Генеральный директор «Мегаплана» о причинах расставаний с пользователями
В закладки
Генеральный директор платформы для автоматизации бизнеса «Мегаплан» Сергей Козлов подготовил для сайт цикл материалов « » о типичных ошибках руководителей компаний.
Бизнес - это клиенты. Что бы вы ни продавали - стиральные машинки или видеоуроки по ремонту автомобилей, - если у вас нет клиентов, нет и бизнеса. Чтобы бизнес рос, заботьтесь о клиентах. Если они уходят, проблема в вас.
Продукт не устраивает, менеджеры хамят - причин масса. О них подробно рассказывают тысячи материалов в сети. Авторы придумывают сложные схемы, которые помогают удержать клиентов. Но изобретать колесо не надо: всё давно придумали за нас.
Популярные книги о том, как удержать клиентов - «Обнимите своих клиентов» Джека Митчелла и «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла и Пола Брауна. В основе теорий взаимоотношений с клиентами - любовь. Она движет людьми. Везде и всегда.
Если у вас неприятности, вы обращаетесь за советом к близким. Вы знаете, что они вас любят и обязательно помогут. Когда любовь проходит, отношения разваливаются. Когда клиенты перестают чувствовать заботу и понимание, они уходят.
Мы с коллегами задумались о причинах расставания людей. Вспомнили парочку, но этого было мало. Тогда спросили у Google. Ввели поисковый запрос: «топ десять причин расставаний». Открыли первую статью и получили исчерпывающий список причин ухода клиентов.
Измена
Она всегда на первом месте. В отношениях людей виноват тот, кто изменил. В бизнесе - виновата компания. Даже если изменил клиент - выбрал другую компанию, ушёл, - причина в вас.
Компании изменяют клиентам, когда появляется кто-то лучший. Иногда не один.
Допустим, самый крупный клиент компании - «Россельхозбанк». Вы обслуживаете его по высшему разряду. Но тут появляется «Сбербанк». Сделка на крупную сумму с крупнейшим коммерческим банком страны. Руководители компании бросают силы на заключение сделки. Она в приоритете. Остальным клиентам уделяют меньше внимания: менеджеры, техподдержка не так оперативно решают вопросы, как раньше. «Россельхозбанк» не знает причины изменившегося отношения, но чувствует, что его обделяют.
Стартапы изменяют вынужденно. Клиентская база растёт, а штат менеджеров - нет. Менеджерам просто не хватает времени. Качество обслуживания первых клиентов снижается. Они разочаровываются и уходят.
Возможное решение: распределите нагрузку на менеджеров, наймите дополнительный персонал. Если на это нет средств, оплатите менеджерам дополнительные часы, пока не появится возможность нанять нового работника. Это дешевле.
Контроль и навязывание
Люди не любят, когда им что-то навязывают. На конкурентном рынке всегда есть кто-то лучше. Клиенты остаются с компанией, которая дает им свободу выбора. Даже если это чувство - иллюзия.
Nike подстроился под клиентов. На сайте компании вы можете выбрать понравившуюся модель кроссовок и персональный принт. Количество принтов ограничено, но это не важно. Клиент все равно чувствует, что выбирает. Компания сделает продукт специально для вас. Это стоит дороже, но за возможность выбирать клиент готов платить.
В «Мегаплане» мы давно ушли от жёстких рамок: «можно только так, а не иначе». Клиент выбирает, какие функции ему нужны, настраивает сделки, отчёты, карточки клиентов под себя.
Возможное решение: дайте клиентам выбор.
Завышенные ожидания
Чтобы клиент не ушёл, нужно сделать его счастливым. Формула счастья проста:
Допустим, наш клиент - магазин сувенирной продукции. Мы пообещали, что «Мегаплан» за три месяца увеличит продажи вдвое. Мы не соврали: так действительно было с другими клиентами. Но гарантировать, что такого же результата достигнет и эта компания, мы не можем. Продажи могут вырасти в полтора раза - это хороший показатель. Но клиент будет разочарован. Он построил воздушные замки об увеличении продаж вдвое. Всё, что меньше, клиент считает провалом. Обижается и уходит.
Если цель компании - продать продукт единожды, то досконально знать потребности клиента необязательно. Но компания, которая хочет развиваться и расти, рассчитывает на повторные продажи. Они возможны только в одном случае - если вы действительно знаете потребности клиентов.
Наши менеджеры всегда узнают у клиента как можно больше информации о компании, целях и ожиданиях. Если мы не можем оправдать ожидание клиента, всегда признаемся честно. Но предлагаем альтернативу.
Возможное решение: узнайте как можно больше информации о клиенте, чего он хочет, чего ждёт от работы с вами. Не бойтесь признавать, что вы не способны удовлетворить желаемое, но всегда говорите о результате, в котором уверены. Честность привязывает.
Ложь
Если вы лжёте клиенту, то считаете себя умнее. Ни один дурак не хочет чувствовать себя дураком. Но, к сожалению, ложь всегда раскрывается. И тогда, даже если вы солгали случайно, по незнанию, клиент от вас уйдет.
В «Мегаплане» на испытательном сроке работал менеджер. Испытательный срок он не прошёл, и мы с ним попрощались. Но нашкодить он успел. Менеджер убедил клиента купить «Мегаплан», потому что уже через месяц появится интеграция с 1С. Когда в обещанное время интеграции не было, разгневанный клиент позвонил в компанию. Мы объяснили, что сотрудник уволен. Извинились за него, рассказали, что интеграция стоит в плане и должна появиться через два месяца. Мы взяли на себя новое обязательство и выполнили его в срок. Обиженному клиенту сделали скидку на подключение.
Клиенту соврал нерадивый сотрудник, но в глазах клиента его обманула компания. Он был готов уйти, но мы признали вину, исполнили обещанное и предоставили скидку. Клиент остался с нами.
Возможное решение: если вы соврали, признайте вину, извинитесь. Постарайтесь выполнить обещание.
Бытовуха
Косяки по мелочи, которые ужасно раздражают.
Однажды мы решили перевести компанию на нового оператора мобильной связи. Обсудили условия устно, всё понравилось. Попросил выслать презентацию, чтобы показать коллегам. Прислали отвратительную презентацию: плохое оформление, нет информации, которую обсуждали. Попросили переделать. Переделали, подписали договор. Через месяц позвонил менеджер оператора, рассказал о новом выгодном тарифе. Попросили прислать презентацию. Ситуация с некачественной презентацией повторилась.
Угадать, что любит клиент, а что нет, невозможно. Узнать это можно только на практике. Эту информацию о клиенте нужно запомнить и косяк не повторять.
Пожелания клиента мы фиксируем в карточке клиента. Работники колл-центра, менеджеры всегда знают, что раздражает клиента. Одни не любят, чтобы им звонили, просят писать предложения по почте. Вторые - наоборот. Третьи не хотят, чтобы их беспокоили и всегда звонят сами.
Один раз повторить косяк - не страшно. Если это происходит регулярно, клиентам надоедает, и они уходят.
Возможное решение: учитывайте пожелания клиента. Для этого фиксируйте их в CRM.
Вера в то, что человек изменится
Если компания не меняется, клиенты постепенно отсеиваются.
В своё время Evernote была лучшей программой для создания и хранения заметок. Но успех не бывает вечным. Чтобы быть на волне, нужно меняться: добавлять функциональность, совершенствовать интерфейс. Evernote этого не сделали. Сделали другие. В результате пользователи нашли новых любимчиков, а специалисты Evernote скорую кончину.
В любом бизнесе есть что совершенствовать, куда расти. Компании об этом забывают, и внезапно для себя теряют клиентов, медленно умирают.
У нас долго не было вменяемого мобильного приложения, хотя одна из задач «Мегаплана» - предоставить возможность удалённо контролировать бизнес. Мы бросили силы на разработку нового приложения и удовлетворили основные потребности клиентов. Сейчас совершенствуем приложение.
Возможное решение: следите за рынком, даже если вы на вершине успеха. Всегда ищите новые пути развития.
Мало секса, нет секса или секс не такой, как был раньше
В бизнесе удовлетворение клиентам приносит заботливый клиентский сервис.
О компании Logitech ходит шутка, что заставить клиента заменить старую мышку на новую может только совесть. Репутация качественного товара появилась благодаря службе техподдержки. Один из примеров: пользователь потерял адаптер к беспроводной мышке и задал компании вопрос, где можно приобрести новый. В ответ служба выслала ему недостающую деталь.
Забота - то, что нужно клиенту. Она показывает, что вам не всё равно.
В «Мегаплане» работают обучающие курсы для клиентов. А недавно в тестовом режиме мы ввели помощь «на выезде». Мы отправляем к клиентам живого человека. Он бесплатно приезжает к клиенту, объясняет на месте, как работает программа, интересуется проблемами и помогает их устранить.
Возможное решение: придумайте способы показать своё неравнодушие к клиенту, удовлетворите клиента. Не бойтесь тратить время и средства на решение проблем покупателя, даже если он уже приобрёл продукт. Так вы сможете привязать к себе клиента надолго.
Разница в возрасте
Компании должны менять продукт, молодеть и развиваться вместе с клиентами. Но они не хотят меняться , и теряют покупателей. Так произошло с Nokia.
В 2007 году на долю Nokia приходилось более 40% всех продаж мобильных телефонов в мире. Но тогда клиенты стали отдавать предпочтение телефонам с сенсорным экраном. В середине 2007 года Apple начала продажи айфонов и доля рынка Nokia быстро сократилась, а доходы компании упали. В 2008 году Nokia выпустила первый сенсорный телефон. Но было уже поздно. Вернуть былые позиции компании так и не удалось.
Мы постоянно обновляем «Мегаплан»: добавляем необходимые функции, меняем интерфейс. «Мегаплан» восемь лет назад и сейчас - два разных продукта.
«Мегаплан» в 2007 году
«Мегаплан» в 2015 году
Возможное решение:
молодейте вместе с клиентами. Придумывайте новые функции, обновляйте продукт.
Не готов к серьёзным отношениям
Бывает, клиент пользуется продуктом, но не регулярно, или только частью функциональности. Задача компании - назвать вескую причину для серьёзных отношений.
Допустим, в компании «ГазНефтьЗолотоПлатинаАлмаз» платформу «Мегаплан» использовал только отдел маркетинга. В компании сто пятьдесят отделов. Мы достучались до руководства, встретились и предложили выгодные условия подключения сто сорока девяти отделов и бонусы. Клиент увидел выгоду и согласился.
Возможное решение: покажите выгоду серьёзных отношений. Дайте клиентам скидки, помощь с внедрением, дополнительные возможности.
Алкоголизм
Есть ещё одна причина . Описывать её подробно, думаю, не стоит. Если компания ушла «в запой», о клиентах можно забыть.
Бакшт Константин
Сколько раз, когда я задавал предпринимателям в разных регионах России и СНГ вопрос - «Что Вам мешает больше продавать?» - я слышал в ответ:
Конкуренты замучили!
Правильно! А Вы как хотели - чтобы они с Вами в поддавки играли? Конечно, для Вас не очень хорошо, если ОНИ мучают ВАС. Было бы значительно лучше, если бы ВЫ мучали ИХ, не правда ли?
Мерзавцы-конкуренты всячески перетягивают к себе Клиентов! Нет, чтобы своих привлечь!
Так это же самое приятное! Если конкурент забирает у Вас Клиента, эффект получается двойным. Он увеличивает свои доходы на некоторую сумму ежемесячных платежей, а Ваши ежемесячные доходы уменьшаются на схожую сумму. В результате его рыночная позиция усиливается против Вашей вдвойне по сравнению с ситуацией, когда он привлекает такого же Клиента со стороны.
Заметим, что если бы к Вам обратился Клиент конкурента и захотел бы перейти от него на обслуживание к Вам, Вы были бы очень даже рады. Да Вы наверняка и сами при случае делаете подобные предложения Клиентам конкурентов.
Так что нечего лить крокодильи слезы, если конкуренты поступают с Вами так же, Как и Вы поступаете (или можете поступать) с ними. На самом деле, если Вы и расстраиваетесь - то не поэтому. А потому, что Ваши конкуренты действуют эффективнее, чем Вы.
На наш рынок заходят москвичи и выдавливают региональные Компании!
Понятно, что Компания, которая вышла на федеральный уровень и активно развивается, всячески стремится расширять свое присутствие на региональных рынках. Они хотят привлечь дополнительных Клиентов, увеличить обороты. Конечно, основная масса этих Клиентов не возьмется из ниоткуда - их придется забрать у каких-то Компаний. Если бы Вы были на их месте, то поступали бы точно так же.
Вот и вопрос - почему Вы не на их месте? Неужели Вы думаете, что это МОСКВИЧИ ведут региональную экспансию? Москвичи в значительной части слишком ленивы и избалованы, чтобы серьезно рассматривать возможности ведения бизнеса за пределами МКАДа. Так что основная часть Компаний, которые сегодня ведут активную экспансию на федеральном уровне, начинали свое развитие вовсе не в Москве. Например, сеть магазинов «Пятерочка» начинала свое развитие из Питера, а сеть магазинов «Магнит» компании «Тандер» - вообще из Краснодара.
Большинство этих бизнесов когда-то открывалось с «нуля». Как, возможно, когда-то поднималась с «нуля» и Ваша Компания. Почему же они смогли начать региональную экспансию, обосноваться в Москве, продолжить дальнейшее развитие на федеральном уровне? А Вы - нет? Что, решимости не хватило? Тогда на что жалуетесь? Кто сказал, что Ваш бизнес должен процветать? И даже просто выжить? Для того и действует в бизнесе закон естественного отбора, чтобы выживал сильнейший!
Опять же - насколько важен для Вашего бизнеса закон масштаба? Если Вы организовали в своем городе классный ресторан, Вас не сильно расстроит приход в Ваш город «Макдоналдса», «Ростикса» и «Крошки-Картошки» одновременно. А вот если Вы держали два небольших салона по продаже сотовых телефонов, приход в Ваш город «Евросети» - действительно проблема. Чтобы нормально себя чувствовать по соседству с «Евросетью», нужно быть «Связным».
ВЫВОД: Если Вы хотите заниматься бизнесом только в своем городе, выбирайте такой бизнес, где эффект масштаба не столь важен. В котором предприятие, работающее на территории одного-единственного города (или даже с еще более узким кругом избранных Клиентов), не сильно уступает по эффективности федеральным Компаниям аналогичного профиля. Если же Вы занялись бизнесом, в котором федеральные Компании однозначно превосходят по эффективности региональные, у Вас на выбор - три варианта:
- Выходить на федеральный уровень;
- Развить свой бизнес, насколько это возможно и оправдано, и выгодно продать федеральной Компании;
- Зарабатывать на этом бизнесе, пока получается. Когда конкуренция ожесточится настолько, что дальнейшего смысла заниматься этим бизнесом не будет - закрыть его. А до того - терпеть и не жаловаться.
Федералы нагибают рынок под себя, давят денежной массой и вовсю используют административный ресурс!
Опять же, представьте себя на их месте. Если у Вас амбициозные планы развития и имеется административный ресурс, за счет которого можно неплохо подвинуть конкурентов - Вы что, не будете его применять? Кстати, федералы точно так же могут пожаловаться на препоны, которые выдвигают перед ними местные власти во многих регионах. Так, в Казань еще несколько лет назад не могла зайти ни одна федеральная сеть супермаркетов и гипермаркетов. До тех пор, пока не подошел срок очередного переназначения губернатора. Злые языки говорят, что разрешение крупным федеральным компаниям зайти в Казань было одним из условий очередного назначения Шаймиева на пост губернатора.
Конкуренты забыли о морали и этике ведения бизнеса, применяют запрещенные приемы!
Интересно, а что Вы имеете в виду под «запрещенными приемами»? Например, то, что эти сволочи-конкуренты демпингуют? А как именно они демпингуют? Просто снижают цену при тех же затратах, что и у Вас? Продают себе в убыток? Тогда они, наверное, скоро обанкротятся. Или они нашли способ значительно повысить эффективность своего бизнеса и сократить затраты? И при более низких ценах у них остается хорошая прибыль? Тогда Вы либо повысите эффективность своего бизнеса до конкурентоспособной, либо будете терять позиции Вашего бизнеса на рынке. Ну кто они после этого? Гады! Конечно, гады!
Или эти сволочи-конкуренты давят Вас с помощью административного ресурса? Продавили постановление в мэрии и воздействуют на Клиентов с его помощью? Нет, ну какие сволочи! Вот когда Вы три года назад выбили при предыдущем мэре аналогичное постановление - Вы были молодец. А они - сволочи! И... плагиаторы!
В общем, бизнес - это война. А на войне - как на войне. Побеждают те, кто действует наиболее эффективно, в соответствии с ситуацией. Мораль и этика полезны в бизнесе, но… не всегда.
К тому же обвинения конкурентов часто идут по принципу: « В чужом глазу соринку видим, а в своем бревна не замечаем». Кроме того: чаще всего ЗАКАЗЫВАЮТ вовсе не конкурентов, а ПАРТНЕРОВ. Причем партнеров по УСПЕШНОМУ бизнесу. Это - к вопросу об этике и морали.
Транснациональные Компании все скупают на корню, после них остается только выжженная земля!
Только не надо рассказывать, что транснациональные Компании лучше разбираются в специфике российского бизнеса, чем сами россияне! Да, у них могут быть мощные финансовые ресурсы, раскрученные бренды, эффективная система ведения бизнеса. В одних случаях это действительно обеспечивает им преимущество. Например, если речь идет о Procter&Gamble или Coca-Cola.
В других случаях важнее всего - эффективно строить и развивать бизнес с учетом местной специфики. Не нашлось транснациональной Компании, которая эффективно конкурировала бы в России с «Евросетью».
Наконец, чем плохо развить свой бизнес и продать его транснациональной Компании? Если бы не было крупных покупателей, ни один предприниматель не мог бы, построив самый успешный бизнес, обратить в деньги результаты своего труда, снять с себя ответственность и отойти от дел. Или Ваш бизнес - единственное, что важно для Вас в жизни? И Вы твердо намерены вкалывать до самой смерти?
В общем, конкуренция - такая же неотъемлемая часть окружающей нас жизни, как смена времен года или закон всемирного тяготения. Конкуренция в бизнесе выполняет ту же роль, что принципы естественного отбора в природе. Чтобы растения и животные постоянно развивались и совершенствовались, более приспособленные особи и виды должны воспроизводиться, а менее приспособленные - отмирать. Заметим, что в природе, как и в конкуренции, выживают не самые сильные, а самые приспособленные.
Жаловаться на конкуренцию - все равно что быть недовольным цветом неба. Какого цвета небо? Днем оно голубое. Или синее. Или серое, если погода пасмурная и все небо затянуто тучами.
Вы можете воскликнуть, как это делали китайцы две тысячи лет назад: «Пусть падет синее небо неравенства и восстанет желтое небо справедливости!» Но небу наплевать на Ваши пожелания точно так же, как две тысячи лет назад ему было наплевать на пожелания китайцев. Оно останется синим. Или голубым. Или серым.
Еще несколько слов о конкуренции. В каждой конкретной отрасли, для каждого вида товаров и услуг конкуренция развивается от плохого к худшему. Конкуренция минимальна, когда новый товар или услуга только выводятся на рынок. После этого конкуренция постоянно усиливается. Временные ослабления конкуренции возможны только как движения вниз синусоиды, идущей вдоль восходящей направляющей.
С ужесточением конкуренции условия на рынке усредняются. Слабые игроки покидают рынок, а у сильных - схожие возможности. Стоимость и качество товаров и услуг как факторы конкурентной борьбы отходят на второй план. Приоритетное значение для победы в конкурентной войне приобретает один главный фактор: ЛИЧНЫЙ КОНТАКТ, ЛИЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ЛИЧНЫЕ СВЯЗИ.
И еще одна важная закономерность, которую Вам полезно будет знать. Гарвардский гуру менеджмента Майкл Портер доказал, что НА АБСОЛЮТНО КОНКУРЕНТНОМ РЫНКЕ НОРМА ПРИБЫЛИ СТРЕМИТСЯ К НУЛЮ. Это значит, что если на каком-то рынке конкуренция становится слишком ожесточенной - все Компании, работающие на этом рынке, в совокупности зарабатывают нулевую прибыль. Если хоть кто-то из них работает в плюс, значит, все остальные работают в убыток. Если Вы попали именно в такую ситуацию на рынке - возможно, вполне разумным будет просто сбежать с этого рынка. Ради чего Вы занимаетесь бизнесом - ради прибыли или ради мазохизма?
Продаете ли вы программное обеспечение в интернете или являетесь владельцем палатки по продаже лимонада, вы знаете, как это больно, когда клиенты уходят от вас в широко распахнутые объятия конкурентов.
Конкуренция доставляет неприятности. Особенно, если вы в проигрыше. Но такова жизнь. Если вы создали сайт и ведете бизнес, то рано или поздно столкнетесь с конкурентами. И что же вам с ними делать?
У вас есть масса вариантов, начиная с незаконных и заканчивая откровенно злыми. Однако лучшим подходом является удержание существующих клиентов. Вокруг клиентов вращается весь ваш бизнес. Именно они являются причиной того, что у вас вообще есть бизнес.
К счастью, существует ряд способов избежать ухода клиентов к вашим конкурентам. Рекомендации, которые вы сейчас получите, в корне изменят ваш подход к построению лояльности клиентов и сделают их уход к конкурентам событием далекого прошлого.
Знай своего клиента
Вы должны знать своего клиента столь хорошо, как знаете своего лучшего друга. В конце концов, ваши клиенты и есть, в некотором роде, ваши лучшие друзья. И отправной точкой для этого является составление профиля клиента. Что это за профиль такой и зачем он вам нужен?
Профиль клиента – это его демографическая характеристика, включающая в себя такие данные, как род занятий, возраст, пол и т. д. Профиль должен отражать мотивацию клиента, его хобби, тип его друзей и вообще все, что только может повлиять на процесс продажи.
Большую часть времени вы будете использовать этот профиль, чтобы понять, как привлечь клиентов и наилучшим образом обслуживать их. Но что если клиенты уходят? Найдите причины, почему они ушли? Затем вернитесь к профилю и занесите в него эту информацию.
Профиль клиента должен содержать не только такие факты, как возраст, любимые телепередачи, хобби и т. д., но в нем также должен быть раздел, обсуждающий возможные риски. Какие линии вы ни в коем случае не должны пересекать, взаимодействуя с клиентом? Что может его разозлить? Что его восхищает?
Собирайте всю возможную информацию и постарайтесь с ее помощью увидеть факторы, которые мотивируют клиента. Мотивируют не только покупать, но и мотивируют уйти к вашим конкурентам. Ведь мотивация бывает не только положительной, но и отрицательной.
Поймите отрицательную мотивацию своего клиента и в вашем распоряжении окажется самая полезная информация, которая поможет вам его удержать.
Знайте своего конкурента
Знаете ли вы, к кому уходят ваши клиенты? Не делайте предположений. Предположения опасны. Знайте, с кем вы имеет дело.
Первым делом, выясните, кого из ваших конкурентов предпочли вам и почему. Выяснить, к кому ушел ваш клиент, не так уж сложно. Просто спросите клиента об этом.
Понять мотивацию, стоящую за этим поступком, может быть сложнее. Вам могут ответить, что у конкурента цена лучше или сервис более дружелюбный, но вам предстоит понять более глубокую причину.
Перед тем, как делать выводы, пошпионьте немного за своим конкурентом. Шпионаж, в своей самой безобидной форме, это не более чем изучение сайта конкурента. На более сложном уровне, вам понадобится обратиться к помощи специализированных сервисов, чтобы собрать всевозможную информацию об этом сайте.
И не волнуйтесь. Такой шпионаж вполне законен и этичен. Вы просто собираете и изучаете общедоступную информацию. Называйте это «исследованием конкурента» , если вам так хочется. Целью является понять своего конкурента.
Вбейте свое УТП в головы клиентов
Звучит несколько жестоко, но данное преувеличение необходимо, чтобы до вас дошло, насколько это важно. Клиенты должны знать ваше УТП - Уникальное Торговое Предложение . Они должны понимать его, действовать согласно ему, цепляться за него.
Ваше УТП – это то, что делает ваш бизнес уникальным. Это причина, по которой ваша продукция или сервис отличаются от своих аналогов. И эти отличия являются причиной, по которой клиенты предпочитают покупать у вас, а не у ваших конкурентов.
УТП – это сердце вашего бизнеса и причина, по которой клиенты остаются с вами.
- Если у вас нет УТП, сделайте его.
- Если у вас нечеткое УТП, сделайте его более конкретным.
- Если у вас пассивное УТП, сделайте его свирепым.
Ну а когда вы спустите свое неукротимое УТП с поводка, не отступайтесь от него. Если у вас нет ничего, за что вы готовы стеной стоять, то почему клиенты должны за вас держаться?
Простое, «ванильное» УТП является столь же привлекательным, как небрендированные несоленые чипсы, продающиеся на развес. Все, что нужно сделать вашему конкуренту, это добавить немного соли, перца, соуса и опа! Ваши клиенты убежали к нему.
Но кто захочет уйти от того, у кого есть мощное УТП, кто отстаивает свое УТП, чье УТП пульсирует в каждой единице продукции?
Заставьте своих клиентов тратить больше денег
Вот как это работает. Клиент решает дать вам шанс. Он покупает у вас что-нибудь самое дешевое. Готово! Что дальше? Товар может им понравиться. Они могут отнестись к покупке прохладно. Неважно! Вашей следующей целью является сделать так, чтобы клиент потратил еще чуть больше денег.
Когда клиент тратит больше денег, он делает этот продукт более ценным для себя. Он больше инвестировал в эту покупку. Она обладает для него большей ценностью. Теперь ему будет сложнее уйти к вашим конкурентам.
Этот феномен называется «эффектом вложения» . Люди больше ценят то, чем они владеют. Еще больше они это ценят, если потратили на приобретение дополнительные деньги.
Наряду с «эффектом вложения», на покупателя также воздействует то, что именуется «воспринимаемой ценностью». Продукт является столь же ценным, сколь ценной является сумма денег, потраченная не его приобретение. Чем больше вы тратите, тем больше цените покупку.
Также имеет значение еще один психологический фактор – невосполнимые издержки. Это деньги, которые покупатель уже заплатил и не может получить назад. Чем больше денег тратит клиент и чем дольше он у вас покупает, тем выше шансы на то, что он будет продолжать тратить и платить вам еще больше денег. Он уже столько инвестировал в вашу продукцию или сервис, что думает: «Слишком поздно сдавать назад. Лучше буду продолжать покупать у него».
Основываясь на всех этих психологических факторах, одно можно сказать наверняка: клиенты будут ценить вас больше, если будут тратить в вашем магазине больше денег в течение длительного отрезка времени.
Если вы поощряете апселлинг, предлагаете улучшенные версии продукции или членство, то вы защищены от ухода клиентов к конкурентам.
Вознаграждайте клиентов за их действия
Этот прием изумителен, потому что помогает вам добиться сразу трех вещей:
- Вы не даете своим клиентам уйти, отдавая им нечто материальное.
- Вы не даете клиентам уйти, так как заставляете их вкладываться в ваше развитие.
- Вы получаете больше клиентов посредством маркетинговых усилий уже существующих клиентов.
В качестве вознаграждения могут выступать деньги, подарок, скидка, что-то бесплатное. Главное, чтобы это нечто было разумным и желанным. За какие же действия стоит вознаграждать своих клиентов? За то, что они продвигают ваш бизнес. Зачастую, этот прием обретает форму партнерской программы.
Все любят рефералов. Но чего многие не понимают, так это того, что привлечение рефералов не только приносит вам новых клиентов, но и укрепляет лояльность уже существующих, тех, кто привлекает рефералов. Ведь если человек продвигает услуги компании и получает за это вознаграждение, то вероятность того, что он останется ее клиентом, значительно повышается.
Этот метод является эффективным, так как построен на принципе взаимности. Как говорится, услуга за услугу.
Эти способы эффективны, научно обоснованны и проверены практикой.
Если вы серьезно относитесь к удержанию клиентов, то начните с изучения своих клиентов и конкурентов. После этого займитесь укреплением своего УТП, поощряйте клиентов тратить больше денег и начните вознаграждать их.
В результате, получите их пожизненную приверженность и резкое снижение случаев дезертирства.
Переход к прямому конкуренту расценивается бывшими работодателями не иначе как "измена Родине". "Деньги" разузнали, каково приходится "дезертирам" на новом месте.
Роман несколько лет проработал ведущим технологом в одной из пищевых компаний и получил предложение о работе от предприятия-конкурента. Условия были очень заманчивые, поэтому он написал заявление об уходе. "Куда иду, не рассказывал, но наша служба безопасности по своим каналам проведала. Начали угрожать судом, а перед тем, как отдать трудовую, заставили подписать кучу бумажек о неразглашении коммерческой тайны", -- вспоминает он.
"Деньги" выяснили, по каким причинам "предают" компании и чего ожидать "в тылу врага".
Уйду я от вас
HR-ы констатируют: в последнее время переход работников к прямому конкуренту -- явление весьма распространенное. Особенно активны рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена. Но и топы иногда "перебегают", причем "подтягивают за собой" нужных спецов. "Перебежки" присутствуют практически во всех отраслях. В последнее время много говорят о миграциях в банковской сфере и в IT-индустрии.
Директор "S&T Софт-Троник" Лилия Гранатир считает, что к прямым конкурентам сотрудники переходят чаще всего из-за более высоких зарплат. "Работодатель не всегда способен предложить своему персоналу зарплату в 2-2,5 раза выше, чем его конкурент. Поэтому, получив необходимый опыт, новоиспеченные профессионалы нередко уходят", -- с сожалением отмечает она.
Другая причина, по которой зачастую покидают насиженное место, -- карьерные желания. "Нереализованный потенциал трансформируется в формулировку "меня здесь не ценят". В результате сотрудник уходит в конкурирующую компанию или на аналогичную должность, или на более высокую", -- рассуждает бизнес-психолог Анастасия Бутова.
Третья причина ухода из компании -- создание сотрудником собственного бизнеса, напрямую конкурирующего с бывшим работодателем. Этот случай весьма характерен для сфер, в которых трудятся амбициозные творцы: рекламисты, дизайнеры...
Менеджер психологической службы рекрутингового агентства Executive Search "Анкор СВ" Алла Коняева выделяет еще и четвертую причину. "Компания может пребывать в стадии реинжиниринга, который предполагает существенное обновление команды, сворачивание направлений деятельности", -- поясняет она. Тогда самым простым выходом для сотрудника, чьи интересы затрагиваются, будет уход к прямому конкуренту.
Случай с Олегом -- тому подтверждение. Он несколько лет проработал бренд-менеджером карамельного направления в транснациональной кондитерской компании. Когда же из главного офиса пришло решение о закрытии направления, Олег перешел в крупную украинскую компанию, где занялся развитием все той же категории.
Плюсы
"Главные плюсы моей новой работы -- большая зарплата и гарантированный карьерный рост, -- делится начальник кредитного отдела Михаил, который полгода назад перешел из одного банка в другой. -- Мне поставили четкие цели и "прорисовали" дальнейшие карьерные и денежные перспективы. Эта "прозрачность" меня и подкупила".
"Плюс перехода к конкуренту для сотрудника в том, что он готов включиться "с колес" -- не требуется время на изучение продукта, состояния рынка, стратегий продвижения товара, клиентского сегмента", -- рассуждает Алла Коняева.
Кстати, бренд-менеджер Олег подтверждает слова Аллы. "Адаптироваться на новом месте мне было легко, ведь я знал кондитерский рынок изнутри. Неудивительно, что уже через полтора года компания в несколько раз увеличила свою "карамельную долю", -- вспоминает он.
Эксперты считают, что переходы к конкурентам более вероятны там, где карьера работника напрямую зависит от "бренда" самого специалиста, а значительная добавочная стоимость (услуги/продукта. -- Авт.) достигается за счет личных ресурсов конкретного человека. В частности, это весьма характерно для рекрутингового, маркетингового и тренингового бизнесов. "Здесь не редкость и по 3-4 перехода в "новую песочницу" за 2-3 года. В этих сферах у прямых конкурентов всегда существует соблазн заработать больше, купив не ресурсы другой компании, а личное достояние отдельно взятой "звезды", -- уверена г-жа Коняева.
Правда, по словам Анастасии Бутовой, некоторые компании отказываются принимать в свой штат людей, которые скачут из компании в компанию по 1-2 раза в год. "Однако, - говорит г-жа Бутова, - есть менеджеры, которые лучше всего умеют запускать новые проекты. Регулярное управление им надоедает, поэтому они склонны к смене места работы. Причем многие из них предпочитают уходить именно к конкурентам".
Управляющий партнер юридической компании "Шмаров и Партнеры" Евгений Шмаров уточняет, что порой миграция к прямому конкуренту -- единственно возможный вариант развития для спеца узкого профиля, к примеру, того же юриста. "Запретив такому специалисту переходить на работу к конкуренту, работодатель, таким образом, практически лишает сотрудника возможности смены работы вообще. Однако у нас не крепостное право, поэтому запретить смену работы по собственному желанию сотруднику невозможно", -- говорит он.
И минусы
Начальник отдела логистики Андрей Клименко, недавно сменивший работу, утверждает: "Прежде чем идти "во вражеский стан", нужно хорошенько взвесить все преимущества и недостатки. Новая должность и высокая зарплата -- это, безусловно, хорошо. Но при переходе существует целый ряд минусов, о которых также не стоит забывать".
Один из рисков -- не вписаться в другую корпоративную культуру. Порой приходится переживать целые периоды необоснованных подозрений со стороны новых коллег.
Маркетолог Елена Марченко говорит, что, когда она перешла из одной торговой сети в другую, то столкнулась с полной неприязнью ее как специалиста. "Коллектив отнесся к моему появлению крайне настороженно, и я чувствовала себя "отверженной" на протяжении всего испытательного срока", -- вспоминает маркетолог.
Владелец многопрофильного холдинга "Виленд" Виктор Злотников уверен, что часто конкуренты переманивают высококлассных спецов исключительно из желания насолить "врагу". "Ни о каком карьерном росте и обучении или же развитии здесь речи даже не идет. Наоборот, на новом месте из сотрудника "высасывают все соки". Нередки случаи, когда люди, столкнувшись с подобным отношением, приходят проситься назад", -- делится г-н Злотников.
Алла Коняева согласна с тем, что случаи "ложного найма" на украинском рынке труда -- явление распространенное. "Если цель -- ослабить конкурента и получить инсайдерскую (внутреннюю) информацию, тогда новый сотрудник проработает совсем недолго. А слухи об утечке информации быстро распространятся на рынке и ограничат возможности для будущего трудоустройства неудачливого "перебежчика", -- предостерегает г-жа Коняева. По ее словам, бывает, что желание уйти формируется на фоне усталости от собственной деятельности. "Порой сотрудник искренне верит в то, что при переходе в новую команду его работа перестанет быть "постылой". И действительно, в течение 3-4-х месяцев он вдохновляется эффектом новизны: нужно устанавливать новые социальные связи, получать место во внутрикорпоративной иерархии компании, -- рассказывает она. -- Но когда ориентиры найдены, а бизнес тот же, и человеку он надоел, демотивация наступает практически мгновенно".
Еще "перебежчику" обязательно нужно учесть, есть ли у компании-конкурента необходимые для работы ресурсы. PR-менеджер Екатерина вспоминает, как ее переманили конкуренты, наобещав "золотые горы" и всяческую поддержку. "Правда была только насчет "золота" -- зарплату платили вдвое выше, чем на прошлой работе. Но вот с поддержкой никак не выходило: собственник (он же директор фирмы) оказался крайне закрытым человеком. Он ничего не желал слышать ни о пресс-конференциях, ни об интервью. Другие же сотрудники не имели права быть "спикерами", -- жалуется девушка. Разрубить этот узел Екатерине не удалось, и через год она написала заявление об уходе.
Дабы не возникла подобная ситуация, еще на стадии переговоров с возможным работодателем следует уточнить, какие условия предлагают.
На законных основаниях
Бывает, что компании пытаются обезопасить себя от перехода работников к конкурентам с помощью запретов. Например, включая в трудовой договор пункт о том, что сотрудник не имеет права трудоустройства к прямому конкуренту в течение 1-3 лет. Списки прямых конкурентов работодатели составляют по собственному усмотрению.
"Зафиксированный в трудовом договоре пункт о запрете работы у конкурента в течение нескольких лет после расторжение договора не сможет повлечь каких-либо санкций для работника", -- утверждает Евгений Шмаров. По его мнению, такой запрет нарушает конституционное право человека на труд.
Юрист добавляет: такой пункт может быть внесен в гражданско-правовой договор (например, о неразглашении коммерческой тайны. -- Авт.) и подразумевать правовую ответственность уже за конкретные действия (т.е. разглашение коммерческой тайны. -- Авт.). "Однако мне не известны какие-либо судебные прецеденты по таким спорам", -- уточняет г-н Шмаров.
На практике сохранить коммерческую тайну достаточно тяжело. Например, к ней относится клиентская база, ценность которой состоит в том, что все контакты собраны в одном месте. "В суде можно доказать, что работник использовал базу, если, например, имела место веерная рассылка писем клиентам компании. А вот если был использован всего один контакт, обосновать, что он был взят из базы, трудно", -- отмечает юрист Евгений Старчук.
Ноу-хау компании также относятся к коммерческой тайне. Чтобы защитить их, в суде придется доказывать, что информация была разработана в компании и ранее нигде не публиковалась. Если сотрудник увел идею новой услуги, доказать это будет практически невозможно.
Юристы признаются: согласно украинскому законодательству ограничить использование бывшим сотрудником информации (идей, знаний), которую человек получил, работая на компанию, почти нереально. Поэтому работодателям остается лишь рассчитывать на порядочность своих бывших сотрудников.
На судебное преследование бывший работодатель может решиться лишь в отношении "топового" перебежчика. Причем больше из желания насолить ему, чем наказать.
Для менеджера среднего звена вероятность попасть под судебное преследование невелика. Такому управленцу, скорее, попробуют отомстить другим образом: подпортят репутацию, распустив о нем на рынке нелестные слухи, например.
ИТОГ: К конкурентам переходят все чаще, и попытки воспрепятствовать этому с помощью контрактов не слишком успешны. Но при большом желании бывший работодатель найдет способ отомстить "перебежчику" без суда и следствия.
Светлана Алексеева