Федеральный фонд (далее ФФОМС или Фонд) — это государственный фонд, созданный для финансирования медицинского обслуживания населения Российской Федерации. Фонд является внебюджетным, то есть деньги на финансирование выделяются не из а из средств, поступающих от страхователей (граждан и юридических лиц). ФФОМС является, некоммерческим юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс и собственное имущество.
Расшифровка ФФОМС
Рассмотрим каждое слово из названия. Что оно означает и почему выбрано именно оно?
- Федеральный. Фонд является централизованным на федеральном уровне, имеет свои территориальные отделения в каждом субъекте РФ, а основы его деятельности регулируются федеральными законами.
- Фонд. Это некоммерческая организация, имеющая свой бюджет, предназначенный для конкретной общественно-социальной цели — обеспечения качественного бесплатного медицинского обслуживания населения.
- Обязательного. Этот термин означает, что все граждане Российской Федерации должны быть застрахованы в обязательном порядке. Согласно Конституции РФ, каждый гражданин обладает правом получить от государства бесплатное медицинское обслуживание, а чтобы его правильно организовать, каждый должен вносить страховые взносы (самостоятельно или через работодателя) в Фонд, из которого потом они будут расходоваться.
- Медицинского. Главная цель Фонда — медицинское обслуживание, то есть оказание помощи лицам, у которых существуют проблемы со здоровьем.
- Страхования. Это особый вид экономических отношений в государстве, при котором гражданами отчисляются определенные аккумулируются в одном месте, а в случае необходимости выдаются гражданам обратно в виде страховой суммы или страховой услуги.
Таким образом, расшифровка ФФОМС не представляет собой сложности — достаточно иметь общие представления о тех терминах, которые используются в Российской Федерации для обозначения важных организаций.
Государственное регулирование
Деятельность Фонда регулируется законодательством РФ на федеральном и региональном уровне. Главными документами, на основании которых действует главный орган и его территориальные отделения, являются:
- Конституция РФ.
- ФЗ от 29.11.10 г. «Об обязательном медицинском страховании в РФ».
- Устав Фонда.
- Постановления ВС «О порядке финансирования обязательного медицинского страхования граждан» на каждый год.
- Бюджетный кодекс РФ.
- Другие законодательные акты РФ.
Функции фонда
Основные функции ФФОМС — это те задачи, которые он выполняет для достижения главной цели своего создания — обеспечения финансирования медицинского обслуживания граждан. Они закреплены в п. 8 гл. 6 и гласят, что ФФОМС:
- Участвует в разработке главной программы обеспечения бесплатности медицинских услуг.
- Аккумулирует и управляет финансовыми средствами для обеспечения программы.
- Выравнивает условия по обеспечению финансирования для территориальных органов.
- Контролирует деятельность территориальных органов и целевое использование ими финансовых средств в рамках программы.
- Контролирует соблюдение субъектами страхования условий использования денежных средств в рамках программы и их обязательные взносы.
- Имеет право начислять и взыскивать со страхователей (физических и юридических лиц) недоимки, штрафы и пени, которые направляются на обеспечение медицинским обслуживанием неработающих лиц.
- Ведет собственную отчетность, устанавливает ее формы, определяет порядок учета, издает нормативно-правовые акты, формы документов и издает необходимые указания в рамках своих полномочий.
- Ведет единые реестры организаций, осуществляющих медицинское обслуживание и медицинское страхование, реестры экспертов качества и застрахованных граждан.
- Осуществляет другие функции в рамках своих полномочий.
Полис ОМС
Главным документом, который выдает Фонд обязательного медицинского страхования и по которому гражданин РФ имеет право получить бесплатную квалифицированную медицинскую помощь, является полис.
Полис можно получить в территориальных органах ФФОМС или в коммерческих организациях, которым Фонд делегировал свои полномочия по выдаче компаниях).
Для обращения в территориальный орган ФОМС (или в те организации, которым были переданы необходимые полномочия по страхованию) необходим только паспорт, при обращении за полисом на ребенка следует предоставить и свидетельство о его рождении. После приема заявления сотрудники выдают временное свидетельство (сроком на 1 месяц), которое позволяет пользоваться всеми услугами по полису до момента его фактического получения.
Из чего складывается бюджет фонда
Для того чтобы понять, из чего складывается бюджет фонда, необходимо вспомнить, какая у аббревиатуры расшифровка. ФФОМС получает денежные средства из так называемых социальных взносов, которые уплачиваются в Пенсионный фонд и составляют на 2014 год 22% (с годовой суммы зарплаты в пределах 624 тысяч рублей). Налог ФФОМС составляет из этой суммы 5,1%. Если годовая сумма дохода превышает 624 тысячи рублей, то взнос с последующих сумм в Пенсионный фонд составляет 10%, и лишь 3,7% отчисляются в ФФОМС.
Кроме того, существуют отдельные категории организаций, для которых установлены пониженные ставки страховых взносов.
Налог выплачивается в ежеквартально или ежемесячно в зависимости от формы организации и системы налогообложения (ЕНВД или упрощенка).
Заключение
Таким образом, расшифровка ФФОМС достаточно доступна и понятна всем гражданам России, ведь все мы обращаемся за медицинскими услугами по полису ОМС и выплачиваем налоги для пополнения бюджета Фонда.
Федеральный фонд обязательного медицинского страхования - обособленное некоммерческое государственное финансово-кредитное учреждение.
Федеральный фонд обязательного медицинского страхования - это юридическое лицо, имеющее самостоятельный баланс, обособленное имущество, счета в Центральном банке РФ и других кредитных организациях, печать со своим наименованием, бланки и штампы установленного образца.
ФФОМС необходим для реализации политики государства в области обязательного медицинского страхования граждан как одной из частей программы государственного социального страхования.
ФФОМС осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ .
Федеральный фонд обязательного медицинского страхования осуществляет следующие функции:
· принимает участие в разработке программы государственных гарантий бесплатного оказания гражданам медицинской помощи;
· аккумулирует средства обязательного медицинского страхования и управляет ими, обеспечивает собственную финансовую устойчивость за счет формирования использования в случае необходимости резервов.
· обладает правом начислять и взыскивать со страхователей для неработающих граждан недоимку по страховым взносам на обязательное медицинское страхование неработающего населения, штрафы и пени;
· устанавливает формы отчетности и определяет порядок ведения учета и порядок ведения отчетности оказанной медицинской помощи по обязательному медицинскому страхованию;
· издает нормативные правовые акты и методические указания в соответствии с полномочиями, установленными законодательством РФ;
· ведет единый регистр застрахованных лиц, единый реестр медицинских организаций,
· имеет право на обработку персональных данных застрахованных лиц;
· проводит проверку достоверности информации, предоставленной субъектами, контролирует соблюдение законодательства субъектами обязательного медицинского страхования;
· иные функции .
Система ОМС в России
В настоящее время медицинское страхование осуществляется в России в двух формах: обязательном (ОМС) и добровольном (ДМС). ОМС является всеобщим и реализуется по единым правилам и программам ОМС. Программы включают «гарантируемый» объем и условия оказания медицинской и лекарственной помощи гражданам. ДМС обеспечивает гражданам получение дополнительных медицинских услуг сверх установленных программами ОМС. ДМС может быть коллективным и индивидуальным.
В качестве участников программы медицинского страхования выступают:
Застрахованные -- все граждане РФ как потребители медицинских услуг;
Страхователи -- юридические и физические лица; для работающих -- предприятия, учреждения, организации, для неработающих -- органы исполнительной власти;
Страховая медицинская организация (СМО), которая обязана заключать договора с медицинскими учреждениями на оказание медицинской помощи застрахованным и оплачивать оказанную услугу в случае наступления страхового случая;
Медицинское учреждение, которое лечит застрахованного и получает денежные средства от СМО;
Федеральный и территориальный фонды ОМС.
Страхователями при ОМС являются: для неработающего населения (пенсионеры, дети, студенты, инвалиды, безработные) -- органы государственной власти всех уровней; для работающего населения -- работодатели (предприятия, учреждения, организации, лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью).
Страхователями при ДМС выступают сами граждане (индивидуальное страхование) или работодатели, представляющие интересы своих работников. При этом работодатели могут финансировать ДМС только при наличии прибыли, так как лишь она может быть источником средств на ДМС. ДМС осуществляется различными страховыми компаниями, получившими лицензию на данную деятельность.
Документом, дающим гарантии человеку предоставление медицинской помощи в рамках ОМС или ДМС, является страховой полис.
Для сбора обязательных страховых взносов в системе ОМС созданы Федеральный и территориальный фонды обязательного медицинского страхования -- ФФОМС и ТФОМС. Денежные средства ФФОМС являются государственной собственностью. Страхователи перечисляют отчисления в ФФОМС и ТФОМС. ТФОМС переводит средства на счета страховых медицинских организаций (СМО). СМО -- это организации, имеющие государственное разрешение (лицензию) на право заниматься медицинским страхованием. СМО выплачивают медицинским учреждениям деньги за лечение граждан. В целом финансирование в рамках обязательного медицинского страхования представлено на рисунке 2.
Рисунок 2. Взаимодействие участников системы ОМС
РФ созданы в 1991 г. в соответствии с Законом РСФСР от 28 июня 1991 г. «Об обязательном медицинском страховании в РСФСР». В нем определены правовые, экономические и организационные основы медицинского страхования населения в России. Этим Законом в стране было введено медицинское страхование. Цель его — гарантировать гражданам при возникновении страхового случая получение медицинской помощи за счет накопленных средств и финансировать профилактические мероприятия.
Медицинское страхование является разновидностью общего страхования граждан, обеспечивает всем гражданам РФ равные возможности в получении медицинской и лекарственной помощи за счет средств обязательного медицинского страхования.
Цель медицинского страхования — гарантировать гражданам при возникновении страхового случая получение медицинской помощи за счет накопленных средств и обеспечение профилактических мероприятий.
Субъектами медицинского страхования являются гражданин, страхователь, страховая медицинская организация, страховое медицинское учреждение.
Финансовые ресурсы, предназначенные для обязательного медицинского страхования, направляются в федеральный и территориальный внебюджетные фонды обязательного медицинского страхования, которые были созданы для реализации государственной политики в области обязательного медицинского страхования.
Финансовые средства фондов обязательного медицинского страхования находятся в государственной собственности и не входят в состав федерального и региональных бюджетов.
Фонды обязательного медицинского страхования формируются за счет:
- части страховых взносов предприятий, организаций, учреждений и иных хозяйствующих субъектов независимо от форм собственности на обязательное медицинское страхование в размерах, устанавливаемых Федеральным Собранием РФ;
- ассигнований из федеральных и региональных бюджетов на выполнение программ обязательного медицинского страхования;
- добровольных взносов юридических и физических лиц;
- доходов от использования временно свободных финансовых средств фондов.
Фонд обязательного медицинского страхования структурно состоит из Федерального фонда и территориальных фондов обязательного медицинского страхования. Эти фонды действуют в соответствии с Положением о федеральном обязательном медицинском страховании и Положением о территориальном обязательном медицинском страховании, утвержденным постановлениями Верховного Совета РФ от 24 февраля 1993 г. Средства фондов находятся в государственной собственности, не входят в состав бюджетов, других фондов и изъятию не подлежат.
Федеральный и территориальные фонды обязательного медицинского страхования, их бюджеты
Введение в 1993 г. обязательного медицинского страхования в нашей стране и создание Федерального фонда обязательного медицинского страхования, а также территориальных фондов обязательного медицинского страхования, способствовало появлению принципиально новых подходов к организации финансовых механизмов медицинской помощи на основе страховых методов. Накопленный опыт нашел отражение в Федеральном законе от 29 ноября 2010 г. № 326-ФЭ «Об обязательном медицинском страховании», регулирующем процессы, связанные с этим видом страхования. Однако незначительность взносов на обязательное медицинское страхование (до последнего времени из 26% ставки ЕСН эта часть составляла 3,1 %, соответственно — 1,1 и 2,0%) ограничивала его расходы по регулированию обеспечения средствами территориальных фондов, а также возможности обязательного медицинского страхования. В результате нововведений, ставших реапьно- стью в 2009 г., на ОМС выделяется 5,1% ставки ЕСН, в том числе для формирования Федерального фонда ОМС — 2,1 %, территориальных — 3%. Это естественно — основные расходы по медицинскому страхованию несут территориальные фонды. Федеральный фонд является источником выравнивания условий медицинского страхования в регионах. Территориальные бюджеты ОМС получают поддержку от соответствующих бюджетов для медицинского страхования неработающего населения.
К важнейшим проблемам, которые пока не решены, относятся:
- сбалансированность программы обязательного медицинского страхования (далее — ОМС) с имеющимися финансовыми ресурсами;
- отсутствие действенных механизмов выравнивания условий реализации базовой программы ОМС как по отдельным субъектам Российской Федерации, так и в пределах каждого из них. Централизуемая в Федеральном фонде обязательного медицинского страхования (ФФОМС) часть поступлений страховых взносов недостаточна для оказания целевой финансовой помощи;
- острота проблемы достаточности страховых взносов на полноценное медицинское страхование, в том числе и неработающего населения, отсутствие механизмов экономического стимулирования субъектов Российской Федерации на осуществление указанных платежей в полном объеме, а также механизмов взыскания невнесенных в бюджет средств в судебном порядке.
Сегодня не решена проблема сбалансированности программы обязательного медицинского страхования с имеющимися финансовыми ресурсами. В последние годы виды и объемы медицинской помощи, предполагаемые программой, превышают финансовые возможности бюджета и средств ОМС. Не удается преодолеть негативную тенденцию опережающего роста расходов над доходами, ежегодно наблюдается дефицит базовой программы ОМС. В табл. 2.12 представлена динамика доходов и расходов Федерального фонда обязательного медицинского страхования в предкризисный период (2001-2005 гг.), расходов фонда на выравнивание финансовых условий деятельности территориальных фондов ОМС, на создание нормированного страхового запаса.
Территориальные фонды обязательного медицинского страхования непосредственно реализуют функцию оплаты услуг медицинского страхования. Однако их объем по стране с численностью населения больше 140 млн человек незначителен — порядка 517,5 млрд руб. в 2009 г., 587,1 млрд руб. в 2010 г. и 661,8 млрд руб. в 2011 г.
Федеральный закон от 29 ноября 2010 г. № Э26-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации», а также Федеральный закон от 29 ноября 2010 г. № 313-ФЭ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации» закрепляют порядок предоставления за счет средств бюджета Федерального фонда обязательного медицинского страхования субвенций территориальным фондам ОМС на реализацию расходных обязательств субъектов Федерации на осуществление переданных им полномочий, а также иных межбюджетных трансфертов названным территориальным фондам (ст. 26). Они осуществляют оплату медицинских услуг в соответствии с соглашениями, заключаемыми с представителями территориальных медицинских организаций.
Остаются актуальными три направления развития медицинского страхования в Российской Федерации:
- укрепление финансовой базы страхования;
- создание единой системы стандартов, на которую должна опираться страховая медицина;
- развитие нормативно-правовой базы.
Как видно из табл. 1, основными расходами Федерального фонда ОМС была финансовая поддержка территориальных фондов. Повышалось значение централизованно реализуемых программных мероприятий в рамках ОМС.
Таблица 1. Динамика доходов и расходов Федерального фонда обязательного медицинского страхования до модернизации системы здравоохранения в 2002-2005 гг., млрд руб.
|
Наименование показателя |
||||||||
|
Выравнивание финансовых условий деятельности территориальных ФОМС, создание страхового запаса |
||||||||
В последующий период ФФОМС возрастал (до 105,85 млрд руб. в 2010 г. и 268,6 млрд руб. в 2011 г., в том числе за счет растущих трансфертов из федерального бюджета (4,73 млрд руб. в 2010 г. и 18,29 млрд руб. в 2011 г.).
Увеличение объема средств, поступающих в систему ОМС, по линии Федерального и территориальных фондов позволит в большинстве субъектов Российской Федерации увеличить среднедушевой норматив финансирования территориальных программ ОМС, повысить тарифы на оплату медицинской помощи. Но указанных средств недостаточно для радикального улучшения системы ОМС. Действующие фонды обязательного медицинского страхования в субъектах Федерации пока имеют слабую финансовую базу. Определенная финансовая поддержка этих фондов осуществляется из Федерального фонда ОМС. В связи с заменой ЕСН страховыми платежами отчисления в систему ОМС возросли. Однако средств по-прежнему мало. В короткий срок проблема достаточно эффективной поддержки территориальных фондов ОМС отчислениями из местных бюджетов для медицинского страхования неработающего населения не может быть решена. Получается, что снижение доли работающего населения, на заработную плату которого раньше начислялся ЕСН, а теперь — страховые взносы, может негативно отразиться на возможностях оказания медицинской помощи неработающей части населения. И это в условиях, когда осуществляемая с 2005 г. модернизация системы здравоохранения направлена на повышение доступности и качества медицинской помощи для всего населения, в том числе еше и уже неработающего, которое в связи с возрастными проблемами здоровья чаше обращается за медицинской помощью.
Для исправления положения и повышается ставка страхового взноса. Кроме того:
- конкретизируется программа государственных гарантий оказания гражданам Российской Федерации бесплатной медицинской помощи;
- осуществляется переход от бюджетно-страховой системы финансирования здравоохранения к преимущественно страховой;
- проводится реструктуризация системы оказания медицинской помощи.
С этой целью совершенствуется действующее законодательство (Федеральный закон от 29 ноября 2010 г. N° 326-ФЗ «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации»; Федеральный закон от 29 ноября 2010 г. № 313-ФЭ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона «Об обязательном медицинском страховании в Российской Федерации»).
Меры, которые планируется осуществить в рамках модернизации системы здравоохранения и обязательного медицинского страхования, не сопровождаются радикальным увеличением размера и доли совокупных расходов на здравоохранение. Однако без достаточных финансовых средств нельзя приступать к реструктуризации и модернизации отрасли. Обязательным условием успешного проведения реформы является се реальное финансовое обеспечение. Представляется, что реструктуризация медицинского страхования должна идти одновременное поэтапным наращиванием ресурсов. Однако при этом чрезвычайно важно создать все условия для регулирования цен на лекарственные средства в целях их снижения, предельно сократить потери, связанные с нарушениями финансовой дисциплины в сфере ОМС, известными по уголовному делу, в завершение которого работники Фонда были привлечены к уголовной ответственности. В августе 2009 г. бьыи приговорены к длительным срокам пребывания в колонии строгого режима руководитель Фонда, ряд его заместителей и ответственных работников, внедривших «высокодоходные» с позиции личного обогащения схемы размещения заказов по высоким ценам на лекарственные средства сре- ли фармацевтических компаний и «снабжения» лекарственными средствами территориальных фондов ОМС. Большинство приговоренных к тюремному заключению обязаны были уплатить крупные штрафы. К уголовной ответственности были также привлечены «финансовые контролеры» контрольно-ревизионного управления Фонда, «не заметившие» действия механизма размещения заказа на поставку лекарственных средств по монопольно высоким иенам, что автоматически выхолащиваю государственную поддержку больных за счет средств Фонда.
Основные нерешенные проблемы по выравниванию условий предоставления бесплатной медицинской помощи:
- страховые принципы финансирования здравоохранения не получили должной реализации;
- не введены страховые механизмы, способствующие развитию конкуренции, в реальный финансовый оборот системы медицинского страхования не введена необходимая минимальная величина финансовых ресурсов:
- работники здравоохранения относятся к одной из самых мало оплачиваемых категорий. Система и уровень оплаты труда не стимулируют их к качественной и результативной работе. В рамках национального проекта «Здоровье» заработная плата медицинскому персоналу повышалась, но неравномерно, в связи с чем имеет место ее необоснованная дифференциация;
- увеличение стоимости новых медицинских технологий и рост затрат на здравоохранение, что обостряет проблему экономической эффективности использования ресурсов:
- усиление импортозависимости по лекарственным средствам и медицинской технике и оборудованию, покупаемому по высоким ценам;
- отсутствие системообразующих законов, регулирующих сферу здравоохранения, не позволило сформировать единство этого социального института, а переход к частноправовому регулированию данных отношений привел к ослаблению регулирующей функции государства;
- существующая многоканальность финансирования и различный правовой режим расходования финансовых средств бюджетов всех уровней, обязательного и добровольного медицинского страхования, платных услуг является одной из причин их неэффективного расходования;
- наблюдается потеря системности и управляемости отраслью при сохранившихся органах управления всех уровней;
- противоречивость статуса медицинских учреждений.
Согласно Конституции РФ, государственные и муниципальные медицинские учреждения оказывают бесплатную для граждан медицинскую помощь, а нормы Гражданского кодекса РФ определяют, что учреждением признается организация, созданная собственником для осуществления управленческих, социально-культу рных или иных функций некоммерческого характера и финансируется им полностью или частично. Это напоминает пресловутую резолюцию «Казнить нельзя помиловать».
При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, - дело высшего руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.
Здесь мы рассмотрим вопрос об относительном объеме полномочий, делегируемых различным элементам организационной структуры. Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Кроме того, если норма управляемости становится слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации. Эти требования носят, однако, самый общий характер и существуют множество различных способов делегирования полномочий в зависимости от того, какое конкретное решение необходимо принять.
Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, к примеру, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.
Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно, определив следующие ее характеристики.
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководители, тем большая степень децентрализации.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлением деятельности организации в новое русло.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.
4. Качество и частота контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.
В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов «Макдоналдс») имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медщинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса, может очень сильно варьировать.
Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемикс» понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделений, которые могут предоставлять кредиты, и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу».
Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочия принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже; руководства отдела. Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Вскоре после первой мировой войны такие фирмы, как «Дженерал Моторс», «Дюпон», «Сирс» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продукции этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развития организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в областях, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.
Эта тенденция реорганизовывать структуру фирмы в соответствии с ее стратегическими планами есть еще одна форма проявления уже приводившегося нами тезиса о том, что стратегия определяет структуру - тезиса, который получил очень много экспериментальных подтверждений. Примерно в то же время и по аналогичным причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали переходить и некоторые другие крупные фирмы: «Юнион Карбайд», «Вестингауз Электрик», «Ю.Эс. Раббер», «Гудрич» и сеть бакалейно-гастрономических магазинов «Эй энд Пи». Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Например, в 1976 г. один из пионеров децентрализации - фирма «Сирс» - начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей централизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. В то время как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении материально-технического снабжения и рекламы продукции в фирме «Сирс» ранее принималось на уровне директора магазина или управляющего районной сетью магазинов, в новой структуре они должны приниматься в штаб-квартире фирмы. Руководство фирмы «Сирс» пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контролировать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше использовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и покупательной способностью «Сирс».
В 1984 г. «Дженерал Моторс» также реорганизовала часть своей прежде децентрализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга.
В прошлом «Дженерал Моторс» состояла из пяти отделений, и каждое разрабатывало и производило свои собственные модели автомобилей. Согласно новой структуре, разработка новых модулей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти): большие автомобили и малолитражки. В отделение малолитражных автомобилей входят «Шевроле», «Понтиак» и «Дженерал Моторс оф Канада», а в отделение больших - «Бьюик», «Кадиллак» и «Олдсмобил». «Дженерал Моторс» будет продолжать сбывать свои автомобили через все пять отделений. Таким образом, в данном примере маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации.
Согласно результатам проведенного всеобъемлющего научного исследования, четыре отрасли отличаются наиболее высокой степенью децентрализации - это транспорт, химическая, электротехническая и резинотехническая промышленность. По сравнению с более централизованными отраслями (пищевой и бумажной промышленностью, металлургией и машиностроением), эти отрасли отличаются высокой степенью диверсификации продукции и активностью на международных рынках.
У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П.Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».
Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.
Преимущества централизации.
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа. Преимущества децентрализации.
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. 1
Количественные показатели, используемые для установления внутреннего состояния объекта, через который исследуется экономическое явление, в менеджменте
соприкасаются с совокупностью внутренних стимулов человека или группы людей к деятельности. Состояние объекта определяет вероятность достижения целей всей организации при наличии учитываемых факторов внешней среды. В этой связи отдельно рассмотрим вопрос о мотивации деятельности в менеджменте.
При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они так же хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.
Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т.е. в отношении управления, можно дать такое определение.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.
Политика кнута и пряника. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.
Попытки использовать в управлении методы психологии. Как писали еще Тейлор и Гилберт, «новости о теории подсознательного Зигмунда Фрейда распространились по Европе и наконец достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был слишком радикальным, и менеджеры не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной.
Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-24 гг. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лишь 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность участка, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам.
После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что их труд был малоуважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты проявились немедленно и были впечатляющими. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка сильно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.
Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не придут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не понял важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.
Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 20-х годов. Они закончились спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента - концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 50-х годов.
Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 40-х годах и развиваются и в настоящее время.
Различные теории мотивации подразделяются на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Более современные процессуальные теории мотивации основываются, в первую очередь, на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.
Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер.
Чтобы понять смысл теории содержательной (или процессуальной) мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.
Первичные и вторичные потребности. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям (рис. 17.1.2.).
Большинство психологов соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.
Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности. Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.
Потребности и мотивационное поведение. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.
Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена.
Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата^
Качественная сторона характеристики интересующего объекта связана с оценкой реальной экономической ситуации. При этом система менеджмента призвана соединять внешние условия реализации целей организации с возможностями самой организации к развитию. Одновременно регулирование и контроль служат факторами корректировки заранее запланированных целевых установок развития. Именно за счет контроля снижается влияние динамики групп и лидерства в организации на тенденцию положительного развития. Для обеспечения практических навыков данных действий рассмотрим вопросы регулирования и контроля в системе менеджмента и вопрос о динамике групп и лидерстве в системе менеджмента.
В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике - это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации.
Различают высокоцентрализованное и децентрализованное управление.
Централизация - это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.
Если при распределении полномочий приоритет отдается нижним звеньям системы управления, т.е. им передается больше прав на самостоятельное принятие решений, то такое управления называется децентрализованным . Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а, следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Понятия «централизация» и «децентрализация» вовсе не исключают друг друга. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это проблема выбора оптимальной конструкции организации. «Централизация» и «децентрализация» выступают лишь разными способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень по «вертикали» управления.
Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления. Чем большее количество уровней в организации, тем большее искажение претерпевает информация, проходящая через эти уровни.
И то, и другое управление в определенных условиях может быть приемлемым и эффективным. Напрасно высокоцентрализованное управление рассматривается иногда, как отрицательный вариант построения системы управления -все зависит от конкретных обстоятельств.
Вот почему необходимо ясно представлять все недостатки и преимущества как централизованного, так и децентрализованного управления (схема). При этом следует иметь в виду, что эти преимущества и недостатки можно и нужно дифференцировать по критерию масштабов управления, потому что необходимость и возможность того или другого типа управления в значительной мере определяется тем, в каких масштабах осуществляется управление.
| ВЫСОКАЯ СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ | МАЛАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ | КРУПНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ |
| Преимущества | ||
| 1. Четкость согласования и организации 2. Прямой контроль 3. Координация и ответственность | 1 Концентрация опыта -качество принципиальных решений 2. Хорошая координация работы 3. Дисциплина и ответственность | |
| Недостатки | ||
| 1. Низкая инициативность 2. Неполная отдача функционального профессионализма (исполнителъство) 3. Перегрузка руководства | 1. Укрепление консерватизма 2. Возрастает опасность бюрократизма 3. Снижается оперативность и гибкость | |
| НИЗКАЯ СТЕПЕНЬ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ | Преимущества | |
| 1. Самостоятельность и инициативность 2. Оперативность при хорошей дисциплине и заинтересованности 3. Эффект лидерства | 1. Инициативность 2. Оперативное реагирование на ситуации 3. Организация ориентирована на цели и результаты, а не на выполнение функций | |
| Недостатки | ||
| 1. Сложность целеполагания при динамике интересов 2. Повышается вероятность конфликтов 3. Необходимость неформального управления | 1. Опасность дублирования 2. Опасность ухода от проблем и ответственности 3. Сложности координации и контроля |
Отмечено, что децентрализация обладает рядом преимуществ . Она увеличивает скорость и повышает объективность принятия решений, делает организацию гибкой и своевременно реагирующей на внешние изменения, создает для работников определенные удобства и удешевляет делопроизводство, развивает способности руководителей и творческое, доверительное начало в их деятельности. Однако отмечено также и то, что децентрализация имеет и негативную сторону . Она может увести в сторону от главных целей организации, ослабить контроль и единство действий и, наконец, может привести к тому, что решение вовсе не будет принято.
Следует учитывать и то, что в реальной практике управления существует множество вариантов и централизованного, и децентрализованного управления. Степень централизации может быть различной и может меняться в соответствии с изменяющимися обстоятельствами развития организации, целями, масштабами, качеством человеческих ресурсов.
Управление может быть гибким по фактору распределения полномочий, оно может быть построено на оперативном делегировании полномочий при определенных обстоятельствах. Это управление, которое построено на предоставлении полномочий по ситуациям и проблемам. Здесь нет жесткого закрепления полномочий, все определяет ситуация. Но и в этом случае при любом делегировании оно все-таки сохраняет организацию и закрепление полномочий за определенными звеньями или должностными лицами.
Разная концентрация полномочий на ступенях иерархии определяет большое разнообразие типов менеджмента. Именно полномочия делают систему иерархической. В обобщенном представлении это разнообразие можно свести к следующим типам.
ИТАК, по критерию распределений полномочий выделяют следующие типы управления.
Высокоцентрализованное управление характеризуется нарастающей концентрацией полномочий к верхним уровням иерархии системы управления. В той же степени снижаются к нижним уровням иерархии управления возможности инициативы и творчества, оперативного реагирования на изменения ситуации.
Децентрализованное управление - это управление, имеющее предельно низкую степень централизации. Такое распределение полномочий в системе управления, при котором решающим уровнем является нижестоящий уровень иерархии. Иначе можно сказать: основные полномочия жизнедеятельности системы и ее развития переданы на нижние уровни системы управления . При этом, конечно, сохраняется иерархическое строение системы управления, но на верхних ее уровнях сосредоточены только полномочия на принятие отдельных решений координационного или стратегического типа.
Отдельным типом управления может быть ситуационное управление , в котором полномочия на принятие решений распределены в зависимости от возможных ситуаций.
Основные факторы, определяющие степень централизации или порядок распределения полномочий в системе управления
Организации развиваются, делая постоянный выбор между централизацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к централизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффективных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.
При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы.
1) масштабы управления. Чем крупнее масштабы управления, тем сложнее осуществлять централизованное управление. Происходят перегрузка центральных звеньев системы управления информацией, недостаточная проработка конкретных обстоятельств и особенностей проблемы;
Размеры предприятия. Ранее уже назывались возможные пределы эффективно управляемой организации. Так как в любом случае, существует предел, до которого централизация дает эффект, то после превышения этого предела встает вопрос о децентрализации.
2) Капиталоемкость принимаемых решений. На практике, в регулирующих документах компаний указывается даже конкретная сумма, в пределах которой руководитель может принимать те или иные решения. Соответственно, если организация допускает относительно большой размер этой суммы для среднего или нижнего уровней управления, то она строит свою деятельность на децентрализованной основе.
3) Наличие соответствующих кадров. Отсутствие у руководителей нижестоящих уровней готовности принять на себя большую ответственность не может способствовать развитию процессов децентрализации, а порой может перерасти в скрытое сопротивление этому процессу.
гармоничность или дисгармоничность распределения персонала по уровню профессионализма в иерархии системы управления;
4) Стремление частей к самостоятельности. В социальных системах, каковой является организация, отделение части от целого сопровождается стремлением этой части превратиться в новое целое, стать самостоятельной. Тенденция проявляется тем сильнее, чем больше различие между бывшим целым и отделившейся частью.
5) индивидуальные качества менеджера и стиль его работы. Философия управления. Субъективная вера высшего руководства в один из управленческих подходов может определенное время удерживать организацию от нового выбора. Например, Г. Форд - старший известен тем, что гордился отсутствием у него каких-либо управленческих титулов, кроме президента и генерального управляющего компании, и собственноручно принимал максимально возможное число важных решений. В отличие от него, А. Слоун - председатель Совета директоров «Дженерал Моторс» - вывел компанию на высокий уровень, когда лишь 5% решений принимались на уровне штаб-квартиры корпорации.
6)использование технических средств обработки информации, наличие или отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения. Развитие техники контроля. Широкое внедрение в организациях электронных информационных систем резко снижает искаженность информации и позволяет быстрее переходить к децентрализации.
-Единообразие политики . Например, организация банковского дела или торговли предполагает» что одна и та же компания во всех своих отделениях должна одинаково качественно строить свои отношения с потребителями. Это же, в свою очередь, вынуждает ее использовать высокостандартизированные процедуры.
-Организационная культура. Приобретенные организацией с момента ее создания ценностные ориентации, нормы и образцы поведения носят, как правило, устойчивый характер и не могут быть игнорированы при выборе проектируемой системы.
-Степень разделения труда. Высоко диверсифицированные компании, как правило, строятся на децентрализованной основе по продукту, проекту, потребителю, рынку, территории.
-Тип предпринимательства. Каждый бизнес имеет свою динамику, характеризующуюся разной скоростью изменений. Известно, что высокая скорость изменений невозможна в условиях жесткой централизации. Так, фирмы-производители ЭВМ обычно отличаются высокой степенью децентрализации в своей деятельности.
-Изменения внешней среды. Государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.п. может способствовать развитию одного из рассматриваемых процессов.
Эти факторы действуют во взаимосвязи и могут определять как необходимость в повышении централизации, так и потребность в децентрализации.
Централизация управления должна быть в зоне регулярной оценки и контроля тенденций развития управления. Она оказывает существенное влияние на гибкость, оперативность и инновационность управления, формирование корпоративной культуры, создание благоприятного социально-психологического климата.