Бережливый стартап. Почему нужно выбрать стратегию lean startup? Основные идеи и принципы метода

Создание нового предприятия, будь то ИТ-стартап, ремонтная мастерская, проект крупной корпорации, - дело всегда рискованное. Следуя отработанному за десятилетия порядку, вы пишете бизнес-план, предлагаете его инвесторам, набираете людей, производите продукт и начинаете его продавать, делая для этого все возможное. И вероятность того, что на каком-нибудь этапе вас постигнет неудача и все ваши труды пойдут насмарку, весьма велика. И не потому, что с вами что-то не так. Как показало исследование Шикхара Гоша из Гарвардской школы бизнеса, фиаско терпят 75% стартапов.

ИДЕЯ КОРОТКО

Вместо того, чтобы согласно заранее утвержденному бизнес-плану работать за закрытыми дверями втайне от всего мира и выпускать уже полностью функциональные модели, стартапы тестируют гипотезы, с самого начала постоянно собирают и анализируют отзывы предполагаемых потребителей и выносят на их суд «минимально жизнеспособный продукт». Новая концепция исходит из того, что искать бизнес-модель (а это главная задача стартапа) - совсем не то же самое, что работать в рамках этой модели (как делают компании-старожилы).

Не так давно концеп­цию «бережливого стартапа» стали преподавать в бизнес-школах; ее принципы можно освоить и на мероприятиях вроде Startup Weekend. Со временем благодаря принципам «бережливого стартапа» процент неудач новых предприятий сократится. Новая концепция появилась именно тогда, когда в развитии технологий в бизнесе проявляются и другие тенденции: они тоже ломают препятствия, мешающие созданию стартапов. Все вместе эти факторы преобразуют предпринимательскую среду.

Но не так давно была сформулирована спасительная концепция «бережливого стартапа»: с ее помощью можно заметно сократить рис­ки создания нового предприятия. Согласно ей, экспериментирование предпочтительнее подробно продуманного плана, изучение отзывов потребителей на продукт стартапа ­предпочтительнее интуиции, а разработка продукта короткими циклами (итерациями) - традиционного следования заранее подготовленному плану. Этой концепции всего несколько лет, но лежащие в ее основе идеи («минимально жизнеспособный продукт» и «резкий разворот, приводящий к изменению стратегии и бизнес-модели») быстро прижились в мире стартапов, и бизнес-школы включили ее в свои учебные программы.

Пока что бережливые стартапы - не более чем занятное новшество, и нам еще предстоит в полной мере оценить их дееспособность. Сейчас они играют ту же роль, что и «большие данные» лет пять назад: это в первую очередь модный термин, далеко не всем ясный, и компании только-только начинают понимать, что за ним стоит на самом деле. Но по мере своего распространения новая концепция переворачивает привычные представления о предпринимательстве с ног на голову. Стартапы всех видов пытаются повысить свои шансы на успех, следуя нескольким ее принципам: быстро тестировать продукт; потерпев неудачу, сразу же ­продолжать работу и постоянно учиться. Несмотря на название концепции, в долгосрочной перспективе и крупные компании, которые ею воспользуются, будут вознаграждены сторицей.

В этой статье я даю краткий обзор методов бережливого стартапа и их истории. Но главное - я объясняю, как вместе с другими принципами ведения бизнеса из этой искры может возгореться пламя новой предпринимательской экономики.

Уязвимость идеального бизнес-плана

Считается, что каждому стартапу надо начинать с составления бизнес-плана - документа, в котором описывается масштаб новаторской идеи, проблема, которую предполагается решить, и ее будущее решение. Обычно в бизнес-плане содержится пятилетний прогноз дохода, прибыли и потока денежных средств. Бизнес-план - по сути, исследование, выполненное в стерильных лабораторных условиях, пока предприниматель еще даже не приступил к разработке продукта. Считается, что можно представить себе большинство неизвестных бизнеса-факторов заранее, до того как вы собрали деньги и взялись воплощать свою идею.

Получив от инвесторов деньги, предприниматель, представивший им убедительный бизнес-план, начинает разрабатывать продукт - тоже в лабораторных условиях. Прежде чем он появится на рынке, на его создание будут потрачены тысячи человеко-часов - почти или вовсе без какого-либо участия потребителей. Их отзывы предприятие начнет получать только после того, как готовый продукт появится на рынке, то есть когда отдел продаж начнет продавать то, что получилось. И очень часто, угрохав месяцы, если не годы, на разработку, предприниматели выясняют, что их продукт людям ни к чему.

За несколько десятков лет тысячи стартапов прошли на наших глазах один и тот же путь, и мы теперь знаем как минимум три вещи.

1. Бизнес-планы редко остаются «в живых» после первого же контакта с потребителями. Боксер Майк Тайсон сказал однажды о своих противниках: «План боя есть у каждого - пока он не получит по зубам».
2. Никому, кроме венчурных капиталистов и не существующего ныне СССР, не нужны пятилетние планы, ведь в них прогнозируются неизвестные факторы. Эти планы - чистой воды шарлатанство, и придумывать их - только зря губить время.
3. Стартапы - это не уменьшенные копии крупных компаний. Они не живут по генеральному плану. Те, которые в итоге добиваются успеха, не боятся неудач, после каждого очередного провала они быстро встают на ноги, по ходу дела корректируя, воспроизводя и оттачивая свои изначальные идеи на основе информации, которую они постоянно получают от потребителей.

Стартапы отличаются от компаний-старожилов главным образом тем, что не реализуют готовую, выдуманную бизнес-модель, а ищут ее методом тыка. Именно на этом основана концепция бережливого стартапа - временной организации, предназначенной для поиска воспроизводимой и развиваемой бизнес-модели.

Концепция бережливого стартапа исходит из трех принципов.

Во-первых, предприниматели не тратят месяцы на планирование и исследования, а исходят из того, что изначально у них есть лишь непроверенные гипотезы - по сути, интересные предположения. Поэтому, чем писать мудреные бизнес-планы, они излагают гипотезы в наброске бизнес-модели, как они говорят. Это, в сущности, диаграмма, на которой показывается, как компания предполагает работать в интересах потребителей и себя самой (см. врезку «Ваша гипотеза в виде наброска»).

ВАША ГИПОТЕЗА В ВИДЕ НАБРОСКА

Делая набросок своей бизнес-модели, вы сможете уместить на одной странице все ее девять элементов. Каждый содержит несколько гипотез, которые вам предстоит проверять.

Во-вторых, бережливые стартапы постоянно тестируют свои гипотезы, анализируя отзывы потребителей; этот принцип называется «разработкой с помощью потребителей». Они собирают отзывы вероятных пользователей, покупателей и партнеров обо всех элементах бизнес-модели, в том числе о характеристиках продукта, ценообразовании, дистрибуции и стратегиях привлечения клиентов. Главное здесь - находчивость и скорость: новое ­предприятие быстро делает минимально жизнеспособный продукт и сразу же получает отзывы. Затем, опираясь на эту информацию, начинает цикл снова, тестирует усовершенствованное решение и немного корректирует или существенно изменяет идеи (то есть совершает те самые «развороты»), которые оказались неудачными (см. врезку «Слушайте потребителей»).

СЛУШАЙТЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

Разрабатывая свои продукты с помощью потребителей, стартап ищет жизнеспособную бизнес-модель. Если отзывы потребителей указывают на ошибочность бизнес-гипотез, стартап либо корректирует их, либо, отказываясь от них, переходит (поворачивается) к новым гипотезам. После того как правильность бизнес-модели подтверждена, стартап начинает действовать согласно ей, создавая формальную организацию. Разработка продукта происходит не только с помощью потребителей, но короткими циклами - итерациями: прежде чем найти правильный ход, стартап, скорее всего, несколько раз ошибется.

В-третьих, принцип бережливого стартапа иногда называют гибкой разработкой (этот термин родился в отрасли ПО) - она предполагает постоянное взаимодействие с пользователями и учет их замечаний. В отличие от обычных годичных циклов разработки, когда проектировщики руководствуются своим пониманием проблем и нужд людей, этот метод экономит время и ресурсы, поскольку продукт создается итеративно и пошагово: стартапы последовательно тестируют минимально жизнеспособные решения (см. врезку «Быстрая адаптивная разработка»).

БЫСТРАЯ АДАПТИВНАЯ РАЗРАБОТКА

В противоположность традиционному способу разработки, когда один этап последовательно следует за другим и длится несколько месяцев, гибкая разработка позволяет создавать продукты короткими повторяющимися циклами. Стартап создает «минимально жизнеспособный продукт» - обладающий только самыми важными свойствами, собирает отзывы о нем покупателей, а затем начинает все с начала, но уже представляя себе, как дорабатывать минимально жизнеспособный продукт.

Хорхе Херауд и Ли Редден учредили свою компанию Blue River Technology, когда еще были студентами; они учились у меня в Стэнфорде. Они хотели производить роботов - укладчиков газона для больших пространств. Побеседовав за десять недель с сотней вероятных клиентов, они выяснили, что те, на которых они было нацелились - речь шла о гольф-клубах с их площадками для игры в гольф, - не в восторге от их идеи. Но потом они стали опрашивать фермеров, и оказалось, что в сельском хозяйстве существует огромный спрос на нехимические способы удаления сорняков. Друзья быстро переориентировались, и через десять недель Blue River разработала и протестировала опытный образец. Еще через девять месяцев стартап получил более $3 млн венчурных инвестиций. И еще девять месяцев отвел себе на создание полностью готового для продажи продукта.

Тайное становится явным

Принципы бережливого стартапа изменяют язык, на котором предприятие говорит о своей работе. Во время интернет-бума стартапы обычно действовали «подпольно» (чтобы не выдать перспективную идею конкурентам) и публично демонстрировали опытные образцы только во время тщательно подготовленных бета-тестов. С появлением концепции бережливого стартапа такая скрытность уже неуместна, ведь она исходит из того, что в большинстве отраслей отзывы потребителей важнее секретности и лучшие результаты дает именно постоянная связь с ними.

Эти два основных правила я вывел, пока был предпринимателем (я участвовал в создании восьми ИТ-стартапов и как основатель, и как один из их первых сотрудников). Переключившись десять лет назад на преподавательскую работу, я выстроил формулу разработки с помощью потребителей, о которой говорил выше. К 2003 году я читал курс лекций на эту тему в школе бизнеса Хааса Калифорнийского университета (Беркли).

В 2004 году я инвестировал в стартап Эрика Райса и Уилла Харви и в обмен на свои деньги настоял на том, чтобы они прослушали мой курс. Эрик быстро понял, что каскадную разработку - традиционный для наукоемких отраслей линейный подход (выполнение этапов работ в строго определенном порядке: анализ требований, проектирование, выполнение/интеграция) - надо заменять гибкими итеративными методами. Кроме того, он подметил сходство между формирующейся системой принципов для стартапов и производственной системой Toyota, известной как «бережливое производство». И Эрик окрестил новый тип разработки с помощью потребителей и гибких принципов «бережливым стартапом».

Популярно эти идеи были изложены в нескольких книгах, имевших успех. В 2003 году я издал «The Four Steps to the Epiphany», в которой утверждал, что стартапы - вовсе не миниатюрные версии крупных компаний, и подробно описал процесс разработки с участием потребителей. В 2010 году Александр Остервальдер и Ив Пинье выпустили книгу «Построение бизнес-моделей», предложив предпринимателям свою концепцию анализа, построения и совершенствования бизнес-модели. В 2011 году Эрик Райс опубликовал «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели», там он рассказал, как создать бизнес и совершенствовать бизнес-модель. А в 2012 году мы с Бобом Дорфом обобщили все, что знали о концепции бережливого стартапа, в подробном учебнике, который назвали «Стартап: настольная книга основателя».

Сейчас принципы бережливого стартапа преподают в более чем 25 университетах разных стран; кроме того, сайт Udacity.com предлагает популярный учебный онлайн-курс. И почти в каждом крупном городе мира проводятся Startup Weekend, мероприятия для сотен перспективных предпринимателей, которые хотят освоить премудрости концепции бережливого стартапа, найти эксперта, партнера и, если повезет, инвестора. Тут разработчики из стартапов могут за считанные часы опробовать десятки идей вероятных продуктов. Тем, кто не видел этого своими глазами, трудно будет поверить, но порой предприятия создаются в пятницу вечером, а в воскресенье днем уже начинают приносить прибыль.

Создание предпринимательской, инновационной экономики

Некоторые последователи метода бережливого стартапа утверждают, что он повышает шансы на успех каждого отдельного предприятия, но, на мой взгляд, это слишком громкое заявление. Успех зависит от очень многих факторов, и один метод не может гарантировать победу каждому бизнесу. Но, учитывая все то, что я видел и в сотнях стартапов, в которых я проводил курсы обучения методам бережливости, и в зрелых компаниях, которые этим правилам следуют, я могу сделать еще более важное заявление: если применить новый метод к портфелю стартапов, то процент неудач будет ниже, чем при традиционных методиках.

Снижение доли неудач стартапов может ощутимо повлиять на экономику. Подрывные инновации, глобализация, регулирование - все это сейчас бьет по экономике каждой страны. Давно существующие отрасли быстро сокращают рабочие места, и многие из них уже не будут восстановлены. В XXI веке рост занятости станут обеспечивать стартапы, так что все мы заинтересованы в формировании условий, благоприятных для их процветания, роста и создания в них новых рабочих мест. Никогда еще не было столь острой необходимости в укреплении инновационной экономики, основанной на быстром развитии стартапов, как сейчас.

Раньше увеличение количества стартапов, кроме очень ­частых провалов, сдерживалось пятью факторами: 1. высокие издержки на привлечение первого клиента и еще большие - на создание никому не нужного продукта; 2. длинный цикл разработки; 3. мало людей, готовых рисковать, - а без этого качества невозможно создать стартап и работать в нем; 4. структура отрасли венчурного капитала; в ней мало фирм, и каждой, чтобы хорошо зарабатывать, нужно инвестировать крупные суммы сразу в несколько стартапов; 5. концентрация опыта создания стартапов: в США это районы Восточного и Западного побережий (в Европе и других частях света проблема стоит не так остро, но даже за рубежом есть предпринимательские «горячие точки»).

Концепция бережливого стартапа устраняет первые два ограничения, так как новый метод помогает стартапам выпускать действительно нужную людям продукцию гораздо быстрее и дешевле, чем при традиционных способах. Она отменяет и третий фактор, так как основание нового предприятия становится делом все менее рискованным. И эта концепция была сформулирована именно тогда, когда в развитии технологий в бизнесе проявляются и другие тенденции: они тоже ломают препятствия, мешающие созданию стартапов. Все вместе эти факторы преобразуют предпринимательскую среду.

Сейчас благодаря открытому ПО вроде сервиса для хостинга проектов и их совместной разработки GitHub или публичной облачной платформы вроде Amazon Web Services затраты на разработку ПО сократились с миллионов до тысяч долларов. Стартапам - поставщикам «железа» больше не надо строить собственные заводы: к их услугам зарубежные производители. Уже никого не удивляет, когда стартап, работающий по принципу бережливости, выходит на рынок с ПО, представляющим собой просто переданные по интернету «биты», или с оборудованием, которое собирается в Китае за какие-то недели после того, как оно было сконструировано. Можно привести в пример Roominate, стартап, выпускающий игрушки, которые, по задумке авторов, должны привить девочкам интерес к науке, технологии, конструированию и математике и помочь им освоить инженерные и технические навыки. Закончив итерационную разработку и тестирование высокотехнологичного кукольного домика (используя разные детали, девочки могут построить дом для куклы, провести в него электричество, создать мебель и т.д), учредители отправили технические условия на продукцию подрядчику в Китае. Через три недели были готовы первые комплекты.

Еще одна тенденция - децентрализация финансирования. Отрасль венчурного капитала - это узкий круг официально зарегистрированных фирм, тяготеющих к Силиконовой долине, Бостону и Нью-Йорку. В нынешней предпринимательской экосистеме появились так называемые супер-бизнес-ангелы. Они меньше венчурных фондов с их сотнями миллионов долларов и готовы вкладывать деньги в стартапы на самой ранней стадии их жизни. В разных странах мира есть сотни бизнес-инкубаторов (они поддерживают стартапы на всех этапах их развития - от формулирования идеи до ее коммерциализации) вроде YCombinator и TechStars, которые начали заниматься «посевными» инвестициями (они предоставляются на стадии идеи проекта). А сайты коллективного финансирования, такие как Kickstarter, собирают добровольные пожертвования на творческие, научные и производственные проекты стартапов: это еще один, более демократичный способ финансирования.

Мгновенный доступ к информации - тоже благо для нынешних предпринимателей. До появления интернета основатели стартапа могли получать советы опытных инвесторов или бизнесменов не чаще, чем встречались с ними за чашкой кофе. Сейчас самое трудное - разобраться в потоке рекомендаций, который обрушивается на стартапы. Концепция бережливого стартапа поможет им отделить зерна от плевел.

Изначально принципы бережливого стартапа предназначались для создания быстрорастущих наукоемких компаний. Но, на мой взгляд, эти идеи вполне годятся и для предприятий малого бизнеса вроде уличных магазинчиков, во многих странах составляющих основную часть экономики. Если бы весь малый бизнес разом принял эти идеи, то - я уверен - это подняло бы на новый уровень их эффективность и подстегнуло бы их рост, а кроме того, быстро и самым непосредственным образом отразилось бы на ВВП и трудовой занятости.

Судя по некоторым признакам, такое и правда может произойти. В 2011 году Национальный научный фонд США, приняв программу Innovation Corps, стал применять «бережливые» методы для коммерциализации фундаментальных научных исследований. Сейчас в США 11 университетов обучают этим методам научных сотрудников.

Программы МВА тоже принимают в расчет концепцию бережливых стартапов. Много лет людей учили, что стартапами надо управлять так же, как крупными компаниями (бух­учет для отслеживания доходов и движения денежных средств, методы, которые проповедует теория менеджмента). Но стартапы сталкиваются совсем с другими проблемами. Сейчас бизнес-школы уже понимают, что новым предприятиям нужны особые принципы управления.

По мере того, как бизнес-школы осознают разницу между управлением, нацеленном на достижение заранее заданных показателей, и поиском оптимальной бизнес-модели методом тыка, они пересматривают значение бизнес-плана как фундамента образования, предназначенного для предпринимателей. И конкурсы бизнес-планов, которые более десяти лет были основополагающей частью программы МВА, уступают место конкурсам бизнес-моделей (в 2012 году в число таких бизнес-школ вошла и Гарвардская). Стэнфорд, Гарвард, Беркли, Колумбийский университет задают тон и разрабатывают курсы бережливого стартапа. Мой курс Lean LaunchPad в год посещают более 250 преподавателей колледжей и университетов.

ЧТО БЕРЕЖЛИВЫЕ СТАРТАПЫ ДЕЛАЮТ НЕ ТАК, КАК ВСЕ

Основатели бережливых стартапов начинают не с бизнес-плана, а с поиска бизнес-модели. Только после того как в результате коротких циклов экспериментирования и анализа отзывов потребителей вырисовывается жизнеспособная модель, основатели сосредоточиваются на реализации этой модели.

Новая стратегия для корпорации XXI века

Уже понятно, что принципы бережливого стартапа годятся не только для молодых ­наукоемких предприятий.

Последние 20 лет корпорации повышают свою эффективность, сокращая издержки. Но просто доводить до ума действующую бизнес-модель недостаточно. Практически любая крупная компания сейчас уже понимает, что надо противостоять постоянно нарастающей внешней угрозе, а для этого - ни на минуту не прекращать инновационную деятельность. Ради выживания и роста корпорации должны все время изобретать новые бизнес-модели, а значит, им нужны новые оргструктуры и профессиональные навыки.

Специалисты по теории управления, такие как Клейтон Кристенсен, Рита Макграф, Виджей Говиндараджан, Генри Чесбро, Ян Макмиллан, Александр Остервальдер и Эрик фон Хиппель, исследовали и писали о том, как крупным компаниям совершенствовать свои методы разработки инноваций. Но последние три года корпорации, в том числе General Electric, Qualcomm, Intuit, на наших глазах начинают осваивать принципы бережливого стартапа.

Например, Energy Storage, подразделение GE, на основе этой концепции ­преобразует свою инновационную деятельность. В 2010 году Прескотт Логан, глава подразделения, понял, что новый аккумулятор, изобретенный инженерами Energy Storage, может «подорвать» отрасль. В русле прежней бизнес-логики надо было бы строить завод, наращивать производство и выпускать новые аккумуляторы (их в итоге назвали Durathon) как «расширение» традиционного продукта. Но Логан, согласно принципам бережливого стартапа, начал с другого - с поиска ­бизнес-модели и выявления потребителей. Он и его заместители лично встретились с десятками потенциальных клиентов - представителями глобальных компаний, чтобы понять, каким может быть рынок для новых аккумуляторов. Это не были обычные встречи производителя с вероятными пользователями. Сотрудники отдела продаж не стали проводить презентации в PowerPoint; наоборот, они слушали потребителей, которые рассказывали им о своих проблемах и о том, что их не устраивает в нынешних батареях. Сотрудников Energy Storage интересовало, как компании закупают промышленные аккумуляторы, часто ли ими пользуются и для чего. Собрав информацию, они отказались от целевого сегмента, на который ориентировались прежде всего (это были центры обработки данных), и нашли новый - коммунальные предприятия. Кроме того, они сузили широкий клиентский сегмент - телекоммуникационные компании, ограничив его провайдерами услуг мобильной связи в развивающихся странах с их ненадежными электросетями. В конце концов GE вложила деньги в строительство современного завода для производства батарей в Скенектади (штат Нью-Йорк), который заработал в 2012 году. Как следует из сообщений в СМИ, спрос на новые батареи так велик, что GE уже приходится регулировать поток заказов.

Первые сто лет образование в сфере управления делало упор на выстраивании стратегий и методы, которые формализовали исполнение этих стратегий и способствовали повышению производительности предприятий. Сейчас сформулирован принцип поиска новых бизнес-моделей при создании стартапов. Так получилось, что концепция бережливого стартапа появилась как раз вовремя, чтобы помочь компаниям в их борьбе за жизнь в условиях непрерывно появляющихся подрывных инноваций. В XXI веке этот фактор заставит сотрудников организаций всех типов - стартапов, мелких предприятий, корпораций, правительств - прочувствовать настоятельную необходимость быстрых изменений. Метод бережливого стартапа поможет им встретить вызов во всеоружии, научит быстро обновляться и преобразовывать бизнес - в том виде, каким мы его знаем.

Об авторе. Стив Бланк (Steve Blank) - преподаватель Стэнфордского университета, старший научный сотрудник Колумбийского университета и лектор Калифорнийского университета в Беркли. Автор книги «Четыре шага к озарению», сооснователь или один из первых сотрудников восьми высокотехнологичных стартапов

» - была переведена на Русский язык в 2014 году. В своё время она вызвала фурор в читательском мире бизнеса. Я покупал эту книгу, как раз для создания бизнеса. До этого перечитал много других бизнес книг, но эта запомнилась мне особенно. В книге описывается методика, с помощью которой человек может создать стартап с помощью научного подхода. Книгу Эрика Риса я советую прочитать всем предпринимателям и людям, которые работают в сфере инноваций.

Как всем известно около 80% всех стартапов рано или поздно терпят крах. Почему это происходит я не знаю, но я понял, что в жизни работает принцип 20 на 80, причём абсолютно в любой сфере. Поэтому перед запуском своего дела я всё продумал, изучил, составил план, сделал несколько моделей бизнеса, продумал линию финансирования. Бизнес-книга подсказала мне, что стандартный метод создания бизнеса, который я подготовил, к инновационным делам не подходит. Здесь нужен баланс, который как раз-таки описывает мистер Рис определяя стартап - как что-то уникальное, которое работает в постоянной неопределённости, ведь мир меняется каждый день, каждый час, каждую минуту и это необходимо понимать всем начинающим бизнесменам. По мнению мистера Риса, бизнесмены совершают две основные ошибки в результате которых их стартапы закрываются:

1. Пристрастие к стандартным методам ведения бизнеса. То есть здесь компании работают только по менеджменту. Они создают планы, ведут подробные подсчёты, проводят исследования, разрабатывают новые идеи, но как говорит мистер Рис, проблема здесь заключается, в том, что к стартапу, классические методы построения бизнеса не подходят. Но к сожалению, многие этого не понимают.
2. Вторая ошибка зеркальна первой. Здесь бизнесмены не используют вообще ни одного инструмента менеджмента, а работают по так называемому принципу “Just do it”. Подход “просто делай” - здесь также не подходит, так в стартапе нужен баланс.

На своём опыте я понял, что на стадии развития, любому бизнесу и особенно стартапу нужно быть гибким и уметь быстро реагировать на все возможные рыночные ситуации. Основная проблема стартапов - это выпуск продукта, который никому не нужен. Экономический анализ, опрос потенциальных клиентов, всевозможные исследования, прогнозы рынка в реальном мире не помогут, так как люди на самом деле сами не знают, чего они хотят. А Эрик Рис в своей книге как раз отмечает это, и говорит, что предприниматель должен заниматься не только организацией, но и проверять свои продукты на практике, выясняя их реальную потребность в обществе.

Основные принципы Lean Startup

• Бизнесмены будут всегда. Мистер Рис определяет предпринимателей как людей, которые занимаются своим личным делом. А стартап в его понимании - это уникальный бизнес, который разрабатывает новые продукты.
• Предприниматель - это прежде всего менеджер. Любому бизнесу необходим менеджмент, это касается и при создании стартапа, который в двойне рискует, выходя на рынок, так как его товар уникальный. Эрик Рис уверяет, что в любом стартапе нужно должность “предприниматель”
• Проверка. XXI век - это век новых технологий и прибылей. Но как говорит Эрик Рис - “стартапу нельзя работать только ради прибыли”. Да прибыль - это не маловажная часть любой компании, но нельзя забывать и о качестве и надобность вашего продукта.
• Создать - Оценить - Научиться. Суть данного принципа заключается в создании прототипа продукта, далее оценить реакцию покупателей, а потом уже решить в каком направлении необходимо обучаться и работать.
• Учёт инноваций. К данному этапу менеджмента в стартапах относятся немного невнимательно - а зря. Так как учёт инноваций – это система, которая помогает оценить успехи работы стартапа за определенное время.

Эти принципы мы с другом проверили сами лично. Так как мы работает в сфере финансов. Мы уже давно планировали создать стартап - нечто подобное инвестиционному фонду, только по современным технологиям. Мы написали 4 торговых робота и решили их протестировать по методу MVP. Обратная связь не заставили долго ждать, в течении 3 месяцев мы получили хороший опыт, который поможет нам в будущем. Принцип “Создать-оценить-научиться” реально работает, и я советую всем предпринимателям начинать именно с этого.

В заключении могу только сказать - пробуйте и ещё раз пробуйте и у вас всё получится. Неудачи - это часть успеха, поэтому никогда не сдавайтесь и двигайтесь к своей цели. Обычно успех предпринимателей начинается с идеи, далее идёт борьба с собой, импульсная прибыль, а далее организуется команда, заключаются первые сделки и постепенно приходит успех! Поэтому работайте с умом, применяйте метод бережливого стартапа , экономьте деньги, учитесь на практике и развивайте своё дело с помощью научного подхода.

Что такое методика lean startup? Какие принципы лежат в основе общепризнанной модели создания стартапов? Попробуем новый короткий формат.

Сегодня мне бы хотелось поэкспериментировать немного с форматом материала. Мы не будем разжевывать все досконально, а пройдемся только по ключевым идеям темы и сэкономим ваше время. Как я пойму, что формат вам понравился? Только из ваших комментариев под статьей и количестве просмотров материала.

Ну что, попробуем?

Lean startup это про скорость

Lean startup – это подход к управлению и созданию продуктов с акцентом на скорость проверки и тестирования гипотез. В основе методов лежит итерационная разработка, анализ процессов и получение обратной связи от клиентов.

Три части/принципы, из которых состоит концепция бережливого стартапа: создание, измерение, обучение.

Принципы lean startup

Создавай, учись, измеряй, вот основа всей методики. Ваша задача, это создание минимальных жизнеспособных продуктов (mvp), их проверка на реальных пользователях и сбор обратной связи. Вы анализируете продуктовые метрики и всю полученную информацию. Быстро обновляете продукт и выпускаете новую версию.

Ключ, это время, которое уходит на прохождение всех трех шагов. Вы должны как можно быстрее проходить этот круг, с каждым разом совершенствуясь и улучшая как продукт так и процессы, которые позволяют его создавать.

Неудачи, это возможность приблизить успех. Чем больше гипотез и прототипов вы сможете проверить за определенный промежуток времени, тем больше вероятность найти что-то на самом деле стоящее. Lean startup, это про скорость и тестирование на реальных пользователях, а не про долгие исследования на фокус группах, обкатку в лабораториях и долгую обработку данных.

Оно и понятно, раз есть слово “startup”, значит речь идет не о крупных компаниях, а о небольших командах с небольшим бюджетом. Ресурса на масштабные эксперименты нет, ровно как и на масштабные ошибки. Лучше 10 раз немного ошибиться, чем 1 раз, но навсегда.

Простите, что прерываю чтение. Присоединяйтесь к моему telegram канал . Свежие анонсы статей, развитие digital продуктов и growth hack, там все. Жду вас! Продолжаем…

Нюансы lean startup

Все это прекрасно, стартап и светлое будущее, IPO с криптовалютой еще добавить и agile-ом сверху полить. Но не так все просто, с бережливым стартапом есть свои тонкости:

• Так как lean startup сосредоточен на скорости и проверке, как правило, одной гипотезы или ценности, то на выходе мы получаем “сырые” продукты. “Сырые”, это обычно с всего одной основной функциональностью, но никак не комплексом решений для пользователя. А ведь человеку то нужно комплексное решение, в связи с чем получается много “недоделанных” продуктов. Вроде стакан дали, а ручку забыли приделать, чтобы пить удобно было, да и по ширине в ладонь не умещается, как-то так…
• Скорость, на которую “давит” методка бережливого стартапа попросту выжигает команду. Постоянная генерация новых идей, а за тем и их проверка, превращает людей в конвейер. Здесь тебе не до качества и приоритезации. “Давай, неси полено, пора в топку следующее кидать!”
• Из-за генерации MVP продуктов идет экономия на архитектуре. Скорость убивает логику и надежность, которая закладывается при проектировании систем. Все это приводит к техническому долгу, который рано или поздно возьмет свое. Вот вы нарастили “костылей” (неполноценные решения), а потом на них собираетесь марафон бежать, так долго не протянешь.

Заключение

Итого, что мы имеем? Скорость прохождения всех трех (создавай, измеряй, учись) стадий чрезвычайно важна. Мы экономим ресурс на долгие и дорогие исследования, тем самым экономим на рисках. Но нельзя забывать и о качестве продукта. Lean startup, это прекрасная методика, но все хорошо в меру. Настройте данный подход в своих компаниях, выберите хороший темп и создавайте классные продукты!

Lean Startup - это концепция бережливого производства. Эта методика помогает использовать научный подход для построения растущего бизнеса и избегать лишних затрат.

Основная идея

Несмотря на обоснованные расчеты, серьезные бизнес-планы, продуманные бизнес-модели, крупные инвестиции, большинство стартапов терпят крах.

Стартап действует в условиях чрезвычайной неопределенности, и это нужно учитывать при его запуске. На первоначальном этапе развития стартапу необходимо оставаться гибким, чтобы учиться на ошибках и максимально быстро проверять гипотезы основателей, а значит, необходимо избегать крупных вливаний и затрат. Именно такой подход лежит в основе метода Lean, цель которого помочь предпринимателям повысить шансы стартапа на успех.

Почему проваливаются стартапы?

По мнению Эрика Риса, существуют две основные причины провала стартапов:

1. Увлечение традиционными для бизнеса расчетами, планами, построением стратегии, всесторонними исследованиями рынка. Но проблема в том, что в условиях полной неопределенности, в которой действуют стартапы, эти классические методы менеджмента не работают.
2. Вторая причина может показаться полностью противоположной первой, - видя что традиционные подходы менеджмента не работают, предприниматели вообще отказываются от каких-либо инструментов менеджмента. Они пускают все на самотек и руководствуются принципом «просто сделай это».

Но как отмечает Эрик Рис, такой подход тоже ни к чему хорошему не приведет. Даже таким хаотичным и непредсказуемым явлением, как стартап, можно и нужно управлять. И именно для этого используют метод Lean.

Что такое экономичный стартап?

Многие разделяют мнение, что успех предпринимателя - это сочетание упорства, ума, хорошего продукта и удачи оказаться в нужное время в нужном месте. Рутина, мелкие дела и скучные подробности значения не имеют. По своему опыту работы с сотнями предпринимателями Эрик Рис знает, что такое представление - не более, чем миф, отчасти навязанный массовой культурой. Именно скучные мелкие дела имеют принципиальное значение в успехе стартапа.

«Успех стартапа - не следствие хорошей генетики или счастливой случайности. Этот успех можно спланировать, если следовать правильным процессам. Иначе говоря, успеху можно научиться. А значит, ему можно и научить».

Эрик Рис изобрел свой метод на практике, когда он был техническим директором основанной им интернет-компании IMVU. Наученные опытом предыдущих неудач, Эрик Рис и его коллеги стали представлять на тестирование пользователям не идеально выверенный, а очень сырой продукт.

После того, как они привлекли первых пользователей и получив обратную связь от них, разработчики продукта стали быстро изменять опции и создавать новые версии иногда даже по несколько раз в день. И самое удивительное, что этот метод эффективно работал и помогал быстро продвигаться в развитии. Подход к созданию инноваций, изобретенный в IMVU и стал основой методики Lean, которая впитала в себя, в том числе методы бережливого производства, дизайн-мышление, модель развития потребителей и гибкую методологию разработки.

Метод Lean startup - это новый подход к непрерывному созданию инноваций.

По сути, задача метода Lean startup - помочь предпринимателю избежать риска траты огромных денег и сил ради создания никому ненужного продукта. Со временем методика Lean стала пользоваться большой популярностью и применяться не только в стартапах и не только в рамках отрасли IT.

В основе подхода «Бережливый стартап» лежит пять принципов:

1. Предприниматели есть повсюду. Эрик Рис называет предпринимателем любого, у кого есть стартап. А стартап - это «предприятие, цель которого - разработка новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности. Это значит, что подход „экономичный стартап“ можно применять в компаниях любого размера, даже на очень крупных предприятиях, в любом секторе и в любой отрасли».
2. Предпринимательство - это менеджмент. Стартапу нужен менеджмент нового типа, который будет подходить к условиям чрезвычайной неопределенности. Эрик Рис уверен, что любой современной компании, развитие которой зависит от инноваций, нужна должность «предприниматель».
3. Подтверждение фактами. Задача стартапа - не только производить товары и зарабатывать деньги. Стартапу необходимо непрерывное обучение с применением научного подхода и проверки гипотез опытным путем.
4. Цикл «создать-оценить-научиться». Его суть: Сначала создать минимально рабочую версию продукта, оценить реакцию потребителей, а потом решить, продолжать идти выбранным курсом или изменить направление.
5. Учет инноваций. Это то, что обычно называют скучными подробностями. Но учет инноваций необходим для улучшения результатов работы стартапа. Учет инноваций - это система критериев и показателей, которые помогают оценить успех (или неудачу) действий стартапа.

Какой менеджмент нужен стартапу?

Несмотря на то, что традиционные подходы менеджмента плохо работают в условиях полной неопределенности, в которой действует стартап, без менеджмента вообще предприниматели не смогут эффективно использовать свои возможности.

Стартапу не поможет ни стратегия, ни планы, ни харизматичный управленец, если продукт, который он выпустит, окажется никому не нужным.

Но нужен ли продукт рынку никто не скажет до запуска стартапа. Поэтому важнейшей задачей стартапа является выработка у себя способности очень быстро понимать, что нужно рынку, чего хотят клиенты и за что они готовы платить.

Эрик Рис сравнивает управление стартапом с вождением автомобиля, когда можно быстро менять курс, подстраиваясь под дорожную ситуацию, и противопоставляет такой подход запуску ракеты, когда нужно все просчитывать и планировать заранее. Он сетует на то, что многие предприниматели готовят бизнес-планы своих стартапов так, будто собираются запускать ракету в космос. Но для условий полной неопределенности, в которой им придется действовать, это не подходит.

“Вместо разработки сложных планов, основанных на предположениях, вы сможете вносить постоянные коррективы легким поворотом руля. Это и называется циклом обратной связи „создать-оценить-научиться“.

Сидя за рулем автомобиля, мы точно знаем, куда направляемся. Если мы едем на работу, то не откажемся от поездки только потому, что ошиблись поворотом, или потому, что дорогу перегородили и приходится искать объезд. Мы твердо намерены добраться до пункта назначения. Стартапы тоже знают, куда они направляются, каков их пункт назначения: процветающий бизнес, способный изменить мир. Я называю это видением стартапа. Чтобы это видение стало реальностью, необходимо разработать стратегию, включающую в себя бизнес-модель, дорожную карту продукта, данные о партнерах и конкурентах, а также предложения на тему, кому адресованы новые товары или услуги».

Как правильно понимать стартап?

Составляющие любого стартапа - это люди, продукт, инновации, условия чрезвычайной неопределенности.

Эрик Рис определяет стартап, как новую компанию, которая занимается разработкой инновационных товаров или услуг, в условиях полной неопределенности.

Если взять на вооружение это определение, то, по сути, к стартапам можно отнести не только то, что мы обычно под ними понимаем, но и любого, кто создает новый продукт или бизнес в условиях полной неопределенности, и не важно, в каком секторе экономике и в каких масштабах - в бизнес-инкубаторе, в госучреждении или в дочерней структуре крупной компании.

Что такое продукт стартапа? Эрик Рис определяет его широко - как любой источник ценности для клиентов.

«Все, что эти клиенты переживают в процессе взаимодействия с компанией, нужно считать элементом ее продукта».

Какая у стартапа цель?

Эрик Рис рассказывает о том, что в начале своей деятельности он и его коллеги много времени проводили в спорах о разных опциях своего продукта, но в итоге, когда они выпустили продукт, его не загрузил ни один человек. Выпуск продуктов, которые оказываются никому не нужны, частая проблема стартапов. Стратегический анализ рынка здесь не поможет, так как на слова клиентов нельзя полагаться, потому что они сами порой не знают, чего хотят. Больше слов могут сказать действия людей.

Как понять, что нужно людям без напрасных затрат времени и средств?

Важный вопрос в том, какие действия создают ценность для клиента, а какие ведут к напрасным тратам ресурсов. Как отмечает Эрик Рис, именно этот вопрос начинают задавать те, кто обучается концепции бережливого производства. Но применяя эту концепцию в отношении стартапа, важно понимать его особенности и отличия от производства, а именно то, что стартап действует в условиях чрезвычайной неопределенности.

Неопределенность затуманивает понимание того, какие действия несут ценность, так как стартап по началу вообще не знает, кто его клиент и что ему нужно.

Чтобы применять концепцию бережливого производства для стартапа, требуется усовершенствованный подход. В основе его - обучение тому, как узнавать о том, какие действия приводят к пониманию желаний клиентов и, соответственно, к улучшению показателей стартапа. Предпринимателям нужно не просто уметь делать предположения о том, чего хотят клиенты. Им нужно наладить процесс получения эмпирических данных - то есть научиться проверять свои гипотезы на практике, выясняя реальные потребности клиентов и быстро корректируя свой продукт с учетом этих знаний.

Можно сколько угодно шлифовать продукт, придумывая все новые и новые опции, но реальность обычно все сама корректирует. Метод Lean Startup изначально нацеливает не на создание идеального продукта, а на выпуск минимально рабочего продукта (MVP) и постоянное получение обратной связи от клиентов с целью того, чтобы понять их реальные потребности. Если изначальные допущения не подтверждаются практикой, значит они ошибочны и значит нужно совершить вираж - кардинально пересмотреть направление движения. Такой подход полностью снижает риск того, что стартап создаст продукт, который окажется никому не нужным.

Подход Lean Startup можно использовать в самых разных сферах деятельности - и в производстве, и в сфере услуг. Суть в том, чтобы воспринимать все действия стартапа как эксперименты и заранее создавать возможности для обучения. Этот метод позволяет тестировать каждый элемент бизнес-плана опытным путем и в этом он схож с научным методом тестирования гипотез с помощью экспериментов. Такой подход помогает заранее дать себе полное право на неудачи, потому что если подход стартапа не дает такого права, то предприниматель ничему не сможет научиться.

В качестве примера Эрик Рис приводит историю самого успешного интернет-магазина обуви Zappos, который начинался с гипотезы его основателя Ника Суинмерна о том, что люди будут покупать обувь в интернете. Суинмерн провел небольшой эксперимент для проверки своего предположения, сфотографировав ассортимент нескольких обувных магазинов и разместив фотографии в интернете. Если клиент оставлял заказ на сайте, Суинмерн просто покупал обувь в магазине по обычным ценам и отправлял ее покупателю.

Разбейте видение на части

Первый шаг для предпринимателя - разделить свое видение на составные части. Самые важные предположения для любого предпринимателя - это гипотеза ценности и гипотеза роста.

Гипотеза ценности направлена на понимание того, почувствуют ли покупатели ценность товара или услуги, когда начнут ими пользоваться. Опросы не дадут достоверного ответа на этот вопрос в отличие от эксперимента, который поможет найти более точные показатели.

Проверить гипотезу роста можно оценив то, как информация о проекте будет распространятся после его запуска, как первые последователи станут себя вести и рассказывать о проекте.

Как перейти к практике?

Обратная связь, которую получает стартап в процессе своих экспериментов, может быть качественной (какие опции продукта нравятся, а какие нет) или количественной (сколько клиентов пользуется продуктом, количество зарегистрировавшихся).

Понимание того, что помогает создавать работающий бизнес для стартапа намного важнее, чем награды и внимание прессы.

В основе концепции экономичный стартап лежит цикл обратной связи „создать-оценить-научиться“. Важнейшая задача и суть управления стартапом - стремиться сокращать время цикла обратной связи. Все элементы этого цикла заслуживают внимания в равной степени.

Создать

Для стартапа необходимо как можно быстрее приступить к созданию минимально рабочего продукта (MVP).

„MVP - это версия продукта, позволяющая запустить цикл „создать-оценить-научиться“ с минимальными усилиями, потратив как можно меньше времени на разработку“.

Такой сырой продукт может быть лишен опций, которые в будущем будут больше всего ценить клиенты, но в тоже время ему достаточно быть таким, чтобы можно было оценить его успех или неудачу - он должен быть понятен первым пользователям-неспециалистам.

Оценить

Это значит определить, приводят ли усилия по созданию продукта к нужным результатам. И это ключевое отличие оценки по методу бережливого стартапа от стандартных методов, когда оценивается выполнение сроков и освоение бюджета, но может не учитываться, что стартап создал то, что никому не нужно. Основной метод оценки в Lean startup - это учет инноваций.

„Это количественный подход, позволяющий выяснить, настолько успешны наши попытки запустить механизм роста. Он также позволит определить промежуточные результаты обучения“.

Научиться

Это значит понять, двигаться ли дальше тем же путем или требуется сделать вираж - кардинальный пересмотр бизнес-модели. Когда предприниматель видит, что выбранный путь не ведет к успеху, он должен быть готов найти новую стратегическую гипотезу и перестать тратить средства на следование ненужному направлению.

Прыжки веры

Facebook начинался с соцсети для студентов. У компании уже были конкуренты с большим количеством опций. Когда компания привлекла первые инвестиции количество людей, заходящих на сайт было небольшим. Но, как отмечает Эрик Рис, инвесторов привлекло, во-первых, то, что активные пользователи проводили много времени на сайте. То есть подтвердилась гипотеза ценности - активные пользователи считали сервис ценным. И во-вторых, - скорость, с которой приходили новые пользователи, была очень высокой. То есть была подтверждена вторая важнейшая гипотеза - гипотеза роста.

Но, пытаясь повторить успех Facebook и, гадая, что реально обеспечило ее успех, легко попасть в западню. Вместо гадания, лучше начать проводить эксперименты, которые покажут, что будет работать, а что нет в вашем случае.

Генти генбуцу

Стратегические решения должны быть основаны на знании потребителя. Эрик Рис советует взять на вооружение японский принцип генти генбуцу, который переводят как «иди и посмотри сам». Этим принципом руководствуется, в частности, в Toyotа. Ответственный за разработку минивэна Sienna менеджер объехал все штаты США и пообщался с семьями, выяснив какой минивэн хотят видеть жители Америки и учел мнение их детей, что положительно отразилось на продажах этой марки машины.

За цифрами всегда стоят люди, нужно добывать знание из первых рук, буквально выходя на улицу. И первым делом нужно узнать, действительно ли у потенциальных потребителей есть серьезная проблема, которую нужно решить.

Основная цель первых контактов с клиентами - выяснить понимаем ли мы их.

Делайте то, что пугает перфекционистов

Нередка практика, когда предприниматели сначала создают продукт, а потом выясняют реакцию потребителей. Но суть в том, чтобы поступать наоборот.

Цель создания минимально рабочего продукта (MVP) - как можно быстрее начать обучение и тестирование на практике. MVP нужен для проверки гипотез предпринимателей, он не должен быть совершенным, он должен быть качественным настолько, чтобы привлекать первых клиентов, но не более.

Учет инноваций

Учет инноваций - это „плановый, систематический подход к выяснению того, делаем ли мы успехи и получаем ли подтверждение фактами“. По сути, это альтернатива традиционной системе отчетности для компаний, действующих в условиях неопределенности. Это система отчетности нового типа, которая позволяет правильно интерпретировать и оценивать, приводят ли изменения к улучшению ситуации.

„Учет инноваций позволяет основателям стартапа убедиться в том, что у них действительно получается создать работающий бизнес“.

Начать нужно с превращения прыжков веры в работающую финансовую модель.

Три этапа учета инноваций:

1. Создать минимально рабочий продукт и получить обратную связь, чтобы понять реальное положение дел.
2. „Нужно постараться приблизить базовые показатели к идеальным. Здесь может потребоваться множество попыток“.
3. Нужно решить, двигаться ли тем же направлением или совершить вираж.

Если вы приблизились к идеальным показателям, нужно двигаться в том же направлении.

Когортный анализ

Одним из самых важных инструментов анализа для стартапа является когортный анализ.

„Он может показаться сложным, но основан на одной простой предпосылке. Вместо того чтобы оценивать совокупные общие показатели, например общий доход и общее количество потребителей, мы оцениваем показатели отдельно по каждой группе потребителей, которая вступает в контакт с продуктом независимо от остальных групп. Каждую такую группу называют когортой“.

Показатели тщеславия

Если ваш продукт окажется никому не нужным, то его оптимизация или маркетинг не будут иметь никакого смысла. Стартап должен очень четко делать ясные и обоснованные прогнозы, чтобы доказать, что с помощью продукта можно построить хороший бизнес. Но часто нужные показатели подменяют теми, что выглядят приятнее, но бесполезны („показатели тщеславия“).

Три аспекта учета инноваций

Автор выделяет три важных аспекта учета инноваций: действенные показатели, простоту изложения и возможность проверки данных.

1. Действенные показатели . Действенные показатели должны демонстрировать причинно-следственные связи, показывать, что нужно сделать, чтобы получить требуемые результаты. Они помогают учиться на результатах своих действий. „Люди обладают врожденным талантом к обучению, им просто нужна ясная и объективная оценка“. В противном случае это будут показатели тщеславия.
2. Простота изложения . Отчеты должны быть изложены просто и ясно. Стоит помнить, что за любыми показателями стоят люди. Отчет должен быть связан с людьми и их действиями, лучше избегать массивов абстрактных данных.
3. Возможность проверки данных - контролируемость. Важно, чтобы сотрудники не ставили под сомнение достоверность данных. Необходимо уметь проверять отчетные данные на практике, в реальном мире общаясь с клиентами.

Когда нужно совершить вираж?

Когда становится ясно, что выбранный изначально путь не приведет к успеху, от предпринимателя требуется совершить вираж - кардинально изменить стратегию, создать и протестировать новую гипотезу о продукте.

Суть виража - учитывать все, чему научились ранее, но при этом кардинально изменить стратегию, чтобы получить еще больше обоснованных знаний.

Это сочетание научного метода проверки гипотез и видения, интуиции и творчества.

„Взлетная полоса“ стартапа

Обычно под „взлетной полосой“ стартапа понимают сумму остатка на его банковском счете.

„Например, если у стартапа лежит в банке миллион долларов, и при этом он тратит $100 000 в месяц, его „взлетная полоса“ составляет 10 месяцев“.

Исходя из этого определения, „взлетную полосу“ можно продлить двумя способами: через сокращение издержек или привлечение дополнительного финансирования.

Однако Эрис Рис предлагает определять взлетную полосу другим способом - через количество виражей, которые может совершить стартап. Тогда, чтобы ее продлить, нужно научиться как можно быстрее совершать виражи.

О необходимости совершить вираж говорят снижение эффективности экспериментов с продуктом и потеря производительности процесса разработки.

Как набрать стартапу скорость?

Подход небольших партий

В основе методологии Lean startup подход небольших партий, позаимствованный из концепции бережливого производства.

„При работе небольшими партиями готовое изделие производится каждые несколько секунд, а при подходе больших партий вся готовая продукция получается одновременно, в самом конце. Представьте, что это значит, если речь идет о часах, днях, неделях. Что, если заказчик вдруг решит, что ему не нужен продукт? Хотелось бы нам узнать об этом раньше?“.

В работе небольшими партиями такой риск сводится к минимуму.

Как добиться роста?

Стартапу нужен жизнеспособный рост и долгосрочные результаты, а не просто какие-то периодические действия и краткосрочный эффект.

Эрик Рис выводит важное и простое правило жизнеспособного роста:

„Новые клиенты приходят благодаря действиям клиентов, которые пришли раньше“.

Три механизма роста

Их цель - „дать стартапу относительно небольшой набор показателей, на которых можно сосредоточиться “.

1. Механизм „липкого“ роста .«Правила, которые управляют „липким“ ростом, довольно просты: если коэффициент привлечения новых потребителей превышает коэффициент потери, то популярность продукта растет ». Поэтому для таких компаний важно отслеживать потери потребителей.
2. Механизм вирусного роста . «Он называется вирусным циклом, и его скорость определяется так называемым вирусным коэффициентом. Чем выше этот коэффициент, тем быстрее продукт будет приобретать популярность. Вирусный коэффициент показывает, сколько еще клиентов может привести за собой каждый новый клиент. Каждый его друг - тоже потенциальный клиент, и он тоже может привести своих друзей.
   Если вирусный коэффициент равен единице, значит, только один из каждых 10 клиентов приведет с собой одного друга. Такой цикл нежизнеспособен. Предположим, в компанию пришли 100 клиентов. Они приведут с собой 10 друзей. Эти 10 друзей приведут всего одного человека, и на этом цикл завершится ».
3. Механизм оплаченного роста . «Чтобы компания стабильно росла в течение длительного времени с помощью механизма оплаченного роста, ей нужна дифференцированная способность „монетизировать“ определенную группу пользователей ».

Например в компании IMVU это происходило за счёт внедрения возможности списывать средства с мобильных телефонов и других способов, что помогло компании привлечь больше клиентов, чем конкуренты, которые ориентировались только на банковские карты.

Адаптация

Стартап не может себе позволить обойтись без системы. Чтобы стать успешным, ему нужно быть адаптивной организацией, в которой быстро и автоматически корректируются процессы и действия в ответ на реальность.

Кроме скорости, о которой говорилось выше, стартапу требуется иметь ее регуляторы, с помощью которых он сможет находить нужный ему темп движения.

В заключение

Истории успеха предпринимателей обычно преподносятся таким образом: озарение гениальной идеей, затем борьба сильного характера, головокружительный прыжок, а дальше собирается команда, заключаются сделки, и приходит успех.

Действуйте с умом - применяйте концепцию Lean startup, избегайте лишних трат, учитесь на практике и развивайте свой бизнес с помощью научного метода.

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей

Lean Startup - это концепция бережливого производства. Эта методика помогает использовать научный подход для построения растущего бизнеса и избегать лишних затрат.

Основная идея

Несмотря на обоснованные расчеты, серьезные бизнес-планы, продуманные бизнес-модели, крупные инвестиции, большинство стартапов терпят крах.

Стартап действует в условиях чрезвычайной неопределенности, и это нужно учитывать при его запуске. На первоначальном этапе развития стартапу необходимо оставаться гибким, чтобы учиться на ошибках и максимально быстро проверять гипотезы основателей, а значит, необходимо избегать крупных вливаний и затрат. Именно такой подход лежит в основе метода Lean, цель которого помочь предпринимателям повысить шансы стартапа на успех.

Почему проваливаются стартапы?

По мнению Эрика Риса, существуют две основные причины провала стартапов:

1. Увлечение традиционными для бизнеса расчетами, планами, построением стратегии, всесторонними исследованиями рынка. Но проблема в том, что в условиях полной неопределенности, в которой действуют стартапы, эти классические методы менеджмента не работают.
2. Вторая причина может показаться полностью противоположной первой, - видя что традиционные подходы менеджмента не работают, предприниматели вообще отказываются от каких-либо инструментов менеджмента. Они пускают все на самотек и руководствуются принципом «просто сделай это».

Но как отмечает Эрик Рис, такой подход тоже ни к чему хорошему не приведет. Даже таким хаотичным и непредсказуемым явлением, как стартап, можно и нужно управлять. И именно для этого используют метод Lean.

Что такое экономичный стартап?

Многие разделяют мнение, что успех предпринимателя - это сочетание упорства, ума, хорошего продукта и удачи оказаться в нужное время в нужном месте. Рутина, мелкие дела и скучные подробности значения не имеют. По своему опыту работы с сотнями предпринимателями Эрик Рис знает, что такое представление - не более, чем миф, отчасти навязанный массовой культурой. Именно скучные мелкие дела имеют принципиальное значение в успехе стартапа.

«Успех стартапа - не следствие хорошей генетики или счастливой случайности. Этот успех можно спланировать, если следовать правильным процессам. Иначе говоря, успеху можно научиться. А значит, ему можно и научить».

Эрик Рис изобрел свой метод на практике, когда он был техническим директором основанной им интернет-компании IMVU. Наученные опытом предыдущих неудач, Эрик Рис и его коллеги стали представлять на тестирование пользователям не идеально выверенный, а очень сырой продукт.

После того, как они привлекли первых пользователей и получив обратную связь от них, разработчики продукта стали быстро изменять опции и создавать новые версии иногда даже по несколько раз в день. И самое удивительное, что этот метод эффективно работал и помогал быстро продвигаться в развитии. Подход к созданию инноваций, изобретенный в IMVU и стал основой методики Lean, которая впитала в себя, в том числе методы бережливого производства, дизайн-мышление, модель развития потребителей и гибкую методологию разработки.

Метод Lean startup - это новый подход к непрерывному созданию инноваций.

По сути, задача метода Lean startup - помочь предпринимателю избежать риска траты огромных денег и сил ради создания никому ненужного продукта. Со временем методика Lean стала пользоваться большой популярностью и применяться не только в стартапах и не только в рамках отрасли IT.

В основе подхода «Бережливый стартап» лежит пять принципов:

1. Предприниматели есть повсюду. Эрик Рис называет предпринимателем любого, у кого есть стартап. А стартап - это «предприятие, цель которого - разработка новых товаров и услуг в условиях чрезвычайной неопределенности. Это значит, что подход „экономичный стартап“ можно применять в компаниях любого размера, даже на очень крупных предприятиях, в любом секторе и в любой отрасли».
2. Предпринимательство - это менеджмент. Стартапу нужен менеджмент нового типа, который будет подходить к условиям чрезвычайной неопределенности. Эрик Рис уверен, что любой современной компании, развитие которой зависит от инноваций, нужна должность «предприниматель».
3. Подтверждение фактами. Задача стартапа - не только производить товары и зарабатывать деньги. Стартапу необходимо непрерывное обучение с применением научного подхода и проверки гипотез опытным путем.
4. Цикл «создать-оценить-научиться». Его суть: Сначала создать минимально рабочую версию продукта, оценить реакцию потребителей, а потом решить, продолжать идти выбранным курсом или изменить направление.
5. Учет инноваций. Это то, что обычно называют скучными подробностями. Но учет инноваций необходим для улучшения результатов работы стартапа. Учет инноваций - это система критериев и показателей, которые помогают оценить успех (или неудачу) действий стартапа.

Какой менеджмент нужен стартапу?

Несмотря на то, что традиционные подходы менеджмента плохо работают в условиях полной неопределенности, в которой действует стартап, без менеджмента вообще предприниматели не смогут эффективно использовать свои возможности.

Стартапу не поможет ни стратегия, ни планы, ни харизматичный управленец, если продукт, который он выпустит, окажется никому не нужным.

Но нужен ли продукт рынку никто не скажет до запуска стартапа. Поэтому важнейшей задачей стартапа является выработка у себя способности очень быстро понимать, что нужно рынку, чего хотят клиенты и за что они готовы платить.

Эрик Рис сравнивает управление стартапом с вождением автомобиля, когда можно быстро менять курс, подстраиваясь под дорожную ситуацию, и противопоставляет такой подход запуску ракеты, когда нужно все просчитывать и планировать заранее. Он сетует на то, что многие предприниматели готовят бизнес-планы своих стартапов так, будто собираются запускать ракету в космос. Но для условий полной неопределенности, в которой им придется действовать, это не подходит.

“Вместо разработки сложных планов, основанных на предположениях, вы сможете вносить постоянные коррективы легким поворотом руля. Это и называется циклом обратной связи „создать-оценить-научиться“.

Сидя за рулем автомобиля, мы точно знаем, куда направляемся. Если мы едем на работу, то не откажемся от поездки только потому, что ошиблись поворотом, или потому, что дорогу перегородили и приходится искать объезд. Мы твердо намерены добраться до пункта назначения. Стартапы тоже знают, куда они направляются, каков их пункт назначения: процветающий бизнес, способный изменить мир. Я называю это видением стартапа. Чтобы это видение стало реальностью, необходимо разработать стратегию, включающую в себя бизнес-модель, дорожную карту продукта, данные о партнерах и конкурентах, а также предложения на тему, кому адресованы новые товары или услуги».

Как правильно понимать стартап?

Составляющие любого стартапа - это люди, продукт, инновации, условия чрезвычайной неопределенности.

Эрик Рис определяет стартап, как новую компанию, которая занимается разработкой инновационных товаров или услуг, в условиях полной неопределенности.

Если взять на вооружение это определение, то, по сути, к стартапам можно отнести не только то, что мы обычно под ними понимаем, но и любого, кто создает новый продукт или бизнес в условиях полной неопределенности, и не важно, в каком секторе экономике и в каких масштабах - в бизнес-инкубаторе, в госучреждении или в дочерней структуре крупной компании.

Что такое продукт стартапа? Эрик Рис определяет его широко - как любой источник ценности для клиентов.

«Все, что эти клиенты переживают в процессе взаимодействия с компанией, нужно считать элементом ее продукта».

Какая у стартапа цель?

Эрик Рис рассказывает о том, что в начале своей деятельности он и его коллеги много времени проводили в спорах о разных опциях своего продукта, но в итоге, когда они выпустили продукт, его не загрузил ни один человек. Выпуск продуктов, которые оказываются никому не нужны, частая проблема стартапов. Стратегический анализ рынка здесь не поможет, так как на слова клиентов нельзя полагаться, потому что они сами порой не знают, чего хотят. Больше слов могут сказать действия людей.

Как понять, что нужно людям без напрасных затрат времени и средств?

Важный вопрос в том, какие действия создают ценность для клиента, а какие ведут к напрасным тратам ресурсов. Как отмечает Эрик Рис, именно этот вопрос начинают задавать те, кто обучается концепции бережливого производства. Но применяя эту концепцию в отношении стартапа, важно понимать его особенности и отличия от производства, а именно то, что стартап действует в условиях чрезвычайной неопределенности.

Неопределенность затуманивает понимание того, какие действия несут ценность, так как стартап по началу вообще не знает, кто его клиент и что ему нужно.

Чтобы применять концепцию бережливого производства для стартапа, требуется усовершенствованный подход. В основе его - обучение тому, как узнавать о том, какие действия приводят к пониманию желаний клиентов и, соответственно, к улучшению показателей стартапа. Предпринимателям нужно не просто уметь делать предположения о том, чего хотят клиенты. Им нужно наладить процесс получения эмпирических данных - то есть научиться проверять свои гипотезы на практике, выясняя реальные потребности клиентов и быстро корректируя свой продукт с учетом этих знаний.

Можно сколько угодно шлифовать продукт, придумывая все новые и новые опции, но реальность обычно все сама корректирует. Метод Lean Startup изначально нацеливает не на создание идеального продукта, а на выпуск минимально рабочего продукта (MVP) и постоянное получение обратной связи от клиентов с целью того, чтобы понять их реальные потребности. Если изначальные допущения не подтверждаются практикой, значит они ошибочны и значит нужно совершить вираж - кардинально пересмотреть направление движения. Такой подход полностью снижает риск того, что стартап создаст продукт, который окажется никому не нужным.

Подход Lean Startup можно использовать в самых разных сферах деятельности - и в производстве, и в сфере услуг. Суть в том, чтобы воспринимать все действия стартапа как эксперименты и заранее создавать возможности для обучения. Этот метод позволяет тестировать каждый элемент бизнес-плана опытным путем и в этом он схож с научным методом тестирования гипотез с помощью экспериментов. Такой подход помогает заранее дать себе полное право на неудачи, потому что если подход стартапа не дает такого права, то предприниматель ничему не сможет научиться.

В качестве примера Эрик Рис приводит историю самого успешного интернет-магазина обуви Zappos, который начинался с гипотезы его основателя Ника Суинмерна о том, что люди будут покупать обувь в интернете. Суинмерн провел небольшой эксперимент для проверки своего предположения, сфотографировав ассортимент нескольких обувных магазинов и разместив фотографии в интернете. Если клиент оставлял заказ на сайте, Суинмерн просто покупал обувь в магазине по обычным ценам и отправлял ее покупателю.

Разбейте видение на части

Первый шаг для предпринимателя - разделить свое видение на составные части. Самые важные предположения для любого предпринимателя - это гипотеза ценности и гипотеза роста.

Гипотеза ценности направлена на понимание того, почувствуют ли покупатели ценность товара или услуги, когда начнут ими пользоваться. Опросы не дадут достоверного ответа на этот вопрос в отличие от эксперимента, который поможет найти более точные показатели.

Проверить гипотезу роста можно оценив то, как информация о проекте будет распространятся после его запуска, как первые последователи станут себя вести и рассказывать о проекте.

Как перейти к практике?

Обратная связь, которую получает стартап в процессе своих экспериментов, может быть качественной (какие опции продукта нравятся, а какие нет) или количественной (сколько клиентов пользуется продуктом, количество зарегистрировавшихся).

Понимание того, что помогает создавать работающий бизнес для стартапа намного важнее, чем награды и внимание прессы.

В основе концепции экономичный стартап лежит цикл обратной связи „создать-оценить-научиться“. Важнейшая задача и суть управления стартапом - стремиться сокращать время цикла обратной связи. Все элементы этого цикла заслуживают внимания в равной степени.

Создать

Для стартапа необходимо как можно быстрее приступить к созданию минимально рабочего продукта (MVP).

„MVP - это версия продукта, позволяющая запустить цикл „создать-оценить-научиться“ с минимальными усилиями, потратив как можно меньше времени на разработку“.

Такой сырой продукт может быть лишен опций, которые в будущем будут больше всего ценить клиенты, но в тоже время ему достаточно быть таким, чтобы можно было оценить его успех или неудачу - он должен быть понятен первым пользователям-неспециалистам.

Оценить

Это значит определить, приводят ли усилия по созданию продукта к нужным результатам. И это ключевое отличие оценки по методу бережливого стартапа от стандартных методов, когда оценивается выполнение сроков и освоение бюджета, но может не учитываться, что стартап создал то, что никому не нужно. Основной метод оценки в Lean startup - это учет инноваций.

„Это количественный подход, позволяющий выяснить, настолько успешны наши попытки запустить механизм роста. Он также позволит определить промежуточные результаты обучения“.

Научиться

Это значит понять, двигаться ли дальше тем же путем или требуется сделать вираж - кардинальный пересмотр бизнес-модели. Когда предприниматель видит, что выбранный путь не ведет к успеху, он должен быть готов найти новую стратегическую гипотезу и перестать тратить средства на следование ненужному направлению.

Прыжки веры

Facebook начинался с соцсети для студентов. У компании уже были конкуренты с большим количеством опций. Когда компания привлекла первые инвестиции количество людей, заходящих на сайт было небольшим. Но, как отмечает Эрик Рис, инвесторов привлекло, во-первых, то, что активные пользователи проводили много времени на сайте. То есть подтвердилась гипотеза ценности - активные пользователи считали сервис ценным. И во-вторых, - скорость, с которой приходили новые пользователи, была очень высокой. То есть была подтверждена вторая важнейшая гипотеза - гипотеза роста.

Но, пытаясь повторить успех Facebook и, гадая, что реально обеспечило ее успех, легко попасть в западню. Вместо гадания, лучше начать проводить эксперименты, которые покажут, что будет работать, а что нет в вашем случае.

Генти генбуцу

Стратегические решения должны быть основаны на знании потребителя. Эрик Рис советует взять на вооружение японский принцип генти генбуцу, который переводят как «иди и посмотри сам». Этим принципом руководствуется, в частности, в Toyotа. Ответственный за разработку минивэна Sienna менеджер объехал все штаты США и пообщался с семьями, выяснив какой минивэн хотят видеть жители Америки и учел мнение их детей, что положительно отразилось на продажах этой марки машины.

За цифрами всегда стоят люди, нужно добывать знание из первых рук, буквально выходя на улицу. И первым делом нужно узнать, действительно ли у потенциальных потребителей есть серьезная проблема, которую нужно решить.

Основная цель первых контактов с клиентами - выяснить понимаем ли мы их.

Делайте то, что пугает перфекционистов

Нередка практика, когда предприниматели сначала создают продукт, а потом выясняют реакцию потребителей. Но суть в том, чтобы поступать наоборот.

Цель создания минимально рабочего продукта (MVP) - как можно быстрее начать обучение и тестирование на практике. MVP нужен для проверки гипотез предпринимателей, он не должен быть совершенным, он должен быть качественным настолько, чтобы привлекать первых клиентов, но не более.

Учет инноваций

Учет инноваций - это „плановый, систематический подход к выяснению того, делаем ли мы успехи и получаем ли подтверждение фактами“. По сути, это альтернатива традиционной системе отчетности для компаний, действующих в условиях неопределенности. Это система отчетности нового типа, которая позволяет правильно интерпретировать и оценивать, приводят ли изменения к улучшению ситуации.

„Учет инноваций позволяет основателям стартапа убедиться в том, что у них действительно получается создать работающий бизнес“.

Начать нужно с превращения прыжков веры в работающую финансовую модель.

Три этапа учета инноваций:

1. Создать минимально рабочий продукт и получить обратную связь, чтобы понять реальное положение дел.
2. „Нужно постараться приблизить базовые показатели к идеальным. Здесь может потребоваться множество попыток“.
3. Нужно решить, двигаться ли тем же направлением или совершить вираж.

Если вы приблизились к идеальным показателям, нужно двигаться в том же направлении.

Когортный анализ

Одним из самых важных инструментов анализа для стартапа является когортный анализ.

„Он может показаться сложным, но основан на одной простой предпосылке. Вместо того чтобы оценивать совокупные общие показатели, например общий доход и общее количество потребителей, мы оцениваем показатели отдельно по каждой группе потребителей, которая вступает в контакт с продуктом независимо от остальных групп. Каждую такую группу называют когортой“.

Показатели тщеславия

Если ваш продукт окажется никому не нужным, то его оптимизация или маркетинг не будут иметь никакого смысла. Стартап должен очень четко делать ясные и обоснованные прогнозы, чтобы доказать, что с помощью продукта можно построить хороший бизнес. Но часто нужные показатели подменяют теми, что выглядят приятнее, но бесполезны („показатели тщеславия“).

Три аспекта учета инноваций

Автор выделяет три важных аспекта учета инноваций: действенные показатели, простоту изложения и возможность проверки данных.

1. Действенные показатели . Действенные показатели должны демонстрировать причинно-следственные связи, показывать, что нужно сделать, чтобы получить требуемые результаты. Они помогают учиться на результатах своих действий. „Люди обладают врожденным талантом к обучению, им просто нужна ясная и объективная оценка“. В противном случае это будут показатели тщеславия.
2. Простота изложения . Отчеты должны быть изложены просто и ясно. Стоит помнить, что за любыми показателями стоят люди. Отчет должен быть связан с людьми и их действиями, лучше избегать массивов абстрактных данных.
3. Возможность проверки данных - контролируемость. Важно, чтобы сотрудники не ставили под сомнение достоверность данных. Необходимо уметь проверять отчетные данные на практике, в реальном мире общаясь с клиентами.

Когда нужно совершить вираж?

Когда становится ясно, что выбранный изначально путь не приведет к успеху, от предпринимателя требуется совершить вираж - кардинально изменить стратегию, создать и протестировать новую гипотезу о продукте.

Суть виража - учитывать все, чему научились ранее, но при этом кардинально изменить стратегию, чтобы получить еще больше обоснованных знаний.

Это сочетание научного метода проверки гипотез и видения, интуиции и творчества.

„Взлетная полоса“ стартапа

Обычно под „взлетной полосой“ стартапа понимают сумму остатка на его банковском счете.

„Например, если у стартапа лежит в банке миллион долларов, и при этом он тратит $100 000 в месяц, его „взлетная полоса“ составляет 10 месяцев“.

Исходя из этого определения, „взлетную полосу“ можно продлить двумя способами: через сокращение издержек или привлечение дополнительного финансирования.

Однако Эрис Рис предлагает определять взлетную полосу другим способом - через количество виражей, которые может совершить стартап. Тогда, чтобы ее продлить, нужно научиться как можно быстрее совершать виражи.

О необходимости совершить вираж говорят снижение эффективности экспериментов с продуктом и потеря производительности процесса разработки.

Как набрать стартапу скорость?

Подход небольших партий

В основе методологии Lean startup подход небольших партий, позаимствованный из концепции бережливого производства.

„При работе небольшими партиями готовое изделие производится каждые несколько секунд, а при подходе больших партий вся готовая продукция получается одновременно, в самом конце. Представьте, что это значит, если речь идет о часах, днях, неделях. Что, если заказчик вдруг решит, что ему не нужен продукт? Хотелось бы нам узнать об этом раньше?“.

В работе небольшими партиями такой риск сводится к минимуму.

Как добиться роста?

Стартапу нужен жизнеспособный рост и долгосрочные результаты, а не просто какие-то периодические действия и краткосрочный эффект.

Эрик Рис выводит важное и простое правило жизнеспособного роста:

„Новые клиенты приходят благодаря действиям клиентов, которые пришли раньше“.

Три механизма роста

Их цель - „дать стартапу относительно небольшой набор показателей, на которых можно сосредоточиться “.

1. Механизм „липкого“ роста .«Правила, которые управляют „липким“ ростом, довольно просты: если коэффициент привлечения новых потребителей превышает коэффициент потери, то популярность продукта растет ». Поэтому для таких компаний важно отслеживать потери потребителей.
2. Механизм вирусного роста . «Он называется вирусным циклом, и его скорость определяется так называемым вирусным коэффициентом. Чем выше этот коэффициент, тем быстрее продукт будет приобретать популярность. Вирусный коэффициент показывает, сколько еще клиентов может привести за собой каждый новый клиент. Каждый его друг - тоже потенциальный клиент, и он тоже может привести своих друзей.
   Если вирусный коэффициент равен единице, значит, только один из каждых 10 клиентов приведет с собой одного друга. Такой цикл нежизнеспособен. Предположим, в компанию пришли 100 клиентов. Они приведут с собой 10 друзей. Эти 10 друзей приведут всего одного человека, и на этом цикл завершится ».
3. Механизм оплаченного роста . «Чтобы компания стабильно росла в течение длительного времени с помощью механизма оплаченного роста, ей нужна дифференцированная способность „монетизировать“ определенную группу пользователей ».

Например в компании IMVU это происходило за счёт внедрения возможности списывать средства с мобильных телефонов и других способов, что помогло компании привлечь больше клиентов, чем конкуренты, которые ориентировались только на банковские карты.

Адаптация

Стартап не может себе позволить обойтись без системы. Чтобы стать успешным, ему нужно быть адаптивной организацией, в которой быстро и автоматически корректируются процессы и действия в ответ на реальность.

Кроме скорости, о которой говорилось выше, стартапу требуется иметь ее регуляторы, с помощью которых он сможет находить нужный ему темп движения.

В заключение

Истории успеха предпринимателей обычно преподносятся таким образом: озарение гениальной идеей, затем борьба сильного характера, головокружительный прыжок, а дальше собирается команда, заключаются сделки, и приходит успех.

Действуйте с умом - применяйте концепцию Lean startup, избегайте лишних трат, учитесь на практике и развивайте свой бизнес с помощью научного метода.

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей