В основе профессиональной компетентности лежит профессиональная пригодность, то есть совокупность психических и психофизиологических особенностей человека, необходимых для осуществления эффективной деятельности .
В условиях современного этапа НТР четко прослеживается тенденция к быстрому устареванию знаний и опыта персонала, которое может быть профессиональным и должностным. Первое свойственно техническим специалистам и выражается в отставании их индивидуальных знаний и опыта от накопленных в данный момент в обществе. Второе проявляется в несоответствии знаний и опыта субъекта требованиям должности и обусловленных ею функций. Оно характерно для менеджеров и приводит к непониманию ими друг друга, создающему трения в системе управления.
Возрастная структура персонала характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в его общей численности.
Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко - в плане общего стажа и стажа работы в данной организации. С общим стажем напрямую связан уровень производительности труда, а стаж работы в организации характеризует закрепляемость кадров .
Структура персонала по уровню образования (общему и специальному) предполагает выделение лиц, имеющих высшее образование, незаконченное высшее (более полсрока обучения), среднее специальное, среднее общее, неполное среднее, начальное.
Можно говорить также о структуре персонала в разрезе должностей.
Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы выполняемой лицом, ее занимающим. Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемента, так и после него. Например, «инженер-электрик», «сменный администратор» (курсивом дано базовое наименование). Если же последнее исчерпывает все содержание функций, то используется только оно.
При замещении должности работником строго определенной специальности, их наименования могут сливаться. Иными словами, говорят, например «экономист», а не «экономист-экономист». В то же время, если должность предполагает исполнение функций двух самостоятельных должностей, для нее применяется и двойное наименование, причем на первое место ставится наименование базовой должности, скажем «режиссер-постановщик». В ряде случаев наименования должностей могут ранжироваться, например, «старший вице-президент», «второй помощник капитана» и т.п.
Организационная структура персонала
Организационная структура - это состав и соподчиненность сотрудников, определяемая составом и соподчиненностью взаимосвязанных звеньев управления . Организационная структура персонала определяется типом оргструктуры организации.
В теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная) и новые (тензорная (многомерная), сетевая, эдхократическая, партисипативная, предпринимательская, ориентированная на рынок) .
Рассмотрим некоторые из них.
Линейная структура персонала реализует принципы единоначалия и централизма (см. рис. 2).
Рис. 2. Линейная структура персонала
Она предусматривает выполнение одним руководителем всех функций на каждом уровне управления, с полным подчинением ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. В свою очередь он подчиняется только одному вышестоящему руководителю. Линейная структура возникла в армии Древнего Рима.
Функциональная
структура основана на разделении функций
между структурными подразделениями
(специалистами), с подчинением им всех
нижестоящих подразделений (см. рис. 3).
Она предусматривает подчинение одного
работника (подразделения) нескольким
вышестоящим руководителям, реализующим
свои функции. Внутренняя структура
подразделений, как правило, строится
по линейному принципу. Функциональная
структура была разработана У. Тейлором
в начале XX в.
Рис. 3. Функциональная структура персонала
Линейно-функциональная структура основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними (см. рис. 4). Oнa синтезирует лучшие свойства линейной структуры (четкие связи подчиненности, централизация управления в одних руках) и функциональной структуры (разделение труда, квалифицированная подготовка решений). Возникла в феодальном государстве и затем получила распространение в армии с появлением штабов, а в производстве - с появлением специалистов.
Рис. 4. Линейно-функциональная структура персонала
Линейно-штабная
структура представляет собой линейную
структуру, где при каждом звене создан
штаб, состоящий из производственного,
технологического, планового отделов;
служб главных специалистов; отдельных
бюро, важных для производства специалистов.
Рис. 5. Линейно-штабная структура персонала
Линейный руководитель утверждает подготовленные штабом решения и передает их подчиненным для исполнения. Преимущества линейно-штабной структуры в том, что при необходимости руководитель организации может единоначально принять решение.
Линейно-штабная структура предусматривает создание социальных, профессиональных и консультационных подразделений руководителя. В основном эта структура применяется на предприятиях средней величины.
Основной
принцип, лежащий в основе любой дивизионной
структуры управления, заключается в
разделении всей структуры фирмы на
дивизионы.
Рис. 6. Дивизионная структура персонала
Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.
Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого. Дивизионная структура, повышая гибкость управления, имеет серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования.
Широкое распространение в крупных и международных компаниях получила матричная структура, которая предусматривает реализацию целевых программ (проектов).
Матричная структура допускает двойное подчинение подразделений и отдельных работников.
Рис. 7. Матричная структура персонала
Полномочия руководителю целевой программы (проекта) делегирует высший руководитель. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (программе), за планирование, соблюдение графика реализации.
Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, перераспределить трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждой целевой программы (проекта), координировать различные типы деятельности и использование ресурсов.
СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО «ЦКБА»
В предыдущих главах были изложены теоретические аспекты структуры персонала организации в условиях современной социально-экономической ситуации, сложившейся в России. В третьей главе будет проведен анализ структуры персонала на примере открытого акционерного общества «Центральное конструкторское бюро автоматики». Данные для анализа были взяты из годового отчета ОАО «ЦКБА» за 2008 год, размещенного на официальном сайте данного предприятия.
Годовой отчет ОАО «ЦКБА» за 2008 год составлен по фактическим результатам по всем направлениям деятельности Общества и отражает результаты работы Общества, цели и задачи за 2008 год. В данном документе представлены выводы о финансово-хозяйственной деятельности Общества за отчетный период.
ОАО «ЦКБА» является современным наукоемким обществом по разработке и изготовлению систем пассивной радиолокации, для всех родов войск МО РФ и для поставки на экспорт, включая контрольно-проверочные и эксплуатационно-ремонтные изделия.
Деятельность кадровой службы была направлена на обеспечение предприятия высококвалифицированными кадрами, обучение и повышение квалификации, оптимизацию численности с учетом экономически обоснованных требований производства, направленных на выполнение планов предприятия.
Общая численность персонала ЦКБА на конец 2008 года составляет 1308 человек, что на 57 человек меньше соответствующего показателя на конец 2007 года (1365 человек). Уменьшение показателя за 2008 год обусловлено увольнением работников.
В течение 2008 года принято 125 человек, уволено – 182. Динамика изменения численности персонала ЦКБА за последние 3 года представлена на диаграмме 1.
Диаграмма 1
Уменьшение численности персонала связано с тем, что не было притока молодых специалистов, и часть работников пенсионного возраста ушли на заслуженный отдых. Распределение персонала по категориям представлено на диаграмме 2.
Диаграмма 2
Основную часть персонала на предприятии составляют специалисты и рабочие, занятые изготовлением опытных образцов. В ОАО «ЦКБА» работают 4 кандидата наук, 619 человек из общей численности персонала имеют высшее профессиональное образование. Распределение персонала, имеющего высшее образование в зависимости от категории, отражено на диаграмме 3.
Диаграмма 3
По данным диаграммы видно, что наибольшее количество работников с высшим образованием приходится на категорию специалистов, что обусловлено направлением деятельности, связанной с разработкой образцов техники, выполнением НИИОКР. Изменение возрастного состава работников представлено на диаграмме 4.
Диаграмма
4
Средний возраст работников на конец 2008 года составлял 45 лет, на конец 2006 года – 46 лет.
Возрастная структура персонала предприятия представлена на диаграмме 5.
Диаграмма 5
Наибольшее количество работников на предприятии в минувшем году составляют работники в возрасте от 50 до 59 лет, что является последствием кризиса 90 –х годов, наименьший показатель соответствует работникам в возрасте от 60 лет и старше.
Предприятие ориентировано на обновление инженерно-технического состава, привлечение молодых специалистов. С этой целью разработана и реализуется программа поддержки трудовой молодежи.
На конец 2008 года в ЦКБА насчитывалось 193 человека трудовой молодежи (что составляет около 15 % от общей численности персонала предприятия), из них: молодых специалистов – 88, молодых рабочих – 10. Из приведенной ниже диаграммы 6 видно, что уменьшение численности трудовой молодежи происходит в связи с тем, что молодые специалисты переходят по возрасту в категорию специалисты, а нового притока молодых специалистов не было.
Диаграмма 6
Численность молодежи, обучающейся в высших и средних специальных учебных заведениях – 40 человек, аспирантуре – 4 человека.
Для поддержания возрастного и интеллектуального уровня кадрового состава предприятие пополняется молодыми специалистами с высоким уровнем теоретической подготовки путем подбора, отбора, соучастия в подготовке и привлечения их на предприятие. В этих целях в отчетном году реализованы следующие мероприятия:
оформлена целевая подготовка в вузах, обучение в аспирантуре путем конкурсного отбора кандидатов;
проведены целенаправленные встречи с выпускниками, студентами и руководством вузов, техникумов, экскурсии по производству и подразделениям предприятия;
предоставлены на конкурсной основе места для прохождения производственной практики, выполнения дипломных работ студентам вузов, техникумов в соответствии с потребностью ЦКБА (49 человек);
реализовано сотрудничество с учебными заведениями г. Омска (ОмГТУ, ОмГУ им.Ф.М. Достоевского, ОмГУПС, ОмАТ им. Н.Е. Жуковского), г.Томска (ТУСУР) по вопросам привлечения для трудоустройства выпускников, прохождения практик студентами, целевой подготовки. Работа с приемными комиссиями учебных заведений.
Ведется постоянная работа по улучшению структуры персонала - уменьшение численности вспомогательных и функциональных подразделений, а также численности подразделений предприятия, не имеющих достаточной загрузки, с целью повышения средней заработной платы основного производственного персонала.
В 2009 году планируется дальнейшее совершенствование структуры персонала, повышение производительности труда и средней заработной платы. Динамика показателей численности и средней заработной платы работников предприятия характеризуется следующими показателями, представленными в таблице 1:
Таблица 1
Динамика показателей численности и средней заработной платы работников предприятия
В заключении хотелось бы отметить, что штат ОАО «ЦКБА» полностью укомплектован, квалификационный уровень работников довольно высок. Учитывая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет хороший кадровый потенциал.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В настоящее время большое внимание уделяется формированию состава и структуре кадров, так как для организации важно располагать в нужное время и в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей.
Изучение специальной литературы по исследуемой проблеме позволили определить, что изучению вопросов формирования кадрового состава уделяется достаточно большое внимание. На сегодняшний день выпущено множество учебных пособий, посвященных данной теме.
Анализ практической деятельности и кадрового состава ОАО «ЦКБА» позволяет сделать следующие выводы:
Изучение кадрового состава предприятия позволит руководству разработать эффективную кадровую политику, создать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.
Анализ состава и структуры кадров позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационную, половозрастную, национальную характеристику и т. п.), с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами.
В целом, предприятие имеет перспективный кадровый потенциал, который при умелом использовании его навыков и умений, может стать решающим фактором повышения эффективности деятельности всего предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Бельчикова Е.Н. Кадровый потенциал предприятия. – М.: «ИНФРА-М», 2007. – 245с.
Бойделл Т. Как улучшить управление организацией // Человек и труд. – 2007. – №11. – 12-14 с.
Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом: Учебное пособие. – М.: Издательство "Академия Естествознания", 2009. – http://www.rae.ru/monographs/53
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.
Кротова Н.В., Клеппер Е.В. Управление персоналом: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.
Лобанова Т.А. Новый взгляд на персонал // Служба кадров. – 2008. – № 11. – 26-31 с.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 495 с.
Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: ИТК "Дашков и К", 2007. – 464 с.
Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 416 с.
Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития. – М.: Издательский центр «Анкил», 2008. – 275 с.
Шлендер П.Э. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 102 с.
Персонал организации и управление им / Ресурсы интернет: - http://dps.smrtlc.ru/Od_PM/Od_0.htm
Трудовые ресурсы, персонал и трудовой потенциал организации / Ресурсы интернет: - http://www.persona-nova.ru/article11.html
Управленческий и производственный персонал / Ресурсы интернет: - http://www.uprperson.ru/sostav_i_struktura_personala/upravlencheskij _i_proizvodstvennyj_personal
Энциклопедия менеджмента / Ресурсы интернет: - http://www.pragmatist.ru/personal-i-ego-struktura/obshhaya-struktura-personala.html
Возрастная структура персонала ОАО «НЗХК» характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности (приложение 6 и 7). Основная часть работников ОАО это лица в возрасте от 35 до 54 лет составляет 70,4% от общей численности работников. Наиболее многочисленную возрастную группу составляют работники в возрасте от 40 до 49 лет. Она составляет 43,8% от численности работников.
Средний возраст работников ОАО «НЗХК» на 12.10.2005 г. - 41,4 лет (без учета практикантов). Данные о среднем возрасте по группам персонала и категориям представлены в таблице 3.
Таблица 3
Возрастная структура персонала ОАО «НЗКХ»
|
Средний возраст работников |
В том числе |
||||
|
руководителей |
специалистов |
служащих |
|||
|
ОАО «НЗХК» | |||||
|
Промышленно производственный персонал | |||||
|
Персонал непромышленной группы | |||||
За период с 1998 по 2005 годы в связи с невысоким уровнем текучести кадров и стабильностью кадрового состава, закономерна тенденция к постепенному смещению максимальных значений возрастных групп в сторону увеличения.
Подобная картина, последовательного увеличения численности работников в более старших возрастных группах, прослеживается и при рассмотрении возрастного состава по категориям работающих (приложения 6-7). Сокращается удельная численность работников до 40 лет по категориям «руководители», «специалисты», то есть увеличивается средний возраст работников данных категорий (руководители с 46,6 до 47,2 лет, специалисты – с 41,3 до 41,7).
Структура персонала по стажу работы на предприятии в рамках возрастных групп (приложение 8-9) показывает, что 57-60% работников в возрасте старше 35 лет имеют стаж работы на ОАО «НЗХК» более 10 лет. Анализ работников по стажу работы на предприятии в наиболее многочисленной возрастной группе 40-44 года показал, что самыми стабильными категориями являются руководители (73%) и специалисты (70%) (рис. 1).
Рис. 2. Распределение работников по стажу работы на 12.10.2005 г.(возрастная группа 40-44 года)
Учитывая динамику возрастного состава работников промышленной группы ОАО последних лет, стабильность старших и средних возрастных групп, отсутствие перспектив по расширению производства и потребности в дополнительных трудовых ресурсах, а также учитывая состояние внешнего рынка труда, можно сделать прогноз по изменению возрастного состава работников ОАО НЗХК на ближайшие пять лет.
В ближайшие пять лет ежегодно на 9-10% снижается количество работников в возрастной группе 40-44 года и повышается в группе 50-54, при этом возрастная группа 45-49 переходит в статус лидирующих, по сравнению с текущим периодом. На основании проведенного анализа, можно предположить, что уже через 7-9 лет на предприятие возникнет проблема массовой замены кадров. Особенно это проблема затронет категории специалистов и руководителей и здесь возникнет она гораздо раньше, чем по другим категориям, учитывая значительную долю в составе данных категорий работников старше 45 лет.
Персонал предприятия отличает очень высокий образовательный уровень работников (приложения 10-13). Сегодня на предприятии четверть от работающих (24,1%, в т.ч. ППП –25,4%) имеют высшее образование, почти столько же среднее специальное (28,1%, в т.ч. ППП – 26,2%), среднее и профессионально техническое 57,0% , в т.ч. ППП – 47,5%.
Для определения среднего возраста персонала найдем середины возрастных интервалов. При этом величины открытых интервалов (первого и последнего) условно приравниваются к величинам интервалов, примыкающих к ним (второго и предпоследнего). С учетом этого середины интервалов будут следующими:
22,5 27,5 35,0 45,0 55,0 65,0
Используя среднюю арифметическую взвешенную, определим средний возраст работников данного предприятия:
Средняя гармоническая.
Пример 1 . Рассмотрим применение средней гармонической на конкретном примере. Предположим, наблюдая за работой пяти рабочих в течение одного часа мы получили следующие данные о затратах ими рабочего времени на изготовление одной детали (x) в часах: 0,2; 0,3; 0,3; 0,5; 0,5.
Решение
Для решения необходимы данные об общих затратах времени всех пяти рабочих и о числе выработанных за это время деталей. Будем исходить из предположения, что рабочие работали один час. Тогда общие затраты времени составят 5 человеко-часов. За это время первый рабочий выработает 1/0,2=5 деталей, второй и третий по 1/0,3=3,3 детали, а четвертый и пятый по 1/0,5=2 детали. Все вместе они выработали 15,6 деталей. В среднем на одну деталь затрачивалось 5/15,6=0,32 часа. Если все расчеты представить в виде формулы, то последняя и будет представлять собой среднюю гармоническую простую:
Пример 2 . (Кильдишев) Рассмотрим следующий пример. Один рабочий в течение 8 час. работы затрачивал на изготовление детали 2 мин., второй 6 мин. Сколько времени в среднем двое рабочих затрачивали на производство детали?
Решение
1) Вычислим среднее арифметическое время: (2+6)/2=4. Рассуждаем далее. Если в среднем на одну деталь затрачивается 4 минуты, то в час будет производиться (60/4)=15 деталей, а за 8 часов 120 деталей. Двое рабочих в течение дня произведут 2*120 = 240 деталей. Этот расчет произведен с помощью средней арифметической.
2) Рассуждаем по-другому, используя индивидуальные нормы выработки. Первый рабочий за час производит (60/2) = 30 деталей, а за 8 часов – 240 деталей. Второй – за час (60/6) = 10 деталей, за 8 часов – 80 деталей. Следовательно, за день оба рабочих произведут 240+80=320 деталей, а не 240 как мы нашли по методу средней арифметической. Значит ли это что средняя арифметическая неверна? Нет, просто выбрана не та средняя, которую надо применять в данном случае.
Чтобы
отыскать нужную нам среднюю будем
рассуждать так. Найдем норму времени
на выработку одной детали как
,
где t – время, затраченное отдельным рабочим;
q – количество продукции, выработанной отдельным рабочим.
Этот расчет и формула будут верны независимо от того, что принять за единицу времени. Если норму исчисляем в минутах или часах, то затраченное время так же выражается в минутах или часах. Количество изделий нам неизвестно, но его можно рассчитать, разделив затраты времени отдельных рабочих на их индивидуальные нормы.
Средняя норма как отношение затрат времени ко всему количеству деталей равняется: N=120/40=3 (мин).
120 мин – это 60*2, 40 это – число деталей за час, произведенное двумя рабочими. Таким образом, средняя норма времени составит 3 минуты.
Если рабочий вырабатывает изделие за 3мин., то за час он изготовит 20 изделий, за смену –160, а вдвоем – 320!
Расчеты можно представить в виде средней гармонической невзвешенной:
,
где
-
затраты времени на одну деталь.
В
целом ряде случаев применение с
редней
арифметической или средней гармонической
определяется лишь наличием исходных
данных.
Пример 3. Рассмотрим следующие данные о реализации продукта одного вида на трех рынках:
|
Цена за ед.продукции |
Количество проданной продукции, шт. |
Выручка от продажи, |
|
1) Предположим, мы располагаем только данными о ценах на трех рынках и о количестве товара, проданного на каждом их них. При этом цены на отдельных рынках выступают в качестве вариантов, а количество проданного товара – в качестве весов. Тогда средняя цена определится по по средней арифметической взвешенной, то есть
2) Теперь предположим, что количество проданного товара неизвестно, а известны лишь цены и выручка от продажи. В этом случае логические рассуждения остаются теми же, но расчет следует записать в форме средней гармонической взвешенной.
Выручка
от продажи определенного вида товара
– не что иное, как
.
Частное от деления выручки от продажи
на цену за ед. продукции по определенному
виду продукции даст нам частоту:
, тогда формула для расчета средней
величины приобретает вид средней
гармонической взвешенной:
Средняя гармоническая взвешенная применяется, когда статистическая информация не содержит частот f по отдельным единицам совокупности, а представлена как произведение xf .
Р
езультат,
как и следовало ожидать, получился тот
же.
Пример 4. Пусть требуется определить средний размер двух видов вклада в банке в октябре и ноябре ХХ года по данным следующей таблицы.
|
Группы сотрудников по возрасту, лет |
Численность сотрудников на начало года, чел. |
Абс.изменение |
Темп роста, % |
|
Анализ табл.12 позволяет сделать выводы о том, что к началу 2012 году по отношению к началу 2011 году произошли следующие изменения в структуре персонала ООО «Аврора» по возрастному признаку: людей в возрасте от 20 до 30 лет увеличилось на 2 человека, в возрасте от 30 до 40 – в штат был принят ещё один человек. По остальным возрастным категориям все осталось без изменений.
Таблица13
Распределение сотрудников ООО «Аврора» по трудовому стажу
|
Группы сотрудников по стажу, лет |
Численность рабочих на начало года, чел. |
Абсолютное изменение, чел. |
|
|
От 10 до 15 | |||
|
От 15 до 20 | |||
Анализ данных из табл.13, позволяет сделать следующие выводы:
В организации ООО «Аврора» работают в основном сотрудники со стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на начало 2011 года по двум группам сотрудников (5-10 и 10-15 лет стажа) составлял 62,9% от общего числа сотрудников, на начало 2012 года удельный вес сотрудников по этим же двум группам составил 68,8%;
К концу 2011 года из 4 сотрудников, имеющих стаж работы от 15 до 20 лет осталось работать два сотрудника, остальные вышли на пенсию.
Трудовые отношения с работниками оформляются пакетом документов, в который входят заявление о приеме на работу, приказ о приеме на работу, трудовой договор, должностные инструкции. При приеме на работу в аппарат управления от кандидатов также приветствуется резюме, отзывы и рекомендации с предыдущего места работы.
В процессе отбора кандидатов работники отдела кадров останавливают свой выбор на наиболее квалифицированных и опытных специалистах. Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров. Однако процессу обучения на предприятии практически не уделяют внимания, просто прикрепляют новичка к одному из работников, который показывает и объясняет его обязанности.
Учитывая увеличивающуюся численность персонала ООО «Аврора», в подчинении директора по общим вопросам через год придется создать Отдел по управлению персоналом. Его организационно-штатная структура будет выглядеть следующим образом (рис.9).
Менеджер -методист
Рис.9 Оргструктура созданного отдела по управлению персоналом ООО «Аврора»
Предложения для ООО «Аврора» в области управления персоналом представлен в табл.14
Таблица 14
Предложения для ООО «Аврора» в области управления персоналом
|
Мероприятия |
Ответственный |
Примечания |
||
|
Разработка и дальнейшее совершенствование системы подбора кадров |
Осуществлен переход к стандартизованной системе подбора персонала, которая оптимально впишется в существующую корпоративную культуру необходимыми организации компетенциями |
|||
|
Разработка системы адаптации кадров |
Начальник отдела по управлению персоналом |
Май 2013 г. – декабрь 2013 г. |
Получена система последовательного ознакомления с организацией: ее миссией, философией, правилами и принципами. Разработана система обучения функционированию сотрудников в ООО «Аврора». |
Вывод: в связи с расширением организации в 2012г. предстоит создать кадровую службу: Отдел по управлению персоналом. Сотрудникам этого отдела предстоит заниматься вопросами подбора и адаптации персонала, а также совместно с отделом планирования контроля и учета разрабатывать систему мотивации труда в организации.