Централизация и децентрализация управления в организации. Децентрализованные структуры

Во многих сферах жизни присутствуют такие понятия как централизация и децентрализация.

Эти понятия вошли в письменный английский в начале XIX века, когда политический деятель Франции впервые описал в своей статье существующую централизацию бюрократической власти и усилия граждан на пути к децентрализации государственных функций. В течение XIX и XX вв. идеи свободы и децентрализации достигли своего апогея благодаря политическим движениям анархистов.

В начале XX в. в ответ на централизацию экономических сил и политической власти появилось децентралистическое движение. Основной его идеей было обвинение промышленного производства в уничтожении относящихся к среднему классу владельцев магазинов и небольших производств (мануфактур) и продвигало идеи увеличения возможностей владения собственностью и возврата к жизни в небольших, локальных масштабах.

В рамках системного подхода под децентрализацией следует понимать такую реорганизацию протекающих внутрисистемных процессов, при которой значительная их часть переводится на более низкий уровень иерархии. Другими словами, это передача полномочий и обязанностей по принятию решений из центра в другие, менее значимые, организации при одновременном сужении прав и полномочий соответствующего центра.

Описание децентрализации простыми словами

Если говорить простым языком, то децентрализация – это перераспределение власти. Вся власть, которой обладал только центр начинает расходиться и по областям на места.

В условиях децентрализации происходит расширение и укрепление прав, полномочий, возможностей мест, отделов, областей, автономий, республик. То есть если все решения принимались в одном месте руководителем, главой, начальником, директором либо управляющим, то при децентрализации некоторой властью наделяются и подчинённые, освободив от некоторых функций своё руководство.

А еще проще – власть, принадлежавшая одному человеку, в условиях децентрализации начинает принадлежать многим людям.

Децентрализация — информация из Википедии

Децентрализация в производстве

На предприятии децентрализация характеризуется степенью власти, которой обладает руководитель организации. Сильная централизация на предприятии – это ярко выраженное единоначалие. В таких организациях, как правило, основным фактором успеха является высокая дисциплина, а принятие решений происходит все время одинаково, по стандартному сценарию.

Однако, современные рыночные отношения требуют гибкости и оперативности принятия решений, связанных с вопросами реализации продукции, обслуживания клиентов, разработки тактики фирмы. Нынешние условия ведения бизнеса показывают, что наиболее жизнеспособными и конкурентоспособными являются организации с большей степенью децентрализации. В условиях подобной структуры распределения власти сотрудники, занимающиеся продажей товаров и услуг наделены полномочиями, позволяющими самостоятельно принимать необходимые управленческие решения.

Обычно менеджер на децентрализованном предприятии без согласования с высшим руководством оперативно решает возникающие вопросы, тем самым обеспечивая увеличение скорости производственных процессов и осуществление реакций на внешние факторы. Это оказывает благотворное влияние на конечный результат производства.

На децентрализованных предприятиях весомую роль играют коллективные решения. Часто бывает так, что для решения сложившейся ситуации требуются мнения специалистов разных профессиональных областей и при комплексном подходе к проблеме находится разумный выход из сложившейся ситуации. Эффективным инструментом в борьбе с возникшими проблемами может стать именно взвешенное коллективное решение.

Предприятия с описываемой структурой управления обладают следующими характеристиками:

Большая степень децентрализации на предприятии способствует:

  • увеличению управленческих навыков руководителей;
  • увеличению навыков по конкурентоспособности в современных рыночных условиях, способствующих экономическому подъёму и улучшению производительности труда;
  • самостоятельности руководства, начиная со среднего управленческого звена, при решении возникающих проблем, что тянет к осознанию и оценке их собственного вклада в получение результата и является существенной дополнительной мотивацией их труду.

Децентрализация в экономике

Рыночная экономика обязана быть частично децентрализованной, так как она характеризуется свободным не зависящим от предписаний и указаний сверху режимом хозяйственной деятельности граждан и их объединений.

Децентрализованная экономика в рыночных условиях не должна быть обременена установленным центром государственным планом, который безоговорочно подлежит выполнению. Вместо обязательного существует рекомендательный план-прогноз, который министерство предлагает регионам. Происходит не только ограничение прав центрального государственного или иного руководящего аппарата, но и делегирование планово-управленческих полномочий хозяйственным единицам, предоставление самостоятельности в принятии решений, а также в тактике и стратегии своих действий.

Однако, чтобы избежать хаоса и полнейшего разногласия рыночная экономика должна быть контролируемой и направляемой, поэтому полная децентрализация экономики невозможна и нежелательна. Экономика страны должна обладать системой правил экономического поведения, имеющей общий характер для всех участников экономического процесса.

Децентрализация в управлении государством

Процесс рассредоточения власти из центра по регионам и налаживание местного самоуправления за счет получения части полномочий от центральной власти является децентрализацией.

Этот механизм приносит пользу в случае гармоничного взаимоотношения между центром и регионами. Децентрализация в управлении государством – это передача ответственности за планирование, менеджмент и использование ресурсов от центрального аппарата управления на более низшие уровни.

Децентрализация тесно связана с распределением функций (или задач) между самыми низкими уровнями социального порядка, которые способны их выполнять.

Принцип субсидиарности – один из главнейших принципов распределения социальной помощи по мере необходимости между подразделениями. Именно данный принцип положен в основу Европейской хартии Местного самоуправления. Немаловажным является тот факт, что не все функции управления стоит переводить на места.

Исходя из принципа субсидиарности, совершать децентрализацию стоит, если это крайне важно для достижения поставленных целей и есть гарантии эффективного их выполнения и повышения качества управления.

Отличия децентрализации от федерации

Децентрализованное государство, где полномочия центрального аппарата власти в значительной мере переданы его составным частям занимает промежуточное место между унитарным и федеративным государствами. Оно в некоторой степени имеет сходство с федеративным устройством государства, которое заключается в наделении правом административно-территориальной единицы издавать законы, быть финансово независимой, а также возможным наличием автономии в своем составе.

Но между этими двумя системами управления существуют значительные различия.

Федерализм – это система правления, при которой властью обладает и общенациональное правление и региональное. Здесь присутствует конституционное признание автономии областей с защитой от посягательств на их суверенитет со стороны центральной власти.

Может быть частью политики как унитарного, так и федеративного государства. Децентрализация предусматривает автономию областей согласно принятым законам, верховная власть может решать, когда и какие полномочия передать регионам, а может их забрать в любой момент обратно. В этом случае большая часть налогов, собранных в административно-территориальных единицах передается в центральное управление, полномочия регионов небольшие, а все необходимо выпрашивать у главного руководства.

Плюсы и минусы децентрализации

Достоинства

  • Укрепление демократии на местах. Менеджеры подразделений владеют значительным объёмом информации о местных условиях для принятия решений. Затраты на её передачу из центрального управления не нужны, все происходит на местном уровне.
  • Улучшение социально-экономического развития, учитываются социально-территориальные интересы, более точно корректируется политика с учётом возникающих условий.
  • Управленцы на местах принимают более своевременные решения, что для заказчиков наиболее привлекательно. Деятельность менеджеров наиболее эффективна благодаря тому, что они могут проявить инициативу, приобретают методом проб и ошибок ценный опыт, развивают управленческий талант. Появляется почва для взращивания новых администраторов, талантливых государственных служащих. Снижаются издержки на управление.
  • Обеспечение свободы и прав человека за счет противодействия сторон.
  • Сосредоточение знаний и умений высшего руководства на вопросах стратегического планирования благодаря передачи бремени ежедневных решений проблем управленцам на местах.
  • Позволяет установить более гибкую систему регулирования без бюрократии, характерной централизованному управлению.

Недостатки

  • Принятие управляющими подразделений некомпетентных решений в связи с недостатком информации, отсутствия согласованности целей между отделами и др.
  • Дублирование исполняемых функций.
  • Уменьшение лояльности по отношению к другим подразделениям общего целого.
  • Обособленность частей, что приводит конфликтам, ослаблению контроля.
  • Присутствие тенденции к втягиванию управляемого процесса в анархию и беспорядок.

Следовательно, децентрализация наглядно отражает характер отношений между руководителями различного уровня в системе управления будь то какая-либо сфера хозяйственной деятельности, предприятие, экономика или государство. Это новое качество управления, позволяющее максимально приблизиться к положительному результату.

Значение децентрализации заключается в невозможности решения из единого центра всех вопросов, возникающих у подразделений. Для этого полномочия распределяются по структурным единицам, обладающим достаточными возможностями для решения собственных проблем.

Российское государство на современном этапе развития находится в условиях, которые свойственны перманентному инновационному процессу. Это является детерминантой того факта, что в постсоветской России возникла необходимость в грамотно построенной внутренней политике, деятельности государственных институтов, а также в установлении определенного вектора политического управления. В частности, следует найти ответ на вопрос: "Децентрализация - что это такое, и в чем заключаются ее отличия от централизации власти?"

Что такое процессы централизации и децентрализации управления?

Обращаясь к терминологии, можно сделать вывод о том, что централизация и децентрализация управления - разные понятия. Так, централизация — это сосредоточение всей полноты власти в руках одной организации. С политической точки зрения, когда власть не аккумулирует всю полноту власти в собственных руках, а отдает некоторую компетенцию органам МСУ, это и есть децентрализация. Что это такое, более подробно позволяют узнать экспертные ответы по данному вопросу.

Два методологических подхода к децентрализации власти

На сегодняшний день, по мнению Вардана Багдасаряна, существует два методологических подхода, которые позволяют ответить на вопрос: децентрализация - что это такое. Весь объем управленческих полномочий можно представить конкретной цифрой, которая будет составлять 100 %. В случае если более 90 % полномочий сосредоточены в руках высших органов и лишь 10 % отданы в компетенцию то можно утверждать о том, что в данном государстве управление централизовано. Если процентное соотношение распределения власти находится в обратной зависимости, то есть 90 % относятся к полномочиям МСУ и лишь 10 % к властным органам на федеральном и региональном уровне, то можно говорить о том, что прошел процесс децентрализации управления.

Таким образом, первый методологический подход позволяет говорить о модели управления - чрезмерной децентрализации. Иными словами, актуальные вопросы для местного самоуправления не могут быть разрешены непосредственно на «местах». Для этого следует пролоббировать интересы конкретного населенного пункта в органах на более высоких что в большинстве случаев невозможно осуществить.

Если децентрализация полномочий проходит по второй модели, то увеличивается риск сепаратизма внутри государства. Это может стать основным детерминирующим фактором распада государственности страны.

В чем заключены минусы децентрализации власти?

Мало ответить на вопрос: "Децентрализация - что это такое?" - важно понять основные плюсы и минусы данного механизма разделения полномочий.

  1. Потеря монополии на правительством. Данный минус заключен в том, что органы центральной власти не могут проводить стабилизационную грамотную Часть полномочий возлагается на регионы Российской Федерации, что является для них достаточно весомым финансовым обременением. Именно из-за данной причины распространяются
  2. Рост бюрократизации. Децентрализация власти - это не только распределение полномочий, но и увеличение количества государственных институтов и чиновников, каждый из которых выполняет свою определенную роль. Это обуславливает избыточное регулирование как в политической области, так и в экономической, социальной сфере.
  3. Кроме того, децентрализация власти - это возрастающая коррупция в органах местного самоуправления. При разграничении власти происходит перераспределение полномочий на местном уровне. К управлению приходят местные элиты, благодаря которым лоббируют интересы бизнес-компании при использовании подкупа властей, дачи взяток и преподнесения подарков.
  4. Непрозрачность власти на местах. Если высшие органы государственной власти публикуют отчеты о своей деятельности, то местное самоуправление оставляет свою работу в тени. Чиновники на местном уровне контролируют деятельность СМИ, поэтому предать огласке деятельность властей с невыгодной стороны не представляется возможным.

Несмотря на то что децентрализация власти в России сталкивается с многочисленными проблемами, данный механизм имеет ряд нереализованных плюсов и возможностей.

Гибкость МСУ

Органы местного самоуправления намного лучше информированы о существующих проблемах на территории определенного населенного пункта. Благодаря этому возможно принятие гибких решений, направленных на решение возникающих ситуаций. Однако из-за отсутствия должных политических и экономических стимулов система не работает.

Конкуренция юрисдикций МСУ

Одним из главных преимуществ децентрализации выделяют конкуренцию между различными юрисдикциями. Однако из-за того, что единое экономическое пространство внутри Российской Федерации отсутствует, на территории государства наблюдается низкая мобильность рабочей силы, труда и

Ответственность МСУ

Ответственность власти перед электоратом. Считается, что именно МСУ максимально приближено к народу, знает их потребности и проблемы. Поэтому деятельность должна быть максимально открытой и прозрачной. На самом деле верхушка власти на местах - это представители местных элит, которые предпочитают оставлять в тени собственную работу, скрывая тем самым истинную направленность деятельности.

Механизм сдержек и противовесов

Избежать узурпации власти позволяет пропорциональная централизация и децентрализация управления, которая предполагает строгое разделение полномочий по принципу 50/50. Однако для эффективного функционирования механизма необходимы специализирующиеся на контроле институты. На территории Российской Федерации данная практика слаба, что не позволяет в должной степени осуществлять координацию управления между различными уровнями власти.

Централизация и децентрализация власти - вопрос, который наиболее актуален на сегодняшний день на территории России. Только грамотное распределение полномочий среди органов различных уровней государственной власти позволит избежать возможных минусов данного механизма разграничения компетенции и реализовать возможности.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т.е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает.

Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Сравнительный анализ показывает, что централизованные организации, деятельность которых основывается на принципах «команд и контроля», как правило, затратные. Они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и слабо реагируют на меняющиеся потребности клиентов, ограничены в творчестве и инициативе, чтобы эффективно действовать в условиях конкуренции.

Централизованные организации - это организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.

Преимущества:

Экономически эффективное использование персонала;

Высокая степень координации и контроля за специализированными видами деятельности;

Контроль за снижением возможности развития одних отделов организации за счет других.

Децентрализованные организации - это такие организации, в которых полномочия распределены по ниже стоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях, управляющий среднего звена имеет очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности , которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. Анализ опыта децентрализации в структурах управления позволяет выявить целый ряд преимуществ такой организационной перестройки.

Во-первых, в результате децентрализации развиваются профессиональные навыки руководителей, полномочия которых и ответственность за принятие решений возрастают.

Во-вторых, децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности в организации, стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции. В-третьих, в децентрализованной модели организации руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении своего личного вклада в решение проблем. Расширение свободы действий ведет к повышению творческого характера управленческого труда, к стремлению внести вклад в рост и развитие фирмы.


Степень централизации определяется следующими характеристиками:

1) количество решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

2) важность решений, принимаемых на ниже стоящих уровнях управления;

3) количество контроля за работой подчиненных.

Процесс децентрализации требует принятия определенных организационных и экономических мер, в том числе и несение расходов. Приходится, в частности, разрабатывать и осуществлять программы обучения руководителей, преодолевать сложившиеся стереотипы работы в централизованных структурах и сопротивление работников к переменам. Изменения претерпевают системы бухгалтерского учета и отчетности, что влечет за собой рост административных расходов.

Более высокая степень децентрализации в организациях, рассматриваемая как передача в низовые звенья процесса принятия решений, предполагает, что:

Большее число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

Решения, принятые на низших уровнях, более важны;

Различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;

Уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделений за их прибыльность. Эти подразделения представляют собой относительно автономные, самофинансируемые небольшие компании в структуре основной компании.

Сравнение различных типов организационных структур показывает, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контролем оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления. Создаются условия для деятельности более профессионально подготовленных руководителей, сокращения сети коммуникаций, уменьшения административной дистанции между уровнями управления.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают такие факторы, как размер организации, технология производства и услуг, внешняя среда.

У децентрализованных структур сегодня много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично — многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее ярких и убедительных доказательств было представлено Питером Друкером .

Он был одним из первых, кто начал изучать, быть может, самый серьезный в мировой истории опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном в 20-х годах. Основываясь на очевидном успехе децентрализации в «Дженерал Моторс», «Сирс», «Стандарт Ойл», «Дженерал Электрик» и «Дюпон», Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрально-административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Страница
4

Рост бюрократизма, накопление срочных для решения вопросов, увеличение документации, досье;

Задержки в принятии решений, в особенности на рабочем месте;

Решения будут приниматься теми, кто незнаком с реальной ситуацией на производстве.

Проведем параллель преимуществ между двумя структурами управления и сведем все полученные данные в таблицу 1.

Таблица 1 Преимущества централизации и децентрализации

Преимущества централизации

  • Централизация улучшает контроль и координацию специализированных

    • независимых функций, уменьша­ет количество и масштабы

    ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

    2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организа­ции растут и развиваются за счет других или организации в целом.

    3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

    Преимущества децентрализации

    1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества тре­бующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

    2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возник­шей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

    3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подраз­делении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

    4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в органи­зацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рожда­ются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

    Проблема централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

    Проблемы централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

    Величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); при централизации затраты существенно увеличиваются;

    Степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

    Размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

    Философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

    Наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

    Использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

    Характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

    Влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

    Примеры организаций с централизованным и децентрализованным управлением

    ОАО «Сильвинит»

    ОАО «Сильвинит» – крупнейший российский горно-промышленный комплекс по добыче и производству калийных удобрений и различных видов солей, правопреемник Соликамского калийного комбината (1934г.), являющегося родоначальником калийной отрасли России. Предприятие разрабатывает единственное в России (второе в мире) Верхнекамское месторождение калийно-магниевых солей. Основной объем продукции экспортируется в страны дальнего зарубежья. По итогам 1995 года «Сильвинит» получил статус «Лидера российской экономики». Начиная с 2000 года, предприятие регулярно проходит аттестацию по системе стандартов качества ISO-9000. Компания имеет сложную структуру, состоящую из 8 балансовых единиц со штатной численностью свыше 12 000 человек.

    Начиная с 2000 года, ОАО «Сильвинит» активно использует и развивает Систему Alfa. На базе Системы Alfa на предприятии было сформировано ядро корпоративной информационной системы, обеспечившее ведение всех видов учета (оперативного, бухгалтерского, налогового) на 5 балансовых единицах, формирование как сводных бухгалтерских, налоговых, так и оперативных отчетов; повышена прозрачность информации и управляемость бизнес-процессами, создана основа для дальнейшего процесса автоматизации. В рамках развития Системы Alfa на «Сильвините» была сформирована подсистема бюджетирования, полностью автоматизирована работа с персоналом, реализован другой функционал.

    В октябре 2007 года компания перешла на централизованную систему управления. Созданная система охватывает все процессы, связанные с управлением поставками, включая получение, анализ и контроль исполнения заявок на ТМЦ от предприятий-заказчиков, формирование на основе сводных потребностей запросов поставщикам, последующий выбор поставщиков на основе предоставленных коммерческих предложений, а также согласование, оформление и контроль исполнения договоров и спецификаций на поставку.

    Централизованная система управления развернута на базе соответствующей подсистемы ERP-Системы Alfa, позволяющей полностью автоматизировать весь комплекс управления предприятием от снабжения и складского учета до сбыта и отгрузки готовой продукции.

    При департаментализации особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить задачи, которые должна решать каждая структурная единица. Другой важный момент построения организации - это деление работ по вертикали. Решать, в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, - дело руководства организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений. Руководитель должен делегировать подчиненному такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач. Если норма управляемости становится высокой, то должны быть введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.

    Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ . ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ - это организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют большие полномочия в конкретных областях деятельности.

    Степень централизации На практике, однако, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организа­циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

    Понять, насколько организация централизованна, можно определив следующие ее характеристики:

    1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления . Больше решений, принимаемых нижестоящими руководителями - большая степень децентрализации.

    2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях . В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных ресурсов.

    3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях . Если руководи­тели нижнего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация децентрализованная.

    4. Количество контроля за работой подчиненных . В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

    В рамках одной организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие.

    Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации, мы определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления полномочий по принятию решений в таких областях,как определение цен, разработка продукции, маркетинг и эффективность работы структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы.

    Факторы, определяющие степень децентрализации

    У децентрализованных структур много сторонников. Частично это объясняется тем, что в них заложена мысль о том, что людям изначально присуща способность успешно справляться с поставленными задачами, а частично - многочисленными подтверждениями эффективности таких структур. Одно из наиболее убедительных доказательств было представлено Питером Друкером. Он был одним из первых, кто начал изучать опыт создания децентрализованной организации: децентрализацию «Дженерал Моторс», предпринятую Альфредом П. Слоуном. Основываясь на очевидном успехе децентрализации, Друкер заключил, что «основное правило для любой организации состоит в том, чтобы вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд».

    Большинство крупных корпораций имеют децентрализованную организацию. Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти автономно во всем, что касается производимойими продукции. Однако даже ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки.

    Преимущества централизации и децентрализации

    Преимущества централизации

    1. Улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество ошибочных решений, принимаемых неопытными руководителями.

    2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

    3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

    Преимущества децентрализации

    1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количеств требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

    2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

    3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организаций. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю небольшим, и он может понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущает себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в подразделении, как предприниматель во всем своем бизнесе.

    4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом сроки продвижения до высших должностей становятся короче, и децентрализация способствует тому, что честолюбивый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

    Интеграция структуры Для того, чтобы реализовать потенциал специализации, руководству необходимо ввести в организационную структуру механизм координации и интеграции всех подразделений. ИНТЕГРАЦИЯ - это процесс достижения единства усилий подсистем (подразделений) организации для реализации ее задач и целей

    Влияние интеграции на достижение целей организации Для того, чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство должно постоянно иметь в виду общие цели организации и постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будут работать эффективно сами по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. «Здоровье» организации в целом будет страдать, если подразделения не будут достаточно эффективно интегрированы в ее общей структуре. Более того, следует иметь в виду, что плохая интеграция может начать сказываться на эффективности организации только месяцев через шесть или даже через год после возникновения ситуации.

    Методы достижения эффективной интеграции Важно подчеркнуть, что выбор подходящего метода интеграции зависит от среды, в которой организации приходится действовать. Один изних, состоит в разработке соответствующих правил и процедур. Однако этот метод эффективен лишь в условиях относительно устойчивой и прогнозируемой внешней среды. В организациях, действующих в быстроменяющихся условиях, более эффективный способ интеграции состоит в установлении крепких личных связей и взаимоотношений, в расширенном использовании таких организационных форм как комитеты, временные рабочие группы, комиссии и межотдельские совещания.