Д олгосрочные отношения компании с потребителем, удержание своих клиентов, увеличение доли постоянных покупателей подразумевают создание и повышение их лояльности. Компания "Фуджи-Ксерокс", исследуя взаимосвязь между степенью удовлетворенности потребителя и его лояльностью, выделяет три зоны лояльности потребителей:
· плохая зона неудовлетворенных клиентов, где присутствуют негативно настроенные потребители-террористы;
· безучастная зона неопределившихся потребителей;
· благоприятная зона постоянных клиентов, включающая, так называемых, потребителей-проповедников.
Рост числа постоянных клиентов является стратегической задачей для бизнеса. Борьба за постоянного клиента предполагает увеличение степени лояльности, как правило, за счет группы неопределившихся потребителей. Задача компании - привлечь клиентов и удержать их, т. е. стимулировать повторную покупку. По этому поводу доктор У.Э. Деминг пишет в книге "Выход из кризиса": "Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей".
В большинстве случаев среди групп подозреваемых менеджеры не могут разглядеть по какой-то причине (например, из-за сложившегося стереотипа о своих постоянных клиентах) большую группу потенциальных потребителей. Питер Друкер в книге "Managing for Results" подчеркивает важность изучения не своего клиента. Аналогичную мысль можно встретить и у Деминга в конспекте лекций, прочитанных им в Японии в 1950 г.: "Потребитель более важен, чем исходный материал. Обычно гораздо легче сменить поставщика, чем найти нового потребителя. А тот, кто не является вашим потребителем, кто еще не пробовал вашей продукции, еще более важен для вас, поскольку он представляет возможного дополнительного пользователя для вашей продукции".
Таким образом, задача поиска клиента и последующего его удержания принимает все более индивидуальный характер, начинается борьба за каждого отдельного потребителя. При такой жесткой конкуренции важно знать и постоянно изучать своего клиента, дабы не только выявить его предпочтения и, если повезет, угадать скрытые желания, но понимать по каким причинам клиент все-таки уходит к конкурентам, несмотря на все ваши старания. Исследование различных компаний Японии показывают, что сокращение доли ухода клиентов на 5% ведет к повышению прибыли от 25% до 85%, в зависимости от специфики бизнеса. По данным Японского центра производительности для социально-экономического развития 40% уходов клиентов происходят по причине плохого обслуживания. Что клиент может подразумевать под "плохим обслуживанием"? Приведем пять критериев, неудовлетворение по которым заставляет клиента чувствовать общую неудовлетворенность обслуживанием.
1. Время. Стремление получать продукты и услуги быстро, в короткие сроки, в любое время.
2. Комфортабельность. Простота и удобство в обращении.
3. Индивидуальный подход, качество. Стремление пользоваться качественными продуктами и услугами полноценно, с положительными эмоциями, по собственному усмотрению.
4. Собственный опыт. Привычка приобретать продукты и услуги в определенном месте и в определенное время.
5. Рациональность. Соответствие продуктов и услуг стандарту с точки зрения потребителя.
Неудовлетворение требований потребителя по каждому из перечисленных критериев может вызывать общее негативное отношение к компании, вплоть до ухода клиента. Однако возможность ухода - это только одна сторона медали, удержание клиента - в большей степени, все-таки услаждение. Подняв тему услаждения в начале, снова возвращаемся к ней. На какие же точки следует "давить" компании, стараясь усладить потребителя? Японские консультанты предлагают проводить аккупунктуру, используя концепцию "10 P".
1. Price (цена) - скидки, дисконтные и клубные карты.
2. Purchases (покупки) - поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение.
3. Points (баллы) - балльная система: баллы можно на что-то обменять.
4. Partners (партнеры) - совместные балльные системы с компаниями неконкурентами.
5. Prizes (подарки) - покупая продукт или услугу, получаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розыгрыше.
6. Pro-Bono - общественно-полезная деятельность: покупая продукт или услугу, потребитель участвует в разного рода социальных программах.
7. Privileges (привилегии) - преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, возможностью разместиться в гостинице без предварительного бронирования.
8. Personalization (персонификация) - индивидуализация обслуживания, к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т.п.
9. Participation (участие) - клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе.
10. Presto (скорость) - оперативность в решении проблем.
Играя на этих "P", комбинируя их, компания может разрабатывать программы привлечения постоянных клиентов. При этом, однако, важно не упускать из поля зрения ряд принципиальных моментов, а именно:
· программа для постоянных клиентов - это программа не для всех;
· привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения затрат;
· привилегии предоставляются в ответ на реакцию, поведение клиента, которые ожидает компания;
· наилучшее вознаграждение должно выглядеть дороже, чем оно есть в действительности;
· нельзя терять индивидуального подхода;
· нельзя внезапно менять правила участия в программе;
· необходимо иметь методику оценки влияния программы на увеличение продаж.
Для планомерного пополнения рядов постоянных клиентов нужен точный расчет, и одной дисконтной картой или бонуса в виде ручки-сувенира, не всегда может быть достаточно для того, чтобы клиент снова пришел к вам. Все-таки услаждение клиента больше связано с выявлением его скрытых потребностей и реализации их в производимом продукте или услуге. Именно поэтому японские компании очень серьезно занимаются изучением своих потребителей. Показательным примером здесь может стать опыт компании "Мусасино", лауреата Японской премии качества 2000 г. "Мусасино" представляет малый бизнес Японии и оказывает услуги по уборке территорий и помещений организациям и частным лицам, предоставляет напрокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Руководство компании строит систему управления на принципе "Клиент - прежде всего!", поэтому изучение запросов и ожиданий своих клиентов - приоритетная задача для всех работников "Мусасино". Именно поэтому для установления обратной связи с потребителем используются все возможные разумные способы, которые объединены в схему "Шесть касаний":
Касание 1. Восемь видов посещений.
1. Периодическое посещение в день для сдачи оборудования и инвентаря напрокат.
2. Посещение для доклада о передаче обязанностей.
3. Посещение для проведения консультации.
4. Первое посещение.
5. Посещение для разрешения жалоб.
6. Посещение для вручения сезонных подарков.
7. Посещение для предотвращения расторжения контракта.
8. Посещение для выражения благодарности после окончания срока контракта.
По каждому из восьми видов посещений, определены критерии и показатели оценки (число клиентов, коэффициент соблюдения частоты посещений). По ним работник ведет ежедневный самоконтроль, а руководители отделов осуществляют проверку и выставляют ежедневные и ежемесячные оценки. Особый акцент делается на такой показатель, как коэффициент личной доставки оборудования и инвентаря: для домашних хозяйств он установлен не ниже 60, а для организаций - 97%. Кроме того, проводятся посещения в сопровождении руководителей отделов, членов совета директоров и президента, что помогает лучше выявить запросы клиента и принять нужные меры.
Касание 2. Операторский центр. Из обращений и звонков клиентов выбирается информация о запросах и жалобах.
Касание 3. Интервью (во время оказания услуги). В процессе обслуживания, когда проводится чистка сданного напрокат оборудования, инвентаря или несложная уборка, работник компании общается с клиентом, выясняет его требования и пожелания по трем следующим вопросам.
· Есть ли какие-либо затруднения при проведении уборки?
· Имеются ли какие-либо пожелания в отношении оборудования, инвентаря или самой услуги?
· Не согласится ли клиент выступить в качестве "испытателя" нового товара и высказать свое мнение о нем?
Касание 4. Анкетирование клиентов. Для повышения объективности и точности анкетирования с 1999 г. пересылка, подсчет и анализ данных поручается внешней специализированной организации.
Касание 5. Письма, открытки, электронная почта и факсы от клиентов: Информация обобщается и докладывается на заседании комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.
Касание 6. Звонки от клиентов. Ежемесячно в каждом подразделении компании содержание поступивших звонков обобщается, анализируется и затем рассматривается на заседании комиссии по повышению степени удовлетворения потребителей.
Пример компании "Мусасино" показывает, насколько успешные компании дорожат каждым сигналом от клиента.
Опыт японских компаний, их пиетет к потребителю являют собой прекрасный пример того, на каких принципах должен строиться современный бизнес. Как считают японцы, говоря о качестве, нужно стараться поставить себя на место потребителя, и помнить, что…
· …удовлетворение потребителя - это не просто стремление удовлетворить потребителя, и производитель не должен устанавливать степень этого удовлетворения, удовлетворение потребителя - это тот уровень удовлетворения, который определяется самим потребителем;
· …удовлетворение потребителя - это улучшение отношения к потребителю не только в процессе его обслуживания, это результат деятельности всего предприятия, а не только подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем;
· …удовлетворение потребителя не означает использование финансовых средств в больших размерах - если вы рассчитываете купить удовлетворение потребителя, то вряд ли добьетесь успеха.
Вывод
: Если в условиях экономики, основанной на конкуренции, компании не удается удовлетворить желания покупателей, оно обречено на исчезновение с карты бизнеса. Напротив, производители, продукция которых соответствует или превосходит требования потребителей, получают наилучшие возможности для роста и процветания. Следовательно производство и поставка товаров и услуг, представляющих ценность для потребителей, - центральная задача менеджмента фирмы. А чтобы её реализовать руководство компании должно знать теоретическую базу менеджмента качества, в виде описания принципа " Ориентации на потребителя", и грамотно распоряжаться и внедрять его в своё производство.
Глава 2. Примеры реализации принципа
Принципом «Ориентации на потребителя» в современной мире пользуются большинство компаний, с совершенно разным направлением деятельности и территориальным расположением.
Показательным примером могут служить японские компании.Корпорация "Asahi Breweries" - один из лидирующих производителей пива и безалкогольных напитков Японии, лауреат Японской премии качества 1997 года. Стратегия ориентации на потребителя позволила "Asahi" преодолеть 30-летнюю тенденцию снижения своей доли рынка. Компания с рекордно малых 9,9 процентов в 1985 году вышла из второго эшелона в лидеры японского пивоварения, заняв к 2004 году почти половину пивного рынка страны и войдя в десятку ведущих мировых производителей пива.
Новое пиво "Asahi Super Dry" стало сенсацией на рынке и быстро завоевало симпатии японцев и не только их. Сегодня этот брэнд занимает шестое место в мировом рейтинге с объемом продаж порядка 17,5 миллионов баррелей в год. Пивовары "Asahi" смогли уловить изменение в психологии потребления и сварили именно то пиво, которое отвечает требованиям покупателя.
Успешная стратегия "Asahi" изменила структуру ключевых факторов успеха в пивном бизнесе. "Фокус на потребителя" сегодня – это уже аксиома, а максимальное удовлетворение вкусов своих клиентов – основная цель игроков пивного рынка Японии.
Приведем еще один пример борьбы за потребителя из деятельности "Asahi". Менеджмент компании делает ставку на полную открытость компании для клиентов. Действительно, любой потенциальный покупатель может приехать на один из 12 заводов "Asahi" и принять участие в бесплатной экскурсии по предприятию. Завод спланирован так, что все производственные объекты, начиная с цехов по обработке сырья и заканчивая линиями розлива, расположены вокруг основного офисного здания, где находится круговая обзорная панорама для экскурсий. В течение 10-15 минут комплектуется группа из 8-10 посетителей. Затем во главе с экскурсоводом группа отправляется в кинозал на просмотр 15-ти минутного фильма, рассказывающего об истории предприятия и основных принципах бизнеса "Asahi". Затем начинается экскурсия по стадиям процесса производства пива с профессиональными комментариями экскурсовода. По окончании мероприятия – бесплатная дегустация продукции предприятия.
Принцип "ориентации на потребителя" ставит перед компаниями цель постоянно держать обратную связь с клиентами, собирать и анализировать всю поступающую информацию.
В частности, данного принципа придерживается компания "Toyota Vista Kochi", официальный дилер корпорации "Toyota" и лауреат Японской премии качества 2002 года. Сбор и анализ данных о потребителе, формирование и использование клиентской базы данных являются ключевыми компетенциями менеджмента. Укрепление обратной связи в "Toyota Vista Kochi" происходит через анкетирование, Интернет-сайт, PR-акции. Но основной объем информации о клиенте, в силу специфики бизнеса, компания получает непосредственно в салоне продаж автомобилей, где происходит первый контакт с клиентом. Сведения о мнениях и пожеланиях потребителей анализируются и используются для разработки новых методов продаж.
В США также активно продвигается данный принцип.
Ирвин Шелингер, главный руководитель корпорации "Graham Field" (в Хоппедже, шт. Нью-Йорк), за свою жизнь основал две преуспевающие фирмы по производству медицинского оборудования. Первая его компания - "Sergiocot" - возникла как непосредственный результат маркетинга, ориентированного на потребителя. Шелингер рассказывает: "Я 6 месяцев работал в качестве добровольца в медицинском центре больницы "Monte-fiore", что находится в Бронксе. Я все время старался увидеть и понять, в чем мы нуждаемся, какого рода изделие можно поставить на поток, и нашел одно. Мы разработали систему для индикации при стерилизации инструмента. Ничего похожего на рынке не было. Наша фирма выросла практически с нуля до компании с оборотом 25"000"000 долларов. Затем мы ее продали более крупной фирме". Сегодня вторая компания, созданная Ирвином, все еще выпускает изделия, которые пользуются спросом у потребителей. Все их электронное диагностическое оборудование поступает заказчикам с отпечатанным на продукте телефонным номером, по которому любой потребитель может незамедлительно сообщить фирме о любых своих пожеланиях, обратиться с вопросом: "А не могли бы вы сделать?". "Пару лет тому назад, – рассказывает Ирвин, – зима выдалась особенно холодная. Мы тогда получили несколько звонков от медсестер, работающих в приемном покое больниц. Они в один голос просили: "Хотим, чтобы ваши термометры имели бы шкалу, позволяющую измерять более низкую температуру у человека, чем обычно. В эти столь холодные зимы к нам поступают бездомные, у которых температура опускается до 80 градусов" (по шкале Фаренгейта). Что ж, теперь мы выпускаем термометры, позволяющие определять температуру тела даже у окоченевших людей".
В сфере образования находит себе применение данный принцип. JL, Barat College, женский колледж в городе Лейк-Форест, штат Иллинойс, в своем рекламном проспекте открыто рассказывает о своих достоинствах и недостатках. В частности, руководство колледжа откровенно предупреждает потенциальных учащихся: "Одаренным студентам-музыкантам или математикам рекомендуем подыскать колледж, в котором данные специальности будут приоритетными. ... В нашем колледже отсутствует полномасштабный набор курсов, предлагаемых в университетах... Наша библиотека совсем неплоха для небольшого колледжа, но проигрывает по сравнению с библиотеками, которые обычно есть в высших учебных заведениях".
Стремление "называть вещи своими именами" отражает желание руководства колледжа вызвать доверие к себе. Прочитав этот проспект, абитуриенты поймут, чего им следует ожидать от обучения в Barat College; зато они также понимают, что колледж стремится сделать все возможное, чтобы повысить предоставляемую им потребительскую ценность, как только позволят время и финансы.
Россия тоже не отстаёт от всеобщих тенденций и концепций в области маркетинга, поэтому российские компании делают акцент на данный принцип на свои сайтах.
Первым примером служит группа компаний «Витраж», которая занимается установкой оконных систем. На их интернет-сайте имеется страничка с заголовком «Ориентация на потребителя» и в ней представлена следующая информация:
«Мы исходим из того, что:
· Заказчик всегда стремится получить такую продукцию и услуги, которые будут удовлетворять его потребностям и ожиданиям и иметь при этом соответствующую цену;
· Превосходное качество достигается, в том числе, путём предупреждения возникновения проблем, а не путём выявления причин и проведения корректировки появившейся проблемы;
· Любая работа, выполняемая нашими сотрудниками, поставщиками и дилерами, является частью работы по созданию продукции для Заказчика. Поэтому каждый, участвующий в этом процессе влияет на качество;
· Сохранение высокого качества требует постоянного совершенствования процессов, т.е. какой бы хорошей ни была наша работа, необходимо беспрерывно вести поиск новых решений;
· Каждый сотрудник компании "Витраж" является одновременно заказчиком и поставщиком для других сотрудников, поэтому, качественно выполняя свои обязательства, он вправе ожидать хорошей работы от коллег»
Ещё одной компанией уведомляющий своих клиентов о желании удоволетворить их потребителей, является «FrieslandCampina», которая занимается производством молочных продуктов. И в аналогичном пункте на интернет-сайте предоставляет такую информацию:
«FrieslandCampina нацелена на удовлетворение нужд потребителя.
FrieslandCampina ищет возможности сделать молоко более ценным, как для потребителей, так и для розничных продавцов. В России FrieslandCampina в основном продает йогуртные продукты и напитки, молоко, сливки для кофе, десертные продукты, сыры»
Вывод : Каждая из приведённых в пример компаний, стремится к успеху и хочет, чтобы их продукт или услуга были востребованы. Для этого они применяют важнейший принцип управления: «Ориентация на потребителя». И если выбранная тактика удовлетворения оказывается выигрышной, то компания начинает подниматься по своей лестнице на вершину успеха.
Заключение
Принцип «Ориентация на потребителя», а иначе называемый концепцией маркетинга не теория, а философия предприятия, которая утверждает, что единственное условие соблюдения интересов участников бизнеса - удовлетворение нужд потребителей. На конкурентном рынке успех сопутствует компаниям, которые лучше других удовлетворяют запросы покупателей.
Сегодня на первый план выходит задача организации деятельности компании таким образом, чтобы ее сотрудники были заинтересованы в поиске новых, более эффективных способов удовлетворения нужд потребителей. Маркетинг в условиях конкуренции, свободного предпринимательства является как центральной задачей управления, так и двигателем экономического прогресса.
Подходов к реализации этого принципа может быть множество, и каждая компания их должна выбирать сама, так как главная цель остаётся неизменной.
Российские компании стремятся к повышению уровня реализации данного принципа, но пока уступают зарубежным коллегам. Причиной этому служит медленно экономическое развитие страны и отставание от заграничных стран в несколько лет. Но в условиях современного прогресса, это отставание должно вскоре сократится.
Сам принцип «Ориентации на потребителя» компании должны не только реализовывать, но и демонстрировать это конкретному потребителю товара, например как это делают приведённые мною компании на своих интернет-сайтах. Прочитав эту информацию клиент начинает больше доверять компании и полностью быть уверенным в том, что компания сможет удовлетворить его потребности. И если компания оправдывает его ожидания, то он не только обратится в эту компанию ещё раз, но и порекомендует её другим людям. И этот бесконечный процесс повысит популярность компании и будет способствовать её развитию. Именно поэтому принцип «Ориентации на потребителя» является важнейшим принципом менеджмента качества.
Список использованной литературы
Учебники
1. Горбашко Е.А. Управление качеством: Учебное пособие. - СПб.:Питер, 2008.
2. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Издательство «Союз», 2002
3. Окрепилов В.В. Эволюция качества. – СПб.: Наука, 2008
4. Аристов О.В. Управление качеством. - М.: Инфо-М, 2007
5. Экономика качества. Основные принципы и их применение /Под ред. Дж. Компанеллы /Пер. с англ. А. Раскина /Науч. ред. Ю.П. Адлер и С.В. Щепетова. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2005
Интернет-ресурсы
1. Дистанционный консалтинг (http://www.dist-cons.ru/modules/qualmanage/section2.html)
2. Принципы менеджмента качества (http://www.klubok.net/article27.html)
Похожая информация.
В блоге CustomerThink о том, как составлять карту пути потребителя. В статье он определил основные компоненты карты и описал их в девяти пунктах.
Если вы искали информацию о том, как создать карту пути потребителя, то, скорее всего, вы нашли множество информации об огромном количестве различных подходов. После поиска у вас могли возникнуть некоторые вопросы, например:
- Почему карты пути потребителя так сильно отличаются друг от друга?
- С чего начать, если я хочу создать карту пути?
- Как понять какой подход будет наиболее эффективным для моей организации?
- Существуют ли шаблоны карт, которые можно использовать в работе?
В этой статье я определю девять наиболее распространенных компонентов карт пути пользователя. Надеюсь, что это поможет вам создать наиболее эффективную карту, подходящую под ваши нужды.
1. Фокус внимания на покупателя
Первое, что вам нужно решить - это карту чьего пути вы собираетесь составить. Например, вы можете составить схему передвижений определенного типа покупателей (образа идеального покупателя), потенциального (целевого) покупателя или целого сегмента покупателей, в зависимости от того, какую вы преследуете цель.
Для того, чтобы определить, карту чьего пути вы хотите составить, стоит определить коммерческую цель, для достижения которой вы начинаете это исследование. Вот несколько примеров коммерческих целей, которые вы можете достичь с помощью составления карты:
- Определить шаблонный путь, который можно применить ко всем или почти ко всем покупателям, и который можно будет использовать для работы в компании, например, для того чтобы создать у сотрудников общее понимание каждой стадии покупательского цикла, покупательских целей, точек взаимодействия с покупателями и так далее.
- Соотнести обособленные филиалы компании и ее структурные подразделения с ключевыми проблемными областями в покупательском опыте.
- Сделать процесс планирования совместным для того, чтобы опытным путем способствовать росту числа покупателей.
- Практически реализовать новую схему сегментации клиентов.
- Оптимизировать покупательский опыт под приоритетную группу клиентов (high value clients).
- Понять, чем отличается пользовательский опыт определенного сегмента клиентов или определенного образа покупателей от опыта другого сегмента клиентов.
- Расширить бизнес, начав работать с новыми покупателями или c теми, привлечением которых не занимались в полной мере.
Если говорить о привлечении клиентов в B2B, то в карту пути клиента обычно включаются различные типы сотрудников компании-покупателя, выполняющие разные роли в процессе покупки B2B. В этом случае будет полезно включить в карту несколько типов покупателей и показать, как и когда тот или иной тип вовлекается в основной процесс покупки.
Обычно, покупательские роли определяются с помощью образов. Образ покупателя - это некий покупательский архетип, с помощью которого вашей организации легче понять нужды клиента, его ожидания и типы поведения. Образы - это очень полезный инструмент, с помощью которого можно предоставить вашим покупателям положительный и запоминающийся покупательский опыт.
Образ покупателя - это некий покупательский архетип, с помощью которого вашей организации легче понять нужды клиента, его ожидания и типы поведения
Если связать карту пути вашего покупателя с определением образа клиента, это может помочь установить и поддерживать в компании общее понимание образов идеальных клиентов и их вероятного пути. Если у вас не определены образы, вам стоит подумать о том, чтобы включить разработку типов образов в процесс создания карт пути клиента.
2. Создание карты пути клиента с определенными стадиями с позиции покупателя
Карты пути клиента состоят из стадий процесса покупки (иногда их называют фазами). Каждая стадия представляет собой значимую цель, которую пытается достичь ваш покупатель по мере продвижения по всему пути.
Карту пути клиента нужно выстраивать в соответствии со стадиями, которые будут представлять путь клиента, целенаправленно идущего к достижению своих целей. Карта не должна быть ориентирована на этапы ваших внутренних процессов.
Почему нельзя устанавливать соответствие между стадиями пути клиента и этапами внутренних процессов? Это всеобщее заблуждение, что таким образом вы мгновенно превратите карту пути клиента в график внутренних процессов - такой подход обычно называют от внутреннего к внешнему. Как мы узнаем позднее, вы можете нанести на карту пути клиента свои внутренние процессы уже после того, как составите клиентоцентричную модель стадий процесса покупки.
Стадии могут отражать общие процессы, например, стадия в отношениях между покупателем и вашим брендом. Или наоборот более узкие - как, например, стадия «тестовый полет», которая моделирует опыт первого полета покупателя с авиакомпанией. Насколько общими или узкими будут стадии зависит от того, какой путь вы решите нанести на карту.
Каждая стадия представляет собой значимую цель, которую пытается достичь ваш покупатель по мере продвижения по всему пути
Такой формат стадий линеен, потому что одна стадия следует за другой. Однако вы можете использовать в своих картах визуальное конструирование, чтобы показать цикличные модели поведения покупателей.
3. Выявление целей ваших покупателей
Ваш покупатель взаимодействует с вашим брендом, чтобы достичь своих целей, которые также называются желаниями, нуждами или ожиданиями.
Вот несколько примеров целей покупателя:
- Я хочу знать, какие у меня есть варианты.
- Я хочу быть уверен, что цена справедлива.
- Я хочу чувствовать, что меня уважают.
- Я хочу быть продуктивным во время путешествия.
Если четко определить цели покупателя на каждом этапе пути, вы сможете оценить насколько предоставляемый вами покупательский опыт способствует (или не способствует) достижению покупателем поставленных им целей.
И ценность вашей карты как вспомогательного инструмента для принятия бизнес-решений зависит как раз оттого, насколько правильно вы определите цели. Так что постарайтесь четко понять цели покупателя.
4. Описание точек соприкосновения между покупателем и вашей организацией
Точки соприкосновения (touchpoints) - это точки взаимодействия покупателя с брендом или наоборот - отсутствие взаимодействия с брендом. Чаще всего ценность карт пути клиента заключается в четком понимании точек взаимодействия клиента с брендом на всем пути клиента.
Точки взаимодействия могут возникнуть в одном или двух каналах, с помощью инструментов или ресурсов, но точки взаимодействия и используемые инструменты и ресурсы - не одно и то же. Например, если покупатель заходит на сайт розничного магазина, чтобы провести исследование, то точкой взаимодействия тут являются действия покупателя для достижения его цели с помощью веб-канала. То есть, точка взаимодействия это пересечение действий покупателя с определенным инструментом или ресурсом.
Проще всего думать о точках взаимодействия как об инструментах, ресурсах или канале. И это нормально. Но сами по себе эти точки взаимодействия не являются частью пользовательского опыта и на самом деле они не дают вам много информации. Для того чтобы они стали элементом настоящего покупательского опыта, нужно, чтобы реальный покупатель воспользовался ими на пути к своей цели.
Точки соприкосновения (touchpoints) - это точки взаимодействия покупателя с брендом или наоборот - отсутствие взаимодействия с брендом, в то время как покупатель ищет способ удовлетворить собственные нужды или достичь целей
Некоторые карты просто суммируют все инструменты и ресурсы, не описывая при этом действия покупателей в каждой точке взаимодействия. Это может пригодиться, если на каждом этапе пути клиента есть множество точек взаимодействия и вам надо понять, какие инструменты и ресурсы использует ваш покупатель, для того, чтобы достичь своих целей, а также определить их относительную значимость.
Вне зависимости от того, какую терминологию вы используете говоря о точках взаимодействия - или даже если вы в своей карте косвенным образом описываете ключевые точки взаимодействия, нанося на карту действия и модели поведения своих покупателей - обязательно используйте клиентоцентричный подход или подход от внешнего к внутреннему, который описывает, как ваш покупатель использует их для достижения своих целей.
5. Использование карты пути для того, чтобы визуально передавать эмоции
Эмоции становится причиной большей части человеческих поступков - даже если мы этого не осознаем. Самые рациональные на вид решения о покупке в B2B, даже те, которые подкреплены масштабными анкетами и множеством оценочных матриц, бессильны перед эмоциями покупателей.
Вот что мы выяснили за последнее десятилетие и тысячи опросов покупателей, которые я провел, только подтвердили: эмоции занимают важное место при принятии решения о покупке в B2B.
- Тони Замбито в статье «Роль эмоций и целей при принятии решения о покупке между компаниями»
Очень важно улавливать эмоции ваших покупателей (их также называют чувства) на всем их пути, чтобы получить настоящее понимание их опыта. Очень важно понять и то, что ваш покупатель хочет чувствовать на каждом этапе своего пути, и то, как он на самом деле себя чувствует на каждом этапе.
Вне зависимости от природы опыта, которым ваша организация обеспечивает клиента, вы сохраните своего клиента и привлечете новых, если обслуживание, которое вы предлагаете приносит людям положительные эмоции. Другими словами, нужно дать покупателю запоминающийся опыт, который ему захочется повторить.
Входными данными для исполнения консалтинговых проектов по внедрению систем качества являются данные технического задания, а также данные диагностики организации заказчика. Диагностика проводится на начальном этапе проекта в соответствии с . По результатам диагностики разрабатывается отчет по диагностике.
Входными данными для проведения корпоративных обучений являются данные, указанные в заявке заказчика, а также данные технического задания, указываемые в договоре с заказчиком. Подготовка к проведению обучения осуществляется в соответствии с . По результатам подготовки разрабатывается график обучения.
Входными данными для проектирования услуг «Исполнение консалтинговых проектов» и «Проведение корпоративного обучения» являются задачи установленные в концепции развития, цели в области качества, бизнес-планы по направлениям деятельности. Проектирование данных услуг являлось разовой деятельностью компании. На постоянной основе осуществляется пересмотр и корректировка порядка предоставления этих услуг.
7.3.3 Выходные данные проектирования и разработки
Выходными данными для исполнения консалтинговых проектов являются отчетные материалы по проекту, передаваемые заказчику.
В качестве отчетных материалов могут применяться:
- документированные процедуры;
- карты процессов и регламенты;
- типовые и отчетные формы.
Полный состав отчетных материалов определяется в плане исполнения проекта по каждому проекту. Порядок проверки и утверждения отчетных материалов по проектам установлен в №02 – КП «Исполнение проектов» и .
Выходными данными по проведению корпоративного обучения могут являться:
- раздаточный материал по теме обучения;
- программа обучения семинара-тренинга;
- тесты (контрольные задания) для слушателей семинара-тренинга.
Полный состав разрабатываемых материалов определяется в договоре и техническом задании на проведение корпоративного обучения. Порядок проверки и утверждения разрабатываемых материалов по проведению семинаров-тренингов установлен в №03 – КП «Проведение корпоративного обучения» .
Выходными данными по проектированию услуг «Исполнение консалтинговых проектов» и «Проведение корпоративного обучения» являются карты процессов и документированные процедуры СМК компании «KPMS». Проверку карт процессов и документированных процедур на соответствие входным данным осуществляет уполномоченный по качеству. Утверждение карт процессов и документированных процедур СМК осуществляет генеральный директор. Проектирование данных услуг являлось разовой деятельностью компании. На постоянной основе осуществляется пересмотр и корректировка порядка предоставления этих услуг.
7.3.4 Анализ проекта и разработки
Анализ проекта и разработки для консалтинговых проектов осуществляется за счет проведения еженедельных и статусных совещаний по проектам. По результатам каждого совещания оформляется протокол совещания. Порядок действий определен в №02 – КП «Исполнение проектов» и №08 – ДП «Организация проекта» .
Анализ разработки материалов по корпоративному обучению осуществляется в соответствии с №03 – КП «Проведение корпоративного обучения» . Анализ проводит руководитель отдела корпоративного обучения. Сотрудник отдела, ответственный за организацию и проведение семинара-тренинга предоставляет руководителю отдела на согласование материалы, подготовленные преподавателями по соответствующей программе. Материалы предоставляются в электронном виде. Если у руководителя отдела по представленным материалам есть замечания, то они указываются в тексте предоставленных материалов. Все версии разработанных материалов по корпоративному обучению сохраняются на корпоративном сервере.
Анализ хода проектирования услуг, предоставляемых компанией, осуществляется аналогично действиям, предусмотренным для консалтинговых проектов. Анализ выполняется в соответствии с №02 – КП «Исполнение проектов» и №08 – ДП «Организация проекта» . Проектирование данных услуг является разовой деятельностью компании и выполняется в рамках работ по развитию СМК. На постоянной основе осуществляется пересмотр и корректировка порядка предоставления услуг.
7.3.5 Верификация проекта и разработки
Верификация отчетной документации, разрабатываемой по консалтинговым проектам, осуществляется за счет их согласования с представителями заказчика. Действия по согласованию отчетной документации проектов осуществляются в соответствии с №08 – ДП «Организация проекта» . Записи результатов верификации подтверждаются проставлением подписей согласующих лиц на отчетной документации.
Верификация документации, разрабатываемой по программам корпоративного обучения, осуществляется за счет согласования этой документации с руководителем отдела корпоративного обучения. Действия по согласованию материалов, разрабатываемых для проведения семинаров-тренингов, определены в №03 – КП «Проведение корпоративного обучения» . Записи результатов верификации подтверждаются проставлением подписи руководителя отдела корпоративного обучения на печатных версиях подготовленных материалов.
Верификация карт процессов и документированных процедур, разрабатываемых по услугам, предоставляемым компанией «KPMS» осуществляется за счет согласования КП и ДП с владельцами и участниками соответствующих процессов. Записи результатов верификации подтверждаются проставлением подписей согласующих лиц на КП и ДП.
7.3.6 Валидация проекта и разработки
Утверждение отчетной документации, разрабатываемой по консалтинговым проектам, осуществляется генеральным директором компании заказчика или его уполномоченным представителем. Порядок действий по представлению отчетной документации для утверждения определен в №08 – ДП «Организация проекта» . Записи результатов утверждения отчетной документации осуществляются за счет проставления утверждающей подписи на бумажной версии отчетного документа.
Утверждение материалов, разрабатываемых по программам корпоративного обучения, осуществляется директором дирекции консалтинга. Записи результатов утверждения материалов, разрабатываемых по программам корпоративного обучения, осуществляются за счет проставления утверждающей подписи на бумажной версии программы обучения. На других документах проставление утверждающей подписи не требуется.
Утверждение карт процессов и документированных процедур, разрабатываемых по услугам, предоставляемым компанией «KPMS» осуществляется генеральным директором компании «KPMS» за счет проставления утверждающей подписи на бумажных версиях КП и ДП.
1. Определение требований, относящихся к продукции
Организация должна определить:
а) требования, установленные потребителями, включая требования к поставке и деятельности после поставки;
б) требования, не определенные потребителем, но необходимые для конкретного или предполагаемого использования, когда оно известно;
в) законодательные и другие обязательные требования, относящиеся к продукции;
г) любые дополнительные требования, определенные организацией.
Требования к продукции формируются потребителями в заявках на поставку продукции. Требования анализируются с целью определения возможности их безусловного выполнения. При установлении возможности выполнения требований потребителя оформляется проект договора (контракта) на поставку продукции и обеспечивается его согласование с руководителями по направлениям работ.
2. Анализ требований, относящихся к продукции
Организация должна анализировать требования, относящиеся к продукции. Этот анализ должен проводиться до принятия организацией обязательства поставлять продукцию потребителю (например, участия в тендерах, принятие контрактов или заказов, принятие изменений к контрактам или заказам) и должен обеспечивать:
а) определение требований к продукции;
б) согласование требований контракта или заказа, отличающихся от ранее сформулированных;
в) способность организации выполнять определенные требования.
Записи результатов анализа и последующих действий, вытекающих из анализа, должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Если потребители не выдвигают документированных требований, организация должна подтвердить их у потребителя до принятия к исполнению.
Если требования к продукции изменены, организация должна обеспечить, чтобы соответствующие документы были исправлены, а заинтересованный персонал был поставлен в известность об изменившихся требованиях.
Если требования, изложенные в заявке, не могут быть выполнены, оформляется обоснованный отказ, и его передают потребителю. Процедура анализа и оформления договоров устанавливается в соответствующей нормативной документации. В случае предъявления претензий, вопросы возмещения затрат потребителю решаются согласно соответствующих разделов договора.
Примечание: В некоторых ситуациях, таких, как продажи, осуществляемые через Интернет, практически нецелесообразно проводить официальный анализ каждого заказа. Вместо этого анализ может распространяться на соответствующую информацию о продукции, такую, как каталоги или рекламные материалы.
3. Связь с потребителями
Организация должна определять и осуществлять эффективные меры по поддержанию связи с потребителями, касающиеся:
а) информации о продукции;
б) прохождения запросов, контракта или заказа, включая поправки;
в) обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей.
Для исследования существующих и ожидаемых (потенциальных) требований к качеству, ассортименту и объемам выпускаемой продукции осуществляется сбор информации от потребителей организации путем рассылки различных анкет (листов) опроса потребителей, при участии в выставках, семинарах, конференциях и т.д. Организация должна продумать систему составления и рассылки данных документов потребителям.
Результаты опроса потребителей служат основанием для оценки степени удовлетворенности потребителей.
Проектирование и разработка
1. Планирование проектирования и разработки
Организация должна планировать и управлять проектированием и разработкой продукции.
В ходе планирования проектирования и разработки организация должна устанавливать:
а) стадии проектирования и разработки;
б) проведение анализа, верификацию и валидацию, соответствующие каждой стадии проектирования и разработки;
в) ответственность и полномочия в области проектирования и разработки.
Организация должна управлять взаимодействием различных групп, занятых проектированием и разработкой, с целью обеспечения эффективной связи и четкого распределения ответственности.
Результаты планирования должны актуализироваться, если это необходимо, по ходу проектирования и разработки.
4.4.3.2 Входные данные для проектирования и разработки
Входные данные, относящиеся к требованиям к продукции, должны быть определены, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Входные данные должны включать:
а) функциональные и эксплуатационные требования;
б) соответствующие законодательные и другие обязательные требования;
в) там, где это возможно, информацию, взятую из предыдущих аналогичных проектов;
г) другие требования, важные для проектирования и разработки. Входные данные должны анализироваться на достаточность. Требования должны быть полными, недвусмысленными и непротиворечивыми.
Цель процесса проектирования и разработки заключается в обеспечении соответствия выходных данных разработки входным.
Входными данными разработки являются требования Заказчика к продукции, поставке, объемам поставки.
3. Выходные данные проектирования и разработки
Выходные данные проектирования и разработки должны быть представлены в форме, позволяющей провести верификацию относительно входных требований к проектированию и разработке, а также должны быть официально одобрены до их последующего использования.
Выходные данные проектирования и разработки должны:
а) соответствовать входным требованиям к проектированию и разработке;
б) обеспечивать соответствующей информацией по закупкам, производству и обслуживанию;
г) определять характеристики продукции, существенные для ее безопасного и правильного использования.
4. Анализ проекта и разработки
На соответствующих стадиях должен проводиться систематический анализ проекта и разработки в соответствии с запланированными мероприятиями с целью:
а) оценивания способности результатов проектирования и разработки удовлетворять требованиям;
б) выявления любых проблем и внесения предложений по необходимым действиям. В состав участников такого анализа должны включаться представители подразделений, имеющих отношение к анализируемой(ым) стадии(ям) проектирования и разработки. Записи результатов анализа и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
5. Верификация проекта и разработки
Верификация должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями, чтобы удостовериться, что выходные данные проектирования и разработки соответствуют входным требованиям. Записи результатов верификации и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
На всех этапах разработки владелец процесса проектирования и разработки осуществляет проверку соответствия полученных результатов входным данным и подтверждает соответствие данных своей подписью.
6. Валидация проекта и разработки
Валидация проекта и разработки должна осуществляться в соответствии с запланированными мероприятиями, чтобы удостовериться, что полученная в результате продукция соответствует требованиям к установленному или предполагаемому использованию, если оно известно. Где это практически возможно и целесообразно, валидация должна быть завершена до поставки или применения продукции. Записи результатов валидации и всех необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Процедура валидации может осуществляться следующим образом:
Соответствие продукции требованиям к установленному использованию определяется в акте и отчете по соответствующим испытаниям;
Соответствие продукции требованиям к предполагаемому использованию подтверждает Потребитель путем представления информации по результатам соответствующих испытаний эффективности нового вида продукции.
7. Управление изменениями проекта и разработки
Изменения проекта и разработки должны быть идентифицированы, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии. Изменения должны быть проанализированы, верифицированы и валидированы соответствующим образом, а также одобрены до внесения. Анализ изменений проекта и разработки должен включать оценку влияния изменений на составные части и уже поставленную продукцию. Записи результатов анализа изменений и любых необходимых действий должны поддерживаться в рабочем состоянии.
При наличии замечаний и отклонений, выявленных при анализе разработки, владелец процесса проектирования и разработки осуществляет выполнение необходимых корректирующих и предупреждающих действий.
Закупки
1. Процесс закупок
Организация должна обеспечивать соответствие закупленной продукции установленным требованиям к закупкам. Тип и степень управления, применяемые по отношению к поставщику и закупленной продукции, должны зависеть от ее воздействия на последующие стадии жизненного цикла продукции или готовую продукцию.
Организация должна оценивать и выбирать поставщиков на основе их способности поставлять продукцию в соответствии с требованиями организации. Должны быть разработаны критерии отбора, оценки и повторной оценки. Записи результатов оценивания и любых необходимых действий, вытекающих из оценки, должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Процесс закупок должен включать:
Определение требований к закупаемым ресурсам, необходимых объемов и сроков поставки по каждому виду закупаемых материальных ресурсов;
Планирование приобретения материальных ресурсов;
Оценку и выбор поставщиков;
Заключение договоров на поставку;
Контроль выполнения условий договоров, проведение коррекции при выявлении отклонений от требований договоров;
Приемку, идентификацию, учет, хранение и отпуск в производство закупленных ресурсов;
Регистрацию данных о закупленных ресурсах, анализ и оценку этих данных с целью улучшения процесса закупок.
2. Информация по закупкам
Информация по закупкам должна описывать заказанную продукцию, включая, где это необходимо:
а) требования к официальному одобрению продукции, процедур, процессов и оборудования;
б) требования к квалификации персонала;
в) требования к системе менеджмента качества.
Организация должна обеспечивать достаточность установленных требований к закупкам до их сообщения поставщику.
Информация по закупкам, используемая в дальнейшем для заключения договоров с Поставщиками, где это необходимо, должна определять:
Тип, сорт, класс или другое точное определение сырья, материалов, комплектующих и оборудования, с указанием соответствующей НД (ТУ, ГОСТ и т.д.)
Методы отбора проб, контроля и испытания;
Требования к упаковке, маркировке, транспортировке и разгрузке;
Требуемые данные о качестве продукции (например, сертификаты качества);
Вид поставки, дата (или приемлемые даты) и место;
Соответствующие сопутствующие материалы страны-изготовителя и требования к ним, а также реквизиты фирмы производителя (при приобретении импортных материальных ресурсов для ремонта или изготовления оборудования).
3. Верификация закупленной продукции
Организация должна разработать и осуществлять контроль или другую деятельность, необходимую для обеспечения соответствия закупленной продукции установленным требованиям к закупкам.
Если организация или ее потребитель предполагают осуществить верификацию у поставщика, то организация должна установить предполагаемые меры по верификации и порядок выпуска продукции в информации по закупкам.
Производство и обслуживание
1. Управление производством и обслуживанием
Организация должна планировать и осуществлять производство и обслуживание в управляемых условиях. Управляемые условия должны включать там, где это применимо:
а) наличие информации, описывающей характеристики продукции;
б) наличие рабочих инструкций в случае необходимости;
в) применение подходящего оборудования;
г) наличие и применение контрольных и измерительных приборов;
д) проведение мониторинга и измерений;
е) осуществление выпуска, поставки и действий после поставки продукции.
Процедура планирования производства продукции должна включать:
Определение годового объема выпуска продукции на основании выявленных потребностей и/или задания управляющей компании;
Планирование выпуска готовой продукции и полупродуктов с разбивкой по кварталам, месяцам и суткам в разрезе СП и видов;
Планирование потребности в сырье;
Планирование обеспечения транспортом;
Планирование потребности в энергетических ресурсах;
Контроль выполнения планов производства;
Анализ процесса и улучшение.
2. Валидация процессов производства и обслуживания
Организация должна валидировать все процессы производства и обслуживания, результаты которых не могут быть верифицированы последующим мониторингом или измерениями. К ним относятся все процессы, недостатки которых становятся очевидными только после начала использования продукции или после предоставления услуги.
Валидация должна продемонстрировать способность этих процессов достигать запланированных результатов.
Организация должна разработать меры по этим процессам, в том числе там, где это применимо:
а) определенные критерии для анализа и утверждения процессов;
б) утверждение соответствующего оборудования и квалификации персонала;
в) применение конкретных, методов и процедур;
г) требования к записям;
д) повторную валидацию.
3. Идентификация и прослеживаемость
Если это возможно и целесообразно, организация должна идентифицировать продукцию при помощи соответствующих средств на всех стадиях ее жизненного цикла.
Организация должна идентифицировать статус продукции по отношению к требованиям мониторинга и измерений.
Если прослеживаемость является требованием, то организация должна управлять обеспечивающей реализацию данной цели идентификацией продукции и регистрировать ее.
Примечание - В ряде отраслей промышленности менеджмент конфигурации является средством, с помощью которого поддерживается идентификация и прослеживаемость. Вопросы менеджмента конфигурации отражены в ИСО 10007.
Процедура идентификации продукции может включать следующие этапы:
Идентификация поставок;
Установление требований к идентификации;
Идентификация при поступлении сырья и материалов на склады;
Идентификация сырья, прошедшего входной контроль;
Идентификация продукции при контроле в процессе производства;
Идентификация продукции, прошедшей окончательный контроль;
Идентификация на этапах упаковки, хранении на складах и отгрузки готовой продукции Потребителю.
4. Собственность потребителей
Организация должна проявлять заботу о собственности потребителя, пока она находится под управлением организации или используется ею. Организация должна идентифицировать, верифицировать, защищать и сохранять собственность потребителя, предоставленную для использования или включения в продукцию. Если собственность потребителя утеряна, повреждена или признана непригодной для использования, потребитель должен быть об этом извещен, а записи должны поддерживаться в рабочем состоянии.
Примечание - Собственность потребителя может включать в себя интеллектуальную собственность.
5. Сохранение соответствия продукции
Организация должна сохранять соответствие продукции в ходе внутренней обработки и в процессе поставки к месту назначения. Это сохранение должно включать идентификацию, погрузочно-разгрузочные работы, упаковку, хранение и защиту. Сохранение должно также применяться и к составным частям продукции.
В нашем блоге мы уже не раз говорили, но напомним: (CJM, customer journey map) — это маркетинговый инструмент, нужный для визуализации потребностей и болевых точек клиента, благодаря которому можно проследить, как люди взаимодействуют с вашей компанией.
Как правило, карта включает три зоны: «лупа» (lens, зона А), которая обеспечивает сфокусированность на цели; область, описывающая опыт пользователя (area depicting the user’s experience, зона В) и сбор данных и анализ результатов (insights, зона С).
Чтобы понять все плюсы и минусы этого инструмента, маркетологи провели исследование с участием 48 UX-специалистов и выяснили, как различные компании используют journey map.
В ходе исследования участникам предложили ответить на несколько вопросов:
- Какие элементы вы включаете в карту?
- Минусы использования карты?
- Чем полезна карта для маркетолога?
- В каких случаях этот инструмент не работает?
- В каких случаях составление карты наиболее эффективно?
Один из самых интересных выводов состоял в том, что эффективность карты снижается в разы, если упрощать или вовсе не учитывать зону инсайтов, которая как раз ответственна за новые возможности. Многие респонденты также отмечали, что на эффективность инструмента влияет поддержка со стороны руководителей и слаженная последующая работа других отделов.
Три зоны карты путешествия клиента: лупа (зона А), UX (зона В) и инсайты (зона С). Хотя последняя зона тесно связана с новыми возможностями, она редко включается в journey map.
В качестве преимуществ использования карты называлась возможность общего видения проблемы и сплочение коллектива. Среди сложностей - отсутствие четкого понимания пользовательского опыта до начала составления карты. Разберем плюсы и минусы этого инструмента более подробно.
Вопрос 1: Какие элементы вы обычно включаете в карту путешествия клиента?
Согласно исследованию, большинство специалистов включают в карту элементы из зоны А и зоны В. Почти 80% из них используют прототипы (personas) и сценарии (scenarios). Наиболее часто в карту также включают действия (actions), мысли (thoughts) и эмоции (emotions). Однако большинство не обращает должного внимания на зону C и не включают ее элементы в карту. Между тем, инсайты имеют важное значение, если вы хотите превратить карту из теоретического инструмента визуализации в план по оптимизации UX. Если вы не используете метрики и не владеете данными - это недостаток, который можно (и нужно) устранить. Но если у вас уже есть информация, но вы ей не пользуетесь - это непростительная ошибка.
Какие элементы вы обычно включаете в карту путешествия клиента? Действия пользователя (user actions), прототипы пользователя (personas) и сценарии (scenarios) — элементы зоны А, а также мысли и чувства (элементы зоны B) наиболее часто включают в карты. Рекомендации (recommendations) и метрики (metrics) — самые непопулярные элементы.
Вопрос 2: Минусы и сложности использования карты?
Ответы на этот вопрос разделились на три группы. Более половины UX-специалистов (52%) отмечали в качестве недостатка сложность процесса разработки карты. Кроме того, непростой задачей считается также визуализация, отражающая все необходимые аспекты опыта без искажений, и получение поддержки со стороны руководителей.
1. Понимание процесса и описание проекта (52%)
Наиболее частыми минусами CJM стали сложность процесса создания карты и определение масштабов проекта. Респонденты отмечали, что не всегда просто выделить аспекты UX, которые наиболее важны для маркетологов, стандартизировать методы и процесс создания карты. «Нечеткое понимание означает, что итоговый продукт может ответить на неправильный вопрос», — отметил один из участников исследования.
2. Отражение реалий без искажений (15%)
Еще одна из сложностей связана с процессом сбора данных: важно не просто предположить цели и потребности пользователей, а вывести это понимание, опираясь на конкретные данные. Искажения могут возникать и под влиянием заинтересованных лиц.
3. Совместная работа (15%)
Процесс создания карты зачастую требует участия специалистов разных отделов. Для 15 % респондентов совместная работа оказалась не самой простой задачей.
Вопрос 3: Чем полезна карта для маркетолога?
Здесь ответы разделились на несколько основных групп. Более трети опрошенных отметили, что составление карты способствует сплочению разных отделов.
1. Появление общих целей и видения (32%)
32% участников считают, что процесс создания карты путешествия помогает выработать общее видение потребностей аудитории и ее болевых точек (а значит - общих целей). «Достижение консенсуса и общего понимания - это два огромных плюса, которые несет данный маркетинговый инструмент. При его применении значительно легче работать над удовлетворением потребностей клиента в дальнейшем», — отметил один из респондентов.
2. Выявление скрытых проблем (24%)
Процесс разработки карты позволяет выявить те проблемы и сложности, о которых вы не задумывались ранее (а иногда - даже не подозревали об их существовании). Эта информация способствует появлению новых идей, помогающих улучшить UX.
3. Облегчает сотрудничество (18%)
Как уже было сказано, к процессу создания карты часто привлекаются сотрудники различных отделов компании. CJM выступает в качестве невидимой нитки, которая связывает (и уравнивает) все рабочие группы. Не так просто создать команду, которая будет сплоченной, а процесс разработки карты как раз помогает преодолеть метафорические (и реальные) преграды между отделами.
4. Способствует клиентоориентированности (18%)
Создание карты приводит к тому, что все вовлеченные специалисты сосредотачивают свое внимание на клиентах и их потребностях. «Карты помогают команде понять, что и как чувствуют пользователи и в чем они больше всего нуждаются», — отметили участники.
5. «Очеловечивание» бизнеса (12%)
Одним из менее очевидных преимуществ, отмеченных респондентами, стало следующее: разработка карты помогает специалистам увидеть последствия их повседневной работы. Некоторые участники признались, что, визуализируя путь клиента, они чувствовали личную связь с каждым пользователем и могли видеть, как их усилия влияют на поведение клиентов.
Вопрос 4: В каких случаях этот инструмент не работает?
Не менее важным для исследователей стал вопрос о том, когда создание карты не решило предполагаемых проблем. Респонденты поделились своими историями и выяснилось, что причинами неудач может стать нечеткая формулировка цели, недостоверность данных и не только.
1. Отсутствие четкой цели (36%)
Любой маркетинговый инструмент рискует оказаться бесполезным, если не ставить перед собой четкую цель. Слишком общие карты без рамок и границ редко приводят к позитивным изменениям UX в будущем.
2. Отсутствие достоверных данных (25%)
Как уже упоминалось ранее, сбор достоверных данных для карты может стать одной из первых и главных проблем. Визуализация, основанная на предрассудках и предположениях, которые затем не подтверждаются исследованиями, — это пустая трата времени.
3. Популяризация результатов (21%)
Донести результаты исследования до всех сотрудников - это также один из этапов создания карты. Ключевым фактором успеха является не только добросовестная работа в процессе ее создания, но и популяризация результатов. Красивая визуализация, которой никто не пользуется, вряд ли принесет какие-то изменения в компанию.
4. Отсутствие доверия и вовлеченности членов команды (11%)
CJM призван вскрывать недостатки работы с клиентами, что не всегда приятно некоторым членам команды, которые могут бояться таких разоблачений. Кроме того, многие относятся серьезно только к тем инициативам, которые исходят не от группы энтузиастов, а от высшего руководства.
Вопрос 5: В каких случаях составление карты наиболее эффективно?
Можно предположить, что ответы на этот вопрос будут противоположностью предыдущему. К примеру, респонденты отметили, что карты эффективны в том случае, если они имеют четкую цель и сценарий, а также используются для улучшения UX после анализа результатов. Тем не менее, маркетологи выделили еще несколько ключевых факторов успеха CJM.
1. Командная работа (37%)
Почти 40% участников,были убеждены в том, что карты должны создаваться в команде, которая в дальнейшем привлекает всех заинтересованных сотрудников для анализа и принятия конкретных решений. По словам одного из респондентов, карта будет успешной, только если каждый сотрудник от отдела продаж до отдела дизайна вносит свой вклад и поэтому чувствует сопричастность большому и важному делу. Гордость за проделанную работу заставляет делиться результатами труда, что также способствует успеху.
2. Конкретные решения (27%)
Около трети респондентов отметили важный момент: как бы вы ни старались сделать карту достоверной и понятной, все усилия будут тщетны, если результаты исследования фактически никак не повлияли на вашу работу и дизайнерские решения. Карта будет успешной только в том случае, если за анализом идут конкретные действия.
3. Сфокусированность на целях и задачах (13%)
Как уже отмечалось, цели и задачи должны быть четко определены (при этом не стоит делать их слишком запутанными и сложными), еще лучше - если они будут прописаны в одном из основных сценариев.
4. Когда карта приносит результаты (13%)
Часть участников отметила, что CJM эффективны, только если они могут продемонстрировать измеримые результаты, которые помогут улучшить опыт клиента и повысить ROI.
Заключение
Составляя карту, не стоит игнорировать зону С только потому, что большинство маркетологов забывают о ней. Помните о том, что ваша основная цель — не создать красивую визуализацию (хотя если это получается — уже неплохо), а, опираясь на данные, улучшить UX.
Карты с большим потенциалом обладают рядом схожих черт:
- Сфокусированность. Определитесь с бизнес-целями еще до начала разработки CJM. Очертите границы и четко следуйте сценариям.
- Популяризация. Не останавливайтесь на достигнутом — после создания карты поделитесь результатами своей работы со всеми сотрудниками, чтобы генерировать новые идеи, расширить видение проблемы и определиться с дальнейшими действиями.
- Достоверность. Карта должна основываться не на предположениях, а на данных. Будьте готовы объяснить, на чем базируются ваши выводы и доказать их достоверность.