Планирование - важный компонент хорошего управления и руководства. Планирование помогает гарантировать, что организация остается актуальной и отвечающей потребностям своего сообщества и вносит вклад в обеспечение экономической стабильности и роста. Это позволяет организации систематически смотреть в будущее. С точки зрения управления планирование позволяет установить цели и выработать политику цели организации, обеспечить четкую направленность управления на реализацию разработанной организационной стратегии.
Планирование организации является эффективным при точном соблюдении последовательности его этапов. Первый этап процесса планирования организации может быть описан как строительство фундамента. Проводимый на этом этапе анализ готовит основу для последующего составления полезного и ценного стратегического плана, который обеспечит организации конкурентное преимущество на целевых рынках.
На первом этапе определяются миссия и видение организации, которые отражают особенности и цели организации. Важно, чтобы заявленные миссия и видение были последовательно описаны и поняты всеми сотрудниками, в особенности - ключевыми и менеджерами бизнеса.
Миссия - это основная цель деятельности организации. Заявленная миссия должна отличать организацию от конкурентов, и чем больше она отражает уникальность и ценность организации для клиентов, тем выше ее эффективность.
Видение - это совершенная картина будущего организации, то состояние, которое может быть достигнуто при наиболее благоприятных условиях.
На втором этапе производится анализ текущей ситуации на рынке. Для этого осуществляется сбор внешней информации от клиентов, поставщиков и даже конкурентов, а также внутренней информации, позволяющей определить текущую ситуацию. Внешние данные организация может собрать посредством проведения экономического анализа, наблюдения за действиями конкурентов, клиентов и поставщиков. Внутренние данные организация может получить с помощью анализа своей деятельности.
На третьем этапе производится ^И^Г-анализ, в рамках которого определяются сильные и слабые стороны организации, его возможности и перспективы с учетом вероятного изменения рыночной ситуации или изменений в самой организации. Данные заносятся в специальную таблицу, с помощью которой можно оценить перспективы развития организации и возможные проблемы, устранение которых позволит повысить ее конкурентоспособность.
На четвертом этапе производится сегментация рынка. Цель этого процесса заключается в анализе текущих или потенциальных продуктов и услуг организации с учетом потенциала рынка. Поиск сегментов рынка, на которых продукция организации может быть наиболее востребована, помогает сосредоточить деятельность по планированию организации в областях наибольшего потенциала и наибольшей финансовой отдачи.
Сегменты рынка - это группы клиентов, которые принимают сходные решения в процессе совершения покупки.
На рынке есть сегмент потребителей, которые готовы приобретать товар только по определенной цене. Другие сегменты рынка готовы приобретать товар по различной цене в зависимости от определенных факторов.
Основная цель сегментирования заключается в том, чтобы найти клиентов, которые ведут себя схожим образом, и определить, как их поведение отличается от других сегментов рынка. Процесс сегментации предполагает разделение рынка на сегменты, которые определяются половозрастными, географическими, социально-экономическими и другими границами.
На пятом этапе производится определение соответствия товаров и услуг организации требованиям потребителей на различных сегментах рынка. Это процесс сопоставления, обеспечивающий идентификацию тех сегментов, на которых организация является наиболее или наоборот наименее конкурентоспособной. Этот процесс может также сопровождаться разработкой нового продукта или расширением целевого рынка организации.
На шестом этапе разрабатывается подробный бизнес-план, в котором излагаются цели организации, задачи, инструменты и методы их достижения, сроки реализации, плановые характеристики показателей деятельности организации, действия в случае отклонения от плана, табл. 1.2.
Таким образом, процесс планирования организации состоит из шести последовательных этапов, на каждом из которых анализируется внутренняя и/или внешняя среда по отношению к организации, в результате составляется подробный бизнес-план.
Элементы планирования организации (составляющие бизнес-плана), способ их определения и примеры
Таблица 1.2
|
Элементы планирования организации |
Способ определения |
|
|
Миссия и видение организации |
Определяются исходя из потребностей общества и особенностей организации |
Реализация определенных социальных функций |
|
Целевые сегменты рынка |
Отбор потребителей, которые потенциально заинтересованы в приобретении продукции данной организации |
Потребители определенного пола, возраста, достатка, мировоззрения |
|
Наиболее приоритетные товары/услуги |
Товары/услуги, пользующиеся наибольшим спросом на целевых рынках |
Наиболее прибыльные направления бизнеса |
|
Цели организации |
Зависят от положения организации на рынке и ее интересов, ориентации на будущее |
Увеличение объема продаж, расширение рынков сбыта, выпуск нового товара на рынок и т.д. |
|
Необходимые ресурсы |
Определяются исходя из возможностей организации, ее особенностей, целей и рыночной ситуации |
Человеческие, инвестиционные, технологические, управленческие, временные и т.д. |
|
Сроки реализации |
Зависят от поставленных целей и возможностей организации |
|
|
Плановые характеристики показателей деятельности организации |
Целевые значения плановых показателей определяются на основе целей организации |
Прибыль, рентабельность, объем продаж и т.д. |
|
Действия в случае отклонения от плана |
Зависят от возможностей организации, ситуации на рынке, а также от величины отклонения |
Корректировка целей, привлечение дополнительных ресурсов и т.д. |
Вот некоторые ключевые условия для успешного планирования организации и реализации бизнес-плана:
- - бизнес-план должен быть простым и понятным всем сотрудникам организации, а не только высшему руководству. При этом планирование организации может быть достаточно сложным на самом высоком уровне в организационной иерархии, но чем ближе к рядовым сотрудникам и рынку, тем проще должен быть бизнес-план;
- - бизнес-план должен быть продуман до мельчайших деталей, он должен бросать вызов существующему положению дел, содержать предположения по совершенствованию деятельности организации и создаваться с участием источников внутри и за пределами организации;
- - выполнение бизнес-плана требует обязательств со стороны высшего менеджмента. Это обязательство должно быть продемонстрировано с помощью поведения, инвестиций, коммуникации и подотчетности. План является живым документом, который должен стать частью организационной культуры и обновляться с учетом изменений в окружающей среде.
Для составления бизнес-плана, осуществимого на практике, необходима коммуникация высшего руководства с рядовыми сотрудниками, максимально близкими к клиентам и рынку. В процессе этой коммуникации должно быть достигнуто полное взаимопонимание, инициатива сотрудников в помощи при составлении бизнес-плана должна поощряться и поддерживаться руководством организации.
Обозначенные этапы планирования организации должны проводиться в строгой последовательности совместными усилиями персонала организации и его руководства. Это необходимо для того, чтобы обеспечить достижение общей организационной цели, чтобы координировать действия всех сотрудников организации и разработать оптимальный бизнес-план. Планирование организации работает лучше всего, когда принимается во внимание мнение сторонних экспертов, осведомленных об организации и ее деятельности.
На различных этапах в планировании принимают участие различные заинтересованные стороны (табл. 1.3).
Опыт успешных организаций показывает, что для организации полезно привлекать внешних посредников, особенно для реализации стратегической части процесса. Это помогает перейти сотрудникам организации или участникам проекта от старых способов мышления к новым способам ведения привычных дел. Следует принимать во внимание, что привлекаемый посредник должен быть осведомлен об особенностях организации и отрасли, в которой она функционирует.
Таблица 1.3
Этапы и участники планирования организации
|
Этап планирования организации |
||
|
Принятие решения о планировании организации |
Организация процесса планирования:назначение ответственных за процесс планирования организации и выбор формы контроля |
Управленческая команда, руководство предприятия |
|
Понимание контекста деятельности организации |
Анализ деятельности организации и выбор приоритетных направлений ее развития |
Менеджеры низшего звена, занимающиеся операционной деятельностью в организации. Это также может быть постороннее лицо, отражающее свежий взгляд на организацию со стороны. Презентация должна быть представлена руководству организации и всем ее сотрудникам |
|
Видение планирования - разработка общего видения организации |
Определение целей планирования организации, формулировка миссии организации на основе видения, а также разработка задач и инструментов для достижения миссии и целей организации |
Это зависит от размера организации. Это может быть специальная группа планирования, команда из числа сотрудников или руководства. Данная услуга также может быть отдана под аутсорсинг |
|
Ситуационный |
Анализ текущей ситуации в организации и тех аспектов, которые оказывают влияние на организацию извне, проведение бЖОГ-анализа |
На усмотрение руководства: это может быть административный персонал или все сотрудники организации, что также зависит от ее размеров и характера деятельности |
|
Выбор стратегических вариантов реализации миссии организации |
Переосмысление выбранных стратегических вариантов развития организации и их проверка на соответствие заявленной миссии и целесообразность |
Команда планирования с участием руководства организации |
|
Этап планирования организации |
Описание этапа планирования организации |
Заинтересованные стороны, принимающие участие в данном этапе планирования |
|
Постановка |
Установление широких общих целей или результатов деятельности организации. Это дает некоторое представление о том, как лучше структурировать работу организации. Как только приоритетные цели станут ясны, может быть пересмотрена структура организации |
Команда планирования, высший менеджмент. Данная услуга также может быть отдана под аутсорсинг |
|
Конкретизация целей |
Конкретизация поставленных целей, разработка рабочего аппарата и инструментария для их реализации |
Все сотрудники организации |
|
Планирование действий |
Разработка задач и действий, необходимых для достижения поставленных целей организации |
Административный персонал |
|
Реализация |
Совершение разработанных действий, выполнение задач |
Весь персонал |
|
Контроль |
Мониторинг и оценка реализации плана |
Административный персонал. Отчет должен быть представлен руководству организации |
При первоначальном планировании организации (в процессе ее создания) можно воспользоваться опытом уже существующих организаций, успешно функционирующих на рынке. В этом случае планирование организации осуществляется собственниками самостоятельно, и есть риск составления теоретического плана, который не может быть в точности осуществимым на практике. Поэтому необходимо стремиться к детальному планированию. Особенное внимание следует уделить организационному проектированию.
Организационное проектирование - это планирование структуры будущей организации и продумывание функций и полномочий каждого сотрудника, чтобы при необходимости избежать конфликта интересов и двойного подчинения.
Если организация является относительно новой, первый стратегический план, вероятно, будет рассчитан на трехлетний период. Это обусловлено тем, что в краткосрочном однолетнем периоде организаций может не успеть развиться и выйти на необходимый уровень прибыльности и рентабельности, ее рыночная доля может оставаться критически малой, а положение чрезвычайно шатким, особенно на рынках с высоким уровнем конкуренции или на монопольных рынках.
Долгосрочное планирование на ранних этапах существования организации затруднено отсутствием опыта. В рыночных условиях такое планирование носит прогнозный характер и является условным. Поэтому целесообразно выбрать среднесрочный период для планирования начинающей организации или стартапа (startup ), так как за три года организация, вероятнее всего, сможет выйти на приемлемый уровень прибыли и рентабельности и завоевать некоторую долю целевого рынка при условии эффективного планирования организации.
После реализации первого среднесрочного плана (3 года) организации следует разрабатывать новый стратегический план раз в пять лет. Это позволит отслеживать прогресс организации и корректировать ее деятельность в перспективе.
Таким образом, можно сделать вывод, что процесс планирования организации является последовательным и поэтапным. В процессе планирования организации детально прорабатываются и анализируются следующие элементы планирования организации: миссия и видение организации, целевые сегменты рынка, наиболее приоритетные товары/услуги, цели организации, необходимые ресурсы, сроки реализации, плановые характеристики показателей деятельности организации, действия в случае отклонения от плана.
Сущность и этапы планирования
Цели и миссия организации..
Стратегическое планирование.
Реализация стратегического плана.
Управление по целям.
Сущность и этапы планирования
Планирование - процесс определения целей и задач организации на определенную перспективу и разработка способов их достижения.
Функция планирования отвечает на три основных вопроса:
Где мы находимся в настоящее время?
Куда мы хотим двигаться?
Как мы собираемся это делать?
Планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению целей организации.
Планирование обычно осуществляется в три шага и анализируется процесс выполнения плана с помощью функции контроля.
Три шага планирования:
Постановка целей и задач организации.
Прогнозирование окружающей среды, в которой эти цели должны быть достигнуты.
Планирование (установление) способов достижения целей.
Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей и фактических.
Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Обеспечить эту точность невозможно без точного бухгалтерского учета и обширной статистической базой полученной с помощью управленческого учета.
Любое планирование в то же время основывается на неполных данных. Качество его в значительной мере зависит от интеллектуального уровня и компетентности сотрудников, осуществляющих данную функцию.
Различают стратегическое и тактическое планирование. Стратегическое планирование (долгосрочное) широко применяется в мировой практике. Как правило, оно связано с разработкой стратегии, носит описательный характер и разрабатывается высшим руководством компании на 3-5-10 лет.
Тактическое планирование – краткосрочное до 1 года. Оно обычно увязывает планы различных партнеров, либо отдельные моменты плана являются общими для предприятия производителя и его партнеров. На российских предприятиях основным документом текущего планирования является техпромфинплан.
Выполнение годовых планов нуждается в детализации, распределении показателей по подразделениям, установлении маршрутов движения производства по технологическим переходам, организации и контроля производственного процесса. Все эти вопросы отражаются в оперативно-производственном планировании.
Оперативное планирование конкретизирует (детализирует) годовые планы во времени и пространстве. Функции ОПП выполняют производственно-диспетчерские или планово-экономические отделы предприятий.
Многие исследования ясно показывают, что существует сильная взаимосвязь между планированием и успехом организации. В одном исследовании было установлено, что руководители (217 вице-президентов 109 крупнейших американских корпораций) составляющие планы своей работы, добились большего успеха по показателям отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал. Другие исследователи проанализировали деятельность 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм. Они обнаружили, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста.
Еще более сложные исследования проводились по изучению работы 36 фирм в фармацевтической, пищевой, химической, сталелитейной, нефтяной и машиностроительной отраслях промышленности. Чтобы свести к минимуму воздействие других переменных факторов, фирмы были распределены по парам в соответствии с величиной, отраслью и другими показателями. В начале исследования ни одна из фирм, сведенных в 18 пар, не занималась формальным планированием. Затем одна из фирм в каждой паре начала применять формальное планирование. За деятельностью всех 18 пар фирм велось наблюдение в течение 7 лет. По таким показателям, как прибыль на инвестированный капитал, доходы на акции и рост доходов в расчете на акцию, результаты деятельности компаний, которые применяли планирование, превышали результаты тех компаний, которые этого не делали. Дополнительные исследования были посвящены изучению работы фармацевтических и химических компаний в течение следующих 4 лет. Они показали, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, продолжали работать производительнее, чем компании, где это планирование отсутствовало. Они даже расширили рамки своей успешной деятельности.
Цели и миссия организации.
Организации создаются для удовлетворения личных потребностей и целей тех людей, которые их создают, и их членов. Но организации сами по себе также имеют цели, отличающиеся от целей индивидуальных членов. Индивидуальные цели настолько различны, что возможно нет организаций, которые смогли бы все эти цели удовлетворить. В то же время организации не могли бы эффективно осуществлять свою деятельность без достижения некоторых из них.
Чем больше целей достигает организация, тем более она эффективна. Поэтому, каждая организация в первую очередь должна определить состав индивидуальных целей ее членов. Это поможет затем определить организационные цели, способствующие достижению личных целей. Этот процесс направляется руководителем, на самом деле это наиболее важная его задача.
Цель – это желаемый результат, которого стремится достичь организация или индивидуум.
Значение целей организации заключается в том, что они:
Служат ориентиром для направления усилий в организации;
Необходимы для координации усилий;
Позволяют создать способы достижения;
Организации, которые стремятся быть эффективными и расти должны постоянно обновлять свои цели;
Цели необходимы для определения эффективной политики, процедур, методов, стратегий и правил;
Ясно определенные цели организации являются ее путеводными звездами.
Когда цели, миссия и задачи спланированы для всей организации и координируется их выполнение, результат, как правило, достигается. Хорошо определенные и интегрирующие цели и задачи организации имеют ряд преимуществ :
Они влияют на поведение людей в организации, делая его более рациональным, более скоординированным и более эффективным, так как каждый знает для достижения целей надо работать в направлении этих целей;
Реальные цели дают возможности для измерения, сравнения и оценки показателей их выражающих;
Эффективные цели также могут быть хорошими мотиваторами, так как они позволяют члену организации легче связать достижение своих личных целей с работой в организации. Он знает, что от него ожидают и что от него требуется для того, чтобы быть успешным в организации. Установив эффективные цели, менеджер помогает сотрудникам на всех уровнях организации понять, как они могут достичь своих собственных целей, направляя свои усилия на достижение целей организации.
Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – это миссия организации. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии.
Первостепенной целью организации является осуществление ее миссии, т. е. смысла ее существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации.Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации.
Миссия организации должна включать в себя:
назначение организации (вид деятельности);
рабочие принципы (в соответствии с внешней средой);
характеризовать культуру организации.
Тема 5. Организация планирования на предприятии АПК
Предоставление сельскохозяйственным товаропроизводителям свободы в предпринимательской деятельности привело к существенным изменениям в подходе к внутрипроизводственному планированию. Эти изменения заключаются в следующем.
1. Первоочередная задача при разработке плана на предприятии – изучение и поиск наиболее важных и стабильных каналов сбыта продукции. Прежде чем организовать производство, предприятие должно получить надежные гарантии того, что продукция будет реализована на условиях, выгодных как для продавца, так и для покупателя.
2. Разработку плана предприятия необходимо начинать с самостоятельного обоснования состава (ассортимента), объема товарной продукции, каналов реализации, а также предварительного заключения договоров-контрактов, получения льгот на поставку продукции в федеральный и региональный продовольственные фонды и другим организациям. В дореформенный период (до 90-х годов XX в.) предприятия начинали планирование с разработки производственной программы, поскольку до каждого из них заранее доводился твердый план по составу и объему товарной продукции, а на государстве лежала ответственность по дальнейшему продвижению этой продукции к потребителю. Сегодня просчеты при определении ассортимента и объема производимой продукции ведут к тому, что часть товаров будет невостребована или маловостребована, тогда как другие товары окажутся в дефиците. Научно обоснованное планирование состава, материально-вещественных пропорций и качества продукции на каждом предприятии – важнейшее условие повышения эффективности производства. Это основа разработки производственных программ развития отраслей на предприятии.
3. При внутрипроизводственном планировании необходимо учитывать конкурентоспособность продукции, новый подход к формированию материально-технического снабжения и, наконец, требования к организации и эффективности предпринимательской деятельности на предприятии.
Планирование в сельскохозяйственном производстве – первая стадия производственного процесса, устанавливающая соотношение различных факторов организации производства, определяющая темпы его роста и обеспечивающая расширенное воспроизводство сельскохозяйственной продукции.
Эффективность планово-экономической работы в значительной степени зависит от ее организации, то есть от четко поставленной цели, состава исполнителей, их обязанностей, методов и содержания выполняемой работы. В плановой работе участвуют все службы управления предприятием, руководители и специалисты подразделений. Для разработки планов создается комиссия, состоящая из руководителей нескольких групп специалистов, отвечающих за разработку отдельных разделов плана. Комиссию возглавляет руководитель предприятия, а группы – главные специалисты. Как правило, создают группы по планированию развития растениеводства, животноводства, механизации и электрификации, строительства, экономическую.
В плановой работе важная роль принадлежит четкому разграничению функций между исполнителями в соответствии с их местом и назначением в производстве.
В практике внутрихозяйственного планирования условно можно выделить четыре основных этапа, в течение которых осуществляется полный цикл мероприятий по разработке планов на предприятии и вего подразделениях:
Организация работы в предплановый период;
Разработка плана на предприятии;
Составление плановых заданий для внутрихозяйственных подразделений;
Освоение плана и контроль за его выполнением.
Каждому этапу соответствуют определенные работы, обеспечивающие в совокупности комплексный подход к разработке внутрихозяйственного плана.
На первом этапе , непосредственно перед планированием, проводятся следующие работы.
1. Сбор, обобщение и анализ исходной информации о производственной и экономической деятельности внутрихозяйственных подразделений и сельскохозяйственного предприятия в целом по итогам года. При этом ставят следующие задачи:
Изучение организации предпринимательской деятельности на предприятии, в его подразделениях и отраслях; проверка выполнения плановых показателей за определенный период; объективная оценка результатов выполнения плановых заданий; определение экономических результатов деятельности, условий и способов их получения;
Выявление недостатков, потерь и упущений в работе, вызывающих отставание или недостаточно успешное развитие предприятия и его подразделений за истекший период; изучение причин и факторов, оказывающих влияние на отклонения от плановых показателей соответствующего периода прошлого года;
определение и мобилизация внешних возможностей и неиспользуемых внутренних ресурсов; обоснование направлений их использования в целях увеличения производства продукции с наименьшими затратами труда и средств на единицу продукции; устранение бесхозяйственности и расточительства.
Источник информации для анализа - плановые и отчетные материалы, первичные отчеты специалистов, материалы управленческого учета, акты ревизий, протоколы собраний, совещаний, личные наблюдения.
Анализ обычно проводят в такой последовательности:
Разрабатывают план анализа;
Подбирают и обрабатывают материал для него;
Составляют и дополняют формы аналитических таблиц;
Изучают материалы анализа, обосновывают выводы и предложения;
Обсуждают результаты и принимают предложения.
Таким образом, анализ информации позволяет определить реальное организационно-экономическое и финансовое состояние предприятия, выявить потери и улучшения в истекшем периоде, вскрыть и учесть неиспользуемые внутренние резервы и возможности, дает основание для разработки конкретных путей дальнейшего роста производства и улучшения экономических показателей.
Анализ – важный этап планово-экономической работы на предприятии, поскольку полученные результаты становятся базой для принятия научно обоснованных плановых решений по хозяйственным вопросам и разработки планов дальнейшего развития предприятия. Их используют руководители и специалисты предприятия в процессе управления производством. Следовательно, чем лучше проведен анализ производственной, экономической и финансовой деятельности предприятия, тем объективнее будет планирование и эффективность управления.
2. Одного анализа для составления плана недостаточно. План – это тот или иной вариант использования ресурсов, поэтому оптимизация их использования – основной предмет планирования. В предплановый период на основе отчетных данных или путем провизорных (предварительных) расчетов определяют состояние предприятия на начало планируемого периода по наличию следующих ресурсов: земли, рабочей силы, техники, построек, сооружений, поголовья, запасов кормов, семян, удобрений, объема незавершенного производства и т. д. Таким образом, определяют, с какими производственными и финансовыми ресурсами предприятие вступает в плановый период.
3. На основе маркетинговых исследований решают следующие задачи:
Какой товар, и в каком количестве производить;
Каким образом товар будет произведен;
Кому, и на каких условиях можно будет реализовать товар.
Предпринимательский проект (план) предприятия начинается с определения объема продаж продукции или услуг, формирования портфеля заказов. Практически вся система внутрихозяйственного планирования базируется на этих показателях. На основе плана продаж разрабатывают производственную программу предприятия, осуществляют заготовку всех материально-технических ресурсов и решают другие вопросы. Чтобы определить объем продаж, руководители и специалисты должны ясно представлять себе потребности покупателя. Это положение вытекает из основного принципа рынка: производить тот товар, который можно выгодно продать. План будет неосуществим, если в его основе производство бесполезных товаров или услуг. Любые просчеты в оценке потребностей рынка и собственных возможностей грозят убытками и даже разорением. И наоборот, квалифицированная оценка уровня спроса позволяет уже на начальном этапе определить оптимальные состав и объемы производства отдельных видов продукции, целесообразность расширения или сокращения производства товаров, уточнить специализацию и размеры отраслей, основные цели и задачи деятельности, в целом обеспечить высокую эффективность деятельности предприятия, устойчивость его развития.
Портфель заказов формирует отдел маркетинга предприятия, а при егоотсутствии – экономический отдел. Определяется, как правило, объем текущих заказов, обеспечивающих работу предприятия на очередной плановый год. К сожалению, планирование портфеля заказов на более длительный срок существенно затруднено, прежде всего в связи с неустойчивостью и неопределенностью спроса.
Текущие закупки должны быть подкреплены договорами, заключенными сельскохозяйственными товаропроизводителями с покупателями продукции. Продукция, на которую не заключен договор, может быть произведена лишь при твердой уверенности в возможности ее сбыта. В связи с этим на этапе предплановой работы маркетинговая служба предприятия изучает спрос на сельскохозяйственную продукцию. В этот период идут переговоры с заготовительными организациями, изучаются условия и возможности использования их услуг.
Определение запросов потребителей служит основой для планирования объема продаж. По результатам определившихся потребностей заказчиков формируют ассортиментную политику предприятия. Такая же работа проводится и по материально-техническому обеспечению. Вподразделениях, не являющихся юридическими лицами, разрабатывают предварительные варианты договорных отношений с трудовыми коллективами, работающими в условиях аренды. Составляются проекты договоров на производство, поставку и реализацию продукции, услуги и материально-техническое обеспечение.
Предметом договорных отношений становятся условия поставки продукции: объемы, ассортимент, параметры, качество, сроки поставки, стимулы, штрафные санкции за нарушение условий договора. Основа договора – экономическое равенство сторон и обеспечение эквивалентности обмена. В условиях рынка отступление от данного принципа невозможно. Это грозит банкротством. В договоре необходимо реализовывать также принципы заинтересованности и ответственности сторон за выполнение договорных обязательств.
Важно иметь надежных и постоянных партнеров со стабильными экономическими связями и условиями сотрудничества. Долгосрочное договорное сотрудничество обеспечивает уверенность в завтрашнем дне, гарантированный сбыт продукции, позволяет видеть перспективу, обусловливает стабильность производства, его устойчивость и прибыльность. Соответствующие договорные обязательства становятся инструментом планирования, придают планам обязательный, ответственный и стабильный характер. Несогласованность в принципах формирования договоров и планов ослабляет их организационное воздействие на субъектов предпринимательской деятельности.
Как известно, одно из основных требований, предъявляемых к планированию сельскохозяйственного производства, – научная обоснованность. В целях обеспечения объективности и реальности планирования на предприятии, достижения сбалансированности планов, предотвращения волюнтаризма, а также снижения трудоемкости применяют нормативную информацию. Нормативные показатели используются не только в процессе планирования сельскохозяйственного производства, но также при осуществлении оперативного контроля текущей работы и анализе результатов хозяйственной деятельности предприятия, его производственных подразделений. Нормативы позволяют сравнивать плановые показатели с фактическими в каждом отдельном предприятии и производственном подразделении, вскрывать и полнее учитывать имеющиеся резервы.
В связи с научно-техническим прогрессом и быстрыми изменениями, происходящими в технике, технологии, организации и условиях производства, нормативы, применяемые при планировании, необходимо систематически пересматривать, уточнять и дополнять, чтобы планы, разрабатываемые на их основе, были более напряженными и эффективными. В практике сельскохозяйственного производства эта работа проводится в основном в предплановый период. В этот период уточняют и дополняют следующую систему нормативных показателей:
По труду – нормы выработки в растениеводстве, обслуживания животных, а также соответствующие им расценки (цены) для оплаты труда;
Использования оборотных средств – нормы высева семян, внесения удобрений, применения ядохимикатов, использования топлива и смазочных материалов на 1 га, кормов на 1 голову или 1 ц продукции, расхода сырья на единицу готовой продукции, если на предприятии организована первичная обработка продукции, и т. д.;
Использования основных производственных средств, в том числе тракторов, комбайнов, автомобилей, нормы амортизации, межремонтных сроков тракторов (в усл. этал. га), комбайнов (в га), межремонтного пробега автомобилей;
Качества продукции (сортность, классность, упитанность и др.);
Технологические (сроки проведения сельскохозяйственных работ, период стельности у коров, процент выбраковки животных и т. д.).
При подборе плановых нормативов учитывают опыт работы предприятия, других предприятий, находящихся в равных с ним условиях, и, прежде всего, передовых. При этом выбирают наиболее прогрессивные показатели, обеспечивающие экономию затрат труда и средств на единицу продукции.
Источниками плановых нормативов служат справочные нормативные данные, материалы анализа производственной деятельности предприятия. Важный источник – технологические карты по возделыванию сельскохозяйст-венных культур, которые разрабатывают или корректируют также в подготовительный период. При разработке плановых показателей принимают во внимание рекомендации по составлению планов. На втором и третьем этапах планирования осуществляют разработку планов предприятия в целом и его структурных подразделений. При этом возможны три схемы организации плановой работы: сверху вниз, снизу вверх и круговая (встречное планирование).
При организации планирования «сверху вниз» основные стратегические задачи разрабатывают на уровне предприятия: определяют цели, ведущие направления, главные экономические задачи механизм их реализации, проводят взаимоувязку плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели в более детализированной и конкретной форме включают в планы подразделений. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями их окончательно утверждает руководитель предприятия. Такая организация планирования, построенная на централизации важнейших решений в верхнем звене управления предприятием допускает определенную самостоятельность подразделений вразработке планов на базе показателей, единых для всего предприятия.
При организации планирования «снизу вверх» от планов подразделений идут к общему плану предприятия путем согласований, объединений, корректировок. Нижние организационные структуры – подразделения, цеха – составляют свои планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий план развития предприятия.
Круговое (встречное) планирование объединяет два предыдущих способа. При планировании «сверху вниз» намечают главные цели и составляют общий план на уровне предприятия. На более низком уровне происходит конкретизация этих планов. Затем начинается обратный ход – «снизу вверх». При этом в планы подразделения включают более эффективные решения и устраняют разногласия между элементами объекта планирования.
Организация и содержание планирования на сельскохозяйственном предприятии определяются формой собственности на имеющиеся ресурсы и механизмом внутрихозяйственных отношений. Структурные подразделения могут строить свои отношения с предприятием на основе внутрихозяйственного расчета, арендного подряда, развития внутрихозяйственных кооперативов или на рыночных принципах.
Сегодня в практике сельскохозяйственного производства распространено внутрихозяйственное планирование, близкое к планированию «сверху вниз». После подготовительного периода на втором этапе планирования разрабатывают годовой план предприятия в целом. В нем рассчитывают все показатели работы предприятия, предусмотренные структурой плана.
Разработку плана осуществляют группы специалистов соответствующей отрасли и вида деятельности, каждая из которых работает по своим ресурсам в тесном контакте и под руководством экономической группы. Планово-экономический отдел предприятия определяет объемы товарной продукции и доводит их до отраслевых производственных отделов предприятия. Последние составляют проекты отдельных разделов плана. После разработки разделов плана производится их взаимная увязка, а при необходимости – корректировка по ресурсам и срокам выполнения запланированных мероприятий.
Очередность разработки разделов плана зависит от производственного направления хозяйства. Например, на предприятиях растениеводческого планирования в первую очередь разрабатываютраздел «Планирование развития отрасли растениеводства». лучшие площади пашни выделяют под главные товарные культуры, исходя из этого, обосновывают структуру посевных площадей. Затем намечают развитие животноводства с учетом максимального использования отходов отраслей полеводства и возможностей производства кормов.
На предприятиях животноводческого направления сначала разрабаты-вают раздел «Планирование развития отрасли животноводства»: намечают поголовье, структуру стада, а затем в соответствии с потребностями в кормах определяют структуру посевных площадей, рассчитывают объемы производства продукции растениеводства и разрабатывают баланс ее распределения.
На третьем этапе внутрихозяйственного планирования осуществляют разработку и оформление планов для структурных подразделений предприятия. В основе планов – принцип распределения объема произведенной продукции, который рассчитан ранее в годовом плане предприятия.
Подобная форма внутрихозяйственного планирования имеет определенные недостатки: в разработке низовых планов предприятия их непосредственным исполнителям отводится пассивная роль, что, в свою очередь, отрицательно сказывается на результатах при реализации этих планов.
На современном этапе производственные отношения могут быть совершенными и перспективными только в том случае, если внутрихозяйственным подразделениям предоставлена широкая производствен-ная и экономическая самостоятельность, а их работники получают возможность участвовать в управлении предприятием. В этих условиях значительно возрастает степень свободы подразделений в вопросах планирования и организации производства.
Основа разработки планов развития внутрихозяйственных подразделений – их производственный потенциал и объем товарной продукции на предстоящий период, который доводится администрацией предприятия. В связи с этим руководство предприятия, его экономический отдел в лице маркетинговой службы должны заранее определить состав и объем товарной продукции, заключить на нее договоры с государственными и коммерческими организациями. В таких условиях планы подразделений разрабатывает их руководство с участием трудовых коллективов и специалистов предприятия, с тем, чтобы не допустить нарушения единого технологического цикла. К разработке планов коллективы подразделений должны подходить творчески. При наличии дополнительных ресурсов и возможностей они могут самостоятельно решать вопросы о составе и объемах сверхдоговорной продукции.
Составленные коллективами подразделений напряженные годовые планы служат базой для окончательного оформления годового плана производственно-финансовой деятельности предприятия, показатели которого по производству продукции, размерам затрат труда и средств будут представлять собой свод планов производственных подразделений. Общие результативные показатели, в том числе финансовые, также рассчитывают на основе данных о производстве продукции и объемах затрат, сформированных по планам подразделений. План производственно-финансовой деятельности предприятия, разработанный на основе планов внутрихозяйственных подразделений, утверждается общим собранием коллектива предприятия.
Принципиально новое в данной форме внутрихозяйственного планирования – ее демократизм, обеспечиваемый передачей значительной части функций на уровень производственных подразделений.
Такая организация плановой работы способствует повышению компетенции и ответственности руководителей и специалистов подразделений, делает ее более конкретной и целенаправленной. Руководство производственных подразделений (бригадиры, заведующие фермами, начальники участков, цехов и т. д.) принимает непосредственное участие в разработке годовых и оперативных планов по подведомственным им подразделениям и несет ответственность за своевременное их доведение до трудовых коллективов и последующее выполнение, способствуя тем самым переходу подразделений на эффективное самоуправление. Такая схема внутрихозяйственных отношений и планирование деятельности подразделений в различных вариантах могут использоваться на сельскохозяйственных предприятиях многих типов.
На четвертом, завершающем этапе внутрихозяйственного планирова-ния осуществляется освоение плана– доведение его до каждого подразделения и контроль за его выполнением.
Опыт показывает, что плановая работа, не подкрепленная анализом и контролем, по существу, является незаконченной и неэффективной.
Одна из наиболее действенных форм повышения отдачи от текущего планирования – регулярный оперативный анализ и контроль выполнения плана. Это позволяет своевременно вскрывать недостатки, принимать действенные меры к их устранению. Анализ же по итогам года – это, по существу, лишь фиксация результатов, изменение которых уже невозможно.
План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:
Ø плановый персонал, сформированный в организационную структуру;
Ø механизм планирования;
Ø процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);
Ø средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).
Плановый персонал.
Сюда входят все специалисты, которые в той или иной мере выполняют функции планирования. Причем для одних из них плановые функции могут быть основным видом деятельности (например, для сотрудников планово-экономического отдела), а для других - сочетаться с другими видами деятельности.
Для того, чтобы успешно выполнять свои функции, плановик-менеджер помимо высокой профессиональной квалификации должен обладать способностью к обучению, общению и сотрудничеству. При формировании служб планирования предпочтение отдается экономистам, окончившим университет с отличием, и инженерам данного профиля производства.
Аппарат плановых работников на предприятии функционирует в форме соответствующей организационной структуры (ОС), которая устанавливает необходимое количество планового персонала а распределение его по подразделениям аппарата управления, определяет состав плановых органов, регламентирует линейные, функциональные и информационные связи между плановыми работниками и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность плановиков, определяет требования к их профессиональному уровню и т.п.
Каждое предприятие подходит к выбору организационной структуры планирования строго индивидуально. Тем не менее можно выделить группы предприятий с наиболее типичными схемами организационных структур планирования. В основе такой классификации лежит отраслевой признак. Все предприятия (объединения) по отраслевому признаку можно разделить на три группы: отраслевые, многоотраслевые и межотраслевые.
К отраслевой группе относятся предприятия (объединения), деятельность которых ограничивается какой-нибудь одной отраслью промышленности. В эту группу входит большинство мелких и средних предприятий, а также крупные предприятия и объединения, выпускающие массовую конечную продукцию. Организационная структура планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других- централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно-хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.
Группа многоотраслевых субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности. В таких субъектах хозяйствования устанавливаются тесные производственные связи между сопряженными и параллельными производствами, представленными отдельными предприятиями и объединениями. В результате горизонтальной и вертикальной интеграции производства в концерне сосредоточиваются большие производственные комплексы, выпускающие продукцию массового потребления и осуществляющие свою деятельность в сфере крупного промышленного производства.
Высший персонал осуществляет руководство предприятиями через промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями. При этом каждый ведущий вице-президент имеет свою сферу влияния. Один из них, как правило, руководит всеми отделами высшей администрации, другие - производственными группами, в которые входят производственные отделения. Перед каждой группой и отделением стоит менее масштабная, но более конкретная задача: оптимизировать на основе плана работу комплекса подведомственных предприятий и каждого предприятия в отдельности.
Указанная система имеет следующие достоинства. Во-первых, достигается децентрализация в планировании и управлении предприятиями в рамках концерна, что при умелом применении системы материальной заинтересованности создает благоприятные условия для эффективного использования имеющихся в распоряжении предприятий ресурсов.
Во-вторых, объединение предприятий в крупные производственные комплексы (отделения) и сведение последних в производственные группы позволяет наладить ритмичную работу взаимосвязанных предприятий, спланировать оптимальную программу инвестиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна.
В-третьих, централизация снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оперативно маневрировать материальными ресурсами.
В-четвертых, все четыре уровня управления (высшая администрация, руководство производственных групп, отделений и предприятий) связаны одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечных результатах деятельности.
Относящиеся к межотраслевым компаниям субъекты хозяйствования специализируются на выпуске продукции, потребляемой отраслевыми и многоотраслевыми предприятиями и объединениями. Многоотраслевая компания, например, может выпускать одновременно детали и сборочные единицы для автомобильной и авиационной промышленности, изоляционные и строительные материалы для строительства, упаковочные материалы для пищевой промышленности и т.п.
Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных производственных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды.
Структура плановых органов
Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы;
Ø с централизованными функциями планирования;
Ø с децентрализованными функциями планирования.
Соответственно этим формам строится система плановых органов конкретного субъекта хозяйствования.
В фирме с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту, занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения. На предприятиях, которые входят в структуру фирмы на правах производственных единиц, имеется отдел производственного контроля, в функции которого входит распределение заказов, обеспечение своевременной доставки в цеха материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также оперативный контроль за ходом выполнения плана.
При централизованной системе планирования легче координировать работу взаимосвязанных предприятий. Однако с расширением масштабов деятельности фирмы, усилением процесса диверсификации и появлением многоотраслевых концернов планировать их работу из одного центра становится невозможным.
При децентрализованной системе внутрифирменного планирования плановая работа осуществляется на трех уровнях. На уровне высшего руководства компанией имеется центральная служба планирования, занимающаяся разработкой только перспективных планов. В каждом производственном отделении имеется свой плановый отдел, составляющий текущий план комплекса своих предприятий. На каждом предприятии есть отдел производственного планирования и контроля, занимающийся текущим технико-экономическим и оперативно-календарным планированием.
В этом варианте централизация перспективного планирования и децентрализация текущего способствует повышению инициативы отделений и предприятий в использовании производственных возможностей. Основная работа по планированию сосредоточена в производственных звеньях и строится с учетом специфики их работы.
Степень децентрализации функций планирования в разных фирмах может быть различной. Так, например, перспективное планирование не всегда может быть сосредоточено только на высшем уровне, В фирмах, где отделения можно сравнить с крупными компаниями основная работа по перспективному планированию деятельности отделений выполняется в плановых отделах отделений. В этом случае на центральную службу планирования возлагаются функции разработки общей стратегии компании, координации и контроля за работой плановых служб отделений, проверки состояния текущих финансовых расходов отделений и предприятий.
Подчинение центральной службы планирования непосредственно президенту или вице-президенту объясняется рядом факторов:
Ø только президент и его заместители могут отчетливо представлять перспективы развития компании;
Ø плановые решения, принимаемые первыми руководителями, имеют директивный характер и пользуются большим авторитетом по сравнению с решениями функциональных руководителей;
Ø на уровне первых руководителей легче решать кадровые вопросы и координировать плановую работу в компании;
Ø при таком подходе упор делается на прогнозирование, перспективное и стратегическое планирование, что обеспечивает более устойчивую работу компании.
Различные подходы могут быть и при создании плановых отделов в основном производственном звене - на предприятиях.
В крупных американских фирмах с децентрализованной системой планирования этот отдел носит название отдела производственного планирования и контроля и чаще всего состоит из трех секторов: производственного планирования; производственного контроля и контроля над производственными запасами (рис.). Каждый из секторов, в свою очередь, состоит из нескольких групп.
Рис. Примерная схема отдела производственного планирования и контроля крупного предприятия
Сектор производственного планирования включает следующие группы.
Группа производственного бюджета регистрирует поступающие заказы и производит основные плановые калькуляционные расчеты и расчеты возможных коммерческих результатов, составляет производственный план с указанием срока исполнения заказов.
Группа учета производственных запасов регистрирует в картотеке поступление и наличие сырья, материалов, деталей и т.п. Если запасы оказываются ниже установленной нормы, то работники группы сигнализируют руководителю сектора производственного планирования, который дает указание отделу снабжения о закупке недостающих материалов.
В особую группу выделены специалисты, ведущие поиски наилучшей последовательности в обработке компонентов выпускаемой продукции, дающие рекомендации относительно планового внедрения новых производственных методов. Группа следит за производственными успехами других компаний, за новыми материалами, поступающими на рынок, за всеми изменениями в технологии.
Группа по учету загрузки станков и машин ведет статистку использования оборудования. Ее картотека содержит сведения о количестве станков различных видов на предприятиях, степениихточности, скорости Обработки, средней загрузке, частоте поломок. Группа составляет график технического обслуживания и ремонта станков и оборудования и контролирует выполнение графика.
Специальное конструкторское бюро разрабатывает новые виды инструментов и оснастки и планирует их производство. В задачу бюро входит повышение уровня стандартизации компонентов оснастки, что дает возможность приспосабливать ее для различных производственных операций и резко сокращает время использования мелкосерийных заказов.
Бюро по составлению производственных заданий на основе производственного плана занято преобразованием производственного плана в конкретные задания для каждого рабочего. Оно составляет специальные карты, где каждая производственная операция предельно детализируется: указывается, какие инструменты и оснастку следует применить для выполнения каждой операции.
Группа учета затрат времени занята подсчетом времени, требующегося для выполнения отдельных производственных операций при определенной скорости работы станков; времени, которое затрачивается на смену обрабатываемых деталей, на их замер в процессе обработки; времени неэффективного использования каждого станка; регистрацией простоев каждого станка и их причин. На основании полученных данных составляются стандартные таблицы, определяющие среднее время, необходимое для выполнения отдельных операций при существующих производственных методах.
Еще одна группа занята составлением оперативных планов на основе текущего производственного плана.
Сектор производственногоконтроля. Призван обеспечить выполнение производственного плана, плана закупки материалов и плана сбыта. Этот сектор обычно имеет диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов, центр обеспечения доставки сырья, материалов и деталей в производственные цеха, исследовательскую группу по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих, транспортную группу.
Диспетчерское бюро по распределению поступающих заказов занимается размещением поступающих заказов по цехам и производственным участкам. Роль бюро оказывается особенно важной в условиях индивидуального и мелкосерийного производства.
В задачу центра обеспечения доставки сырья, материалов и деталей в производственные цеха входит установление эффективной связи между производственными участками и группой по составлению оперативных производственных планов. Центр следит за своевременным поступлением материалов в цеха в соответствии с оперативными планами.
Группа по выявлению возможностей повышения эффективности труда рабочих занимается изучением и хронометражем движений рабочих при выполнении ими различных производственных операций. Отдельные монотонно повторяющиеся движения снимаются на киноленту. Анализ их позволяет найти наиболее экономичные движения, благодаря которым рабочий успешнее выполняет производственные операции с наименьшей затратой труда.
Транспортная группа контролирует выполнение графика всех транспортных перевозок, включая подвоз материалов и отправку готовой продукции.
Сектор следит, чтобы поступающие заказы выполнялись в намеченный срок. Кроме того, он контролирует правильность выполнения производственных заданий, проверяет, насколько поступающие в обработку материалы отвечают установленным стандартам. При составлении графиков учитывается специфика станочного парка, квалификация рабочих и служащих, контролируются издержки производства. Сектор постоянно следит за колебаниями в ценах на закупаемые материалы и в заработной плате, сообщает начальнику отдела производственного планирования и контроля о всех замеченных отклонениях и их возможном влиянии на бюджет фирмы.
Сектор контроля над производственными запасами состоит чаще всего из пяти групп.
Группа управления работой складов контролирует регистрацию поступающих на склад производственных материалов, их хранение и выдачу со склада.
Группа контроля подуровнем производственных запасов следит за всеми изменениями складских запасов производственных материалов и контролирует своевременность закупки сырья и материалов.
Группа закупки составляет заказы на сырье, материалы и детали и отправляет их соответствующим фирмам. Работники этой группы оформляют документацию, содержащую сведения о фирмах-поставщиках (данные о цене отгружаемого сырья, надежности поставщиков, определяемой качеством поставляемой ими продукции и точностью выполнения сроков отгрузки).
Группа приема проверяет, насколько отгружаемые поставщиками сырье, материалы, детали и другое соответствуют спецификации. Отдельные материалы подвергаются лабораторным испытаниям на твердость, упругость, теплопроводность, электропроводность и т.д. Работники группы выявляют бракованные материалы. При обнаружении таких материалов направляется иск поставщику или страховой компании.
Группа стандартизации и симппификации (упрощения) изыскивает возможность сокращения номенклатуры отдельных видов материалов, что облегчает и удешевляет хранение производственных запасов.
Крупные компании имеют более разветвленную систему органов планирования. Так, в США первичным объектом анализа и стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования (СЦХ), объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, и на этой основе принимаются решения о прекращении того или иного вида предпринимательской деятельности (закрытие или продажа отдельных предприятий) или о внедрении в новую сферу деловой активности.
Основные функции планово-экономического отдела на предприятии:
1. В области планирования
1.1. Организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия:
Подготовка предложений для утверждения руководством предприятия о порядке, сроках и участниках разработки проектов планов;
Распределение производственной программы между цехами и службами предприятия;
Рассмотрение обоснований и расчетов к проектам планов структурных подразделений предприятия;
Обеспечение согласованности и взаимной увязки планов цехов и служб предприятия;
Разработка планов предприятия в целом.
1.2. Планирование производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия:
Доведение годовых и квартальных заданий цехам и службам по установленному перечню показателей;
Участие в разработке годовых, квартальных и месячных программ вспомогательных и непроизводственных цехов;
Рассмотрение цеховых планов, их проверка, внесение необходимых корректировок.
1.3. Внесение соответствующих корректировок в планы предприятия и отдельных подразделений в случае изменения производственно-хозяйственной ситуации.
2. В области организации планово-экономической работы
2.1. Подготовка необходимых материалов для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия и цехов в различных органах управления предприятием.
2.2. Организация хозрасчета на предприятии:
Разработка системы хозрасчетных показателей цехов и служб в соответствии со спецификой их работы;
Контроль за внедрением и совершенствованием хозрасчета в подразделениях предприятия;
Участие в разработке положений по материальному стимулированию.
2.3. Организация работы по нормированию и ценообразованию на предприятии:
Систематизация нормативных затрат на изготовление продукции;
Составление нормативных калькуляций, контроль за внесением в них всех текущих изменений;
Участие в разработке прогрессивных плановых технико-экономических норм и нормативов и доведение их до цехов, отделов и служб предприятия;
Разработка совместно с другими службами предприятия в соответствии с действующим законодательством проектов оптовых и розничных цен и тарифов и представление их на утверждение;
Разработка и представление на утверждение внутризаводских цен;
Подготовка заключений по проектам оптовых цен на поставляемую продукцию предприятию;
Разработка ценников, применяемых при планировании и учете;
Анализ цен, выявление убыточных и высокорентабельных изделий, разработка мероприятий по ликвидации убыточности, в случае необходимости внесение предложений о пересмотре цен на высокорентабельные изделия, подготовка и представление для утверждения новых цен всех необходимых материалов.
2.4. Организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства.
2.5. Организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий,
3. В области анализа и оперативно-статистического учета
3.1. Контроль за выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий.
3.2. Организация и руководство работой по комплексному, экономическому анализу производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
3.3. Представление необходимых обобщающих материалов и справок по результатам анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
3.4. Контроль за правильностью производимых соответствующими службами и цехами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационно-технических мероприятий, направленных на повышение эффективности производства, надежности и качества продукции, развитие специализации и кооперирования, механизацию инженерного и управленческого труда.
3.5. Организация статистической отчетности предприятия:
Сбор необходимых материалов, обобщение, подготовка и представление статистической отчетности в сроки и по формам, установленным директивными органами;
Контроль за качеством статистической отчетности на предприятии;
Систематизация статистических материалов и составление правок по статистической отчетности.
4. В области методологической работы
4.1. Методическое руководство, разработка форм и документации, порядка и сроков проведения работ по:
Технико-экономическому планированию;
Оперативно-производственному планированию (совместно с производственно-диспетчерскими службами предприятия);
Внутризаводскому хозяйственному расчету (совместно с главной бухгалтерией);
Учету и анализу результатов производственно-хозяйственной деятельности (совместно с главной бухгалтерией);
Расчетам экономической эффективности;
Статистической отчетности.
4.2. Изучение и распределение передового опыта планово-экономической работы, оперативного учета и анализа хозяйственной деятельности цехов и служб предприятия.
4.1 Система и содержание внутренних планов
4.2 Порядок и методы разработки планов предприятия
4.3 Оперативно-календарное планирование на предприятии
4.4 Факторы, влияющие на выбор формы планирования
4.5 Организация внутрифирменного планирования
4.6 Методы разработки норм и нормативов
4.1 Система и содержание внутренних планов
При переходе к рыночным отношениям в Украине планирование осталось практически полузабытым. Но планирование - важная функция управления любым предприятием. Опытный руководитель хорошо знает, что все выдающиеся баталии сначала выигрывают на бумаге - в плане, а только потом - в реальной ситуации. Работающие успешно предприятия осуществляют не только стратегическое планирование, но и коренную разработку оперативных планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. Следовательно, существует определенная связь внутризаводского планирования и планирования деятельности предприятия в целом. Так, последнее объединяет структурные подразделения предприятия общей целью, предоставляет их деятельности направленность и скоординированость.
Сущность внутрифирменного планирования в свободных рыночных отношениях заключается в научном обосновании на предприятиях или фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, в выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ, оказания услуг и установление таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ресурсов могут привести к достижению в будущем ожидаемых качественных и количественных результатов; с другой стороны - рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного маркетинга производственного менеджмента и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это значит, что в процессе планирования необходим комплексный, системный подход к решению возникающих на предприятии производственно-экономических и всех иных проблем. В связи с этим на предприятии существует система внутренних планов.
Система внутренних планов - особый механизм формирования плановых заданий для производственных подразделений на всех уровнях управления, который объединяется с организацией их выполнения и направлен на достижение системы целей, которую должны достичь определенные подразделения предприятия за определенный период, включая средства, пути и условия их достижения. В пределах такой системы осуществляется детальная разработка планов отдельных производств, цехов, участков, бригад, даже рабочих мест на короткие промежутки времени - месяц, декаду, рабочую неделю, сутки, на изделие.
Система внутреннего планирования сочетает в себе два важных направления работы - календарное планирование и диспетчеризацию. В рамках первого разрабатываются оперативные планы и графики изготовления и выпуска продукции соответствующими подразделениями, второго - выполнение работ, необходимых для оперативного учета, контроля и регулирования осуществления оперативных планов и самого хода производства. Кроме этого, такая система может действовать как на межцеховом, так и на внутреннем цеховом уровне.
Межцеховое планирование – должно иметь цель обеспечить координированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия согласно последовательности технологических процессов и с учетом их функций. Но главной задачей его должно быть согласование номенклатуры заготовок, деталей, узлов и сроков их передвижения между цехами.
Внутрицеховое планирование - включает в себя разработку календарных планов производства для участков и контроль их выполнения, распределение работ по участкам, доведение конкретных заданий к рабочим местам, оперативное регулирование производственных процессов.
Внутренние планы предприятия, как правило, сориентированы на разрешение тактических задач. Это объясняется тем, что они:
Конкретизируют и дополняют стратегический план;
Имеют воздействие на работу конкретных подразделений;
Определяют практические средства, необходимые для осуществления намеченных целей.
Внутреннее (тактическое) планирование деятельности подразделений состоит из краткосрочных и оперативных планов, которые охватывают часовой горизонт на сутки, неделю, декаду (оперативные), месяц, квартал, полугодие, год (краткосрочные). За точку реализации тактических планов в рыночных условиях ведения хозяйства принимают прогноз сбыта продукции на текущие периоды. В связи с этим логическая схема тактического планирования приобретает завершенный вид (рис. 4.1.).
Рис. 4.1 Логическая схема тактического планирования
Внутренние планы включают в себя (содержание планов):
Порядок разработки производственной программы подразделений основного производства;
Обоснование производственной программы производственной мощностью подразделений;
Разработку планов производства вспомогательных подразделений;
Планирование себестоимости отдельных изделий в подразделениях;
Планирование прибыли подразделений, включая особенности его распределения.
К ним следует отнести: количество продукции, которое производится подразделением; необходимые материалы для производства продукции подразделением; обеспеченность оборудованием, инструментом и другими производственными принадлежности; общие объемы производства подразделения; производительность труда, материалоемкость, фондоотдача, себестоимость продукции (краткосрочное планирование), степень загрузки оборудования, последовательность выполнения отдельных операций технологического цикла, время, необходимое для этого; размещение персонала согласно имеющимся в наличии производственным мощностям, материальным и трудовым ресурсам (оперативное планирование). Все это позволяет четко сориентировать в пространстве и скоординировать во времени движение отдельных элементов и изделий в процессе производства, обеспечивая оптимальное осуществление производственного цикла, рациональное использование ресурсов, своевременное и полное выполнение производственных заданий, поддержку необходимого ритма работы подразделений.
Важное место для обоснования внутренних планов занимают органы внутреннего планирования, к которым относят: производственно-диспетчерский отдел (занимается межцеховым планированием), производственно - диспетчерское бюро (осуществляет внутри-цеховое планирование), планово-экономический отдел (утверждает планы).
Таким образом, внутренние планы играют незаурядную роль в поддержании жизнедеятельности предприятия обществом, обеспечивая его эффективное развитие, основываясь при этом на соответствующих принципах и пользуясь необходимыми методами планирования.