К группе организационных факторов относят. Факторы организационной структуры управления

• Введение
• 1.1. Нормативное регулирование трудовых отношений
• 1.2. Виды, формы и системы оплаты труда, порядок ее начисления
• 3. Пути совершенствования формирования заработной платы на предприятии общественного питания кафе ООО «ДК Химиков»
• 3.1. Системы материального стимулирования в ООО «ДК Химиков» и пути их совершенствования
• 3.2 Предложения и рекомендации по совершенствованию системыматериального стимулирования работников общественного питания ООО «ДК Химиков» Заключение
• Введение
• На первый взгляд трудовое законодательство значительно менее интересует субъектов предпринимательства, чем налоговое. Это и понятно - административные штрафы за его нарушение небольшие, да и не грозит уголовная ответственность.
• Однако ни одно предприятие не обойдется без работников, а работникам нужно оплачивать их работу, больничные, командировки и иногда даже платить зарплату за те периоды, когда они не работают, а, например, выполняют свои государственные обязанности. Заработная плата является одним из важных мотиватиционных факторов эффективного функционирования производства. С помощью заработной платы определяется вклад каждого работника в деятельность организации.

Актуальность выбранной темы обуславливается тем, что изучение формирования заработной платы и мотивации необходимо для решения многих практических задач. Знания о данном процессе, потребностях человека, стимулировании многие годы широко применяются на практике. И, прежде всего, эти вопросы интересуют менеджеров, занятых в управлении персоналом фирмы и предприятием, которым очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно применить эти знания в повседневной работе для активизации деятельности фирмы, для повышения эффективности труда коллектива

Объект исследования - организация общественного питания ООО «ДК Химиков».

Предмет исследования - формирование заработной платы работников общественного питания в ООО «ДК Химиков».

Целью работы является изучение формирования заработной платы и стимулирующих инструментов в управлении системы персоналом организации, и выявление путей и направлений повышения материального стимулирования работников общественного питания в ООО «ДК Химиков».

Задачи, решаемые в ходе работы:

Рассмотрение теоретических аспектов формирования заработной платы на предприятии;

Определить влияние на мотивацию персонала системы заработной платы;

Разработать систему стимулирования заработной платой работников предприятия общественного питания.

1. Теоретические аспекты расчет с персоналом по оплате труда и выплат социального характера

1.1 Нормативное регулирование трудовых отношений

Главным законодательным документом, имеющим в своем составе статьи, посвященные труду, является Конституция РФ. В соответствии с Конституцией РФ, каждый имеет право на труд, который он свободно выбирает или на который свободно соглашается, право распоряжаться своими способностями к труду, выбирать профессию и род занятий, а также право на защиту от безработицы.

Согласно ст. 5 ТК РФ: Регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений в соответствии с Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами осуществляется трудовым законодательством (включая законодательство об охране труда) и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права:

Трудовым Кодексом РФ;

Иными федеральными законами;

Указами Президента Российской Федерации;

Постановлениями Правительства Российской Федерации и нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти;

Конституциями (уставами), законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации;

Актами органов местного самоуправления и локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права.

Действующее трудовое законодательство под термином "оплата труда" понимает не просто размер заработной платы, установленный работнику, а всю систему отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами (ст.129 ТК РФ).

В российском бухгалтерском учете труда и его оплаты приходится использовать в своей работе массу нормативных документов: Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, ФЗ N 166 "О бюджете фонда социального страхования РФ на 2004 год", Федеральный закон от 15 декабря 2001 г. "Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации", Постановление Правительства РФ от 11 апреля 2003 г. № 213 «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы», и огромное количество других документов, один только перечень которых мог бы поместиться в отдельной брошюре.

Все эти нормативные документы в зависимости от содержания и характера распределяются по двум основным частям трудового права -- Общей и Особенной Герчикова, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Герчикова. - М.: Наука, 2006. - 425 с.

Общая часть трудового права охватывает нормы институтов, имеющих общее значение, поскольку они проявляются в регулировании всех или подавляющего большинства элементов трудовых и иных непосредственно связанных с ними общественных отношений.

В Общую часть трудового права входят нормы, относящиеся к правовому регулированию всех работников в целом, а не по отдельным ее элементам и условиям труда.

Особенная часть трудового права значительно шире Общей части. При этом роль и функции правовых институтов данной части неодинаковы. Одни институты призваны регулировать отдельные элементы содержания трудового отношения; другие -- какое-либо одно из отношений, непосредственно связанных с трудовым.

Трудовой кодекс РФ является основным сборником законодательных актов о труде, целями которого являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей.

1.1. Виды, формы и системы оплаты труда, порядок ее начисления

Различают основную и дополнительную оплату труда.

К основной относится оплата, начисляемая работникам за отработанное время, количество и качество выполненных работ: оплата по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, премии сдельщикам и повременщикам, доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное время, в праздничные дни, за сверхурочные, за бригадирство, оплата простоев не по вине рабочих, премии, премиальные надбавки и тому подобное.

К дополнительной заработной плате относятся выплаты за непроработанное время, предусмотренные законодательством по труду: оплата времени отпусков, перерывов в работе кормящих матерей, льготных часов подростков, за время выполнения государственных и общественных обязанностей, выходного пособия при увольнении и другие.

При оплате труда работников могут применяться различные системы: тарифная, бестарифная, смешанная. Все организации, кроме государственных, самостоятельно устанавливают формы и системы оплаты труда Ивановская, Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления. / Л.В. Ивановская. - М: ГАУ, 2005. - 418 с.

Тарифная система - это совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий. В настоящее время для всех организаций бюджетной сферы обязательно применение тарифной системы

Тарифная система оплаты труда включает: тарифные ставки (оклады), тарифную сетку, тарифные коэффициенты. Сложность выполняемых работ определяется на основе их тарификации.

Тарифная ставка (оклад) - это фиксированный размер оплаты труда работника за выполнение нормы труда (Трудовых обязанностей) определенной сложности (квалификации) за единицу рабочего времени (час, день, месяц).

Тарифная сетка - указывает соотношения разрядов и присвоенных им тарифных коэффициентов.

Тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих (ст.143 ТК РФ).

Бестарифная система - система, при которой размеры окладов, премий, иных поощрительных выплат, а также соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала определяются организациями самостоятельно и фиксируются в коллективных договорах, трудовых договорах и иных локальных нормативных актах.

Бестарифная система оплаты труда ставят заработок работника в полную зависимость от конечных результатов - работы коллектива и представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде оплаты труда. При этой системе не устанавливается твердого оклада или тарифной ставки, а, как правило, эта доля определяет основе присвоенного работнику коэффициента, который определяет уровень трудового участия. Так, например, бестарифная система оплаты труда может строиться на основе двух коэффициентов: квалификационного и трудового участия (КТУ).

Применение такой системы целесообразно лишь в тех случаях, когда есть реальная возможность учесть результаты труда работника при общей заинтересованности и ответственности каждого члена коллектива. Поэтому бестарифная система, как применяется на малых предприятиях, в обществах с ограниченной ответственностью и других подобных организациях.

В практической деятельности организаций, применяющих бестарифную оплаты труда, часто возникают вопросы, особенно при применении гарантийных статей Трудового кодекса РФ (оплата труда при изготовлении продукции, оказавшейся браком не по вине работника, оплата времени простоя) поскольку размер гарантийных выплат увязывается со ставкой (окладом). В силу этого применяются смешанные системы, сочетающие в себе элементы тарифной и бестарифной систем оплаты труда.

Смешанная система - система оплаты труда, которая одновременно имеет признаки тарифной и бестарифной систем. Например, такая система возможна в бюджетной организации, которая в соответствии со своим уставом имеет право заниматься предпринимательской деятельностью.

К числу смешанных систем можно отнести систему «плавающих» окладов, комиссионную форму оплаты труда, дилерский механизм.

Система «плавающих» окладов - основана на ежемесячном определении размера должностного оклада работника (при условии выполнения производственного задания) в зависимости от результатов труда на обслуживаемом участке (роста или снижения производительности труда, повышения идя снижения качества продукции (работ, услуг), выполнения или невыполнения норм труда). Эта система применяется для оплаты труда руководителей и специалистов.

Система оплаты труда, базирующаяся на комиссионной основе это форма оплаты труда по конечному результату. Размер зарплаты устанавливается в виде фиксированного процента от дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (работ, услуг). Как правило, оплата труда на комиссионной основе применяется, для работников отделов сбыта, рекламных и страховых агентов и так далее.

Оплата труда, связанная с результатами деятельности работника имеет ряд разновидностей. Комиссионные могут устанавливаться в виде фиксированного процента:

От дохода, полученного от реализации продукции произведенной работником;

От суммы реализованного работником объема продукции;

От количества реализованного работником определенного вида продукции;

От суммы платежей, перечисленных клиентами за оказанные работником услуги по ремонту, техническому, консультационному и другим видам обслуживания.

Дилерский механизм. Дилер чаще всего совершает сделки посреднического характера и получает вознаграждение счет разницы в стоимости товаров. В данном случае дилер -- предприниматель, торгующий в розницу продукцией, которую он закупил оптом Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2004. - 592 с.

Основными формами оплаты труда являются повременная, сдельная и аккордная. Первые две формы оплаты труда имеют свои системы: простая повременная, повременно-премиальная, прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенно-сдельная.

При повременных формах оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ.

Заработок рабочих определяют умножением часовой или дневной тарифной ставки его разряда на количество отработанных им часов или дней. Заработок других категорий работников определяют следующим образом: если эти работники отработали все рабочие дни месяца, то их оплату составят установленные для них оклады; если же они отработали неполное число рабочих дней, то их заработок определяют делением установленной ставки на календарное количество рабочих дней и умножением полученного результата на количество оплачиваемых за счет предприятия рабочих дней.

Простая повременная система оплаты труда недостаточно обеспечивает непосредственную связь между конечными результатами труда работника и его заработной платой. Поэтому широко распространена повременно-премиальная система оплаты труда, при которой учитывается количество и качество труда, усиливается ответственность и личная материальная заинтересованность в результатах работы, так как премирование производится за ликвидацию простоев оборудования и простоев рабочих, экономию времени, безаварийную работу машин, оборудования, экономию материалов. Максимальные размеры премий и показатели премирования определяются положением о премировании, которое разрабатывается на предприятии.

При повременно-премиальной системе оплаты труда к сумме заработка по тарифу прибавляют премию в определенном проценте к тарифной ставке или к другому измерителю.

Сдельная -- форма заработной платы, при которой заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий труда.

При сдельной оплате труда расценки определяются исходя из установленных разрядов работы, тарифных ставок (окладов) и норм выработки (норм времени).

Сдельную оплаты целесообразно применять на участках (в бригадах) и видах работ, где нужны установление равнонапряженных (то есть обоснованных) норм труда, классификация работ в строгом соответствии с требованиями тарифно-квалификационного справочника, строгий учет количественных результатов труда и контроль за качеством выполняемых работ при обеспечении рациональной организации труда, включающей простои, перебои в работе из-за несвоевременной выдачи производственных заданий, инструмента, материалов.

При прямой сдельной системе оплата труда рабочих осуществляется за число единиц изготовленной ими продукции и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации.

При сдельно-прогрессивной системе оплата повышается за выработку сверх нормы. Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает оплату выработанной продукции в пределах установленных норм по прямым (неизменным) расценкам, а изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным расценкам согласно установленной шкале (по прогрессивно нарастающим расценкам), но не свыше двойной сдельной расценки.

При косвенно-сдельной системе оплата труда рабочих осуществляется в процентах к заработку основных рабочих обслуживаемого участка. Косвенно-сдельная оплата обычно применяется на производстве при оплате труда вспомогательных рабочих (наладчиков, ремонтников, электриков, а также инженерно-технического и управленческого персонала).

Косвенно-сдельная оплата труда применяется для повышения производительности труда рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места. Труд их оплачивается по косвенным сдельным расценкам из расчета количества продукции произведенной основными рабочими, которых они обслуживают. При косвенной сдельной оплате труда размер заработной платы рабочего находится в зависимости от результата труда обслуживаемых им основных производственных рабочих, на работу которых он косвенно оказывает влияние. Косвенная сдельная расценка определяется путем деления тарифной ставки (оклада) на количество запланированной к выпуску продукции рабочим сдельщиком.

Аккордная форма оплаты труда предусматривает определение совокупного заработка за выполнение определенных стадий работы или производство определенного объема продукции.

Аккордная оплата труда -- система, при которой оценивается общий комплекс различных работ, объем которых заранее оговорен в соглашении. В договоре указывается предельный срок выполнения работы, оплата труда производится по результатам, принимаемым мастером или ОТК. Аккордная система оплаты труда применяется, прежде всего, там, где труда поддается нормированию -- при выполнении ремонтных и прочих работ, когда выполняет работу комплексная бригада, то есть состоящая из рабочих различных специальностей (слесари, токари, и другие). Оплата производится за весь объем работ по установленным расценкам в единицах измерения конечной продукции с указанием максимального срока выполнения работ.

По заявлению членов бригады аккордный заработок может быть распределен между ними равномерно.

В качестве базового значения КТУ применяется 1 (единица). Фактический КТУ чему может устанавливаться равным, большим или меньшим базового в зависимости от его индивидуального трудового вклада в общие результаты работы бригады.

2. Анализ деятельности в области материального стимулирования персонала на предприятии общественного питания ООО ДК Химиков

2.1. Деятельность предприятия ООО ДК ХимиковОдин из самых больших и продвинутых Домов Культуры, нашедший свою нишу в постперестроечной жизни города. Здесь всегда проводятся выставки, проходят концерты, спектакли и другие масштабные мероприятия.ДК «Химиков» проводит торжественные мероприятия, банкеты, свадьбы, детские праздники в современных уютных залах:- VIP-зал с круглым столом на 24 персоны;- просторный зал на 200 персон;- вкусная, разнообразная кухня;- интересная развлекательная программа.Идеальное месторасположение с удобными подъездными путями и стоянками располагает для организации корпоративных мероприятий и встреч.Комфортная обстановка, квалифицированное обслуживание, гастрономические изыски помогут отлично отдохнуть и расслабиться.Дворец открылся 19 мая 1969 года в день рождения пионерской организации.Руководству этого дворца культуры впору проводить мастер-класс для коллег. Мало того, что в ДК с советских времен сохранились многие коллективы и кружки, так люди научились еще и зарабатывать на нормальное существование дворца культуры.Очень оригинальное решение, чтобы как-то просуществовать и конкурировать на рынке развлечений, было принято руководством два года назад. Для того чтобы концертный зал был постоянно заполнен посетителями, решили приобрести оборудование для современных кинотеатров и устроить кинозал. Поначалу это новшество воспринималось необычно, потому, как люди привыкли к небольшим уютным кинотеатрам, но со временем зрителей в ДК Химиков стало все больше и больше. Это позволило открыть еще один небольшой кинозал, что тоже входит в часть реконструкции.Полностью поменяется фасад здания, также планируется изменить облик фойе. Будет и свой фитнес-клуб. Не так давно было построено еще одно крыло ДК, и в нем расположилась огромная кухня, потому что Дворец химиков славится еще и банкетами.Эти доходы позволяют предприятию окупать себя, не снижая объем социальной работы. Ведь даже платный кружок или хореографический коллектив не может себя окупить и, по сути, является нагрузкой для ДК.Во Дворце химиков занимаются в кружках и секциях около тысячи человек.

Режим работы кафе ООО «ДК Химиков»: с 11.00 до 23.00

Оказываемые услуги: общественное питание.

ООО «ДК Химиков» относится к средней ценовой категории. Есть живая музыка, присутствуют развлекательные программы.

Трудовые отношения работников общества регулируются ТК Российской Федерации.

2.2. Организация материального стимулирования работников предприятия общественного питания кафе ООО «ДК Химиков»

На 1.01.07 г. в кафе ООО «ДК Химиков» работало 20 человек, из них 12 человек - женщин, что составляет 60% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2005 - 2006 г. 20 человек. Возраст сотрудников на 1.01.07 г. колеблется в пределах 18 - 52 лет.

Следует отметить, что за период 2005 - 2006 гг. было уволено 6 сотрудников, 8 - принято на работу. Среди причин увольнения отмечена следующая - собственное желание - 6 человек (100% общего числа уволенных).

81% сотрудников кафе ООО «ДК Химиков» имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднеспециальное образование.

Основное количество сотрудников - 53% работают в кафе ООО «ДК Химиков» от 5 до 10 лет; 25% имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2006 г.

Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы на предприятиях общественного питания свыше 10 лет, работали именно в кафе ООО «ДК Химиков» и пережили вместе с кафе ООО «ДК Химиков» ряд реорганизаций.

Следует отметить, что в кафе ООО «ДК Химиков» состав кадров по должностям выглядит следующим образом:

Руководитель - 1 человек;

Зам. руководителя - 1;

Официант - 4 (в том числе и официант - администратор);

Бармен - 1 человек;

Повара - 2;

Шеф - повар - 1;

Экономист - 1;

Бухгалтер - 2 (в том числе и главный);

Кассир - 1;

Менеджер по кадрам - 1;

Технический персонал - 5.

Анализ штатного расписания и фактического наличия работников кафе ООО «ДК Химиков» позволил определить, что штат укомплектован полностью, вакансий на данный момент нет.

В итоге, организационная структура кафе ООО «ДК Химиков» выстроена в соответствии со спецификой его деятельности, четко определена иерархия управления. Правильно организованная работа с кадрами, имеющими такие высокие качественные характеристики, может позволить добиться высокой производительности труда персонала.

Имидж любого кафе прежде всего определяется личностью, которая его возглавляет, то кафе ООО «ДК Химиков» возглавляется мужчина 48 лет. Опыт его работы на руководящих должностях в общественной сфере составляет 7 лет, общий стаж работы в сфере питания- 16 лет.

Рис.2.2.1. Организационная структура и организационные отношения между персоналом кафе ООО «ДК Химиков»

Относительно системы оплаты труда можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. Следует отметить, что сфера общественного питания на сегодняшний день одна из самых высокооплачиваемых. Самая низкая заработная плата в кафе ООО «ДК Химиков» у уборщиц, самая высокая у руководителя кафе.

Разница в заработной плате руководителя кафе и его заместителями и главным бухгалтером составляет 10%. Градация заработной платы проходит в соответствии с занимаемыми должностями. Заработная плата уборщицы в 12 раз ниже заработной платы руководителя кафе и в 7 раз ниже заработной платы начальников отделов. Но при увеличении заработной платы коэффициент индексации ко всем принятым одинаковый. В конце года по итогам работы в соответствии с выполненными задачами сотрудники получают денежную премию. Произведенный анализ позволил сделать вывод, что при распределении премии не всегда верно оценивается вклад каждого сотрудника в деятельность кафе.

Стоит отметить, что в кафе ООО «ДК Химиков» мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. Кафе ООО «ДК Химиков» не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В кафе ООО «ДК Химиков» нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.

В ООО «ДК Химиков» применяются в основном инструменты:

Административного метода - это штрафы, в основном за постоянные опоздания или за нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде. Штрафы составляют 25% от заработной платы сотрудников.

Экономического метода - стимулирование сотрудников путем предоставления денежных вознаграждений, выплат, премий;

Социально -психологического метода - предоставление полного соцпакета: заключение трудового договора, стаж, перерасчет пенсий, медицинское обслуживание; выработана система наставничества и регулирования межличностных отношений.

Для стимулирования труда работников руководство ООО «ДК Химиков» использует экономические и административные методы мотивации.

Для руководителей и специалистов используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия. Размер премии не превышает 40% должностного оклада.

На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рядовым пожарным и сотрудникам, занимающих высшие посты в гарнизонной и караульной службах и так далее, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.

Помимо выше, перечисленных, сотрудникам выплачиваются следующие доплаты и надбавки:

Оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере;

Доплата за руководство в размере 20% от ставки.

Работникам предприятия выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

3. Пути совершенствования формирования заработной платы на предприятии общественного питания кафе ООО «ДК Химиков»3.1. Системы материального стимулирования в ООО «ДК Химиков» и пути их совершенствованияВ системе стимулирования персонала преобладают негативные стим улы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.Чтобы избежать этих и других ошибок, мы предлагаем следующий процесс разработки системы стимулирования. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и предлагается следующая последовательность действий.Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей ООО «ДК Химиков», посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации ООО «ДК Химиков» должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. Главная цель семинара - мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации ООО «ДК Химиков». Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.В-третьих, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).В-четвертых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы ООО «ДК Химиков». На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение

Основной метод мотивирования работников к повышению производительности труда - система оплаты, премирования и социальной помощи, - направлен, в основном на осуществление адаптации сотрудников к социальной среде, на рост трудовой активности сотрудников предприятия. Система стимулирования труда руководителей предусматривает только повышенные оклады, и периодическое премирование лишь при условии роста прибыли предприятия.

Для сотрудников ООО «ДК Химиков» предусмотрена сдельная оплата труда, премии за выполнение и перевыполнение плана, за качество обслуживания, различные социальные льготы (оплата питания, транспортных услуг, материальная помощь всем сотрудникам).

Перечислим стимулы, направленные на повышение трудовой активности персонала, используемые руководством предприятия в порядке их значимости:

Заработная плата как основной стимул;

Дополнительные выплаты (дополнительные выплаты за стаж, сверхурочные и так далее);

Участие в прибылях (долевое участие) в случае роста рентабельности предприятия;

Безопасность на рабочем месте;

Социальные услуги (медицинское обслуживание, питание, транспорт);

Пенсии, выходные, отпуска, оплата больничных листов.

Директор предприятия ООО «ДК Химиков» считает, что основными побудителями к активной трудовой деятельности являются: заработная плата, учитывающая должность (уровень в иерархии управления) и посредственное влияние на рост основных производственных показателей и социальной адаптации сотрудников. Также зарплата руководителей учитывает трудовые затраты путем компенсационных выплат; а также реальный вклад каждого работника в результаты деятельности предприятия через выплату премий. Однако имеется некая степень несоответствия по срокам выплат премий специалистам и руководителям.

Градация заработной платы проходит в соответствии с занимаемыми должностями. Заработная плата уборщицы в 10 раз ниже заработной платы руководителя. Но при увеличении заработной платы коэффициент индексации ко всем принятым одинаковый. В конце года по итогам работы в соответствии с выполненными задачами сотрудники получают денежную премию. Произведенный анализ позволил сделать вывод, что при распределении премии не всегда верно оценивается вклад каждого сотрудника в деятельность предприятия.

Исходя из специфической деятельности предприятия целесообразно иметь эффективную стимулирующую систему оплаты труда сотрудников ООО «ДК Химиков».

Предлагается следующий подход в оплате труда специалистов ООО «ДК Химиков»:

Зарплата должна складываться из двух основных частей:

Условно-постоянная, зависящая от уровня квалификации и качества работы (достижение поставленных целей);

Переменный, зависящий от количества посетителей.

Соотношение этих частей должно регулироваться менеджментом предприятия на основе ряда критериев:

Квалификации (специализации) сотрудника:

Сотрудник, занимающий руководящие должности;

Рядовые сотрудники и др.

Исходя из этого, в современных условиях целесообразно иметь следующее соотношение (постоянная / переменная части):

Сотрудник, занимающий руководящие должности: 50/50;

Рядовые сотрудники: 85/15.

Следующим вопросом является выбор подхода при определении способы оплаты переменной составляющей.

По нашему мнению, наиболее целесообразно использовать «комиссионные» с дохода (комиссионные с доли возмещения издержек).

Разница между выручкой и переменными издержками (доля возмещения издержек) является интегральным показателем эффективности деятельности предприятия.

Именно на основе данного подхода следует определять процент комиссионных, как переменную, составляющую для работников ООО «ДК Химиков». При этом следует точно определить, какие издержки должны быть взяты в расчет, а какие принимать в расчет не следует.

Следует учитывать следующие издержки: сырье, возвратные отходы, топливо, электроэнергия, отчисления на социальное страхование, коммерческие расходы. Если издержки четко не будут определены, калькуляция издержек становится объектом манипуляции и система теряет смысл.

Дифференциация в соотношении составляющих между сотрудниками, занимающими руководящие должности (50/50) и рядовыми сотрудниками (85/15), будет страховать от возможности сосредотачиваться только на прибыльной продаже блюд.

Данный подход не требует дополнительных средств, так как постоянный компонент рассчитывается как для любого работника предприятия, переменный постоянно зависит от прибыли предприятия. В то же время, создание системы, позволяющей реально и достаточно значительно увеличить свой доход, позволит эффективно мотивировать работников ООО «ДК Химиков».

Основными задачами при использовании денного метода будут:

Обеспечение справедливости в определении процента комиссионных с точки зрения как менеджмента, так и работников ООО «ДК Химиков»;

Определение соотношения постоянной и переменной составляющей, когда последняя становится стимулом для работника;

Реализация системы при получении прибыли на основе доли возмещения издержек;

Таким образом мы предлагаем, в целях создания эффективной системы оплаты труда, осуществить действия в следующих направлениях:

Обеспечение дифференциации оплаты труда: то есть отдельно обеспечивать аппарат управления, и специалистов ООО «ДК Химиков»;

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

Возможностей изменений;

Перспектив развития изменений;

Определения приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

Таким образом, мы предложили путь совершенствования оплаты труда ООО «ДК Химиков», как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

В основу построения системы материального и морального стимулирования труда сотрудников ООО «ДК Химиков» заложены принципы взаимовыгодного сотрудничества:

Экономической целесообразности и приоритетности значения конечного результата труда и вклада каждого сотрудника в общий результат деятельности ООО «ДК Химиков»;

Дифференцированного подхода в формировании системы оплаты и стимулирования труда каждого сотрудника соотносительно уровня и качества их профессиональной компетентности, инициативы и предприимчивости;

Систематического регулирования и корректировки структуры материального и морального стимулирования труда с учетом уровня достигнутых результатов работы сотрудников и сформировавшегося на рынке труда уровня заработной платы;

Создания условий для роста профессиональной квалификации и творческого потенциала каждого сотрудника для практического применения знаний и навыков в повышении результативности труда.

Система материального стимулирования каждого сотрудника ООО «ДК Химиков» включает следующие составляющие: персональная система оплаты труда, социальный пакет и компенсационные выплаты.

Персональная система оплаты труда - материального стимулирования сотрудников ООО «ДК Химиков» формируется на основе двух составляющих:

Базовая часть оплаты труда - постоянная и фиксированная (установленная) на определенный период зарплата (должностной оклад);

Переменная часть оплаты труда - стимулирующего характера выплаты, включающие премию по результатам работы с учетом КТУ (коэффициент трудового участия), оплату за переработки, персональные надбавка.

Персональная система морального стимулирования сотрудников ООО «ДК Химиков» формируется на основе двух составляющих частей с применением следующих элементов:

1. Общественное признание вклада каждого сотрудника по итогам оценки результатов труд.

Посвящение в постоянные сотрудники,

Объявление благодарности,

Объявление благодарности с занесением в трудовую книжку,

Объявление благодарности с занесением в книгу почета ООО «ДК Химиков»,

Благодарственное письмо от имени руководства ООО «ДК Химиков»,

Адресное послание.

2. Публичное признание успехов сотрудника по итогам оценки профессионального роста и участия в конкурсных испытаниях:

Присвоение звания «Лучший сотрудник ООО «ДК Химиков»,

Присвоение переходящего звания «Лучший по профессии»,

Присвоение звания «наставник молодежи»,

Направление на учебу на счет средств ООО «ДК Химиков»,

Присвоение почетного звания «Заслуженный сотрудник Общества».

Персональная система морального стимулирования каждого сотрудника ООО «ДК Химиков» может быть подкреплена соответствующими элементами материального стимулирования на основании решения генерального директора ООО «ДК Химиков» по соответствующему представлению.

Заключение

Целью работы является изучение формирование заработной платы в управлении системы персоналом организации, и выявление путей и направлений повышения деятельности персонала на предприятии с помощью мотивации и стимулирования.

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы труда в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия, роль системы в повышении трудоспособности и результативности персонала.

Именно менеджмент предприятия принимает решение об использовании той или иной формы оплаты труда и от знаний и квалификации руководителя в данном вопросе зависит эффективность используемой системы оплаты труда и эффективность ее воздействия на социально-производственную систему предприятия.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает воз-можность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенци-альные возможности группы работников, эффективно двигаться навстре-чу цели. Менед-жеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны.

Диагностика организаций часто показывает, что персонал, руководители плохо знают, чего от них организация хочет: дальние цели, приоритеты, критерии оценки, границы дозволенного.

Только комплексный подход дает возможность повысить эффективность работы предприятия путем использования мотивации и стимулирования при помощи системы оплаты труда. Таким образом, реальность заработать за выполнение своих обязанностей плюс возможность заработать за перевыполнение задач и за вклад в общий результат предприятия и может рассматриваться как социально-экономический феномен мотивационной системы оплаты.

Использование системы оплаты труда, ориентированной на мотивацию персонала без формирования социально - психологического климата и корпоративной культуры малоэффективно

Список использованной литературы

Абрютина, М.С. Экономический анализ торговой деятельности: Учеб. пособие. / М.С. Абрютина. - М.: Дело и Сервис, 2003. - 560 с.

Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. / В. Бавыкин. - М.: Экономика, 2006. - 352 с.

Баканов, М.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. / М.И. Баканов. - М.: Экономика, 2006. - 433 с.

Бланк, И.А. Торговый менеджмент. / И.А. Бланк. - К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 2003. - 447 с.

Бланк, И.А. Управление торговым предприятием. / И.А. Бланк. - М.: Ассоциация авторов и издателей. Тандем. Изд-во ЭКМОС, 2004. - 361 с.

Вейл, П. Искусство менеджмента. / П. Вейл. - М.: Новости, 2006. - 394 с.

Герчикова, И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 655 с.

Герчикова, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Герчикова. - М.: Наука, 2006. - 425 с.

Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2006. - 463 с.

Зайцев, Г.Г., Файбушевич, С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2002. - 541 с.

Ивановская, Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления. / Л.В. Ивановская. - М: ГАУ, 2005. - 418 с.

Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления. - 2-е изд. изм. доп. / В.И. Кнорринг. - М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М», 2007. - 586 с.

Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ГАУ, 2003. - 622 с.

Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2004. - 592 с.

Родин, О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / О. Родин // Менеджмент. - 2005. - №7. - С.12 - 17.

Скляренко, В.К., Прудников, В.М. Экономика предприятия: Учебник. / В.К. Скляренко, В.М. Прудников.- М.: ИНФРА-М, 2006. - 618 с.

Управление персоналом организации: учебник для вузов. / Под ред. А. Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2004. - 712 с.

Чижов, Н.А. Персонал торговой отрасли: технология, управление, развитие. / Н.А. Чижов. - М.: «Анкил, 2003. - 472 с.

Следует отметить, что в эпоху индустриального развития внимание хозяйственников было сориентировано в значительной мере на традиционные факторы - средства производства и рабочую силу, должного внимания организационному фактору, как правило, не придавалось.
Однако в конце XIX - начале XX в., с развитием научно-технического прогресса, существенно изменяется уровень производства, управление им становится непосильно непосредственно собственнику, требует привлечения лиц, имеющих специальную подготовку. При этом собственник капитала делегирует функции управления производством наемным управляющим - менеджерам, которые имеют специальную подготовку, управляют производством "со знанием дела".
Современный уровень развития науки и техники, развитие межхозяйственных связей, информационной деятельности и т. д. обусловили исключительно важную роль организаторской деятельности в результативности предпринимательства.
1 Фондоотдача - объем производства (продукции) в денежном выражении на единицу стоимости производственных основных фондов... характеризует уровень эффективности их использования // ЭЭПЭ. Т. 4. С. 315.
К "управленцу" предъявляются высочайшие требования: он должен уметь управлять информацией, учитывать степень риска, обеспечивать эффективное использование факторов производства, эффективность хозяйствования и т. д.
Организуя процесс производства, предприниматель, как правило, решает три группы задач:
1) краткосрочной минимизации издержек производства;
2) краткосрочной максимизации прибыли;
3) долгосрочной максимизации прибыли.
Все три задачи в процессе производства взаимодействуют между собой, являются составляющими единой концепции управления предприятием.
Вместе с тем каждая из задач требует своего решения и специальной целе-вой ориентации.
Ориентация на краткосрочную минимизацию издержек и краткосрочную максимизацию прибыли на определенном этапе приводит к убывающей отдаче от использования производственных факторов - труда и средств производства. Поэтому необходимо комплексное исследование факторов и возможностей производства, обеспечивающих рост эффективности не только в кратко-, но и в долгосрочном периодах.
При росте общих издержек в краткосрочном периоде средние издержки могут обнаруживать противоречивую динамику.
По мере того как сумма общих издержек распределяется на все большее количество единиц продукции, средние издержки вначале падают благодаря возрастающей предельной отдаче, но затем начинают расти вследствие убывающей предельной отдачи.
Динамику издержек и предельной отдачи Кэмпбелл Р. Мак-коннелл и Стэнли Л. Брю демонстрируют с помощью графика (рис. 6.1)1.
Изменение издержек связано с динамикой затрат капитала как на заработную плату, так и вещественные элементы капитала.
Как правило, вначале предельный (дополнительный) продукт имеет тенденцию к возрастанию. Поэтому, наняв не одного, а двух или трех работников, предприниматель значительно увеличит количество выпускаемых изделий.
Вместе с тем при значительном увеличении количества работающих в по-следующем возможно уменьшение производства предельного продукта, поскольку все большее количество переменного человеческого фактора будет соединяться с неизменным количеством средств труда. Это ставит предел найму дополнительных работников. В денежном выражении этот предел определяется равенством предельного продукта величине заработной платы предельного работника.
"Равенство" определяет границу нецелесообразности дальнейшего вовлечения работников в процесс производства.
1 См.: Кэмпбелл Р. Макконнелл, Стэнли Л. Брю. Экономикс. Т. 2. С. 53.

Тот же принцип сохраняется при вовлечении в производство Дополнительных единиц капитала. Максимум прибыли будет обеспечен при равенстве дохода от предельного фактора рыночной цене, этого фактора.
Характеризуемое правило в равной мере распространяется на все другие факторы, вовлекаемые в производство (сырье, материалы и т. д.). При этом действует общее правило: доход от предельного продукта, получаемый за счет дополнительного вложения какого-либо фактора производства, должен равняться рыночной цене этого фактора.
В связи с отмеченным возможно исчисление так называемых предельных издержек. Предельными издержками называются дополнительные или добавочные издержки, связанные с производством еще одной единицы продукции. Они определяют позицию, при которой достигается максимально возможная прибыль и устанавливается предел росту производства.
Концепция "предельного продукта" позволяет минимизировать издержки производства за счет замещения одного фактора производства другим. При этом рациональное экономическое поведение предполагает замещение "дорогого" фактора "дешевым".
Вместе с тем наряду с заменой, ориентирующей на альтернативную стои-мость, поиск наиболее эффективного варианта предполагает определение пози-ций, получивших название "альтернативные возможности", при которых раз-личное сочетание факторов производства обеспечивает один и тот же объем вы-пуска продукции, что важно для последующего выбора приоритетов.
В процессе производства происходит взаимодействие факторов производства. При этом достаточно трудно определить роль каждого в результативности хозяйствования. Поэтому позитивен расчет эффективности различных вариантов сочетания факторов с целью нахождения оптимального варианта. В современных условиях анализ взаимосвязи между двумя или более факторами производства можно осуществить при помощи так называемой производственной функции.
Производственная функция - это техническое соотношение, отражаю-щее взаимосвязь между совокупными затратами факторов производства и максимальным выпуском продукции.
Исследователи обосновали разные уровни производственной функции, соответствующие особенностям макро- и микроэкономики. С микроэкономической точки зрения, производственная функция - это техническое соотношение между факторами производства, использованными предпринимателем, и объемом полученной продукции.

Как техническое соотношение эта функция может быть определена только эмпирическим путем посредством измерений на основе фактических показате-лей.
Каждая фирма имеет свою, отличную от других фирм, производственную функцию1.
Значение производственной функции состоит в определении альтернативных возможностей, при которых различное сочетание факторов производства обеспечивает один и тот же объем выпуска продукции.
В условиях многообразия различных комбинаций факторов производства возможно нахождение варианта, при котором достигается оптимальное сочетание факторов производства. Само существование оптимального варианта означает возможность замены менее эффективных факторов производства на более эффективные. Таким образом, производственная функция предполагает взаимозаменяемость факторов производства. Такой подход составляет суть неоклассического анализа. Он отличается от классического подхода, базировавшегося на безальтернативности факторов производства, позволяет четко реагировать на потребности и производственные возможности.
Следуя неоклассической теории, на базе различных вариантов сочетания личного и вещественного факторов производства возможно определение кривых равного продукта или кривых безразличия (изоквант). Затем можно решить проблему выбора.
Классический пример решения проблемы рассмотрим по учебнику "Экономика" П. Самуэльсона1.
1См.: Самуэлъсон П. Экономика. М., 1964. С. 569.
Предположим, 100 единиц продукции можно произвести при различных сочетаниях труда и капитала (табл. 6.2).
Таблица 6.

По аналогии с факторами производства представим издержки в виде "се-мейства издержек равного продукта" всех возможных сочетаний труда и капитала при цене труда в 2 долл. и капитала 3 долл. за единицу (рис. 6.3).
При этом цена единицы труда - 2 долл., цена единицы капитала 3 долл.
Различное сочетание труда и капитала может обеспечить производство равного продукта (рис. 6.2):

Все точки на кривой равного продукта представляют различные сочетания труда и капитала, которые могут быть использованы для производства одного и того же объема продукции
Для определения оптимального варианта необходимо интегрировать ин-формацию о факторах и издержки производства продукта.

При "совмещении" графиков получим точку касания (С), пред-ставляющую оптимальный вариант производства продукта (рис. 6.4).

Это оптимальный при данных условиях вариант сочетания факторов и издержек производства товара.
Представленное решение проблемы свидетельствует о том, что действия хозяйствующих субъектов на рынке труда и капиталов могут обеспечить нахождение наиболее предпочтительных и экономичных факторов производства, являющихся основой максимизации прибыли, что, в конечном счете, является целью организаторской деятельности.
Ориентация на наиболее оптимальный вариант, минимизацию издержек актуальна не только для производителя, но щ потребителя товаров, поскольку уровень издержек закладывается в цену и, следовательно, влияет на покупательную способность товара. Поэтому из множества вариантов важно изыскивать такие, которые обеспечивают оптимальные с точки зрения сбалансированности затрат и результатов варианты.
Хозяйствующие субъекты должны постоянно сравнивать свои предельные издержки и предельные выгоды. Только в этом случае их деятельность может быть действительно эффективной.
Вместе с тем исследование показывает противоречивую динамику сниже-ния и роста средних издержек, что обусловливает поиск наиболее предпочтительных вариантов, переход от менее к более эффективным ситуациям.
В течение длительного периода закономерны изменения в технологии, объемах производства продукции, ценах. Их динамика отражается на издерж-ках.
Анализ динамики издержек на ряде предприятий (или на одном в различные промежутки времени, при изменяющейся конъюнктуре) позволил выявить закономерную тенденцию: сначала снижения средних издержек при расширении производства, в дальнейшем с вводом все больших и больших мощностей - их роста. Получается "ухабистая" кривая (рис. 6.5)1.
1 См.: Кэмпбелл Р. Макконнелл, Стэнли Л. Брю. Экономикс. Т. 2.
На графике представлен ряд кривых краткосрочных издержек предприятий различного размера или одного предприятия в различные промежутки времени, при изменяющейся конъюнктуре.

После противоречивой динамики средних издержек - вначале снижения, а потом роста, предприятие может переоборудовать производство на базе новых технологий, что вновь позволит вначале снизить средние издержки, в последующем - прийти к ситуации их роста и т. д. Исчерпав возможности каждого этапа, предприятие переходит все к новым и новым этапам.
Объединив кривые краткосрочных периодов касательной линией, получим кривую долгосрочных средних издержек, которая как бы "обволакивает" кривые краткосрочных издержек. Она показывает величину наименьших издержек производства единицы продукции в долгосрочном периоде для каждого данного объема производства при условии, что фирма имела достаточно времени, чтобы предпринять все желаемые изменения в размерах предприятия.
В процессе перехода от одного уровня производства к другому в долгом периоде проявляются как положительные, так и отрицательные стороны эффекта масштаба, приводящего, с одной стороны, к снижению издержек, с другой - их росту по мере действия закона "убывающей отдачи".
Положительный эффект масштаба, приводящий к снижению средних из-держек, связан со:
специализацией труда;
специализацией управленческого персонала;
эффективным использованием капитала;
производством побочных продуктов и др. Отрицательный эффект масштаба, приводящий к росту
издержек, связан прежде всего с разрастанием иерархического аппарата управления вглубь и вширь, что создает трудности для получения и обмена ин-формацией, координации принимаемых решений, не исключает несогласованности и противоречивости информации. Поэтому важна ориентация на сокращение трансакционных издержек.
Представленный механизм действия хозяйствующих субъектов на рынке труда и капитала с целью выбора наиболее предпочтительных и экономичных факторов производства может обеспечить не только кратковременную минимизацию издержек производства и краткосрочную максимизацию прибыли, но и более обоснованную перспективу - долгосрочную максимизацию прибыли, являющуюся в конечном счете стратегической целью организаторской деятельности предпринимателя.

Стресс и дистресс

Стресс - обязательный компонент жизни. Стресс может не только понизить, но и повысить устойчивость организма к негативным факторам. Для разведения этих порядных функций стресса Г. Селье предложил различать собственно стресс как необходимый организму механизм преодоления неблагоприятных внешний воздействий, и дистресс - как состояние, безусловно, вредное для здоровья (слово «дистресс» можно перевести как «истощение», «несчастье»).

Таким образом, стресс - это напряжение, мобилизующее, активизирующее организм для борьбы с источником негативных эмоций; дистресс - это чрезмерное напряжение, понижающее возможности организма адекватно реагировать на требования внешней среды. Стресс - это вполне нормальная реакция, но нужно стараться не допустить перехода стресса в дистресс.

Понимание природы стресса должно подтолкнуть нас к выводу о том, что стремление избежать стрессов вообще - неверная стратегия поведения. И дело не только в том, что это практически невозможно. Гораздо важнее то, что в фазе сопротивления источнику стресса организм человека гораздо устойчивее к неблагоприятным внешним воздействиям, чем в состоянии полного покоя и расслабленности. «Закалять» организм полезно не только физически, но и эмоционально, раз уж наши эмоции выступают в роли спусковых механизмов стрессовых реакций:

Практические выводы о стрессах:

«Не убегайте от стресса! (Стресс - это «аромат и вкус жизни»)»

Главный барьер следует ставить на пути превращения стресса в дистресс.

Признание неотвратимости и функциональной полезности стрессов не означает, что их надо искать или специально создавать. Об этом позаботится сама жизнь.

Помогать своему организму справляться со стрессовыми ситуациями нужно «с умом», с опорой на понимании природы стресса как всплеска гормональной активности, который в принципе поддается нейтрализации.

Стрессы, как и болезни, бывает легче предотвратить, чем впоследствии заниматься лечением их последствий.

Профилактика же стрессов должна начинаться с выяснения причин, их порождающих.

Перечень причин стрессов необъятен. В качестве стрессоров могут выступать и международные конфликты, и нестабильность политической обстановки в стране, и социально-экономические кризисы. Значительная часть провоцирующих стресс факторов связана с выполнением профессиональных обязанностей.

Широко распространенной, понятной причиной стресса в организациях является перегрузка или, напротив, слишком малая рабочая нагрузка - задание, которое следует завершить за конкретный период времени. Примером может послужить следующая ситуация. Работнику просто поручили непомерное количество заданий или необоснованный уровень выпуска продукции на данный период. В этом случае обычно возникают беспокойство, фрустрация, а также чувство безнадежности и материальных потерь, однако недогрузка может вызвать точно такие же чувства. Работник, не получающий работы, соответствующей его возможностям, обычно чувствует фрустрацию, беспокойство относительно своей ценности и положения в социальной системе организации и ощущает себя явно невознагражденным.

Вторым фактором является конфликт ролей . Конфликт ролей возникает, когда к работнику предъявляют противоречивые требования. Продавец может получить указание немедленно реагировать на просьбы клиентов, но когда его видят разговаривающим с клиентом, то говорят, чтобы он не забывал заполнять полки товаром. Конфликт ролей может также произойти в результате нарушения принципа единоначалия. Два руководителя в служебной иерархии могут дать работнику противоречивые задания. Например, директор завода может потребовать от начальника цеха максимально увеличить выпуск продукции, в то время как начальник отдела технического контроля требует соблюдения стандартов качества. Конфликт ролей может появиться также в результате различий между нормами неформальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум может почувствовать напряжение и беспокойство, потому что хочет быть принятым группой, с одной стороны, и соблюдать требования руководства - с другой.

Третий фактор - это неопределенность ролей. Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны. Люди должны иметь правильное представление об ожиданиях руководства - что они должны делать, как они должны это делать и как их после этого будут оценивать.

Четвертый фактор - неинтересная работа . Обследование 200 рабочих - мужчин 23 профессий - показало, что индивидуумы, имеющие более интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям, чем занимающиеся неинтересной работой. Однако, как будет показано далее, взгляды на понятие «интересная работа» у людей различаются: то, что кажется интересным или скучным для одного, совсем необязательно будет интересным или скучным для других.

В дополнение к этим факторам стресс может возникнуть в результате плохих физических условий, например отклонений в температуре помещения, плохого освещения или чрезмерного шума. Исследования также показали, что неправильные соотношения между полномочиями и ответственностью, плохие каналы обмена информацией в организации и необоснованные требования друг к другу тоже могут вызвать стресс.

На организационную структуру управления оказывают существенное влияние ряд факторов. К ним следует отнести следующие факторы: размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности, масштаб управляемости, технологию, организационную культуру, окружающую среду и факторы национальной культуры, человеческий и экономические факторы, организационная культура.

Размер организации и разнообразие осуществляемых ею видов деятельности . Чем значительнее размеры организации, тем, при прочих равных условиях в ней больше количество подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, которые необходимо контролировать, а поэтому сложнее организационная структура управления.

Размер организации фактически состоит из нескольких компонентов:

• емкость организации (Производственные организации имеют относительно постоянную мощность, а именно число технологических линий и их скорость для переработки сырья; Университеты имеют емкость в виде аудиторий, учебных площадей);
• наличие персонала в организации (Для одних организаций, чем больше численность персонала, тем больше бюджет – религиозные организации и университеты; Цель других организаций – снизить численность до минимума, чтобы уменьшить расходы);
• выпуск продукции или затраты на производство (Объем продаж является важным параметром выпуска продукции для многих коммерческих организаций);
• наличие дискреционных ресурсов для организации в виде материальных ценностей или чистых активов .

Норма управляемости или, как иначе называют, масштаб управляемости.

В целом, организации могут иметь узкий и широкий масштаб управляемости. Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно представить в виде матрицы.

Высшее руководство должно определиться с оптимальным соотношением уровней и масштаба управления. Это соотношение, как правило, связано со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Существующие границы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, поскольку их преодоление приводит к снижению качества управленческой деятельности, ее формализации и бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности, обострению внутренней борьбы.

Технология . Характер технологии непосредственно воздействует на структуру управления организации. От применяемой технологии зависит число уровней в управленческой иерархии, объем полномочий руководителей первого уровня и соответственно других руководителей. Технология не только влияет на структуру, но и эффективность организации зависит от «соответствия» технологии структуре.

Организационная культура . Внутренняя культура организации может оказывать существенное влияние, как формирование структуры управления, так и на ее изменения. Этот фактор может повлиять на предпочтения, например централизации или децентрализации.

Окружающая среда . Характеристики окружающей среды оказывают давление на организацию, влияя на масштаб их работы и на способ технологического производства. К таким основным характеристикам можно отнести стабильность, сложность, разнообразие рынка, враждебность. Чем динамичнее (высокая степень изменений) окружения, тем органичнее структура. Высокая степень внешней среды приводит структуру к более децентрализованной форме. Разнообразие рынков организации приводит структуру управления к рыночной ориентации организационных единиц, если имеется возможность используется эффект масштаба. Крайняя враждебность окружения вынуждает любую организацию к временной централизации структуры управления.

Экономические факторы . Данный фактор является достаточно значимым в системе факторов, влияющих на управленческую структуру организации. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое одним органом вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Человеческий фактор . Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли может увенчаться успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и не нужными, но, тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

Факторы национальной культуры . Национальная культура влияет на менталитет людей, на их систему ценностей и стиль руководства. Организации подвержены влиянию культуры и среды, в которой они находятся, точно также, как они подвержены влиянию размера и технологии. Многие специалисты в области управления полагают, что влияние национальных культур является добавочным в том смысле, что к различиям в структуре, обусловленным операционной технологией и рыночными ограничениями, добавляется национальный колорит. Хотя могут быть ситуации, когда культурные факторы оказываются сильнее технологии.

Естественные факторы . Такие факторы могут оказывать воздействие на структуру управления. К ним относят географические или природно-климатические. Например, их воздействие проявляется в территориальном рассредоточении подразделений и оторванности от центрального руководства, а также в экстремальном характере условий их деятельности.

Характер деятельности . Структура управления во многом определяется характером деятельности входящих в организацию подразделений. Для производственных организаций она будет совсем иной, чем для научных.

На практике может иметь место отставание структуры управления от реальных потребностей, которое имеет свойство накапливаться, порождать дисбаланс, напряженность и, в конечном итоге, упадок организации. Поэтому ее необходимо постоянно совершенствовать, поддерживать на должном уровне эффективности.

Эффективным структурам управления свойственны:

• экономичность;
• единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых функций;
• динамичность и гибкость, т.е. способность быстро изменяться и приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционна;
• стабильность – способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;
• минимальное число уровней управления;
• оптимальный уровень нормы управляемости;
• рациональное сочетание централизации и децентрализации.

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ

ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА КОММУНИКАЦИ

Курсовая работа

студентки дневного отделения 3 курса группы 110802

специальности «Управление персоналом» по дисциплине

«Теория организации»

Короваевой Дарины Владимировны

Научный руководитель:

кандидат социол. наук, ассистент

Бубликов В.В.

Белгород 2010

ВВЕДЕНИЕ		……………………………………………………......
		ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ ВЛИЯЮЩИХ НА КОММУНИКАЦИИ…………………….......
		ПРАКТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ НА КОМУНИКАЦИИ НА ПРИМЕРЕ « ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО ФОНДА ОБЯЗАТЕЛЬНОГО МЕДЕЦИНСКОГО СТРАХОВАНИЯ БЕЛГОРОДСКОГО ТФОМС БО » ………….………………………………………
ЗАКЛЮЧЕНИЕ		………………………………………………………..
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ		……………………………………………………......

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсового исследования. В настоящее время актуализация обусловлена оценками специалистов, которые показывают, что до 80% рабочего времени менеджеров всех уровней расходуется на те или иные виды общения. Информация выступает одним из важнейших инструментов управления. Анализируя и передавая информацию, получая затем обратные сигналы, менеджер планирует, организует, координирует и мотивирует подчиненных. Таким образом, каждый менеджер обязан быть коммуникатором.

Коммуникация является жизненно важной системой организации: если каким-то образом ликвидировать потоки сообщений в организации, то она прекратит своё существование.

Коммуникация предоставляет средства для выработки и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации. Поэтому и менеджеры, и исполнители должны понимать основные концепции и способы применения коммуникационных технологий и быть способными принимать важные решения относительно их использования. 1

Мы должны уметь управлять информацией и улучшать свое дело с помощью правильного её использования для повышения эффективности работы, производства товаров или услуг. Менеджеру надо хорошо знать средства коммуникации, уметь правильно ими пользоваться в процессе общения, преодолевать коммуникативные барьеры непонимания.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Поэтому в работе делается акцент на эффективность коммуникаций, т.е. обмен информацией, которая оказывает непосредственное влияние на управление организацией. Эффективный менеджер – это тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т.е. полезные для процесса управления.

Степень изученности темы. На сегодняшний день существует большой опыт коммуникативного анализа в разных сферах человеческого бытия. Коммуникация входит в число постоянно изучаемых объектов науки об управлении. Ученные разработали множество моделей коммуникаций, рассматривая ее с точки зрения лингвистики, театрального искусства, психологии, философии, менеджмента. Один из первых теоретиков организационного поведения Ч. Бернард отмечал, что в любой достаточно полной теории организации коммуникация займет центральное место, потому что структура, размеры и масштабы деятельности организаций почти полностью определяются средствами коммуникаций. Позже Д. Кац и Р. Кан писали, что коммуникация является социальным процессом, имеющий важнейшее значение для функционирования любой группы, организации или общества, и что она образует самую суть социальной системы или организации. 2

Изучением коммуникации в организации занимаются как российские ученые, такие как Б.З. Мильнер, Г.Г. Почепцов, так и зарубежные Р. Бландел, С. Блэк. Общим для всех исследований является утверждение о том, что организационная коммуникация – это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам за ее пределами.

С точки зрения философии процессами коммуникации занимался Мишель Фуко. Он предложил разграничивать три периода истории человечества: Ренессанс-16 век; Рационализм-18век; современность-20 век. Данные периоды, по его мнению, необходимо разделять по соотношению “слов” и “вещей” в рамках каждого из них.

Проблема исследования. Проблема обусловлена недостатком общения или неумело организованными способами передачи информации в организациях, что вызывает трудности в производстве.

Объектом исследования является государственная некоммерческая организация Территориальный Фонд обязательного медицинского страхования БО.

Предметом данной курсовой работы является процесс управления организационными коммуникациями в ТФОМСе БО.

Цель нашей курсовой работы : проанализировать сущность, элементы и этапы коммуникационного процесса внутри организации на примере Территориального Фонда обязательного медицинского страхования БО.

Для достижения данной цели были поставлены задачи:

Проанализировать сущность коммуникаций в организации;

Исследовать элементы и этапы коммуникационного процесса ТФОМСе БО, изучая документацию;

Выявить недостатки организационных коммуникаций в ТФОМСе БО;

Предложить мероприятия по совершенствованию коммуникационных процессов в исследуемой организации

Теоретической и методологической основой курсовой работы явились документация, нормативные акты БО, научные труды ученых, экономистов, посвятивших свои работы психологии и менеджменту организаций.

Эмпирическая база исследования. Эмпирическую базу исследования составляет документация исследуемого объекта.

ГЛАВА I . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ ВЛИЯЮЩИХ НА КОММУНИКАЦИИ.

Современный отрезок пути развития коммуникации как социологического, психологического, межкультурного, экономического феномена заставляет взглянуть на этот процесс в первую очередь с точки зрения потребности общественного производства, в котором традиционные факторы (земля, труд, капитал) действуют только при условии эффективного использования коммуникации. Под коммуникациями понимается обмен информацией, знаниями, интеллектуальной собственностью. В процессе специализации управленческого труда коммуникации выделились в самостоятельный вид профессиональной деятельности, цель которых – формирование и эффективное развитие всех видов капитала организации. Достигается эта цель с помощью применения специальных коммуникационных технологий, методов, инструментов, механизмов. 3

Термин «коммуникация» употребляется в разных значениях. Например, можно говорить об инженерных, транспортных, информа­ционных коммуникациях как средствах или формах связи. По этому поводу регулярно возникают недоразумения, приводящие к непра­вильному их толкованию и пониманию. 4
Под коммуникацией в широком смысле понимают общение, передачу ин­формации от человека к человеку, В организационном контексте поня­тие «коммуникация» рассматривается как процесс (коммуникация - это общение людей: обмен идеями, мыслями, намерениями, чувства­ми, информацией) и как объект (совокупность технических средств, обеспечивающих процессы передачи информации).
Хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Говорят, если организация эффек­тивна в области коммуникации, она эффективна и во всех других ви­дах деятельности. Коммуникации должны быть таковы, чтобы руково­дство компании, фирмы имело объективную информацию в нужное время и в удобной форме для принятия решений. Значит, в конечном счете, применительно к задачам теории организации, наиважнейшим яв­ляется коммуникационный процесс.
Коммуникация - это процесс общения и передачи информации между людьми или их группами в виде устных и письменных сооб­щений, языка телодвижений и параметров речи.
Коммуникация - это одно из необходимых условий жизни чело­века в социуме, а коммуникабельность - одна из важных системных характеристик, сопутствующих успеху. Под коммуникабельностью в социальных группах понимают способность к общению, общительность, способность к совместной работе. В информационных технологиях коммуникабельность - это совместимость разнотипных систем пере­дачи информации. 5

Относительно конкретной организации (компании) можно говорить как о внешней коммуникации, так и о внутренней.
Внешняя коммуникация - это коммуникация с миром, находя­щимся за пределами вашей организации, это коммуникации между организацией и внешней средой. Задача внешних коммуникаций - удовлетворить информационные потребности организации, наладить связи с государственными органами, общественностью, поставщика­ми, клиентами. С помощью внешних коммуникаций формируется и поддерживается имидж компании.
Внутренние, или внутриорганизационные, коммуникации (между подразделениями, коммуникация внутри подразделений по уровням производства и управления, межличностные коммуникации, нефор­мальные коммуникации) предстают как часть производственно-хозяй­ственной деятельности: связь между отделами, отчеты отдела реали­зации или ведомости складского учета и т.п. Коммуникация внутри организации включает в себя инструктирование, информацию, обуче­ние, менеджмент методом разговоров. Важнейшая цель внутренней коммуникации в организации - создание среди сотрудников под­держки целей и политики, проводимой руководством организации. С помощью коммуникации сотрудники получают необходимые зна­ния и мотивацию, становятся лучшими защитниками и популяризато­рами планов компании. Таким образом, коммуникация - это важ­ный организационный инструмент и необходимое условие для эф­фективного развития и внедрения корпоративной политики. 6
Коммуникативный поток может перемешаться в горизонтальном и вертикальном направлениях. Внутриорганизационные коммуникации включают в себя: нисходящий и восходящий уровни вертикальных ком­муникаций, коммуникации по горизонтали, коммуникации между ру­ководителем и подчиненными, коммуникации между формальными и неформальными группами. Внутриорганизационные коммуникационные процессы призваны удовлетворить потребности разных уровней принятия решений. 7
Коммуникация в малой группе дает шанс и руководителю и подчи­ненному оперативно участвовать в решении стратегических и текущих задач: каждый участвует в обсуждении, каждый может быть услышан. Хорошие результаты дает эффект обратной связи. Взаимодействие ус­ложняется с ростом числа членов группы.
Межличностная коммуникация - коммуникация с другим чело­веком - наиболее распространенный тип внутренних коммуникаций. Коммуникации между неформальными группами могут охватывать набор связей - от бытовых до производственных. Основой этого типа коммуникаций является информация, циркулирующая по каналам неформального общения. Иногда руководители специально запускают «слухи», чтобы проверить реакцию коллектива на возможные будущие решения (например, по кадровым изменениям или изменению поряд­ка выплаты премиальных и др.) 8
Общественные, или массовые, коммуникации это процесс сообще­ния информации с помощью технических средств или средств массо­вой коммуникации численно большим группам людей: печать, радио, кино, телевидение. Источник информации передает послание рассре­доточенным аудиториям. Ограничена возможность обратной связи.
Важнейшей задачей руководства компании является создание ус­ловий по обмену идеями, мыслями, информацией между людьми, под­разделениями, между организацией и ее окружением. Принятые в лучших компаниях системы коммуникаций основаны на эффективных технологиях информационного обмена, на культивировании нефор­мального общения, на поддержке общения материальными средства­ми. Ин­тенсивность информационного обмена в таких компаниях велика, и обычно она начинается с требования неформальности.
Принятые в лучших компаниях системы коммуникаций способ­ствуют развитию новаторства, инициативы и предприимчивости.
Стимулируя обилие контактов, лучшие фирмы перестраивают помещения, обустраивают по-новому рабочие места. 9