые системы вообще, действуют самопроизвольно. Они не должны стимулироваться извне, так как являются. Если бы у нас хватило терпения узнать, какие формы принимают эти процессы, то мы могли бы упростить их, усовершенствовать и использовать в целях корпораций и развивающихся групп. Химия, биология, теория эволюции, молекулярная физика, математика, экология и наука о мозге предоставляют нам все больше доказательств того, что человек является далекой от состояния равновесия и обладающей собственной энергией и инерцией самоорганизующейся системой. Мы не можем заставить других людей вести себя определенным образом или другими словами, “мотивировать” их; мы способны лишь выявить и активировать их собственные возможности, которые будут реализовываться по их собственным правилам. Д. Макгрегор был одним из первых, кто настаивал на подобных представлениях и побуждал нас искать потенциальные возможности в человеческой предприимчивости, предупреждая, что в противном случае они могут остаться нереализованными. Если мы станем обвинять его в попытках манипулирования людьми за счет использования принудительного оптимизма, то мы сознательно упустим из виду главную мысль о том, что все использующие как угрозы, так и поощрения средства манипуляции не позволяют нам рассмотреть реальный человеческий потенциал.

Дугласа Мак -Грегора 23 2.3 Системы управления... уделяли философии менеджмента 1960 Дуглас Мак Грегор Доказал, что отношение... Теория Дугласа Мак -Грегора Другим видным представителем теории «человеческих ресурсов» был Дуглас Мак -Грегор (...

Школа человеческих отношений (3)

Курсовая работа >> Менеджмент

Очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа Мак -Грегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи... . 2.2 Теория Дугласа Мак -Грегора . Другим видным представителем теории «человеческих ресурсов» был Дуглас Мак -Грегор (1906-1964 ...

Дугласом МакГрегором были предложены теория «X» и теория «Y», рассматривающие мотивацию человека с двух противоположных сторон. Теория «X» допускает, что большинство людей не заинтересованы в ответственности и что люди работают либо только из-за денег либо из страха перед некими угрозами . Однако, создав теорию «X», МакГрегор пришел к выводу, что такое понимание человеческой природы не соответствует действительности, а , построенных на этом подходе не отвечает современным потребностям. Таким образом, была создана теория «Y», основным постулатом которой является то, что люди не ленивы и не безответственны . Эта теория доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Следует особо подчеркнуть, что теория «X» и теория «Y» не являются взаимоисключающими противоположностями. Наоборот, их автор считает; что большинство людей имеет потенциал для того, чтобы быть зрелым и сознательным, таким образом, существует разница между позициями и поведением. Теории «X» и «Y» описывают позиции и склонности людей. Руководителю следует придерживаться теории «Y», но также следует помнить и о теории «X», так как с некоторым людьми необходимо некоторое время обращаться согласно теории «X», чтобы помочь им самореализоваться и перейти в категорию «Y».

Теории «X» и «Y» Макгрегора

Дуглас Макгрегор, ученый, известный работами в области лидерства, назвал предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам теорией «X». Согласно теории «X»:

люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;
у людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
больше всего люди хотят защищенности;
чтобы заставить работников трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Основываясь на таких исходных предположениях, автократ обычно максимально централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений, стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить свою специфическую задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение, т.е. плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа концентрируется на удовлетворении элементарных потребностей своих подчиненных и использует наиболее автократичный стиль управления.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного руководителя. Макгрегор назвал их теорией «Y»:

— процесс естественный. Если условия благоприятные, работники не просто примут на себя ответственность, но будут стремиться к ней;
если работники приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
способность к творческому решению проблем есть у многих, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Основываясь на этих предположениях, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня — потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. По-настоящему демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, поэтому подчиненные в случае необходимости могут обратиться к руководителю за помощью. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.