Сложный клиент технологии работы. Отличный сервис: как быть со «сложными», недовольными клиентами? Что делать с таким трудным клиентом

С точки зрения Е.Г. Вельской существуют три предпосылки возникновения нормальных консультативных отношений:

1. У клиента есть проблема.

2. Консультант является экспертом.

3. Что-то должно быть сделано с проблемой.

«Трудные» клиенты имеют склонность на вербальном (сло­весном) уровне соглашаться с вышеуказанными предпосылка­ми, а на метакоммуникационном уровне они отвергают хотя бы одну из них.

Метакоммуникационный уровень - уровень подоплеки, того, что лежит за словами, того, что существует реально, помимо слов.

Е.Г. Вельская выделяет в метакоммуника­ционном уровне коммуникации три аспекта:

1. Экспрессивный. Это то, что партнеры выражают помимо вербалики, то, как они хотят, чтобы их поняли.

2. Атрибутивный. То, как они понимают друг друга, какой образ видят в другом, какие качества склонны приписывать друг другу.

3. Командный. Это то, каких действий они хотят друг от друга, какого поведения они неявно требуют друг от друга.

В соответствии с этими аспектами можно выделить три воз­можных типа отрицания предпосылок нормальных консульта­тивных отношений:

1. «Это не моя проблема». В этом случае клиент имеет тен­денцию себя вести как начальник своего консультанта. Расска­зывать он более склонен о других членах организации или се­мьи, у которых, на его взгляд, есть проблемы или которые эти проблемы создают сами. Он призывает консультанта «сделать что-нибудь», при этом не определяет конкретно, каких измене­ний хочет, все расплывчато. Характерная фраза: «Я не хочу быть в это вовлеченным, для этого мы вас наняли» .т.е. клиент принимает на себя роль «ответственного постороннего». Если проблемы возникли все-таки из-за клиента, то процесс реше­ния проблем может зайти в тупик.

2. «Я сомневаюсь в вашей компетентности ». Тут можно вы­делить два варианта:

v Клиент всегда знает положение дел лучше консультанта. Говорит много, в основном, абстрактно, точный смысл слов остается неясным. Когда консультант пытается обобщать его высказывания, клиент обычно стремится его попра­вить: «Вы не поняли...». При этом его поправка либо триви­альна (содержит то, что и так, само собой разумеется), либо включает слишком много оттенков и значений. В дальней­шем клиент дает понять, что ценит «теоретический вклад» консультанта, но не думает, что он применим в данной си­туации.

v Клиент склонен формулировать свои сообщения консуль­танту в терминах, с помощью которых он выражает неува-, жение предположениям консультанта. Характерное вы­сказывание: «Смотрите, мы здесь занимаемся производст­вом и не нуждаемся... , поэтому мы ждем от вас нечто иное». Консультант периодически ставится в такую пози­цию, что он должен все время доказывать, что он лучше, чем о нем думают.

3. «Это безнадежно, здесь ничего изменить нельзя». В про­цессе консультативной беседы клиент предпочитает согла­шаться с консультантом. Оружие против консультанта здесь -беспомощность клиента. Он вроде пытается все выполнять, но результат всегда выражается характерной фразой: «Я все пере­пробовал по вашему совету, но все оказалось бездейственным». Имеют место также «двойные сообщения» - клиент просит со-

вета и одновременно дает понять, что он, в сущности, этого не ждет и не хочет, чтобы из этого что-то получилось. Для того, чтобы дать это понять, он может использовать шутку, невер­бальные средства коммуникации.

Для работы с «трудными» клиентами используются раз­личные техники контрпарадокса:

1. Согласие и поддержка. Главный принцип здесь - пре­кратить бороться с клиентом. Занять позицию: «Да, вы экс­перт», «Да, вы лучше знаете». Консультант не принимает на себя роль лидера, не демонстрирует поведение «высококласс­ного» эксперта. Основная форма реагирования - дружеское удивление и искренняя радость при понимании сложного вы­сказывания клиента. Можно использовать также следующие приемы:

v Вопросы формулировать открытые, а не экспертные, на­пример: «Не расскажите ли вы мне еще чего-нибудь?»

v «Угу-реакция» - согласие и одобрение клиента.

v Обратное резюмирование - попросить клиента самого по­дытожить сказанное, сделать резюме.

v Избегание важности, значимости. Например, если кли­ент заявляет нам: «У меня нет проблем», то мы склонны ответить ему: «Тогда давайте поговорим и ничего боль­ше».

v Банальности. Если ответы консультанта будут ничего не значащими и лишь создавать иллюзию атмосферы доверительного разговора, то со временем это все-таки побудит клиента начать драматизацию ситуации, и то­гда модель отрицания проблем разрушится. Пример ба­нального ответа: «Да, иногда это лучшее, что можно сде­лать ».

2. Экстраполяция. Сущность этой техники заключается в том, что вместо того чтобы блокировать неконструктивное по­ведение клиента, ему поддаются. Клиента поощряют к тому, чтобы, продолжая вести себя по-прежнему, он дошел до логи­ческого и окончательного конца, после чего почувствовал необ­ходимость смягчить, ослабить свои «отрицания». Эффект

экстраполяции усиливается с помощью позитивного наклеи­вания ярлыков, когда приветствуется особый вклад клиента в работу. Например, немногословный клиент поощряется за емкость и краткость его характеристик. Многословному кли­енту предлагается развивать свою мысль в определенном ас­пекте.

3. Предписывание проблемы. Консультант сам сопротив­ляется всем возможным вариантам решения проблемы. Кли­ента не только просят продолжать то, что он делает, но и под­разумевается, что (по крайней мере, некоторое время) иного выбора нет. Если клиент выражает убеждение, что ничего из­менить нельзя и его проблема неразрешима (отрицание третьей предпосылки возникновения нормальных консуль­тативных отношений), то консультант серьезно воспринима­ет это утверждение и отвечает: «Да, сейчас ничего изменить нельзя. Есть только две возможности: либо научиться жить со своей проблемой, либо признаться, что решить ее нелегко». Занимая такую позицию, психолог заставляет клиента делать выбор по собственному желанию, т. е. то, что клиент заявля­ет, то он и получает.

Типы трудных клиентов

Для начала давайте разделим трудных клиентов на несколько типов. Эти типы придумал я исходя из моего опыта, возможно, вы, что то добавите:

Могут ли эти типы быть собраны в одном клиенте? Конечно, могут, хотя это не так часто встречается. Инструменты работы с каждой категорией разные и грамотный продавец должен уметь отличать клиентов и занимать правильную позицию.

Методы работы с трудными клиентами

Разберём действия сотрудника при общении с различными типами трудных клиентов.

Как вести себя с конфликтным клиентом

Прежде всего, вы должны понять, что цель данного человека – это выбить вас из колеи, чем более эмоционально вы на него реагируете, тем хуже. При этом, Вас выслушивать такой клиент не намерен. Это очень сильно затягивает диалог, решить вопрос с конфликтным клиентом быстро не получится. Вот основные правила работы с таким клиентом:

Долго говорить на эмоциях очень трудно. Рано или поздно, конфликтный клиент устанет и сам даст слабину. Всё что Вам требуется это измотать клиента своей невозмутимостью и готовностью слушать его.

Как вести себя с проблемным клиентом

Проблемный клиент, пытается вас обвинить в каком либо действии, хотя вы к нему не имеете отношения. Опасность данный вид клиентов представляет для тех, кто не обладает должным опытом работы и не понимает разделения ответственность между продавцом и клиентом. Так же трудности могут возникнуть у тех, кто излишне . Это когда сотрудник настолько ценит клиента, что готов наносить ущерб интересам компании и самому себе.

Методика работы с проблемным клиентом очень проста – нужно уметь разделять ответственность компании, продавца и покупателя. И если клиент не переходит в другие стадии трудных клиентов, то работать с ним легко. Единственный навык, который вам необходимо выработать, это умение отказывать, не говоря . Вот небольшое, обучающее видео про это:

Как вести себя с сложным клиентом

Сложные клиенты встречаются очень часто. Они не представляют никакой угрозы если продавец делает, то что хочет клиент. Проблема может возникнуть, если продавец решил отказать в законной просьбе клиента. Банальная ситуация, клиент купил в магазине телевизор и просит помочь продавца донести товар до автомобиля. Продавец, естественно недоволен, от него требуются лишние трудозатраты, и может отказать в этой просьбе. Но , а именно говорят:

«В случае доставки крупногабаритного товара силами покупателя продавец обязан бесплатно обеспечить погрузку товара на транспортное средство покупателя»

Поэтому продавец очень хорошо должен знать законы и права как свои, так и клиента. Если требования клиента законны, они должны быть удовлетворены.

Чем опасен трудный клиент?

Что делает неадекватный клиент? Он выносит мозг продавцу на пустом месте, раздувает из мухи слона. Он спорит, ради самого спора, он получает удовольствие от того что вам неудобно и некомфортно. Таких людей часто называют эмоциональными вампирами. И каждый продавец знает об их существовании, потому что сталкивался с ними не раз.

Неадекватный клиент несёт в себе ряд проблем:

1. Потеря времени. На общение с таким персонажем, может уйти куча времени, а толку никакого. Ведь скорей всего он ничего не купит.
2. Потеря настроения. Такой клиент может выбить из седла самого опытного продавца, забрать весь его положительный настрой и уйти. Это уже более опасно, ведь эмоциональный настрой напрямую влияет на успешность сотрудника в продажах.
3. Конфликты с руководством и коллегами. Как правило, такие клиенты, взорвав мозг продавцу, требуют руководителя. Если даже не поговорили с боссом, то они могут оставить негативный отзыв в книге жалоб и что ещё страшнее на яндекс маркете. За негатив на маркете в крупных сетях увольняют даже директоров.

Неопытный или чрезмерно суровый руководитель, может ругать своих подчинённых, не разбираясь в деталях и фактах. Таким образом, неадекватный клиент сети смуту в коллективе. А что до продавца, так он чувствует себя сначала униженным клиентом, а потом ещё и руководителем. Это действительно тяжело.

К сожалению универсальных способов для того чтобы придать бодрости сотруднику нет. Прежде всего, нужно начать признавать эту проблему и её важность, затем начать системно помогать персоналу. Это сократит из-за .

Для начала давайте определимся, какой клиент является «сложным». Ведь само по себе понятие «сложный» клиент многогранно. Для кого-то «сложный» клиент - это клиент, с которым несколько раз пытаешься завязать отношения, но по ряду причин, которые часто остаются неясными, эти отношения не складываются.

Для кого-то «сложный» клиент - это клиент, с которым работа идет, но который устраивает настолько прессинг, например, по цене, что бизнес становится неинтересным - он не приносит прибыли.

Можно указать много таких примеров. Уважаемый читатель, давайте проведем небольшой эксперимент. Возьмите лист бумаги и напишите «Сложный клиент - это…», а дальше укажите все варианты «сложных» клиентов лично для себя.

Получилось?

Не сомневаюсь, что вы справились!

А теперь давайте попробуем сделать анализ ваших «сложных» клиентов. Как вы думаете, уважаемый читатель, есть ли что-то общее у всех клиентов, которых вы считаете «сложными»?

Уверен, что найти общности вы сможете и без моей помощи. Сформулируйте эти общности и зафиксируйте письменно. Зафиксированные вами общности представляют собой систему задач, которую мы и попробуем решить. Об одной из методик решения задач я рассказывал в Альманахе (Альманах «Управление персоналом продаж» - выпуск о современных трендах в управлении персоналом отделов сбыта), который является приложением к журналу Новости менеджмента. Этот инструмент называется причинно-следственные цепочки (ПСЦ). Он позволяет углубляться в задачу и находить решение на микроуровне.

Сегодня я хочу рассказать о более сложном инструменте и системного анализа и ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач, автор Альтшуллер Г.С.), который позволяет работать как с локальной задачей, так и с системой задач. Этот инструмент называется Функциональный Анализ (ФА). Целесообразно сразу поставить вопрос «Зачем нам нужен ФА в переговорном процессе, что он нам даст и чем поможет?». А действительно, зачем? Ведь на переговорах мы ведем диалог или дискутируем. А тут ФА, надо схемы рисовать, думать, анализировать. На переговорах на это просто нет времени.

Толика истины в этом есть - на переговорах у нас действительно нет времени на то, чтобы что-то долго анализировать. Разумеется, можно освоить методики ведения переговоров: манипуляции, торг.

Все они нужны и важны. Но только ими обойтись бывает, подчас, непросто. Что если этого арсенала не хватит? Тогда круг замкнется - наша позиция станет заведомо проигрышной, уязвимой.

Приведу простой пример. К молодому человеку на улице подходят двое и просят закурить. Слово за слово, начинается противостояние. Что может быть дальше? Соотношение сил - два к одному, позиция для молодого человека невыгодная (клиент «сложный» попался). Если молодой человек не готов к отражению нападения (уязвимая позиция в переговорах), то исходом баталии будет посещение им травмпункта (сделка не состоялась). А давайте представим, что молодой человек несколько лет занимался боксом (заранее готовился) и имеет звание кандидат в мастера спорта. Каковы шансы на успех у его оппонентов?

Не нужно быть провидцем, чтобы оценить шансы подошедших людей как очень скромные. Подготовка молодого человека дает ему возможность одержать верх даже при очень сложной изначальной ситуации. В случае с переговорами происходит то же самое. Кто лучше готов к переговорам, у того больше шансов на успех!

Пример с боксером абстрактен. Поэтому приведу еще один пример из истории. Во времена СССР одним из блистательнейших министров иностранных дел был Андрей Андреевич Громыко, более полувека проработавший во внешней политике. Многие политики в США до сих пор отзываются о нем так: «Это танк, который невозможно сбить с пути. Он всегда знает, чего хочет и всегда добивается своего». Как же он добивался успеха? Основным инструментом в работе Громыко были переговоры, в ведении которых за 50 лет он накопил огромный опыт. Раскрою один из секретов этого талантливого человека.

Громыко умело использовал нормы международного права и свои знания. Он блестяще владел английским языком, но, согласно нормам международного права, всегда приезжал на переговоры в сопровождении профессионального переводчика.

Во время ведения переговоров переводчика он не слушал, так как прекрасно все понимал и без него. Но пока переводчик выполнял свою работу, переводя то, что сказал собеседник, у Громыко было дополнительное время подумать и подготовить ответ или посмотреть на реакцию собеседника. У него было время на подготовку - немного, но было!!! Его собеседники русским языком не владели, поэтому аналогичной возможности у них не было.

Эти два примера показывают, насколько эффективно предварительная подготовка может влиять на переговорный процесс и достигаемые результаты. Функциональный анализ (ФА), о котором мы начали вести разговор, представляет собой инструмент для эффективной предварительной подготовки, которая является ключевым этапом.

Все недостатки предварительной подготовки будут остро ощутимы в ходе переговоров. Вспомните, бывали ли в вашей практике случаи, когда вы слышали, как клиент кому-нибудь из менеджеров говорил «А вы наш сайт смотрели? А если смотрели, то зачем тогда спрашиваете, если там все написано? Вы видели, с какими клиентами мы работаем?». Это типичный пример манипуляции, причиной которого является недостаточная подготовка!!! Согласитесь ли вы с тем, что сказав такое, клиент получает более выигрышную позицию в переговорах? Он «поймал» менеджера на недоработке.

А времени у менеджера, чтобы получить недостающую информацию уже нет - менеджер и клиент уже за столом переговоров.

И если клиент захочет, то сможет подменить недостающую информацию той, которая ему удобна. И вот уже перед менеджером не компания с 5-10 сотрудниками, которой не всегда предоставят кредитную линию от поставщика, а солидная фирма, которая будет пробивать, например, такую же солидную кредитную линию.

Впоследствии это может привести к получению «сложного» клиента, у которого обороты небольшие, а кредитные деньги ему выделяются солидные. То есть клиент зарабатывает, работая на деньгах поставщика, а поставщик платит процент за привлечение кредита. Вы сталкивались с такими ситуациями, уважаемый читатель?

Теперь более подробно остановимся на самом функциональном анализе. Мы уже упомянули о том, что функциональный анализ позволяет работать не только с отдельными задачами, но и с системой задач. Теперь я хочу ответить на вопрос «Как работать с использованием ФА?».

Этап 1. Определение задачи.

Сначала хотелось бы напомнить одну пословицу. Для корабля, который не знает, куда он плывет, ни один ветер не будет попутным.

Определение задачи или системы задач - это основа функционального анализа. Если задача или система задач не будет определена и четко сформулирована, то это можно будет сравнить с тем, что мы ставим на наш корабль дополнительные паруса, садимся на весла, гребем, наблюдая как движемся вперед.

А через некоторое время понимаем, что приплыли не туда, куда хотели изначально. А причина проста - никто не смотрел ни на карту, ни на компас.

Итак. Сначала определите задачу или систему задач, которые хотите решить, а также критерии выполнения задач.

Например, у вас есть клиент, который закрывает свои потребности по вашей продукции с вашей помощью лишь на 20%. Остальное он покупает у ваших конкурентов. А вам бы хотелось увеличить эту долю с 20% до 30%. Итак, перед вами ставится задача - в течение полугодия обеспечить рост доли вашей компании в закупках клиента с 20% до 30%.

Но эта задача - лишь верхушка айсберга. Если мы зададим себе вопрос «Какие шаги необходимо предпринять, чтобы увеличить наших поставок с 20% до 30%?», то получим ряд подзадач, которые будет необходимо решать.

Например, может возникнуть задача по корректировке коммерческой политики по отношению к конкретному клиенту. Или задача изменения логистических процессов, выстроенных с этим клиентом. Список задач может быть очень большим.

Если пытаться сформировать этот список, полагаясь на собственный опыт, то из полученного ряда задач некоторые задачи будут не актуальны, а другие задачи могут в этот список не попасть вовсе. Это происходит из-за того что мы формулируем задачи на основе наших предположений, которые не всегда могут оказаться правильными. Функциональный анализ (ФА) позволяет избежать таких ошибок.

Этап 2. Подготовка.

Чтобы понять, как работает функциональный анализ (ФА), рассмотрим простой пример. Менеджер по продажам предлагает продукт своей компании. Под продуктом, в нашем случае, мы понимаем совокупность предлагаемого товара (или услуги), дополнительных услуг (например, доставка, установка, консультации и т. д.) и обслуживания, которое являет собой качественную характеристику предоставления услуг. Работая в жесткой конкурентной среде, менеджер по продажам понимает, что предложения поступают не только от него.

Клиент имеет большой выбор и, соответственно, имеет возможности для манипуляции поставщиками - «не дадите дешевле, уйду к другому поставщику». Как показывает практика, в подавляющем большинстве случаев многие менеджеры по продажам в подобных ситуациях начинают работу именно с «выбивания» скидки для клиента. Что будет, если потом клиент попросит дополнительную скидку за объем закупок? Если маржа высокая, то можно будет сделать дополнительную скидку. А если маржа невысокая и двигаться в цене некуда?

И снова у клиента возможность для манипуляций поставщиком - он «отжимает» бесплатную доставку, отгрузку без очереди и в нерабочее время, отгрузку по платежному поручению.

Увы, но это дорогая цена ошибок, допущенных продавцом на этапе подготовки. Вы сталкивались с такими ситуациями, уважаемый читатель?

Настало время вернуться к функциональному анализу (ФА). Этот инструмент, о котором мы сегодня так много упоминали, первоначально сложен в применении, так как потребует времени и кропотливой аналитической работы (мастера спорта по боксу готовятся долго). Но его эффективность с лихвой компенсирует время, которое будет затрачено на его освоение и работу с ним. Прежде чем делать предложение, продавцу, особенно если он продает технологически сложное оборудование, стоит понять, как устроена компания клиента, как она работает, каковы механизмы взаимодействия в ней людей и подразделений.

Например, в любой компании есть бухгалтерия - это очевидно. Но по каким правилам работает бухгалтерия клиента - мы можем только догадываться. Наши предположения и домыслы - путь к ошибкам, которые, как мы уже знаем, очень дороги.

Чтобы избежать ошибок, необходимо подготовить для клиента список вопросов и задать их:

• - Какие вопросы задать?
• - На какие темы?
• - В какой последовательности?

Ответы может дать функциональный анализ (ФА).

Давайте посмотрим, как выглядит функциональный анализ (ФА) на схеме и разберемся с тем, как формировать схемы ФА.

Поскольку конкретные люди в подразделениях компании клиента нам неизвестны, то мы обозначили сами подразделения: Логистика, Финансы, Бухгалтерия.

Итак, объекты на схеме - это Продавец, Покупатель (конкретное лицо, менеджер по закупкам), Логистика, Финансы, Бухгалтерия. В нашем примере мы указали небольшое число объектов. В реальной компании объектов будет существенно больше.

Чтобы выбрать объекты, которые необходимы для решения стоящей перед вами задачи, нужно руководствоваться простым правилом - выбранный объект должен решать задачу или влиять на ее решение. Остальные объекты нам не нужны и рассматривать эти объекты мы не будем. Например, уборщица не решает вопросы закупки оборудования и, следовательно, в нашей схеме она не нужна.

Теперь определимся со связями:

• 1. продавец делает предложение покупателю;
• 2. покупатель согласует с финансовым отделом возможность выделения средств на закупку;
• 3. финансовый отдел информирует продавца о возможности выделения средств;
• 4. продавец согласует с бухгалтерией вопрос оплаты;
• 5. бухгалтерия предоставляет информацию об оплате счета продавца;
• 6. продавец согласует с отделом логистики возможность доставки покупки;
• 7. отдел логистики предоставляет информацию о возможности доставки;
• 8. продавец предоставляет покупателю информацию по оплате, доставке и т. д.

Так выглядит упрощенная система связей, которую мы взяли в качестве простого примера. На самом деле система связей может быть существенно более сложной. Между объектами могут быть несколько связей, например, в случае необходимости согласования с каким-либо подразделением несколько раз. Связи могут быть закольцованы, когда связь выходит с объекта и возвращается обратно в этот объект. Такое может быть в случаях, когда (если объект - подразделение компании) один человек в подразделении согласует ряд вопросов с другим человеком или (если объект - человек) человек проводит анализ рынка, конкурентной среды и сравнивает предложение продавца с другими предложениями.

Теперь необходимо от связей перейти к формированию вопросов, чтобы от нашего представления о бизнесе клиента, от модели, перейти к реальному бизнесу клиента. Для этого необходимо взять все связи, кроме связей между покупателем и продавцом.

Связь от продавца к покупателю вполне прозрачна и базируется на правилах, принятых в компании продавца. Связь от покупателя к продавцу является следствием связей внутри компании покупателя. Для каждой связи, кроме связей между покупателем и продавцом, необходимо задать два вопроса «Какие сложности есть на этом этапе?» и «Почему возникают эти сложности?». При этом вопросы должны быть сформулированы как можно более конкретно. Например, «С какими сложностями столкнется покупатель при решении вопроса доставки оборудования, решая этот вопрос с отделом логистики?». На этот вопрос может быть несколько вариантов ответа. Например, нет свободного транспорта, возим небольшие объемы только за отдельную плату, заявки на доставку должны подаваться заранее, доставку можно сделать не дальше определенного расстояния и т. д.

Для каждого из вариантов задаем второй вопрос, например, «Почему заказы небольшого объема доставляются за отдельную плату?». В итоге мы получим достаточно большой список вопросов. Анализируя полученные вопросы, мы увидим задачи, в решении которых мы можем оказать помощь покупателю.

Если сопоставить вопросы, в решении которых мы можем помочь с теми неоспоримыми преимуществами, которыми мы обладаем, то можно сфокусироваться на вопросах, которые мы решаем лучше всех. Решая эти вопросы клиента мы становимся незаменимым поставщиком.

Формируя список вопросов, мы сталкиваемся с противоречием. С одной стороны, если мы будем задавать много вопросов - получим много информации о бизнесе клиента, но клиент может почувствовать себя на допросе и это сформирует негатив по отношению к продавцу. С другой стороны, если мы будем задавать мало вопросов - получим мало информации, но клиенту будет комфортно. Вопросов должно быть много и, в то же время, вопросов должно быть мало. Это противоречие можно разрешить, систематизируя вопросы.

Например, имеем вопросы к проблемам логистики:

• - «Почему возникают ситуации, когда нет свободного транспорта для доставки?»;
• - «Почему заказы небольшого объема доставляются только за отдельную плату?»;
• - «По какой причине заявки на доставку должны подаваться заранее?»;
• - «Почему доставка делается не дальше определенного расстояния?».

Эти вопросы представляют собой систему вопросов. Теперь давайте попробуем сформулировать полученную систему вопросов через один-два вопроса в более общей форме с таким условием, чтобы получить ответ на все вопросы системы.

Можно получить, например, такой вариант: «Каким образом в вашей компании осуществляется доставка заказов, и с какими сложностями при доставке приходится сталкиваться?». Отвечая на этот вопрос, покупатель расскажет нам о принципах работы отдела логистики, о проблемах, которые существуют. Нам останется лишь уточнить детали.

Работая по функциональному анализу (ФА), мы можем сформулировать ряд вопросов, которые впоследствии будем задавать клиенту. Их будет немного, но ответы на них позволят получить полную информацию.

Теперь вернемся к понятию «сложный» клиент. Мы меняем стиль работы с клиентом. Уходим от стиля убедить клиента к необходимости понять клиента. Клиент, который понимает, что мы пытаемся решить его задачи, быстрее пойдет на конструктивный диалог. Реализуется старый, проверенный метод: «Сначала старайтесь понять, а потом быть понятым!». Тогда и клиенты не будут «сложными».

Подводя итоги, можно сказать следующее:

• - Нет «сложных» клиентов, есть клиенты, которых мы недопоняли и реальных потребностей которых мы не выяснили;
• - Необходимо четко определить цели, которых мы хотим достигнуть, работая с клиентом;
• - Особое внимание необходимо уделять подготовке, она - самый важный этап, ошибки на котором стоят дорого;
• - Функциональный анализ (ФА) - эффективный инструмент для постановки задач и формулирования вопросов.

Он сложен в первоначальном освоении, но чрезвычайно эффективен в применении.