Основные стандарты управления проектами в мире насчитывается где-то 25 стандартов управления проектами. Самыми распространенными являются следующие:

PMBOK - свод знаний по управлению проектами от PMI. Применяется в большинстве стран мира. Наибольшее распространение получил в США, России, ЮАР, Финляндии, Швеции, Дании, Норвегии, Литве. Стандарт основан на общепризнанных практиках и знаниях, которые могут применяться по отношению к большинству проектов.

C-PMBOK - китайский стандарт, разработанный на основе PMBOK. PRINCE2 - изначально был разработан как стандарт для ведения государственных IT-проектов Великобритании, но вскоре стал использоваться как универсальный метод управления проектами. Также популярен в Бельгии, Хорватии и Польше.

P2M - японский P2M сфокусирован на управлении программами (связанными друг с другом проектами). Его цель - поддержка сложных инновационных идей и их интеграция с областями деятельности предприятия. Также популярен в Южной Корее.

NASA Project Management - внутренний стандарт NASA для управления космическими проектами.

V-Modell - набор стандартов в области проектов, касающихся разработки новых продуктов. Во многом схож с PRINCE2.

Hermes - швейцарский стандарт Hermes в основном применим в сфере информационных технологий. Используется в Люксембурге и федеральных органах власти Швейцарии. При его разработке многое было взято из V-Modell.

Международные стандарты.

Среди международных стандартов следует отметить стандарты профессиональных организаций в области УП (PMI, IPMI и т.п.), а так же стандарты качества ISO.

В первой группе выделяются стандарты PMI, Являясь по статусу стандартами национальными, они широко признаются во всем мире и являются международными «де-факто». В первую очередь это относится к наиболее известному документу, излагающему методологические основы управления проектами PMBOK. Помимо этого к ней также относятся профессиональные требования (квалификационные стандарты) к деятельности специалистов по УП и руководителей проектов. Этот подход выражен, прежде всего, в международном квалификационном стандарте IPMA. International Competence Baseline IPMA (ICB), описывающем требования к компетентности в виде взаимосвязанных взаимодействий контекстуальных, поведенческих и технических элементов знаний в области УП. Аналогичный подход предлагает стандарт A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers, разработанный группой Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS).

Базовый стандарт международной профессиональной организации IPMA: International Competence Baseline IPMA - ICB - IPMA Competence Baseline. Version3.0. IPMA Editorial Committee. - IPMA: June 2006. «Глаз» компетентности отражает взаимодействие контекстуальных (11), поведенческих (15) и технических (20) элементов знаний.

Ко второй группе международных стандартов относится рамочный стандарт ИСО/ТО 1006:1997 (E). Менеджмент качества. Руководства качеством при управлении проектами, придавший ряду наиболее важных положений PMBOK статус стандарта де-юре. Помимо него: ISO 15288, ISO/AWI 22799 (Конструирование зданий - Управление процессами - Руководство по системам управления проектами) и др.

Национальные стандарты.

Как правило, носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты управления проектами. Стандарты Британской ассоциации УП (APM). BS 6079-3:2000 Руководство по PM, BS 6079-1:2000 Словарь по PM, BS 6079-2:2000 Руководство по управлению проектными рисками, связанными с бизнесом. Стандарты Американского института управления проектами (PMI). PMBOK,

Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) (Стандарт зрелости проектно-ориентированной комании). Также сюда входят стандарты ассоциаций других стран, таких как Австралия (AIPM), Германия (GPM), Япония (JPMA). Россия (Совнет).

Стандарты управления проектами компаний в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами общего характера, которые называют рамочными. К таким документам относится Project Management Body of Knowledge Американского института управления проектами, признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт 1БО 10006:1997, смысл и содержание которых состоит в их специализации и детализации.

Специализация - включение в стандарт компании тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности. При этом стандарт компании должен содержать описание и классификацию проектов компании. Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте компании могут не только фиксироваться стандартные проектные роли, но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Для всех постоянных подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения. Предметом специализации являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 4.23. По осям координат отложены те измерения,которые упоминаются в рамочных стандартах; могут быть предложены и другие, например, уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления, например, «планирование рисков на стадии внедрения системы».

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по осевому принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 4.23). Описание этих процедур и составляет основной объем стандарта, т.е. под стандартом компании понимается совокупность документов, предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять действия в процессе управления проектами.

Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико. Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов компании, и рекомендации по реагированию на эти ситуации, т.е. своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению.

Классификация проектов как первый этап создания стандарта

Ключевым моментом в создании стандарта управления проектами является осмысление того, какие проекты выполняются в компании, каковы их отличия,что между ними общего. Эти вопросы связаны с практикой управления проектами и отражаются в стандарте компании.

Документ, с которого должен начинаться любой проект - это план управления проектом, фиксирующий методы управления проектами, рекомендованные в компании для данного типа проектов.

Стадии жизненного цикла проекта

Время, Стоимость Кдяество | Риски ферсонал Коммуникации Контракты Изменения

Ж Функции управления

2

I си іа їх

Инициализации) Планирование Выполнение Контроль Закрытие

Фазы управления

Рис. 4.23. Пространство процессов управления

Источник : Товб А.С. Ципес Г.Л. Стандарт управления проектами уровня предприятия //Директор информационной службы. 2002. № 1-6.

В плане управления проектом отражены:

• содержание и границы проекта - цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того факта, что работа или ее часть выполнена;
• ключевые вехи проекта - основные события проекта и план их достижения, возможно с использованием структуры декомпозиции работ;
• плановый бюджет проекта;
• предположения и ограничения - предпосылки, на основе которых делались оценки сроков выполнения, трудоемкости и стоимости работ проекта, включая описание начальных рисков;
• требования и стандарты - перечень нормативных и регламентирующих документов или их отдельных положений, которые следует соблюдать в ходе выполнения работ проекта;
• подходы к выполнению проекта - концепция предполагаемого решения (возможно несколько альтернативных вариантов), методы разработки и базовые информационные технологии;
• организационная структура - ответственность и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности ключевых фигур проекта;
• управление проектной документацией - структура, среда хранения и процедура создания и сопровождения репозитария документов проекта, перечень шаблонов документов;
• управление отклонениями - процедуры работы с рисками, с возникающими проблемами и изменениями форм соответствующих проектных документов;
• обеспечение качества - перечень и регламенты проведения мероприятий, направленных на обеспечение качества как результатов проекта (продукта), так и процессов управления проектом и выполнения работ;
• контроль и отчетность - регламент проведения мероприятий по анализу состояния проекта, соответствующие формы отчетности. Преимущества типовых шаблонов очевидны - экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Однако создание шаблонов достаточно трудоемко, их наличие будет сковывать инициативу и самостоятельность руководителя проекта. Для определения необходимого количества шаблонов плана управления проектом необходимо построить классификацию проектов, выполняемых в компании.

Классификация по предметным областям и по продуктам в рамках этих областей позволяет специализировать разделы: «Содержание и границы», «Ключевые вехи», «Требования и стандарты». Эту классификацию можно выстроить по иерархическому принципу, например, информационные технологии - проекты системной интеграции - создание интегрированных систем управления проектами.

Классификация по масштабности проекта позволяет специализировать разделы: «Организационная структура», «Управление отклонениями», «Обеспечение качества». Для построения этой классификации могут использоваться различные основания - территориальная разбросанность или стоимость проекта.

Классификация по форме оплаты и учета работ позволяет специализировать: «Контроль и отчетность», «Управление проектной документацией» на основании таких форм контрактов как «Время и материалы» и «Фиксированная цена». Таким образом, можно вести речь, например, о шаблоне «План управления проектом создания концепции (продукт) информационной системы (предметная область) стоимостью свыше 100 тыс. долл, (масштабность) с контрактом в форме “время и материалы” (форма оплаты и учета работ)», как о макрошаблоне, получаемом простой сборкой из нескольких более мелких (микро) шаблонов отдельных разделов плана.

Классификация проектов по сложности (комплексности). В соответствии с этой классификацией проекты делятся на обычные бизнес-проекты, стандартные проекты системной интеграции и сложные проекты системной интеграции. Причем именно эта классификация является определяющей для структуры и содержания плана управления проектом. При этом другие классификации сохраняют свое значение для формирования отдельных разделов плана.

План управления проектом, содержащий согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте, - это основополагающий документ, точка опоры для всего последующего развития проекта (табл. 4.18).

Таблица 4.18

Специализированный микрошаблон «Содержание и границы проекта создания ИТ-инфраструктуры филиала банка»

Пункт микро	филиала банка
Обоснование проекта (Project justification)	Описываются основные характеристики продукта и их взаимосвязь с деловой необходимостью или иными стимулами	Во всех филиалах должна быть установлена унифицированная, надежная, гибкая и легко наращиваемая ИТ-инфраструктура на основе платформы, позволяющей использовать в качестве основного средства обработки бизнес-транзакций прикладное программное обеспечение
Продукт проекта (Project product)	Основные характеристики продукта и их взаимосвязь с деловой необходимостью	Доставить, установить и настроить оборудование и системное программное обеспечение во вновь создаваемый филиал банка, формирующее основу для последующего внедрения банковской информационной системы
Результаты проекта (Project deliverables)	Приводится перечень результатов (подпродуктов), достижение (полное и успешное создание) которых означает завершение проекта	Спецификации системного программного обеспечения и его конфигурация. Требования к помещению для установки оборудования. Перечень оборудования и программного обеспечения. План технического решения. Эталонные копии установки и конфигурации системного программного обеспечения. Оборудование и системное программное обеспечение, доставленное в филиал банка, установленное и подготовленное для установки банковской информационной системы
Критерии оценки результатов (Project objectives) 1	Описание количественных критериев, которые должны быть удовлетворены, чтобы проект считался успешным	Срок доставки оборудования и программного обеспечения в Москву не должен превышать XX дней. Срок наладки оборудования и программного обеспечения в Москве не должен превышать УУ дней. Срок транспортировки оборудования и программного обеспечения в филиал банка не должен превышать ЪЪ дней. Срок установки и наладки оборудования и программного обеспечения в филиале не должен превышать УУ дней

Сопоставив приведенное в примере содержание разделов «Продукт проекта» и «Результаты проекта», можно заметить, что результатами проекта являются элементы декомпозиции продукта проекта. Именно поэтому при формировании плана часто используют структуру декомпозиции работ (WBS - Work Breakdown Structure), а многие ведущие компании включают в свои методологии и стандарты типовые WBS как в явном виде (Andersen Consulting), так и неявно (IВМ).

Структура декомпозиции работ

На стадии инициализации проекта руководитель проекта должен ответить на ряд вопросов: что нужно сделать (определить продукты проекта); как это нужно делать (определить технологические этапы проекта); кто это будет делать (определить исполнителей, соисполнителей, субподрядчиков); кто и в какой форме будет оплачивать работы (определить, какие и с кем будут заключены контракты).

Например, если работы проекта выполняются в интересах различных заказчиков и финансируются различными инвесторами (рис. 4.24), декомпозиция может выполняться либо по содержательному признаку отнесения работ к проектам, либо по формальному признаку отнесения работ к договорам финансирования.

Функциональный

заказчик

	Проект П1	Проект П2	Проект ПЗ

Инвестор

Договор Д1

Исполнители

• ----Декомпозиция по содержательному признаку
• -Декомпозиция по формальному признаку (финансовые потоки)

Рис. 4.24. Декомпозиция работ по различным основаниям Источник:

Другой случай - фиксация в структуре работ участия субподрядчиков. Тогда для этапа календарного плана проекта формально выделяются группы работ, выполняемые основным исполнителем (подрядчиком) и другими исполнителями (субподрядчиками). Такую декомпозицию целесообразно применять, если за субподрядчиками закреплены крупные логически взаимосвязанные блоки работ, относительно независимые от других работ проекта.

Следовательно, первое, что должно быть отражено в специализированном шаблоне WBS, это какие альтернативные взгляды на структуру декомпозиции работ должны поддерживаться в проекте. Если требуется декомпозиция по нескольким различным основаниям, должно быть указано главное. Для поддержки остальных взглядов должны быть определены соответствующие классификационные признаки, описываемые как характеристики детальных работ. В качестве таких признаков могут использоваться: код проекта, код договора, код субподрядчика.

План управления проектом и рамочные стандарты

В большинстве случаев рамочный стандарт дает лишь понятийный аппарат и общие методологические принципы. На основе рамочной методологии должна быть создана методология корпоративная, в которой основные положения, требования, принципы и практики управления проектами конкретизированы и систематизированы применительно к управлению проектами в данной компании на основе анализа конкретной специфики выполняемых проектов.

Эта корпоративная методология и специализированные шаблоны документов и составляют основу стандарта управления проектами компании. А процесс создания стандарта напоминает спираль, на каждом новом витке которой методики становятся все более специализированными, а шаблоны - все более детализированными.

Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения

Планируя проект, предполагаем, что не все получится именно так, как запланировано. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и зафиксированного представления о проекте и того, что получается в действительности, и называются отклонениями. Вместе с тем в англоязычной литературе принят и другой термин - «exceptions», который обозначает не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии, позволяющие справляться с такими ситуациями с минимальными потерями. Именно эту более широкую трактовку будем иметь в виду в дальнейшем, говоря об отклонениях. К традиционным областям управления проектами, связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения.

Сценарии управления отклонениями. Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии:

• 1) управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта не будут достигнуты. Цель этой стадии - предотвратить неприятности до их возникновения;
• 2) управление проблемами. Неприятности наступили и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии - обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано;
• 3) управление изменениями. Неприятности оказались серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа (то, что у финансистов называется «зафиксировать убытки») - модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов.

События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям, некоторые из которых представлены на рис. 4.25. Полному циклу управления отклонениями соответствует первый сценарий, при котором в ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату. Возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена, и все это в результате привело к необходимости внесения изменений в план проекта. Для сравнения рассмотрим второй сценарий, при котором изменения в проекте реализуют, не дожидаясь возникновения проблем.

Рис. 4.25.

Источник : Товб А.С. Ципес Г.Л. Указ. соч.

Это достаточно ответственное решение. Ситуации, когда такие решения оправданы, могут быть описаны в стандарте с указанием конкретных категорий рисков и количественных оценок рисков, при которых должен быть реализован данный сценарий.

Особый интерес с точки зрения анализа отклонений представляют четвертый и пятый сценарии, соответствующие случаю возникновения проблем, неучтенных в качестве рисков. Причиной этого может быть, например, нетипичность ситуации или просто «потеря» риска в результате недостатка квалификации. Результатом анализа причин и тяжести последствий может явиться решение о том, что для определенных категорий проектов компании вообще не целесообразно глубоко заниматься управлением рисками, а достаточно просто решать проблемы по мере их возникновения. В то время как для других категорий проекта наоборот необходимо резко усилить работу с рисками.

Управление рисками. Самое простое, и вместе с тем необходимое, что должно быть отражено в стандарте - формальная сторона управления рисками, а именно:

• процедуры, регламентирующие основные этапы работы с рисками, - идентификация рисков, мониторинг и анализ рисков, разработка, планирование и реализация мероприятий по противодействию рискам;
• шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками, - карточка риска, журнал рисков проекта.

Из всего многообразия методов управления рисками для стандарта должны быть отобраны те из них, которые адекватны проектам, в которых они будут применяться (стоимость реализации управленческих процедур). Так, при анализе рисков может допускаться сознательное огрубление оценок для каких-то конкретных категорий проектов, например, для проектов малой стоимости или сложности. Так, в таблице 4.19 в качестве обобщенной оценки риска используется степень угрозы риска, вычисляемая через вероятность наступления рискового события и его влияния на ход проекта.

Таблица 4.19

Матрица степени угрозы риска

^"""-"----^Вероятность события Влияние на проект	Низкая (менее 20%)	Средняя (от 20 до 60%)	Высокая (более 60%)
Слабое. Возможно появление вопросов или проблем в проекте, но это вряд ли приведет к нарушению календарного графика, бюджета или ухудшению качества продукта
Среднее. Возможно нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта
Сильное. Возможно значительное нарушение графика, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта

Источник". Товб А.С. Ципес Г.Л. Указ. соч.

«Цена деления» как на вспомогательных (вероятность и влияние), так и на основной шкале (степень угрозы) должна определяться из практических соображений - достижима ли точность и может ли она быть использована. По каким сценариям будет развиваться управление отклонениями в проекте, во многом определяется принятыми стратегиями работы с рисками. Можно делать все для избежания риска, и тогда наиболее вероятным является второй сценарий. Можно, наоборот, принять риск и не противодействовать ему, допуская развитие событий по первому или по третьему сценарию. Можно также снижать риск, и тогда при благоприятном развитии событий реализуется самый желанный сценарий, когда рисковое событие не наступает.

Управление проблемами. Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует реакции - изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Другими словами, проблема - это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем с момента их возникновения. Обычно проблемы делят на две категории: 1) проблемы, которые могут быть решены в месте возникновения, т.е. на уровне управления проектом (problems); 2) эскалируемые проблемы (issues), которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе внешние по отношению к проекту.

В стандарте должна быть отражена формальная сторона управления проблемами (процедуры, регламентирующие основные этапы работы с проблемами: выявление проблемы, мониторинг и анализ проблемы, принятие решения и его исполнение, закрытие проблемы. Шаблоны документов, отражающих процесс работы с проблемами, - карточка проблемы, журнал проблем проекта. Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений, например, для определения такой характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов, приведенная в табл. 4.20.

Включая процесс управления проблемами в стандарт управления проектами компании, следует иметь в виду, что хотя управление проблемами требуется для любых проектов, степень использования формальных процедур должна соответствовать специфике проекта, его масштабу и сложности. Для малых проектов издержки от полномасштабного использования этого процесса могут быть непомерно велики.

Управление изменениями. Изменение в проекте - это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов. В качестве традиционных мероприятий по изменениям ресурсов, используемых

Матрица приоритетов решения проблем

Таблица 4.20

Срочность Влияние на проект	Несрочная	Первооче редная	Неотложная
Слабое. Вряд ли приведет к нарушению календарного плана, бюджета или ухудшению качества продукта	Несущест
Среднее. Возможно нарушение календарного плана, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта
Сильное. Возможно значительное нарушение календарного плана, увеличение стоимости или ухудшение качества продукта		Особо важная
Особо важные проблемы требуют немедленного решения с привлечением всех необходимых ресурсов. Важные проблемы требуют срочного решения с привлечением всех доступных ресурсов. Незначительные проблемы требуют решения в рамках имеющихся ресурсов без ущерба для остальных работ по проекту. Несущественные проблемы - никакие действия не предпринимаются до изменения ее приоритета.

Источник

в проекте, применяются, например, увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков. Если имеется возможность маневрирования сроками, то речь может идти об изменении сроков завершения отдельных работ, смещении вех внутри проекта или даже об увеличении общего срока завершения проекта. Наконец, в каких-то случаях приходится прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой и даже исключением продукта. С точки зрения тяжести последствий изменения могут быть классифицированы, например, как плановые потери.

Для каждого проекта изначально может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений. На рис. 4.26 эта информация представлена в виде диаграммы, в которой изменения связаны с областями потерь. Разумеется, и типы возможных изменений, и их расположение по областям являются свойством конкретных проектов, а точнее, видов проектов. Поэтому такие диаграммы могут быть включены в стандарт компании как характеристика видов проектов, определенных в классификации проектов.

Ограничения на изменения по ресурсам, времени, продуктам могут быть жесткими в различной степени, и в зависимости от этого в проектах возникают достаточно типичные ситуации, которые также могут быть описаны заранее. Рассмотрим некоторые такие ситуации. Часто стратегия изменений определяется тем, что по одной из осей изменения не должны приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость смещения в одном или сразу в двух других измерениях.

Область недопустимых потерь

А Ресурсы

Продукты

Рис. 4.26. Области потерь Источник: Товб А., Ципес Г. Указ. соч.

Так, если известно, что заказчик ориентирован на соблюдение запланированного уровня качества продукта, то должны быть предусмотрены варианты изменений, связанных с манипулированием ресурсами и сроками (стратегия «Упрямый заказчик»). В других случаях могут потребоваться иные стратегии, например, «Жесткие сроки» или «Ограниченный бюджет», когда в области запланированных потерь должны быть зафиксированы, соответственно, изменения по срокам и ресурсам. На диаграмме могут быть показаны и желаемая, и возможные альтернативные стратегии изменений (рис. 4.27).

Рис. 4.27.

Источник : Товб А., Ципес Г. Указ. соч.

Теперь для того, чтобы получить возможность сравнивать альтернативные варианты не только качественно, но и количественно, осталось только разработать метрики для каждой из осей. И тогда стратегию можно будет оценивать, например, площадью соответствующего треугольника. Заметим также, что работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна быть подкреплена формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями: оформление и регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, реализация изменений. Кроме этого должен осуществляться мониторинг процессов управления изменениями, который обеспечивает контроль их осуществления.

Организационные структуры в проектах

Для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта, включающие представителей различных подразделений. Для создания и функционирования команды проекта применяются определенные способы, которые обеспечивают эффективность выполнения этих процессов. Способы не являются универсальными и должны учитывать специфику компании - от ее организационной структуры до производимого продукта. Среди первых проблем, которые возникают при формировании организационных структур проекта и которые должны быть решены на уровне стандарта управления проектами, отметим проблемы, связанные с пересечениями функций административного управления и управления проектами.

Начальник отдела и руководитель проекта. Административное управление в компании реализуется через систему менеджмента, ключевым звеном которого являются менеджеры среднего звена. Управление компанией по проектам предполагает реализацию всей коммерческой деятельности в форме проектов и получение прибыли через исполнение этих проектов. Соответственно, смысл деятельности руководителя проекта состоит в том, чтобы «купить» необходимые ресурсы у начальников подразделений и с их помощью выполнить проект.

Исходя из ограничений бюджета проекта, руководитель будет стремиться получить специалиста более высокой квалификации и по минимальной цене. Для начальника подразделения основным приоритетом является бюджет его подразделения, и поэтому он, наоборот, постарается поднять цену и предложит менее квалифицированный ресурс. Для того чтобы обеспечить соблюдение общекорпоративных интересов, необходимо выстроить систему отношений, которая помогла бы избежать конфликтов или, по крайней мере, предусматривала бы формальные механизмы их разрешения.

При этом возникает целый ряд обязательств как со стороны начальника подразделений по отношению к проектам, так и со стороны руководителей проектов к ресурсным подразделениям, которые должны быть зафиксированы в соответствующих положениях и должностных инструкциях, а особые случаи могут описываться дополнительно в планах управления проектами. В таблице 4.21 приведены примеры, иллюстрирующие различия в областях, где административное и проектное управление имеют точки соприкосновения.

Команда проекта. При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться два основных принципа: 1) разделение уровней ответственности; 2) разделение областей ответственности. В этом смысле решения напрямую связаны с комплексностью и сложностью проектов. Для простых проектов обычно бывает достаточно двух уровней управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат высшему руководителю. Взятая за основу, эта схема может развиваться как вниз (руководители по подпроектам), так и вверх (управляющие комитеты мультипроектов или программ).

Таблица 4.21

Разделение ответственности при административном управлении

и управлении проектами

Сфера ответ-отвенности Область управления	Ответственность начальника подразделения (административное управление)	Ответственность руководителя проекта (управление проектами)
Планирование и контроль	Формирование бизнес-плана. Планирование бюджета отдела. Контроль «по вехам». Отчетность перед руководством предприятия	Детальный календарный план проекта. Планирование бюджета проекта. Оперативный контроль хода проекта. Отчетность перед руководством
Человеческие	Прием на работу и увольнение. Централизованное выделение ресурсов. Контроль ДИСЦИПЛИНЫ. Организация обучения	Формирование команды проекта. Анализ и оценка работы сотрудников. Применение санкций и поощрений. Регулирование конфликтов
Реализуемые продукты (на примере информационных систем ИС)	Методология создания ИС.	Проектирование ИС. Разработка ИС. Внедрение ИС

Источник : Товб А., Ципес Г. Указ. соч.

Таким образом, важным элементом стандарта является описание типовых организационных структур для различных видов проектов, например, в соответствии с принятой классификацией и шаблонами инструкций персонала проекта на уровне проектных ролей. Кроме того, предметом описания в стандарте могут быть и самые различные стороны функционирования команды проекта - от процессов ее формирования и роспуска до процедур учета и отчетности, упомянутых выше. Очевидно, что эти процесс и процедуры не могут замыкаться внутри проекта и должны затрагивать более общий контекст корпоративных отношений. На рис. 4.28 приведена схема формирования команды проекта и ее взаимодействия со смежными службами, характерная для компании - системного интегратора.

Включение специалистов в команду проекта О Взаимодействие команды проекта со смежными службами

Рис. 4.28. Схема формирования команды проекта Источник : Товб А., Ципес Г. Указ. соч.

Обеспечение качества и служба управления проектами. Самым правильным подходом для превращения стандарта управления проектами в рабочий инструмент является его включение в единую систему управления качеством компании. Рассмотрим некоторые моменты, связанные с таким подходом.

Планирование и контроль качества в проекте проводится для выбора тех положений стандартов и нормативов, которые целесообразно и возможно применить к данному конкретному проекту, а также мероприятий и работ, необходимых для обеспечения требований этих стандартов в части качества результатов и процессов проекта.

Планирование качества осуществляется как часть процесса планирования проекта в целом. Результаты планирования качества проекта должны отражаться в плане управления проектом. План по качеству проекта определяет, как в проекте будет обеспечено необходимое качество выполнения работ с точки зрения организационной структуры, ресурсов, методического и инструментального обеспечения. На этапе планирования качества могут также создаваться документы, регламентирующие мероприятия по контролю качества управления проектом, такие как план аудиторских проверок проекта, формы анкет мониторинга и управленческой отчетности. Контроль реализации проекта должен систематически выполняться в форме различных мероприятий, таких как аудит, мониторинг и экспертиза.

Лудит проекта - это проверка соответствия формализованной организационной деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления проектами. Важно отметить, что предметом аудита проекта не являются технические решения и содержание технической документации проекта.

Мониторинг проекта - регулярно выполняемая оценка состояния проекта, учитывающая различные виды деятельности в рамках проекта. Целью мониторинга является предоставление руководству оперативной агрегированной информации о реализации проекта, достаточной для принятия ключевых решений по проекту.

Максимальная полнота и оперативность предоставления этой информации может быть достигнута с использованием специальной информационной системы, обеспечивающей сбор необходимой информации непосредственно по мере ее появления в ходе проекта. При отсутствии автоматизированной системы в качестве инструмента мониторинга может использоваться специальный отчет о статусе проекта, который характеризует состояние хода проекта, позволяет обнаруживать попадание проекта в зону риска для оперативного вмешательства.

Отчет о статусе может содержать интегральные оценки по ключевым направлениям проектной деятельности, которые позволяют определить области управления проектом, негативно влияющие на ход выполнения работ. Пример такой интегральной оценки приведен на рис. 4.29.

Управление коммуникациями Управление рисками Управление содержанием и границами Проектное планирование Управление качеством Финансовое и контрактное управление Управление ресурсами Управление изменениями ИНТЕГРАЛЬНАЯ ОЦЕНКА ПО ПРОЕКТУ 7

Рис. 4.29. Диаграмма текущего статуса управления проектом Источник : Товб А., Ципес Г. Указ. соч.

Экспертиза проекта - детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление общей картины проекта в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и проектов компании в целом.

По результатам экспертизы готовится заключение, содержащее анализ причин, а также рекомендации по организационным решениям и мероприятиям либо для преодоления неблагоприятного развития данного проекта, либо - в случае успешного развития проекта - для систематизации и тиражирования положительного опыта.

Место службы управления качеством и службы управления проектами в организационной структуре и их функции показаны на рис. 4.30.

Служба управления качеством в части управления проектами обеспечивает:

• интеграцию стандарта управления проектами в общую систему стандартов компании;
• контроль качества управления проектами в форме проведения аудиторских проверок для проверки соблюдения корпоративных стандартов управления проектами.

Если такая служба в компании существует к началу создания стандарта управления проектами, то его разработка должна основываться на созданных ею базовых документах системы качества. Важное место в работе службы управления проектами должна занимать разработка методологии управления проектами, в том числе непосредственное участие ее сотрудников в проектах компании в качестве управленческого персонала; техническое и информационное сопровождение проектов с использованием средств автоматизации.

Рис. 4.30.

исполнения проектов

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Челябинский государственный университет"

К урсовая работа

" Стандарты управления проектами "

• Введение
• 1. Общие соображения по созданию стандарта. Специализация и детализация
• 2. Классификация проектов как первый этап создания стандарта
• 2.1 Что должно быть отражено в плане управления проектом
• 2.2 План управления проектом и рамочные стандарты
• 3. Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения
• 3.1 Управление рисками
• 3.2 Управление проблемами
• 3.3 Управление изменениями
• 4. Организационные структуры в проектах
• 5. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами
• 6. Дополнительные преимущества от внедрения стандарта
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

На первый взгляд понятия проект и стандарт могут показаться трудно совместимыми. Ведь часто даже в определение проекта включают слова об уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов. Поскольку это действительно так, что же в таком случае можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не будет ли это только мешать, сковывать инициативу, навязывать неоптимальные, а то и просто неверные решения? Если для западных менеджеров приоритетными являются психологические аспекты управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так (по крайней мере, в отношении российских менеджеров) и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов, является для наших менеджеров не просто привычной (вспомним хотя бы советские ГОСТы), но и вполне комфортной. А что тогда говорить о руководстве компании, для которого наличие и исполнение таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?

Сошлемся также на результаты всероссийских конференций "Стандарты в проектах современных информационных систем", где тема стандартов управления проектами была представлена достаточно широко и вызвала живой интерес и дискуссии, как в зале заседаний, так и в кулуарах. В решениях конференций было "признание роли стандартов в организации выполнения отдельных проектов и в постановке проектного дела в целом на предприятиях". И, наконец, упомянем, тот факт, что практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами широко распространена в крупнейших западных компаниях, таких как Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и др. Все эти соображения и позволяют нам предположить, что тема стандарта управления проектами должна вызвать интерес.

1. Общие соображения по созданию стандарта. Специализация и детализация

Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют "рамочными"). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), признаваемый многими международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений PMBoK статус стандарта де-юре. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены. Ну, а определять реалии надо в четко определенных понятиях, измеримых показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов компании.

Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей. Например, в стандарте компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики, отдельно рассматривались международные (overseas) проекты, как предъявляющие особые требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и т.д.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т.д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ERP систем.

Для всех постоянных (определенных штатной структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.

Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила регламентирующие их работу в проекте, в том числе, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Предметом специализации, безусловно, являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис.1 . По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1).

Собственно описание этих процедур и составляет основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рис. 2 они представлены в виде ступенчатой пирамиды (цилиндрического зиккурата), которая обычно выстраивается сверху вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.

Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. То есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению (checklist). Конечно, решение все равно будет принимать менеджер, но у него перед глазами будет обобщенный опыт ("сын ошибок трудных") предыдущих поколений.

Рис. 1. Пространство процессов управления

Рис. 2. Структура стандарта управления проектами

2. Классификация проектов как первый этап создания стандарта

Ключевым моментом в создании стандарта управления проектами является осмысление того, какие проекты выполняются на предприятии, каковы их отличия, что между ними общего. Эти вопросы связаны с практикой управления проектами и отражаются в стандарте предприятия.

Среди западных коллег распространено мнение, что профессиональный руководитель проектов может успешно реализовать любой проект, независимо от того, к какой области он относится - от строительства атомной электростанции до разработки программного обеспечения. В принципе этот тезис справедлив, но дьявол, как известно, кроется в деталях! Какое количество времени нужно и есть ли такой запас? Какое необходимо количество консультантов и какой квалификации? Сколько нам будет стоить такой руководитель проектов сам по себе и сколь велики будут дополнительные расходы?

Это особенно важно для предприятий, реализующих комплексные проекты, захватывающие различные предметные области. Характерным примером, в котором в равной степени очевидны и необходимость привлечения "универсального" руководителя проекта, и пути снижения стоимости его "содержания", является проект создания филиала банка. Такой проект включает целый ряд взаимосвязанных и, вместе с тем, относительно независимых подпроектов: юридический, строительный, технологический, ИТ, рекрутинговый, маркетинговый и т. д. В крупных банках филиалы создаются десятками. После одного-двух таких проектов опыт их реализации может оказаться достаточным для того, чтобы сформировать для каждого вида проектов (подпроектов) типовые цели и результаты, типовые календарный и ресурсный планы и бюджет, определить известные риски и эффективные стратегии работы с ними и т. д.

Но как раз эта информация и составляет сущность основного документа, с которого должен начинаться любой проект - Плана управления проектом (в различных источниках можно найти и другие названия подобного документа - Устав проекта, Определение проекта). Таким образом, могут быть подготовлены специализированные шаблоны Плана управления проектами, фиксирующие совершенно конкретные методы управления проектами, рекомендованные на данном предприятии для данного типа проектов. А вслед за ними и другие типовые шаблоны.

2.1 Что должно быть отражено в плане управления проектом

Содержание и границы проекта - цели и задачи проекта, основные результаты, критерии оценки того, что работа или ее часть выполнена.

Ключевые вехи проекта - основные события проекта (milestones) и план их достижения, возможно, с использованием структуры декомпозиции работ (WBS).

Плановый бюджет проекта

Предположения и ограничения - предпосылки, на основе которых делались оценки сроков выполнения, трудоемкости работ проекта и стоимости, включая описание начальных рисков.

Требования и стандарты - перечень нормативных и регламентирующих документов или их отдельных положений, которые следует соблюдать в ходе выполнения работ проекта.

Подходы к выполнению проекта - концепция предполагаемого решения (возможно несколько альтернативных вариантов), методы разработки и базовые информационные технологии.

Организационная структура - ответственность и порядок взаимодействия участников, имена и обязанности ключевых фигур проекта

Управление проектной документацией - структура, среда хранения и процедура создания и сопровождения репозитария документов проекта, перечень шаблонов документов.

Управление отклонениями - процедуры работы с рисками, с возникающими проблемами и изменениями, форм соответствующих проектных документов.

Обеспечение качества - перечень и регламенты проведения мероприятий, направленных на обеспечение качества, как результатов проекта (продукта), так и процессов управления проекта и выполнения работ.

Контроль и отчетность - регламент проведения мероприятий по анализу состояния проекта, соответствующие формы отчетности.

Преимущества типовых шаблонов очевидны - экономия на консультантах, унификация подходов, сокращение времени на подготовку документации проекта. Недостатки тоже есть, мы отметим здесь только два. Создание таких шаблонов - дело достаточно трудоемкое, а будут их использовать или нет, заранее неизвестно. Это зависит от воли и настойчивости руководства предприятия. Второе - есть опасение, что наличие таких шаблонов будет сковывать инициативу и самостоятельность руководителя проекта, и он не сможет адекватно реагировать на нештатные ситуации. Нам кажется, что эти сложности окажутся не столь критичными, если шаблоны будут удобны, а их специализация и детализации будут оптимальными для данного предприятия и его проектов. А это уже вопрос качества работы консультантов и аналитиков, создающих стандарт.

Сколько разных шаблонов Плана управления проектом целесообразно иметь в стандарте? Для того чтобы ответить на этот вопрос необходимо построить классификацию проектов, выполняемых на предприятии. Причем, очевидно, что для каждого предприятия это будет уникальная классификация. Собственно, с построения такой классификации и должно начинаться создание стандарта.

Прежде всего, отметим, что вряд ли возможно построить единую древовидную классификацию проектов предприятия. Скорее всего, это будут несколько классификаций по различным основаниям, связанным с определенными разделами Плана. Рассмотрим некоторые из них.

Классификация по предметным областям и по продуктам в рамках этих областей позволяет специализировать разделы Содержание и границы, Ключевые вехи, Требования и стандарты. Эту классификацию как раз можно выстроить по иерархическому принципу. Например, "информационные технологии" - "проекты системной интеграции" - "создание интегрированных систем управления проектами".

Классификация по масштабности проекта позволяет специализировать разделы Организационная структура, Управление отклонениями, Обеспечение качества. Для построения этой классификации могут использоваться различные основания - территориальная разбросанность, как это принято в Enron Corp., или стоимость проекта (IBM), может быть, какие-то другие основания и их комбинации.

Классификация по форме оплаты и, следовательно, учета работ позволяет специализировать Контроль и отчетность, Управление проектной документацией на основании таких форм контрактов как "Время и материалы" и "Фиксированная цена".

Таким образом, можно вести речь, например, о шаблоне "План управления проектом создания концепции (продукт) информационной системы (предметная область) стоимостью свыше $ 100 тыс. (масштабность) с контрактом в форме "время и материалы" (форма оплаты и учета работ)", как о макрошаблоне, получаемом простой сборкой из нескольких более мелких (микро) шаблонов отдельных разделов Плана. Кроме того, в макрошаблон должны быть включены и некоторые дополнительные разделы, которые не могут быть определены на микроуровне (такие, например, как "Сроки работ по этапам"). Микрошаблоны могут быть глубоко специализированными - насколько это позволяет соответствующая классификация и накопленный на предприятии опыт.

Рассмотренные выше примеры классификаций проектов специально подобраны нами для иллюстрации возможности сборки шаблона из относительно независимых стандартных фрагментов. Однако в реальной жизни встречаются и другие ситуации. Например, в IBM принята классификация проектов по сложности (комплексности). В соответствии с этой классификацией проекты делятся на обычный бизнес (Business as Usual - BaU), стандартные проекты системной интеграции и сложные проекты системной интеграции. Причем именно эта классификация является определяющей для структуры и содержания Плана управления проектом. При этом другие классификации сохраняют свое значение для формирования отдельных разделов Плана.

2.2 План управления проектом и рамочные стандарты

Кому-то может показаться, что создать шаблон плана управления проектом достаточно просто, надо только иметь под рукой "рамочные" стандарты, например PMBoK и ISO 10006 и разбираться в предметной области. На самом деле, это совсем не так. В большинстве случаев рамочный стандарт дает лишь понятийный аппарат и общие методологические принципы. Более того, дело осложняется еще и тем, что необходимая информация в самих рамочных стандартах "рассыпана" по разным разделам и ее не так-то просто "собрать, выстроить, и привести к общему знаменателю".

Проиллюстрируем это на примере не самого сложного раздела плана "Организационная структура проекта". В PMBoK необходимая информация разбросана по нескольким разделам (2.2.; 2.3.; 2;4.; 4.1.3.; 9), а в ISO 10006:1997(Е) - разделе 5.8. Но и в том и в другом случае для создания специализированного шаблона этой информации не достаточно!

Таким образом, на основе "рамочной" методологии должна быть создана методология "корпоративная", в которой основные положения, требования, принципы и практики управления проектами конкретизированы и систематизированы применительно к управлению проектами на данном предприятии на основе анализа конкретной специфики выполняемых предприятием проектов.

Эта корпоративная методология и специализированные шаблоны документов и составляют существо стандарта управления проектами уровня предприятия. А процесс создания стандарта напоминает спираль, на каждом новом витке которой методики становятся все более специализированными, а шаблоны - все более детализированными.

3. Проектные отклонения. Риски, проблемы, изменения

Прежде всего, поясним термин "отклонения", это необходимо, поскольку в литературе по управлению проектами он трактуется неоднозначно. В предыдущем разделе мы рассказали о Плане управления проектом - основополагающем документе, содержащем согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. Другими словами, План управления проектом является "точкой опоры" или исходной базой для всего последующего развития проекта.

Однако, уже планируя проект, мы предполагаем, что не все получится именно так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и зафиксированного представления о проекте (project baseline) и того, что получается в действительности, и называются обычно отклонениями. Понимаемый в этом смысле термин "отклонения" эквивалентен термину "deviations", используемому в англоязычной литературе.

Вместе с тем, в англоязычной литературе принят и другой термин - "exceptions", который в русских изданиях также переводится как отклонения. Этим термином обозначают не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии (exceptions management), позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Именно эту более широкую трактовку мы и будем иметь в виду в дальнейшем, говоря об отклонениях.

К традиционным областям управления проектами, так или иначе связанным с отклонениями, относятся риски, проблемы и изменения. И хотя не во всех стандартах эти понятия объединяются общим понятием отклонения, наличие взаимосвязей между ними очевидно. Понимание этих связей и адекватное отражение их в стандарте управления проектом поможет не только правильно выстроить процедурную и документарную части стандарта, но и что еще более важно, обеспечит возможность систематического контроля и анализа отклонений, как в отдельном проекте, так и в масштабах предприятия в целом.

Отметим, что соображения, представленные в этом разделе, не являются какими-то отвлеченными рассуждениями и основаны на материалах действующего стандарта управления проектами компании IBS. Мы благодарны компании за предоставленную возможность использования этих материалов, и коллективу разработчиков (Илья Виноградов, Мария Чукова) за возможность использования этих материалов.

Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии:

Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но существует возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии - предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

Управление проблемами. Неприятности наступили и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии - обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано. стандарт проект специализация детализация

Управление изменениями. Неприятности оказались достаточно серьезными, и справиться с ними без ущерба для проекта не удалось. Цель этого этапа - то, что у финансистов называется "зафиксировать убытки" - модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

3.1 Управление рисками

Самое простое, и вместе с тем необходимое, что должно быть отражено в стандарте - формальная сторона управления рисками, а именно:

Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с рисками - идентификация рисков, мониторинг и анализ рисков, разработка планирование и реализация мероприятий по противодействию рискам.

Шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками - карточка риска, журнал рисков проекта и т.д.

Из всего многообразия методов управления рисками для стандарта должны быть отобраны те из них, которые адекватны проектам, в которых они будут применяться. Здесь мы имеем в виду, прежде всего, стоимость реализации управленческих процедур.

Так, при анализе рисков может допускаться сознательное огрубление оценок для каких-то конкретных категорий проектов, например, для проектов малой стоимости или сложности.

3.2 Управление проблемами

Прежде всего, поясним, что мы называем проблемами и почему проблемами можно (и нужно) управлять. В ходе реальной работы по созданию и внедрению стандарта управления проектами на предприятии авторам пришлось столкнуться с тем, что словосочетание "управление проблемами" вызывает недоумение у коллег, не имевших опыта знакомства с англоязычными стандартами управления проектами. Многим кажутся более привычными укоренившиеся в русскоязычной литературе термины "решение" или "разрешение проблем", которые соответствуют определениям "problem solving" или "problem resolution", принятым в упоминавшихся выше так называемых "рамочных" стандартах.

Авторы в этом вопросе предпочитают следовать духу и букве таких стандартов управления проектами как MITP/PMM/WISDDM корпорации IBM, в которых этот процесс называется "problems/issues management", что в русском переводе лучше всего, на наш взгляд, выглядит именно как "управление проблемами".

Под проблемой в проекте понимается любой функциональный, технический или связанный с бизнесом вопрос, который возник в процессе осуществления проекта и требует ответа - изучения и решения для того, чтобы проект мог идти так, как запланировано. Другими словами - проблема, это исключительные обстоятельства, которые должны быть под контролем (то есть, управляемы) с момента их возникновения.

Обычно проблемы делят на две категории - на проблемы, которые могут быть решены в месте возникновения, то есть на уровне управления проектом - problems, и эскалируемые проблемы - issues, которые для их разрешения требуется поднять на верхние уровни управления, в том числе, внешние по отношению к проекту.

В стандарте должна быть отражена формальная сторона управления проблемами:

Процедуры, регламентирующие основные этапы работы с проблемами - выявление проблемы, мониторинг и анализ проблемы, принятие решения и его исполнение, закрытие проблемы.

Шаблоны документов, отражающих процесс работы с проблемами - карточка проблемы, журнал проблем проекта и т.д.

Для анализа проблем могут разрабатываться специальные таблицы решений. Например, для определения такой важнейшей характеристики проблемы, как приоритетность ее решения, может использоваться матрица приоритетов.

3.3 Управление изменениями

Приводя примеры, иллюстрирующие работу с рисками и проблемами, мы опирались на традиционные для управления проектами ценности - ресурсы, сроки, качественные характеристики продукта. Понятно, что и управляющие воздействия, связанные с противодействием рискам или с решением проблем, ограничены этими же рамками.

Изменение в проекте - это модификация ранее согласованных продуктов и услуг, сроков исполнения и стоимости работ, управленческих и технологических процессов и т.п.

В качестве традиционных мероприятий по изменениям ресурсов, используемых в проекте, применяются, например, увеличение интенсивности работ, материальное стимулирование, замена или привлечение дополнительных исполнителей и субподрядчиков. Если имеется возможность маневрирования сроками, то речь может идти об изменении сроков завершения отдельных работ, смещении вех внутри проекта или даже об увеличении общего срока завершения проекта. Наконец, в каких-то случаях приходится прибегать и к наименее желательным мерам, связанным со снижением требований к качественным характеристикам, заменой и даже исключением продукта.

С точки зрения тяжести последствий изменения могут быть классифицированы, например, следующим образом:

Плановые потери (учтены в плане управления проектом).

Допустимые потери (незначительные незапланированные затраты).

Нежелательные потери (значительные незапланированные затраты).

Недопустимые потери (незапланированные затраты, которые являются неприемлемыми для одного или нескольких участников проекта).

Для каждого проекта изначально (пусть приблизительно) может быть определена степень влияния тех или иных изменений на величину вероятных потерь, возникающих при реализации этих изменений. На Рис. 5 эта информация представлена в виде диаграммы, в которой изменения связаны с областями потерь. Разумеется, и типы возможных изменений и их расположения по областям является свойством конкретных проектов, а точнее, видов проектов. Поэтому, такие диаграммы могут быть включены в стандарт предприятия как характеристика видов проектов, определенных в классификации проектов.

Ограничения на изменения по ресурсам, времени, продуктам могут быть жесткими в различной степени и в зависимости от этого в проектах возникают достаточно типичные ситуации, которые также могут быть описаны заранее. Рассмотрим некоторые такие ситуации.

Часто стратегия изменений определяется тем, что, по крайней мере, по одной из осей изменения не должны приводить к выходу из области плановых потерь. А это означает необходимость смещения в одном или сразу в двух других измерениях. Так если известно, что заказчик ориентирован, прежде всего, на соблюдение запланированного уровня качества продукта, то должны быть предусмотрены варианты изменений, связанных с манипулированием ресурсами и/или сроками (стратегия "Упрямый заказчик"). менеджер проектный управление бизнес

В других случаях могут потребоваться иные стратегии, например, "Жесткие сроки" или "Ограниченный бюджет, когда в области запланированных потерь должны быть зафиксированы, соответственно, изменения по срокам и ресурсам.

На диаграмме могут быть показаны и желаемая, и возможные альтернативные стратегия измерений (см. Рис. 6). Теперь для того, чтобы получить возможность сравнивать альтернативные варианты не только качественно, но и количественно, осталось только разработать метрики для каждой из осей. И тогда стратегию можно будет оценивать, например, площадью соответствующего треугольника.

Заметим также, что работа с изменениями на стратегическом уровне обязательно должна быть подкреплена формальными процедурами, описывающими основные процессы управления изменениями - оформление и регистрация заявок на изменения, рассмотрение и утверждение заявок, реализация изменений. Кроме этого должен осуществляться мониторинг процессов управления изменениями, который обеспечивает контроль их осуществления.

Рис. 5. Области потерь

Рис. 6. Стратегии изменений в проекте

4. Организационные структуры в проектах

Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или какой-либо ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием, распределены по функциональным подразделениям предприятия, а для выполнения проекта формируются специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта включающие представителей различных подразделений.

Для создания и функционирования команды проекта применяются определенные рецепты, которые обеспечивают эффективность выполнения этих процессов. Рецепты эти не являются универсальными и должны учитывать специфику предприятия - от его организационной структуры до производимого продукта.

Среди первых проблем, которые возникают при формировании организационных структур проекта и которые должны быть решены на уровне стандарта управления проектами, отметим проблемы, связанные с пересечениями функций административного управления и управления проектами.

Реализация проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы:

· функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

· дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;

· проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

· матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

Прочие организационные формы управления проектами, обусловленные условиями реализации проекта.

5. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления проектами

Затраты связаны не только с разработкой содержания стандарта, но в значительно большей степени с теми преобразованиями в системе управления предприятием, которые должны сопутствовать внедрению стандарта.

Рассмотрим некоторые важные обстоятельства, учет которых позволит в какой-то степени оптимизировать тактику и стратегию разработки и внедрения стандарта. Основные этапы создания стандарта управления проектами. Процесс создания и внедрения стандарта является достаточно длительным, трудоемким и, часто, весьма болезненным как для отдельных сотрудников, так и для целых подразделений. Поэтому целесообразно предусмотреть определенную этапность, позволяющую проводить изменения постепенно, постоянно оценивая достигнутые результаты и внося необходимые коррективы.

Работая в области консалтинга, авторы отлично представляют то раздражение, которое могут вызвать у некоторой категории уважаемых коллег слова "концепция" и "методика". И, тем не менее, рискнем сказать, что предпочтительным путем создания стандарта является путь последовательной детализации, включающий, в том числе, этапы разработки концепции и методики управления проектами предприятия

Концепция управления проектами является основополагающим документом системы управления проектами (СУП) предприятия, обосновывающим деловую необходимость создания СУП (включая экономическую эффективность внедрения), определяющим ее основные параметры и результаты, стратегию реализации и развития, объем автоматизации и используемые информационные технологии.

Концепция должна содержать аналитический раздел, в котором составные части стандарта управления проектами описываются на обобщенном уровне (принципы классификации проектов компании, определение зон ответственности и принципы формирования команд проектов, перечень процедур управления проектами, степень их детализации и формализации).

В корпоративной методике процессы управления проектами описываются в формате процедур, определяющих порядок выполнения основных этапов проекта, применяемые технологии и методологии, а также рекомендуемые управленческие документы.

И, наконец, операционный стандарт развивает и детализирует процедуры управления проектами, дополняет их детальными инструкциями по исполнению процедур и шаблонами управленческих документов.

Стандарт управления проектами затрагивает самые различные стороны функционирования предприятия. Поэтому его разработка и внедрение должны осуществляться с учетом общего контекста управления предприятием, который составляют такие компоненты, как система качества, организационная структура, финансовая система и другие (см. Рис. 11).

Рис. 11. Стандарт управления проектами в системе управления предприятием

Стандарт управления проектами неразрывно связан с системой качества и должен быть гармонизирован со стандартами качества, применяемыми на предприятии. В оптимальном варианте стандарт управления проектами должен создаваться, как составная часть системы качества предприятия и может стать основой для подготовки предприятия, его подразделений и сотрудников к сертификации по стандарту ISO 9000 и по управлению проектами.

Внедрение проектных методов управления существенным образом влияет на организацию бизнеса компании и как правило приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия, в документообороте, в некоторых деловых процессах. Стандарт управления проектами является самым подходящим способом зафиксировать эти изменения де-юре, что, конечно, не возможно без заинтересованного участия высшего руководства предприятия.

Отдельный и очень важный вопрос - финансовое управление предприятием, реализующим свою деятельность в проектной форме. Здесь должны быть определены взаимоотношения между тремя типами бюджетов - бюджетом проекта, бюджетом подразделения и бюджетом предприятия в целом.

Эти и другие подобные вопросы находятся в компетенции не столько специалистов по управлению проектами, сколько консультантов по соответствующим направлениям (качество, финансы, организационные структуры, бизнес-процессы и т.д.), которые и должны привлекаться для выполнения этих работ.

6. Дополнительные преимущества от внедрения стандарта

Стандарт управления проектами и человеческие ресурсы.

Сколь бы детальным не был стандарт в него невозможно вложить весь объем знаний, необходимых руководителю проекта. Да стандарт и не предназначен для этого. Стандарт определяет, что и когда нужно сделать, в какой форме и кому представить результат. Но как сделать - это уже вопрос не стандарта, а профессиональной компетентности менеджера. Ответ на вопрос как нужно искать в учебниках и справочниках (их не так много на русском языке, но они есть).

Стандарт не заменит этой литературы, но роль его в целенаправленном обучении персонала компании может быть весьма значительной. Здесь, на наш взгляд, будет уместной следующая параллель. В части процессов управления проектами стандарт предприятия специализирует и детализирует требования рамочных стандартов (таких как ISO 10006 или PMBOK PMI). Точно также в части квалификации управленческого персонала стандарт предприятия специализирует и детализирует требования нормативных документов рамочного характера в этой области (таких как ICB или НТК).

В стандарт предприятия включаются разделы, относящиеся, в первую очередь, к наиболее критичным для данного предприятия областям управления проектами. Именно эти темы и должны составить предмет программы обучения персонала. Более того, развернутая программа обучения в виде перечня требований к квалификации может быть включена непосредственно в текст соответствующих разделов стандарта. Эти же требования могут включаться и в должностные инструкции управленческого персонала проектов.

И, конечно же, освоение стандарта управления проектами предприятия является важнейшей ступенькой для специалиста, рассчитывающего получить международно признаваемый сертификат в области управления проектами.

Стандарт управления проектами и уровень зрелости процессов управления.

Сам факт использования стандарта управления проектами свидетельствует о том, что на предприятии достигнут определенный уровень зрелости процессов управления. Для того чтобы измерить этот уровень и определить направления дальнейшего развития могут применяться различные способы. Одним из популярных подходов является использование моделей зрелости, широко известна модель Capability Maturity Model (CMM), применяемая для оценки зрелости организаций, разрабатывающих программное обеспечение.

Подобные модели существуют и в области управления проектами. Собственно, такая модель, хотя и достаточно упрощенная, предложена нами в одной из предыдущих заметок при обсуждении стратегии и тактики создания стандарта. Эта модель предполагает использование трех уровней зрелости, которым соответствуют концепция, методика и операционный стандарт управления проектами.

В качестве другого примера приведем пятиуровневую модель (PM) - Project Management Process Maturity Model .

Первый (начальный) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объёму и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне можно охарактеризовать, как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами.

Второй уровень зрелости (уровень индивидуального планирования проектов) соответствует применению в организации отдельных неформализованных и некомплектных процедур управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.

Третий уровень зрелости (уровень управления) предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных средств управления проектами.

Четвертый уровень зрелости (уровень интеграции) характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием всей соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно планировать, управлять и контролировать всё множество выполняемых ими проектов. Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам управления проектами, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов. Собранные данные также применяются для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия решений.

И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости (уровне совершенствования) процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах. Эти данные тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.

На наш взгляд, какая бы ни была принята модель зрелости процессов управления проектами, стандарт управления проектами должен играть в ней ключевую роль. Так, достижение третьего и более высоких уровней зрелости по модели (PM) просто немыслимо без стандарта управления проектами. И именно стандарт является формальным отражением достигнутого уровня зрелости процессов управления проектами.

Заключение

Стандарт управления проектами предприятия представляет собой, прежде всего, совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Эти документы не являются принадлежностью какого-либо одного проекта и образуют нормативно-методическое обеспечение системы управления проектами в целом, а их количество может быть достаточно велико.

В силу этого одним из перспективных подходов является организация стандарта как базы знаний, которая обеспечивает все необходимые сервисы по обновлению и поиску документов, по организации взаимосвязей между документами, перекрестных ссылок и т.д. Хотя известны примеры и другого подхода, когда для поддержания стандарта создается специализированная информационная среда

Стандарт управления проектами является внутренним документом компании. Однако как и любое достижение в области качества наличие этого стандарта оказывает весомый маркетинговый эффект и укрепляет положение компании на рынке.

Очень часто для того, чтобы получить выгодный контракт, компания должна показать, что знает, как управлять проектами и умеет это делать. Собственно, практически в любом крупном тендере на разработку информационных систем обязательно содержатся требования в части управления проектами. Иногда эти требования носят конкретный характер, например, "Как будет организована проектная группа с учетом участия в проекте многочисленных сторон? Каким образом будут поддерживаться отношения с различными партнерами?". Чаще они формулируются в самом общем виде: "Предоставьте информацию по процессам управления Вашей компании, позволяющим отслеживать и контролировать все аспекты, относящиеся к проекту, включая …".

Отметим, прежде всего, что ответы на подавляющее большинство этих вопросов в готовом виде содержатся (должны содержаться) в стандарте управления проектами, что само по себе значительно упрощает и удешевляет процесс подготовки тендерных предложений. И, кроме того, ответы со ссылками на собственный стандарт выглядят в глазах заказчика намного более привлекательными, чем вариации на тему PMBOK, поскольку показывают, что в вашей компании опыт управления проектами (а) имеется, (б) систематизирован и (в) растиражирован, то есть, используется массово.

Если учесть, что вклад, даваемый в общую оценку тендерных предложений требованиями по управлению проектами, порой достигает пятидесяти процентов, эффективность стандарта управления проектами становится достаточно очевидной.

Список используемой литературы

1. Михеев В.Н., Товб А.С. "Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов." М., 2002. - с.33-37.

2. Товб А.С. Ципес Г.Л. "Стандарты в проектах современных информационных систем", М., 2002. - с.42-47.

3. Товб А.С. Ципес Г.Л. Стандарт управления проектами уровня предприятия. "Директор информационной службы" № 1-6, 2001 и №№ 1-6, 2002.

4. Баженов Р.А. "Стандарты и правила проектного мышления" (интернет-ресурс)

5. Управление проектами. Справочник для профессионалов. Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, 2001.

6. "Директор информационной службы" №5, 2001.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Специализация и детализация при создании проектов. План управления проектом и рамочные стандарты. Проектные отклонения: управление рисками, проблемами и изменениями. Организационные структуры в проектах. Тактика и стратегия внедрения стандарта управления.

курсовая работа , добавлен 12.01.2015


Международные стандарты ISO серии 9000 как обобщение мирового опыта в сфере управления качеством. Принципы, положенные в основу для разработки и внедрения результативной и эффективной системы менеджмента качества. Рекомендации по принятию решений.

реферат , добавлен 19.05.2014


Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.

практическая работа , добавлен 07.04.2015


Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.

контрольная работа , добавлен 13.06.2013


Понятие и функции управления качеством. Международные стандарты семейства ISO 9000:2000. Разработка и процессы системы менеджмента качества, проверка ее работоспособности. Экономика и правовое обеспечение качества. Некоторые методы обеспечения качества.

учебное пособие , добавлен 28.11.2009


Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

дипломная работа , добавлен 20.08.2017


Система управления рисками как неотъемлемый компонент корпоративного управления предприятием. Международные стандарты управления рисками предприятия и концепция стандарта COSO ERM. Анализ состояния систем управления рисками в казахстанских компаниях.

реферат , добавлен 21.12.2011


Понятие качества продукции в Российской Федерации. Стандарты серии ISO 9000. Методика разработки и построения системы управления качеством. Требования к терминологии, символике, упаковке, маркировке или этикеткам. Российские версии стандартов ISO.

презентация , добавлен 08.12.2013


Виды и структура инвестиционных проектов компании. Теоретические основы управления проектами. Анализ и исследование компании ООО «ВИСТрейд». Определение инвестиционных возможностей данной компании. Этапы управления проектом на прединвестиционной фазе.

дипломная работа , добавлен 26.06.2009


Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.

Регламент управления проектами (корпоративный стандарт управления проектами) - это внутренний нормативный документ в организации, который определяет подход к управлению проектами , программами и портфелем. Основная часть регламента посвящена описанию процесса, ролей, ответственностей и результатов (промежуточных и окончательных). Регламенты обычно пишутся на основании различных мировых или локальных стандартов (PMBoK , PRINCE2, ISO 21500, ГОСТ 54 и т.д.). Любой регламент содержит в основе процессы, описанные на основе стандартов, про которые писалось ранее и по большому счету мало отличаются друг от друга. Специфика по областям деятельности (ИТ, Строительство и т.д.) достигается выпуском дополнительных приложений, уточняющих детали той или иной области, специфики работы.

Пример регламента управления проектами

Далее описана структура регламента управления проектами и приведен пример для крупных ИТ-компаний. Легенда следующая - существует Группа Компаний (Группа "PME"), в состав которой входит головная компания (ОАО "ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ") и множество дочерних. И головная и дочерние имеют сеть филиалов по стране. Одна из дочерних компаний (ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ») является исполнителем (оператором) по проектам и отвечает за информационно-технологическое обеспечение всей Группы компаний (проекты по разработке и внедрению информационных систем управления).

Регламент написан достаточно подробно и даёт основное понимание (пример) того, что именно пишется в тех или иных разделах, как самого регламента управления проектами, так и всех неотъемлемых приложений (Устав проекта, План управления проектом, Описание содержания и т.д.). При использовании данного регламента управления проектами для нужд своей компании, достаточно просто избавиться от лишнего и скорректировать связанные процессы. Регламент служит подробным примером написания такого рода документов и доступен для бесплатного скачивания. Скачать регламент управления проектами можно в конце статьи по ссылке.

Описание

Цель регламента управления проектами по направлениям ИТО в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» (далее - Регламент) - сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее - проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

Задачи Регламента:

• описание порядка проведения основных процедур управления проектами;
• разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
• определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
• определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.

Структура и описание регламента управления проектами:

Регламент процесса управления проектами
по направлениям ИТО в
ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»

1. Общие положения

1.1. Введение

В данном разделе описываются цели и задачи регламента и самого подхода к управлению проектами. Даются ссылки на основополагающие документы, утвержденные внутри организации и напрямую влияющие на процессы данного документа (например верхнеуровневый документ - политика управления проектами).

Например:

Цель Регламента процесса управления проектами - сформировать единый подход к управлению проектами по направлениям информационно-технологического обеспечения (далее - проектами), оператором по которым является ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ».

Задачи Регламента:

• описание порядка проведения основных процедур управления проектами;
• разграничение функций между участниками процесса управления проектами;
• определение требований к составу документов, необходимых при проведении процедур управления проектами;
• определение сроков выполнения функций при проведении процедур управления проектами.

Цель процесса управления проектами – обеспечение достижения целей проектов при заданных ресурсных и временных ограничениях.

Задачи совершенствования процесса управления проектами:

• повышение качества планирования проектов;
• повышение оперативности и обеспечение полноты контроля состояния проектов, оценки и прогнозирования хода их исполнения;
• обеспечение своевременного реагирования на возможные отклонения по задачам, срокам, бюджету и качеству, оперативного выявления «узких мест» и принятия превентивных действий.

1.2. Область применения

В данном разделе описывается область охвата регламента - то, на какие структурные подразделения (внутренние и внешние) распространяется данный документ.

Например:

Действие настоящего Регламента распространяется на все структурные подразделения аппарата управления ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» и филиалы в части деятельности по управлению реализацией проектов ИТО.

В филиалах ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» управление проектами и портфелями проектов филиалов осуществляется в соответствии с настоящим Регламентом и нормативно-регламентными документами, разрабатываемыми в филиалах и отражающими особенности процессов управления в условиях конкретной организации.

1.3. Нормативные документы

Здесь определяется перечень внутренних и внешних нормативных документов, которые послужили основой для написания данного регламента. В отличие от раздела "Общие положения", где давалась ссылка на политику, как первичный документ, в данном разделе перечислены внутренние независимые документы, но влияющие на написание данного регламента и внешние мировые, локальные практики.

Например:

Настоящий Регламент разработан на основании следующих документов:

• Инвестиционная политика Группы «PME», утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
• Положение об управлении инвестиционной деятельностью в Группе «PME», утвержденное решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
• Методика оценки эффективности проектов в области информационно-технологического обеспечения, утвержденная решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--;
• Бюджетный регламент Группы «PME», утвержденный решением Правления ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ» от --.--.--.

При разработке Регламента использовались рекомендации, содержащиеся в следующих методологиях и стандартах:

• The Standard for Portfolio Management (PMI 2006);
• ANSI/PMI 99-001-2008. Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
• Information Technology Infrastructure Library (ITIL);
• ISO/IEC 20000 Information Technology – Service Management;
• ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207. «Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств»;
• ГОСТ 34.601-90 «Автоматизированные системы. Стадии создания»;
• ГОСТ Р ИСО 9000:2000;
• ГОСТ 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
• ГОСТ 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
• ИСО/ТО 10006:1997 (Е). «Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами».

1.4 Термины, определения и принятые сокращения

Описание терминов и их определений используемых в настоящем Регламенте, а также принятые сокращения.

Перечень внутренних нормативных документов, на которые может ссылаться данный регламент, но не влияющих напрямую на сам регламент.

2. Требования к объектам управления

2.1 Определение объектов управления

Приводится перечень объектов управления (см. пример ниже). Не всегда регламенты описывают процессы, связанные со всеми основными объектами управления, зачастую ограничиваются проектом и работой, а для Портфеля проектов выпускают отдельный регламент.

Например:

Объектами управления являются:

• портфель проектов;
• проект/инвестиционное мероприятие;
• подпроект;
• работа.

Категорирование проектов вводится с целью унификации системы управления проектами за счет выделения категорий проектов с похожими свойствами и применением к ним типизированных процедур управления. В данном разделе определяются категории проектов в разрезе стоимости и длительности. Для определенной категории проектов прописывается свои процессы. Для крупных проектов более формализованный и сложный процесс, для более маленьких - простой. Также определяются условия изменения приоритетов проектов и их категории (некоторые проекты стратегически важные для организации могут быть не дорогостоящими и краткосрочными, но категория им присваивается наивысшая т.к. требуется контроль за исполнением данных проектов).

2.3. Классификация проектов

Классификация проектов служит для обеспечения возможности анализа портфеля проектов, формирования отчетности о реализации проектов в различных аналитических срезах. Классификатор проектов - структурированная совокупность признаков, позволяющая относить проект к той или иной группе.

Например:

Основными классификационными признаками для группировок проектов являются:

• принадлежность к Бизнес-сегменту организации – пользователю/общекорпоративному проекту;
• принадлежность к Бизнес-сегменту организации – балансодержателю результатов проекта ИТО;
• принадлежность к направлению деятельности ИТО;
• категория проектов;
• объемы инвестиций в проект;
• наличие оцениваемого экономического эффекта;
• организации-пользователи / Функциональные заказчики проектов ИТО;
• организации – балансодержатели результатов проекта ИТО;
• кураторы проектов;
• структурные подразделения ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ», реализующие проект.

2.4. Жизненный цикл проекта

В данном разделе перечисляются стадии жизненного цикла проекта.

Например:

Для целей настоящего Регламента в рамках жизненного цикла проекта выделяются следующие стадии:

• стадия запуска;
• стадия планирования;
• стадия исполнения;
• стадия завершения.

3. Участники процессов управления проектами

3.1. Участники процессов управления проектами

Перечисление участников процесса управления проектами. Начиная с отдельных юридических лиц (например дочерние компании) и заканчивая конкретными ролями (основными, нет надобности перечислять всех и необходимо роли не путать с должностями).

Например:

Основными участниками процесса управления проектами в ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» являются:

• Совет по управлению проектами;
• Отдел организации управления проектами;
• Отдел управления портфелем программ и проектов;
• Куратор проекта;
• Куратор проекта от ЦАУ (по проекту 3-й категории, реализуемому филиалом);
• Руководитель Проектного офиса (Проектной группы);
• Администратор Проектного офиса (Проектной группы);
• Владелец ресурса;
• Менеджер проектных рисков;
• Владелец риска.

3.2. Функции по управлению проектами

В табличной форме перечисляются все роли (начиная с коллегиальных органов и заканчивая исполнителем) и их функции. Таким образом за определенными ролями также закрепляются области ответственности в части процесса управления проектами.

Например:

Совет по управлению проектами:

• Формирование предложений по назначению Кураторов проектов, определению категорий проектов;
• Координация запуска связанных проектов, формирование предложений по корректировке дат запуска проектов;
• Рассмотрение отчетности, аналитических материалов по состоянию портфеля проектов;
• Рассмотрение Запросов на изменения по отдельным проектам, управление конфигурацией изменений в целом по портфелю проектов;
• Подготовка решений по перераспределению инвестиций между отдельными проектами и по корректировке лимита инвестиций по Обществу в целом;
• Подготовка решений в части ресурсного обеспечения портфеля проектов;
• Инициация досрочного завершения проектов.

Отдел организации управления проектами:

• Разработка проектов Приказов ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ» о реализации Инвестиционной программы в планируемом году;
• Проверка корректности введенных в ИАС данных по проектам;
• Внесение данных в Реестр Руководителей Проектных офисов (Проектных групп);
• Анализ отчетных данных по проектам;
• Формирование сводных отчетов о состоянии и прогрессе проектов, аналитических отчетов по состоянию портфеля проектов и его ресурсообеспеченности;
• Формирование предложения по вариантам решений по запросам на изменения параметров проектов;
• Разработка прогнозов по реализации проектов;
• Рассылка аналитических материалов для рассмотрения членам Совета по управлению проектами;
• Контроль исполнения решений по изменениям портфеля проектов.

Владелец ресурса:

• Согласование Ресурсного плана;
• Принятие решений о привлечении к работе в Проектном офисе (Проектной группе) конкретных сотрудников;
• Рассмотрение представленной Руководителем Проектного офиса (Проектной группы) информации об эффективности работы сотрудников для проведения аттестации проектного персонала.

3.3. Требования к организационной структуре проектов

В данном разделе определяются типовые схемы организационных структур проектов с дифференциацией в зависимости от категории проекта. Т.е. для каждой категории определяется своя организационная структура. Это необходимо для упрощения процесса управления проектами в части средних и маленьких с целью определения более простого прохождения данного процесса.

4. Описание процессов управления проектом

Основной раздел регламента управления проектами, в текстовой форме или в табличной (более легко читаемый вариант) которого даётся пошаговое описание всего процесса, ролей, сроков прохождения этапов, определяются промежуточные результаты. В зависимости от категории проекта настоящим Регламентом предусматриваются различные процедуры управления проектом и порядок их выполнения.

Процессами управления проектом являются:

• запуск (соответствует стадии запуска в жизненном цикле проекта);
  • назначение Кураторов проектов, категорирование и формирование графика запуска проектов;
  • подготовка и издание приказов о запуске и реализации проекта;
  • разработка и утверждение Устава проекта;
  • ввод данных о проекте в Реестр проектов ИАС.
• планирование (соответствует стадии планирования в жизненном цикле проекта);
  • Формирование Плана проекта (после запуска проекта) в первом годовом цикле;
  • Формирование Детализированного Календарного плана, Ресурсного плана, Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемые годовые периоды, следующие за годом запуска проекта;
  • Формирование Бюджета проекта и Плана расходов по инвестиционному проекту ИТО на планируемый квартал/ месяц;
  • Заключение договоров.
• мониторинг и управление (соответствует стадии исполнения в жизненном цикле проекта);
  • мониторинг параметров проекта;
  • управление изменениями параметров проекта;
  • мониторинг рисков по проекту;
  • мониторинг устранения недостатков по результатам опытно-промышленной эксплуатации;
  • управление трудовыми ресурсами.
• управление изменениями (соответствует любой стадии жизненного цикла проекта);
  • завершение договора;
  • завершение этапа;
  • завершение проекта.
• завершение (соответствует стадиям исполнения и завершения в жизненном цикле проекта).

Например:

5. Описание процессов управления портфелем проектов

В случае, когда не внедрена методология управления портфелем проектов, можно ее дополнительно и верхнеуровнево прописать в данном регламенте т.к. сама по себе система управления проектами подразумевает в конечном итоге некую консолидацию данных в портфель проектов и именно на основании аналитики и отчетности по портфелю проектов, принимаются управленческие решения тактического уровня. В то время, как на проектах принимаются решения оперативного уровня.

В основном ограничиваются следующими процессами управления портфелем проектов:

• формирование отчетности о состоянии портфеля проектов;
  • формирование сводной отчетности по портфелю проектов;
  • формирование отчетности по динамике реализации проектов;
  • формирование прогнозов исполнения портфеля проектов;
  • формирование отчетов по показателям портфеля проектов;
  • формирование отчетов по структуре портфеля проектов.
• анализ отчетности по портфелю проектов;
• управление изменениями портфеля проектов;
  • завершение отдельных проектов;
  • временная остановка реализации отдельных проектов;
  • инициация открытия новых проектов.

6. Документирование и хранение Регламента

В данном разделе определяют структурное подразделение ответственное за сопровождение данного регламента и место хранения регламента по управлению проектами.

Например:

Контрольный экземпляр настоящего Регламента хранится в ООУП. Электронная версия настоящего Регламента находится на внутреннем корпоративном Портале и доступна для чтения всем пользователям.

7. Внесение изменений в Регламент

В данном разделе описываются роли тех, кто может вносить изменения в данный регламент или через кого можно вносить данные изменения. На самом деле только Проектный офис (PMO) в праве физически корректировать корпоративную методологию, т.к. он отвечает за развитие проектного управления внутри компании. Также в обязанности Проектного офиса входит своевременное оповещение всех заинтересованных сторон об изменениях. Утверждается регламент приказом генерального директора.

8. Распределение Регламента

Ответственными за порядок доведения требований настоящего Регламента до Руководителей структурных подразделений является ООУП (Проектный офис).

9. Организация изучения Регламента

Ответственными за доведение требований настоящего Регламента до работников структурных подразделений являются Руководители структурных подразделений компании.

Приложения к регламенту

• Приложение 1. Порядок выполнения процедур запуска проектов
• Приложение 2. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 3. Приказ ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 4. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 5. Приказ о реализации проекта
• Приложение 6. Приказ ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 7. Реестр проектов ИТО ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 8. Приказ ОАО «ГОЛОВНАЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 9. Типовой Устав проекта
• Приложение 10. Типовой Устав проекта (упрощенный)
• Приложение 11. Порядок выполнения процедур планирования проектов
• Приложение 12. Приказ о завершении проекта ООО «ДОЧЕРНЯЯ КОМПАНИЯ»
• Приложение 13. План по вехам
• Приложение 14. Укрупненный календарный план
• Приложение 15. Детализированный календарный план
• Приложение 16. Бюджет проекта
• Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-1)
• Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-2)
• Приложение 17. Ресурсный план (форма УП-13-3)
• Приложение 17. Требования к определению ставки работника
• Приложение 18. План коммуникаций
• Приложение 19. План управления рисками
• Приложение 20. Методические указания по календарному планированию и учету фактического исполнения календарных планов
• Приложение 21. Реестр рисков
• Приложение 22. Методические указания по управлению рисками
• Приложение 23. Матрица назначений на проектные роли
• Приложение 24. Ролевые профили
• Приложение 25. Порядок выполнения процессов мониторинга и управления
• Приложение 26. Запрос на изменения
• Приложение 27. Реестр запросов на изменения
• Приложение 28. Итоговый отчет
• Приложение 29. Приказ о завершении проекта
• Приложение 30. Реестр Руководителей Проектных офисов \ Проектных групп (Руководителей проектов)
• Приложение 31. Аналитическая записка
• Приложение 32. Порядок выполнения процедур завершения проекта
• Приложение 33. Содержание раздела «Техническая поддержка» руководства пользователей ИС