Метод мозговой атаки (brainstorm, брейнсторминг) - один из наиболее эффективных методов в ситуации отсутствия свежих и неизбитых решений. Он помогает найти оригинальные идеи и задействовать ресурс коллектива по максимуму.

Суть мозгового штурма (брейнсторминга) состоит в творческом споре специалистов относительно определённой проблемы. Личный контакт и рассмотрение проблемы с разных точек зрения помогает найти свежие идеи. Для применения метода традиционно необходимы две группы специалистов. Первая группа выдвигает идеи, вторая – анализирует их. Также распространённым является вариант применения метода, при котором и выдвижение идей, и их анализ проводится одной и той же группой.

Основополагающие правила метода мозгового штурма

Одним из основных принципов применения метода мозгового штурма является принцип разнообразия привлекаемых экспертов. Различия между привлекаемыми участниками позволяет привнести те самые разные точки зрения на проблему, которые и необходимы для поиска решения. Мозговой штурм в «чистом виде» предполагает привлечение людей разных профессий. Однако в крупных компаниях обычно привлекаются для атаки сотрудники одного департамента (отдела/подразделения), которые занимаются разными направлениями работы. Хорошие результаты также показывает привлечение 1-2 членов группы, которые абсолютно не ориентируются в рассматриваемом вопросе (имеют только общее представление).
Исследования показали, что эффективность применения метода существенно снижается, если в группе присутствует один самый сильный член, который доминирует. Авторитет лидера напрямую влияет на позицию других членов группы и уменьшает количество получаемых тезисов.
Общие правила мозгового штурма:

• поддержание высказываемых мыслей других участников группы
• генерирование как можно большего количества идей
• написание заголовков
• иллюстрирование
• масштабное мышление
• неспешное принятие решения

Принцип написания заголовков предусматривает выражение концепции максимум в 6 словах. Это даёт возможность сделать мысль «концентрированной», легко применяемой. Иллюстрирование идей помогает выразить их суть (иногда рисунок справляется с эти лучше, чем слова). Необходимо учитывать, что иллюстрирование и написание заголовков не является обязательным для всех решений.

Этапы мозгового штурма

Можно выделить два основных этапа брейнсторминга:

• генерация идей
• практический анализ

Главной задачей первого этапа является сбор как можно большего количества вариантов решения проблемы. Все идеи отображаются на специальных карточках (записи проводятся непосредственно участниками или специальным членом группы). На втором этапе карточки сортируются и анализируются группой. Также во время выдвижения идей можно проводить аудиозапись, которая на втором этапе прослушивается и анализируется. Результатом проведения мозговой атаки является передача идей ответственным сотрудникам для воплощения их в жизнь.

Важно. Результат проведённой мозговой атаки должен обязательно воплотиться в так называемый прототип. Затягивание с созданием прототипа может привести к потере актуальности полученными идеями.

Примеры грамотного проведения мозгового штурма

Применение мозгового штурма зависит напрямую от масштаба группы, которой необходимо провести совещание и конечной цели. В группу обязательно должны входить специалисты, которые знакомы с техничкой проведения такого совещания.
Если говорить о методе мозгового штурма, пример правильного его применения может поэтапно может выглядеть так:

• формирование проблемы (задачи/необходимости в поиске решения)
• формирование списков участников группы
• рассылка короткого содержания встречи и поставленной задачи всем участникам (рассылка «брифа»)
• подготовка расходных материалов (мел, доска, листы бумаги, стикеры)
• назначение ведущего
• назначение секретаря (если избран метод фиксирования идей именно секретарём)
• определение продолжительности первого этапа
• постановка задачи
• фиксирование идей
• передача идей второй группе на обработку
• выделение лучших идей
• формирование «прототипа»

Такой приблизительный план помогает участникам быть готовыми к встрече (а, значит, более эффективными) и сделать её максимально результативной. Модератор (ведущий) встречи обязан деликатно курировать процесс. На практике возможна ситуация, в которой сотрудники, которые ниже по званию или должности, не выражают мысли в присутствии директора. В таком случае модератор должен аккуратно привлекать всех участников.

Как выбирать вопросы для обсуждения: нужны ли шаблоны

Вопросы мозгового штурма должны быть сформированы его организатором ещё до начала. Ориентировочный перечень необходимо рассылать участникам собрания предварительно (для подготовки). Необходимо, однако, помнить, что суть техники – в свободном потоке мыслей. Поэтому план и вопросы должны быть приблизительными.

Экскурс в метод обратной мозговой атаки

Обратная мозговая атака предусматривает процесс выявления недостатков процесса или предмета. Обратный брейнсторминг предусматривает ответ не на вопрос «Что делать?», а ответ на вопрос «Чего делать не нужно?». Применение этой технологии является таким же эффективным, как и обычный brainstorm.

Как провести мозговой штурм видео

Видео-тренинги по проведению совещаний в форме brainstorm можно найти на многих образовательных ресурсах. Особенный интерес для любителей этой техники представляют примеры, наведённые сотрудниками компании Google. Некоторые бизнес-тренера считают brainstorm неэффективным по причине возможного ухода мыслей в другом направлении. Однако для поиска решения в сложной ситуации техника может быть достаточно эффективна.

Метод мозговых атак (мозговой штурм) – это группо­вое решение творческой проблемы, обеспечиваемое и об­легчаемое рядом особых приемов. Мозговая атака была предложена в конце 30-х годов как метод, направленный на активизацию творческой мысли, для этого применяются средства, снижающие критичность и самокритичность че­ловека, тем самым повышающие его уверенность в себе и проявляющие механизмы творческого акта. Как извест­но, творческая эффективность большинства людей опре­деляется не только их талантом, но и

возможностью максимальной реализации своих творческих потенций, поэто­му в основе метода мозговой атаки лежит предположение, что снижение критичности человека к своим возмож­ностям оптимизирует условия для творчества. В началь­ный период творчества многие изобретатели и ученые затрачивают значительные усилия на то, чтобы заглушить в себе голос внутреннего критика (пока произведение творческой мысли еще находится «в эмбриональном» состоянии, оно может выглядеть непривлекательно даже в глазах своего творца).

Снижение критичности в процессе мозгового штурма достигается двумя путями. Первый – прямая инструкция: быть свободным, творческим, оригинальным, подавить критичность к себе и своим идеям, не бояться оценки окружающих. Цель инструкции – изменение внутренней позиции, установки личности по отношению к своим спо­собностям. Второй путь – создание благоприятных внеш­них условий: сочувствие, поддержка и одобрение парт­неров. Ведущий прилагает специальные усилия для созда­ния особой располагающей атмосферы. В такой обста­новке ослабевает внутренний контроль и облегчается включение в творческий процесс. Ведь иногда одной кри­тической реплики достаточно, чтобы интересное, но рис­кованное предложение на ходу было заменено другим – проверенным, но неинтересным. В мозговой атаке не только облегчается преодоление внутренних барьеров у от­дельных членов группы, ее достоинство состоит в том, что она открывает возможность перехода на чужую логику – логику соседа, таким образом, творческие потенциалы всех участников атаки как бы суммируются.

В ходе тренировки участники приобретают умение до­брожелательно спорить, слушать, задавать вопросы, по­ощрять, критиковать. Очень часто люди не могут отделить то, что они действительно видят, от того, что они настроены увидеть под давлением своего предубеждения, поэтому надо научить человека наблюдать непредвзято и по воз­можности объективно. Вместе с развитием наблюдатель­ности совершенствуется и способность к самонаблюдению и одновременно становится более объективным отношение к себе.

В сеансе мозговой атаки каждый участник свободно выдвигает свои предложения по решению рассматри­ваемой задачи, при этом критика запрещена полностью.

Метод способствует не только преодолению мыслительных стереотипов, но и снимает социальные и субордина­ционные запреты, налагаемые каждым человеком на свои высказывания при обычном разговоре! Работая в группе, легче видеть недостатки в идеях партнеров по атаке, чем в своих собственных. Тот член группы, который формули­рует текущее предложение, внимание которого полностью занято, может не заметить и не оценить намека на ре­шение, содержавшегося в качестве второстепенной детали в его предложении. Другой, наблюдая со стороны, оказы­вается в более благоприятных условиях. Для него эти вто­ростепенные детали выступают как намек на нужное ре­шение, и он может его использовать при анализе качества предложения и его совершенствовании.

Поскольку основные правила проведения мозгового штурма исключают всякую критику, каждый участник убежден, что можно высказать любую мысль без боязни, что ее признают смешной или несостоятельной. В процессе работы ведущий задает вопросы и всячески поощряет необузданное ассоциирование участников группы. Вопро­сы ведущего должны быть сформулированы так, чтобы сломать лед и побудить участников начать говорить, на­пример: «Полностью ли Вы разделяете эту идею?» Веду­щий просит участников переформулировать свои высказы­вания таким образом, чтобы превратить их из оценочных в содержательные: «Это не просто хорошо, а хорошо пото­му что...» Чем более дикая (маловероятная) идея предла­гается, тем большее поощрение она встречает со стороны ведущего. Количество идей должно быть как можно большим, в процессе атаки каждому разрешается как угодно комбинировать, видоизменять и улучшать идеи, высказанные другими участниками. Обычно прежде чем участник начнет излагать поправку, дополнение или раз­витие идеи предыдущего товарища, ведущий рекомендует в двух словах повторить его идею и спросить, правильно ли его поняли. Взаимное поощрение способствует рожде­нию множества предложений, их взаимодействие нередко порождает новые идеи, до которых ни один из участников не додумался бы самостоятельно.

На эффективность коллективной работы группы вли­яет не только ее количественный состав, но и опыт, стиль работы и профессия каждого ее члена. Психологический барьер отдельного человека преодолевается легче, если

группа более разнородна по составу. Групповая форма работы делает внутренние барьеры отдельных членов группы более уязвимыми и менее стойкими. Имея разный жизненный и профессиональный опыт, разные установки и личностные табу, они задают друг другу такие вопросы, какие не могли бы задать самим себе, будучи ограни­ченными собственными внутренними барьерами и установ­ками. Так в условиях групповой атаки быстрее обнаружи­ваются и преодолеваются противоречия в рассуждениях и логические ошибки отдельных ее участников.

Занятие проводится следующим образом. Производит­ся обдуманное размещение участников мозговой атаки, так как оно оказывает существенное влияние на их актив­ность, на единство и целостность в работе группы. Для тех, кто сидит сзади или с края, включиться в общий разго­вор труднее, поэтому желательно расположить участников лицом друг к другу. Затем ведущий ставит перед группой проблему и просит членов группы предложить как можно больше вариантов решения без предварительного обду­мывания за небольшой промежуток времени. Время ата­ки колеблется от нескольких минут до часа. Ни один из предложенных вариантов не только не подвергается кри­тике, но, наоборот, всячески поощряется, стимулируется выдвижение необычных и даже совсем нереальных идей. Время выступления каждого участника, как правило, не более 1–2 минут, выступать можно много раз, но жела­тельно не подряд. Все выступления как можно точнее записываются, все предложения, включая самые ценные идеи, являются плодами коллективного труда и не персо­нифицируются. Мозговой штурм обычно заканчивается, когда поток предложений иссякает.

На занятиях используют и специальные приемы акти­визации мышления: списки контрольных вопросов, рас­членение, изложение задачи неспециалисту. С помощью списка поиск направляется наводящими вопросами. Для каждой специальной области составляют перечень разно­образных вопросов, каждый участник атаки задает их себе последовательно в процессе решения задачи, что активи­зирует его мысль, позволяя поворачивать и рассматривать вопрос с разных сторон. Ответы на вопросы из списка иногда позволяют найти выход из тупика. Вот типичные вопросы: «А если сделать наоборот? А если заменить эту задачу другой? А если изменить форму объекта? А если взять другой материал?

Еще для чего это изделие (узел, материал) может быть использовано точно в таком виде, в каком оно находится сейчас? А с изменениями (если сделать его больше, меньше, сильнее, слабее, тяжелее, легче и т. д.)? В сочетании с чем-нибудь другим? Нельзя ли перекомпоновать, объединить, заменить?».

Расчленение включает четыре последовательных шага. Вначале все составные части конструкции, подлежащей совершенствованию, записывают на отдельные карточки. Затем на каждой последовательно перечисляют макси­мальное количество характерных признаков соответству­ющей части. После этого необходимо оценить значение и роль каждого признака для функций данной части (должны ли они оставаться неизменными с точки зрения реализации своих функций) и подчеркнуть разным цветом те признаки, которые совсем нельзя менять, те, которые можно менять в заданных пределах, и те, которые можно менять в любых пределах. В заключение все карточки выкладываются на стол одновременно и анализируются как общее поле приложения усилий. Существо техники расчленения заключается, с нашей точки зрения, в одно­временной обозримости всего множества элементов, подле­жащих преобразованию, т. е. в активизации не только ана­литических возможностей левого полушария головного мозга, но и синтетических – правого.

При решении новой задачи может оказаться полезным выяснение мнения других. Само изложение кому-нибудь трудной проблемы часто помогает кристаллизации мыслей и приближает решение. Однако если задача обсуждается со специалистами, то многие детали опускаются как по­нятные сами по себе, поэтому полезно излагать задачу неспециалисту в данной области, что заставляет ее уп­рощать. Простое изложение задачи проясняет про­блему и для автора и тем самым приближает решение, которое вначале затуманивается техническими подроб­ностями.

В процессе атаки поощряется порождение неожидан­ных ассоциаций. Для этого предлагают напрячь память и представить возможные связи между деталями данной задачи и другими задачами того же плана, затем рассла­биться и увязать решаемую задачу с тем, что первым придет на ум. Иногда кажется, что возникшая мысль не имеет абсолютно никакого отношения к решению данной задачи, и лишь позднее выясняется, что именно в этой мыс­ли заложен нужный ответ.

Условия решаемой задачи обязательно должны быть освобождены от специальной терминологии и представ­лены в возможно обобщенной форме, поскольку термины навязывают старые и неизменные представления об объек­те (мы уже указывали на пользу переформулирования задачи в разделе о мышлении). Если в условиях задачи речь идет, например, о повышении скорости ледокола, то термин «ледокол» сразу ограничивает рассматриваемый круг идей: надо колоть, ломать, разрушать лед. Простая мысль о том, что дело вовсе не в разрушении льда и что главное – продвигаться сквозь лед, а не колоть его, в этом случае оказывается за психологическим барье­ром .

Во время занятия руководитель излагает проблему и просит каждого члена группы высказать свои сообра­жения по поводу ее решения, не смущаясь при этом вы­движением самых невероятных предположений. Руководи­тель не допускает никакого обсуждения достоинств и не­достатков высказанных соображений до тех пор, пока не прекратится поступление новых идей. Группа уверена, что любая высказанная мысль, какой бы далекой от реше­ния и глупой она ни оказалась, может внести опреде­ленный вклад в уточнение задачи, что, в свою очередь, при­близит решение проблемы. Руководящему мозговой ата­кой полезно иметь наготове несколько подходящих реплик для управления работой группы, например: «Пожалуй­ста, теперь попробуйте вы. Кто еще хотел бы что-нибудь добавить и дополнить, доопределить?» Он должен демон­стрировать уверенность в успехе, заражать участников оптимизмом и поддерживать непринужденную обстановку. Когда группа истощит запас своих идей, открывается дис­куссия для объединения и развития предложенных сообра­жений в единое целое – практическое решение рассмат­риваемой проблемы.

Метод мозгового штурма используется не только для обучения, но и как практический прием решения сложных и творческих задач. Для этого его иногда модифици­руют. Одна из модификаций – челночный метод. Как из­вестно, одни люди больше склонны к генерированию идей, другие – к их критическому анализу. Например, известный физик П. Эренфест постоянно страдал от того,

что его критические способности опережали конструктив­ные. Такая повышенная критичность не позволяла созре­вать и укрепиться даже его собственным идеям. При обыч­ных обсуждениях проблем творцы и критики, оказываясь вместе, мешают друг другу. В условиях челночной моз­говой атаки эта несовместимость устраняется тем, что подбираются две группы участников с учетом способ­ностей каждого – для генерации идей и для критики. Эти группы работают в разных помещениях. Мозговая атака начинается в группе генерации идей, руководитель изла­гает проблему, просит каждого внести свои предложения, записывает все полученные предложения, объявляет в этой группе перерыв и передает их в группу критики. Критики отбирают самые интересные и перспективные предложения и на их основе доопределяют задачу, кото­рая после перерыва вновь предлагается группе генерации идей. Работа повторяется циклически до получения прием­лемого результата. Группа всего из шести человек может выдвинуть в процессе атаки за 30 минут до 150 идей. Груп­па, работающая обычными методами, никогда не пришла бы к мысли, что рассматриваемая ею проблема имеет такое разнообразие аспектов.

Близкая к мозговой атаке методика «синектика» – способ стимуляции воображения. Буквально, синектика – это соединение вместе разнородных элементов. Группа синектики обычно состоит из специалистов разных облас­тей. Столкновение самых неожиданных мнений, невероят­ных аналогий приводит к расширению поля идей, рож­дению новых подходов к решению проблемы и позволяет выйти за рамки узкопрофессиональных возможностей, чаще используются аналогии из других областей знаний или фантастические аналогии, при которых проблема решается мысленно, как в волшебной сказке.

Группа, работающая по методике «синектика», исполь­зует различные аналогии, способствующие спонтанному мышлению: прямые, субъективные, символические и фан­тастические. Прямые аналогии часто находят в биологи­ческих системах, решающих сходные задачи. Например, наблюдение за червем-древоточцем, пробуравливающем в древесине трубчатый канал, навело Брюнеля на мысль о кессонном методе строительства подводных сооружений.

Субъективные аналогии заставляют представить, как можно использовать свое тело для достижения искомого результата или что человек почувствует, если вообразит себя данной деталью. При символических аналогиях характеристики одного предмета отождествляются с ха­рактеристиками другого, а фантастические требуют пред­ставить себе вещи такими, какими мы хотели бы их видеть. Допускается игнорирование физических законов, напри­мер использование антигравитации. Синектика возбужда­ет и использует аналогии как средство смещения процесса с уровня осознанного мышления на уровень подсознатель­ной активности.

Метод мозгового штурма широко используется в СССР. Накоплен значительный опыт применения его в вузах, про­мышленности и научно-исследовательских организациях. Мозговая атака используется и как способ решения проблем, и как метод усвоения знаний, поскольку зна­ния и опыт всех участников дискуссии становятся доступ­ными для каждого и могут быть эффективно усвоены в хо­де обсуждения. По мере накопления опыта группового обсуждения проблем участники приобретают такие полез­ные навыки, как умение кратко и точно излагать свою позицию, правильно воспринимать чужую и способность подчиняться заданным правилам дискуссии .

Достаточно распространенным методом экспертных оценок является «мозговая атака» или «мозговой штурм». Основой метода является выработка решения на основе совместного обслуживания проблемы экспертами. В качестве экспертов, как правило, принимаются не только специалисты по данной проблеме, но и люди, которые являются специалистами в других областях знания. Дискуссия строится по заранее разработанному сценарию.

Метод мозгового штурма появился в Соединенных Штатах Америки в конце 30-х годов, а окончательно оформился и стал известен широкому кругу специалистов с выходом в 1953 году книги А. Осборна «Управляемое воображение», в которой были раскрыты принципы и процедуры творческого мышления.

Методы «мозговых атак» можно классифицировать по признаку наличия или отсутствия обратной связи между руководителем и участниками «мозговой атаки» в процессе решения некоторой проблемной ситуации.

Создавшаяся ситуация потребовала разработать метод «мозговой атаки» – деструктивной отнесенной оценки (ДОО), способный качественно и достаточно быстро проводить оценку вариантов, не ограничивая при этом их числа.
Сущность этого метода состоит в актуализации творческого потенциала специалистов при «мозговой атаке» проблемной ситуации, реализующей вначале генерацию идей и последующее деструирование (разрушение, критику) этих идей с формированием контридей.

Структурно метод довольно прост. Он представляет собой двухэтапную процедуру решения задачи: на первом этапе выдвигаются идеи, а на втором они конкретизируются, развиваются.

Осборн столкнулся с обыденной ситуацией, которую большинство граждан как проблему не воспринимает. Многие обостренно стоящие перед предприятиями задачи не решаются в течение долгого времени, несмотря на очевидно высокий интеллектуальный потенциал работников предприятий. Виновато ли здесь только отсутствие ресурсов и материальных стимулов? Зададимся вслед за А. Осборном тем же вопросом: почему так мало используется творческий потенциал граждан страны для решения стоящих перед ней проблем? Ведь творческие способности есть у всех людей. Ответ был найден Осборном при детальном рассмотрении процедуры включения «новичка» в решение проблемы. Как правило, проблемы формулируются специалистами на профессиональном языке с привлечением специальных терминов, на базе знания глубинных эффектов. Досконально разобраться в такой проблеме, чтобы включиться в ее обсуждение, непросто. И в довершение всего идеи высказываются непрофессионалами без учета ограничений, часто в ‘Некорректной, нестрогой форме. Все это приводит к негативной реакции профессионалов, волне критики, направленной на форму высказывания. Суждения о некомпетентности очень быстро перерастают в умозаключения о невозможности использовать данного человека для творческой работы.

Итак, для того, чтобы идею приняли специалисты, она должна быть выдвинута оформленной «по всем правилам» – таково широко распространенное мнение.

Важнейшим элементом метода, предложенного Осборном, является снятие этого ограничения. «Почему бы не разделить каждую проблему таким образом, чтобы одна часть опытных экспертов позаботилась об изыскании фактов о юридическом суждении, тогда как творческие консультанты сосредоточились бы только на выдвижении одной идеи за другой», — пишет А. Осборн.

В этом разделении процесса поиска идеи на конструктивные этапы и в подборе людей для выполнения каждого этапа и состоит основа.предложенного метода. А. Осборн указывает на появление нового подхода к решению проблем, подхода, который получил у него название «имадженерия». «Вы даете свободу полета своей фантазии, а затем «имадженерируете» ее на землю». Развитие этой идеи привело к появлению довольно сложной последовательности действий. Важнейшей предпосылкой, на которую опирался Осборн, является представление о наличии у каждого человека двух важнейших аспектов работы мозга: творческого разума и аналитического мышления. Их чередование, по мнению Осборна, и составляет основу всех процессов творческой работы.

1. Продумайте все аспекты проблемы. Наиболее важные из них часто бывают так сложны, что для их выявления требуется работа воображения.

2. Отберите подпроблемы для «атаки». Обратитесь к списку всевозможных аспектов проблемы, тщательно проанализируйте их, выделите несколько целей.

3. Обдумайте, какие данные могут пригодиться. Мы сформулировали проблему, теперь нужна вполне определенная информация. Но вначале отдадим себя во власть творчества, чтобы придумать всевозможные виды данных, которые могут помочь лучше всего.

4. Отберите самые предпочтительные источники информации. Ответив на вопрос о видах необходимой информации, перейдем к принятию решения о том, какие из источников следует изучить в первую очередь.

5. Придумайте всевозможные идеи – «ключи» к проблеме. Эта часть процесса мышления, безусловно, требует свободы воображения, не сопровождаемой и не прерываемой критическим мышлением.

6. Отберите идеи, которые вероятнее всего ведут к решению. Этот процесс связан в основном с логическим мышлением. Акцент здесь делается на сравнительном анализе.

7. Придумайте всевозможные пути для проверки. Здесь мы опять нуждаемся в творческом мышлении. Часто удается обнаружить совершенно новые способы проверки.

8. Отберите наиболее основательные способы проверки. Принимая решение о том, как лучше проверять, будем строги и последовательны. Отберем те способы, которые кажутся наиболее убедительными.

9. Представьте себе все возможные области применения. Даже если наше окончательное решение подтверждено экспериментально, мы должны иметь представление о том, что может произойти в результате его использования в различных областях. Например, каждая военная стратегия окончательно формируется на основании представления о.том, что может сделать неприятель.

10. Дайте окончательный ответ.

Здесь ясно видно чередование творческих, синтезирующих этапов и аналитических, рассудочных. Это чередование расширений и сужений поискового поля присуще всем развитым методам поиска. Широкую известность приобрела более короткая последовательность действий, также описанная в книге «Практическое воображение» и составляющая суть метода мозгового штурма. Метод включает в себя два основных этапа:

— Этап выдвижения (генерации) идей.

— Этап анализа выдвинутых идей.

Работа в рамках этих этапов должна выполняться при соблюдении ряда основных правил. На этапе генерации их три:

3. Поощрение всех выдвигаемых идей, включая нереальные и фантастические.

На этапе анализа основное правило:

4. Выявление рациональной основы в каждой анализируемой идее.

Метод, предложенный А. Осборном получил название («мозговой штурм»).

Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГЦ). Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.

Работа с методом ДОО предполагает реализацию следующих шести этапов.

Первый этап – формирование группы участников «мозговой атаки» (по численности и составу). Оптимальная численность группы участников находится эмпирическим путем: наиболее продуктивными признаны группы в 10–15 человек. Состав группы участников предполагает их целенаправленный подбор:

1) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга;

2) из лиц разного ранга, если участники не знакомы друг с другом (в этом случае следует нивелировать каждого из участников присвоением ему номера с последующим обращением к участнику по номеру).

Второй этап – составление проблемной записки участника мозговой атаки. Она составляется группой анализа проблемной ситуации и включает описание метода ДОО и описание проблемной ситуации.

Третий этап – генерация идей. Продолжительность мозгового штурма рекомендуется не менее 20 минут и не более 1 часа в зависимости от активности участников. Запись высказываемых идей целесообразно вести на магнитофон, чтобы не «пропустить» ни одну идею и иметь возможность систематизировать их для следующего этапа.

Четвертый этап – систематизация идей, высказанных на этапе генерации. Систематизацию идей группа анализа проблемной ситуации осуществляет в такой последовательности: составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей; каждая из идей формулируется в общеупотребительных терминах; определяются дублирующие и дополняющие идеи; дублирующие и (или) дополняющие идеи объединяются и формируются в виде одной комплексной идеи; выделяются признаки по которым идеи могут быть объединены; идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам; составляется перечень идей по группам (в каждой группе идеи записываются в порядке их общности от более общих к частным, дополняющим или развивающим более общие идеи).

Пятый этап – деструирование (разрушение) систематизированных идей (специализированная процедура оценки идей на практическую реализуемость в процессе мозговой атаки, когда каждая из них подвергается всесторонней критике со стороны участников мозговой атаки).

Основное правило этапа деструирования – рассматривать каждую из систематизированных идей только с точки зрения препятствий на пути к ее осуществлению, т. е. участники атаки выдвигают выводы, отвергающие систематизированную идею. Особенно ценным является то обстоятельство, что в процессе деструирования может быть генерирована контридея, формулирующая имеющиеся ограничения и выдвигающая предположение о возможности снятия этих ограничений.

Шестой этап – оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей.

Метод коллективной генерации идей апробирован на практике и позволяет находить групповое решение при определении возможных вариантов развития объекта прогнозирования, исключая путь компромиссов, когда единое мнение нельзя считать результатом беспристрастного анализа проблемы.

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая – старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.

На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания – конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.

В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать «атмосферу мозговой атаки», на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устною высказывания своих мнений.

2. МЕТОД «ДЕЛЬФИ». СУЩНОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ.

Одним из наиболее популярных экспертных методов является метод «Дельфи».

Среди разновидностей экспертных методов является метод «Дельфи». В 1970 – 1980 гг. созданы отдельные методики, позволяющие в определенной мере организовать статистическую обработку мнений экспертов-специалистов и достигнуть более или менее согласованного мнения. Метод «Дельфи» – один из наиболее распространенны методов экспертной оценки будущего, т. е. экспертного прогнозирования. Этот метод разработан американской исследовательской корпорацией РЭНД и служит для определения и оценки вероятности наступления тех или иных событий

Метод «Дельфи», или метод «дельфийского оракула», первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно «Дельфи» — процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке «дерева цели» и при разработке «сценариев».

Специфика этого метода заключается в том, что обобщение результатов исследования осуществляется путем индивидуального письменного опроса экспертов в несколько туров по специально разработанной процедуре исследования.

Надежность метода «Дельфи» считается высокой при прогнозировании на период как от 1 до 3 лет, так и на более отдаленный период времени. В зависимости от цели прогноза для получения экспертных оценок может привлекаться от 10 до 150 экспертов.

Метод «Дельфи» построен на следующем принципе: в неточных науках – мнения экспертов и субъективные суждения в силу необходимости должны заменить точные законы причинности, отражаемые естественными науками.

Процедура экспертного опроса по методу «Дельфи» строится в несколько этапов.

Этап 1. Формирование рабочей группы

Задача рабочей группы заключается в организации процедуры экспертного опроса.

Этап 2. формирование экспертной группы

В соответствии с методом «Дельфи» группа экспертов должна включать 10 – 15 специалистов в данной области. Компетентность экспертов определяется путем анкетирования, анализом уровня реферирования (количества ссылок на работы данного специалиста), использованием листов самооценки.

Этап 3. формулирование вопросов

Формулировки вопросов должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.

Этап 4. проведение экспертизы

Метод «Дельфи» предполагает повторение нескольких шагов проведения опроса. По итогам первого опроса выделяются крайние, так называемые «еретические» мнения, и авторы этих мнений обосновывают свою точку зрения с последующей дискуссией. Это позволяет, с одной стороны, всем экспертам принять во внимание аргументы сторонников крайних точек зрения, с другой — дает возможность последним еще раз продумать свою точку зрения и или дополнительно обосновать ее, или отказаться от нее. После дискуссии опрос проводится снова с целью предоставления возможности экспертам принять во внимание итоги обсуждения. И так повторяется 4 – 5 раз до тех пор, пока точки зрения экспертов не сблизятся.

Этап 5. подведение итогов опроса

По методу «Дельфи» за итоговое мнение экспертов принимается медиана, то есть среднее в упорядоченном ряду мнений значение. Если ряд, упорядоченный по величине ответов (например, ответов на вопрос о цене инновативного продукта), включает в себя n значений: Р1, Р2,…, Рn, то в качестве итоговой оценки по результатам опроса принимается мнение М, определяемое следующим образом:

М = Рк, если n = 2к-1

М = (Рк + Рк+1)/2, если n = 2к,

где к = 1, 2, 3,…

Метод «Дельфи» позволяет обобщать мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Ему присущи все недостатки прогнозов, построенных на основе экспертных оценок. Однако проводимые корпорацией РЭНД работы по совершенствованию этой системы значительно повысили гибкость, быстроту и точность прогнозирования. Метод «Дельфи» характеризуется тремя особенностями, которые отличают его от обычных методов группового взаимодействия экспертов. К таким особенностям относятся:

а) анонимность экспертов;

б) использование результатов предыдущего тура опроса;

в) статистическая характеристика группового ответа.

Анонимность заключается в том, что в ходе проведения процедуры экспертной оценки прогнозируемого явления, объекта участники экспертной группы неизвестны друг другу. При этом взаимодействие членов группы при заполнении анкет полностью устраняется. В результате такой постановки автор ответа может изменить свое мнение без публичного объявления об этом.

Статистическая характеристика группового ответа предполагает обработку полученных результатов с помощью следующих методов измерения: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение и непосредственная оценка.

В развитии метода «Дельфи» применяется перекрестная коррекция. Будущее событие представляется как огромное множество связанных и переходящих друг в друга путей развития. При введении перекрестной корреляции значение каждого события за счет введенных определенных связей будут изменятся либо в положительную, либо в отрицательную сторону, корректируя тем самым вероятности рассматриваемых событий. С целью будущего соответствия модели реальным условиям в модель могут быть введены элементы случайности.

Основные средства повышения объективности результатов при применении «Дельфи»-метода – использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.

В конкретных методиках, реализующих процедуру «Дельфи», это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.

В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики «Дельфи» не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура «Дельфи» в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем — морфологическому, сетевому и т.д. В частности, весьма перспективная идея развития методов экспертных оценок, предложенная в свое время В.М. Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с «разверткой» проблемы во времени, что становится вполне реализуемым в условиях алгоритмизации такой (достаточно сложной) процедуры и использования компьютерной техники.

Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру «Дельфи» с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т.д.

Недостатком данного метода является то, что проблема коррелирующих научно-технических сдвигов является очень сложной, так как в реальной жизни величину корреляции очень трудно измерить, корреляционные связи нечетки и варьируют в широких пределах в зависимости от рассматриваемых достижений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Агапова Т. Современная экономическая теория: методологическая база и модели // Российский Экономический Журнал. – 1995. — №10.


Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки в принятии плановых решений. М.: Экономика, 1976.


Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998.


Гласс Дж., Стенли Дж.. Статистические методы в прогнозировании. М.: Прогресс, 1976.


Исследования по общей теории систем: Сборник переводов. Общ. ред. и вступ. статья В.Н.Садовского и Э.Г.Юдина. М., 1969. С. 106-125.


Евланов Л.Г., Кутузов В.А. Экспертные оценки в управлении. М.: Экономика, 1978.


Елисеева И.И., Юзбашев М.М. Общая теория статистики / Под ред. И.И. Елисеевой. М.: Финансы и статистика, 2004.

Одним из методов творческого поиска маркетинговых и стратегических решений выступает «мозговая атака». «Мозговая атака» (брейнсторминг) - процедура группового креативного мышления, точнее - это средство получения от группы лиц максимального количества идей за короткий промежуток времени. Считается нормой, если в течение 1,5 часов (два академических часа) группа продуцирует до сотни идей.

Известно немало разновидностей схем «мозговой атаки». Далее предлагается схема, составленная с учетом особенностей поведения наших руководителей производством. Данная схема включает ряд фаз:

1. Подготовка . Выбор проблемы и проработка ее путем индивидуальных реактивных приемов. Например:

• проблема - «как преуспеть в определенной области?»;
• выбор главного пути решения выдвинутой проблемы;
• тестирование всех появляющихся в поле сознания путей.

Такая подготовительная работа дает возможность предпринимателю оценить суть проблемы и сделать выводы о главных направлениях групповой работы.

2. Формирование креативной группы . Наибольший успех «мозговой атаки» будет обеспечен при соблюдении следующих условий:

• группа должна состоять примерно из 10 человек;
• социальный статус участников должен быть примерно равным;
• в группе должно быть всего лишь несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников. Лица, обладающие специальными знаниями, слишком искусные в том или ином деле, - нежелательны. Их стремление осмысливать высказываемые идеи в соответствии с имеющимся опытом может сковывать воображение других участников;
• обсуждение проблемы должно проходить в комфортной и непринужденной обстановке. Участники должны быть в состоянии релаксации. Кресла должны быть расположены по кругу. Стол не обязателен. Необходимо иметь две-три классные доски;
• руководитель должен быть ведущим. Ему следует воздерживаться от давления на участников;
• в группе назначаются секретари-наблюдатели, которые фиксируют высказывания и поведение ораторов.

3. Процедура «мозговой атаки» . Здесь выделяются 3 этапа:

• Вступление . Длится до 15 минут. Ведущий говорит о сущности метода, разъясняет правила действий участников. Объявляет проблему. Проблемы записываются на доске. Ведущий объясняет причину выдвижения избранной темы, затем просит участников предложить свои варианты формулировок, которые также записываются на доске.
• Генерация идей . Участники дискуссии в свободной форме высказывают свои идеи, которые фиксируются на доске. Как только происходит задержка с выдвижением новых идей, ведущий просит участников поразмыслить над проблемой, посмотреть на доску. После паузы обычно появляются новые идеи. Если этого не происходит, то ведущий выдаст бланки с вопросами, ответы на которые порождают новые идеи.
• Вопросы : «Каким образом сокращаются издержки производства?», «Где кроются резервы конкурентоспособности?», «Какова политика руководства по вопросу заработной платы?» и т.д.

4. Заключение . Здесь может быть 2 варианта:

• Классический вариант . Ведущий благодарит участников за проделанную работу и сообщает, что высказанные идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки зрения применения на практике. Если у участников брейнсторминга возникнут новые идеи, то они могут передать их в письменном виде руководителю дискуссии. Как видно, это не лучшая процедура завершения «мозговой атаки». В связи с этим практикуются и другие варианты заключительной части встречи.
• Облегченный вариант . Оценка идей осуществляется самими участниками брейнсторминга. Здесь используются различные приемы:

1. Участники дискуссии разрабатывают критерии оценки идей. Эти критерии выписываются на доске, располагаясь по степени важности.
2. Выдвинутые идеи группируются по соответствующим основаниям, которые различаются содержанием идей.
3. Определяется наиболее перспективная группа идей. Каждая идея в этой группе оценивается в соответствии с критериями оценки.
4. Тестирование идей методом «от противного»: «Каким образом провалится данная идея, если ее реализовать?»
5. Определяются наиболее «дикие» идеи, которые пытаются переделать в реализуемые.

6. Каждый участник как бы вновь проделывает «мозговую атаку» для себя лично, создавая на основе уже зафиксированных идей, нечто новое.
7. Группа выбирает наиболее ценные идеи, располагает их по степени важности и предлагает для внедрения в практику.
8. Распространение ценных идей о том, как преуспеть на рынке по сферам производства:

• планирование и прогнозирование;
• маркетинг;
• оперативное управление производством;
• управление персоналом.

Методика проведения «мозговой атаки»

• генерация идей;
• селекция идей и получение решения.

Требования к проведению совещания.

Этапы «мозговой атаки»:

1. подготовка к «мозговому штурму»,
2. проведение «мозгового штурма»,
3. запись идей.

1. Подготовка организатора к совещанию состоит:

• в изучении проблемы и вычленении технического, организационного или экономического противоречия, мешающего внедрению известных решений;
• в четкой формулировке цели атаки (новый вид продукции, новая технология, новый исходный материал, сфера применения и т.д.);
• в подготовке предварительных вариантов решения;
• в подборе участников (различных специалистов).

2. Проведение атаки:

• раскрепощение внутреннего контроля человека;
• создание дружелюбной и свободной атмосферы;
• запрещение критики выдвинутых идей;
• побуждение к выдвижению оригинальных идей;
• запись всех предложений в наглядном виде.

3. Запись идей:

• наглядная запись на доске во время атаки,
• запись на аудио-носитель,
• сохранение для дальнейшей селекции.

Селекция выработанных идей:

• первая группировка по признаку: применяемые - неприменяемые;
• вторая группировка из неприменяемых по признакам: а) реализуемые; б) труднореализуемые;в) нереализуемые (запрет физических, моральных, правовых, экономических законов);
• из нереализуемых выбрать безумные и оригинальные - в них находятся рациональные зерна и переносятся на реализуемые или труднореализуемые;
• возможность продолжение «мозговой атаки» с новой проблемой, выявившейся в ходе предыдущего совещания.

Brainstorming (брейнсторминг, «мозговой штурм», «мозговая атака») – способ решения задач посредством процедуры группового креативного мышления, при котором сначала за короткий промежуток времени придумывается много вариантов решения поставленной задачи (как логичных, так и абсурдных) без каких-либо ограничений, и лишь затем из большого числа идей отбираются наиболее удачные – всего лишь 10–15%, которые могут быть использованы на практике.Метод разработан и описан американским психологом Алексом Ф. Осборном, который обратил внимание на то, что одни люди хорошо «генерируют» новые идеи, но плохо справляются с их анализом, и наоборот: некоторые люди больше склонны к критическому анализу идей, чем к их «генерации». При обычных обсуждениях эти две категории людей, оказавшись вместе, как правило, мешают друг другу. В связи с этим Осборн предложил разделить этапы генерирования идей и их анализа. Одна группа, получив задачу, должна только выдвигать идеи, хотя бы и самые фантастические. Другая группа – только анализировать выдвинутые идеи. Свой метод групповой интеллектуальной работы Осборн назвал «брейнсторминг» или «мозговой штурм» («мозговая атака»).

Итак, основная идея Осборна проста: отделить процесс генерации идей от их критики.

Алгоритм вкратце таков:

1) Отбор участников

2) Сообщение проблемы, которую предстоит решить.

3) Собственно штурм. Задача: получить как можно больше идей. Тут и вводится основное правило: приветствуются любые, самые безумные, явно ошибочные идеи, критика категорически запрещена (даже в виде скептических улыбок!). Наоборот, любую высказанную мысль нужно поощрять. Такая поддержка должна стимулировать творческий процесс.Ведущий (модератор) руководит процедурой, подбадривает, эмоционально заводит участников.

4) Этап анализа. N-ное количество идей получено. Что дальше?Теперь предстоит выбрать самые «многообещающие», перспективные идеи, и развить их.

Вот и вся неоднократно описанная в литературе, «простая и доступная процедура» (приложение 1).

Но не все так просто. Именно благодаря своей, казалось бы, простоте и доступности, мозговой штурм и был в свое время очень популярен. Но существует обратная сторона медали: в литературе отсутствует полноценное методическое описание мозгового штурма, позволяющее обычному человеку использовать его для решения творческих задач. Помимо призывов «мыслить оригинально» и «отказаться от стереотипов» в литературных источниках не дается рекомендаций касательно того, как избавиться от этих самых стереотипов, вбитых в подсознание еще в далеком детстве.

Метод мозгового штурма подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания, проводимого по определенным правилам, так и последующего развернутого анализа его результатов. Его сущность состоит в том, что при принятии коллективного решения решаются две основные задачи:

Генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса

Анализ и оценка выдвинутых идей

Метод мозгового штурма базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности. В традиционных условиях профессиональной деятельности, на деловых совещаниях творческая активность руководителей и специалистов зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические, коммуникативные, социальные, педагогические и т.д.

В условиях мозгового штурма средством, позволяющим убрать так называемые барьеры, выступает дискуссия, которая помогает высвободить творческую энергию и, включив людей в интерактивную коммуникацию, приобщить их к активному поиску решений поставленной проблемы.

Мозговой штурм является, по сути, наиболее свободной формой дискуссии. Главная функция этой технологии – обеспечение процесса генерирования идей, без их критического анализа и обсуждения участниками.

Успех проведения мозгового штурма зависит от соблюдения двух главных принципов. Один из них лежит в области теории синергетики. Он заключается в следующем: при совместном обсуждении появляются идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе тех же людей. Это происходит за счет того, что идея, которая сама по себе может быть отвергнута в силу недостаточной обоснованности или непрактичности, дорабатывается совместными усилиями, додумывается другими и тем самым улучшается, становится все более конструктивной и пригодной к осуществлению.

Второй принцип состоит в том, что если участники совещания находятся в состоянии генерирования людей, то процесс творческого мышления, господствующего в этот момент, нельзя тормозить преждевременной субъективной оценкой этих идей. В этом принципиальное отличие мозгового штурма от любой другой технологии.

Достоинства и недостатки метода «Мозговой штурм».

Мозговому штурму также как и многим другим коллективным методам принятия решений свойственны определенные достоинства и недостатки.

Одно из наиболее важных преимуществ мозгового штурма заключается в том, что во время мозгового штурма поощряется творческое мышление, причем генерирование идей происходит в условиях комфортной творческой атмосферы. Идет активизация всех участников процесса. Они глубоко вовлечены в ход генерирования идей и их обсуждение, более гибко осваивают новые идеи, чувствуют себя равноправными.

Лень, рутинное мышление, рационализм, отсутствие эмоционального «огонька» в условиях применения этой технологии снимаются практически автоматически. Раскованность активизирует интуицию и воображение.

Происходит выход за пределы стандартного мышления. Интерактивное взаимодействие порождает синергический эффект. Чужие идеи дорабатываются, развиваются и дополняются, уменьшается шанс упустить конструктивную идею.

Привлекается большое количество идей, предложений, что позволяет избежать стереотипа мышления и отобрать продуктивную идею.

Мозговой штурм – это простой метод, который легко понять и легко применять на деловом совещании. Для его проведения не требуется сложное оборудование, техника, много времени и специально организованная пространственная среда.

Необходимо выделить также недостатки мозгового штурма, что поможет избежать появления проблем при решении задач методом мозгового штурма.

В связи с тем, при мозговой атаке поощряется генерирование любых идей, даже фантастических, зачастую его участники уходят от реальной проблемы. В потоке разнообразных предложений бывает порой довольно трудно найти рациональные и продуктивные идеи. Кроме того, метод не гарантирует тщательную разработку предлагаемой идеи.

Из-за высокой степени вовлеченности участников совещания ответственность за конечный результат несут все, и если идеи есть у всех, затраты времени на их обсуждение возрастают.

При слабой обученности персонала сотрудничеству и командной работе, участники совещания могут быть не удовлетворены эффективностью своей деятельности. Кроме того, многие участники могут настаивать на своем авторстве обсуждаемых идей и предпочитают быть лидерами творческого процесса за счет тех, кто менее развит и подготовлен.

Недостаточно развитая способность осуществлять дистилляцию вызывает трудности по выбору из большого числа наработанных идей только тех, которые будут реально способствовать решению проблемы или задачи и, следовательно, их можно перевести в конкретные действия.

Итак, рассмотрев методологию мозгового штурма, можно сделать вывод о том, что основой методологии является преодоление стереотипов мышления и коммуникативных барьеров, т.е. обеспечение процесса генерации идей, без их критического анализа и обсуждения; успех проведения мозгового штурма основывается на принципе синергии и запрета остановки генерации идей субъективной оценкой.