Стратегические решения характеризуются тем,что они:
Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть откровенными и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не задачи, на будущее, а не настоящее;
Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определенно, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
Требуют знаний- результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
Необратимы и имеют долгосрочные последствия.
Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направленно на перспективные цели, связанные с будущими возможностями, имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками), у этого решения достаточно высок риск, успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.
Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и то что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т.д.
Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым хотим подчеркнуть следующую особенность украинского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.
Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан- Жак -Ламбен пишет что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциями рынка, намерениями конкурентов, долям рынка, рождающимися технологическим новшествам и т.д.» очевидно, что несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации.
На практике менеджеры многих предприятий действует довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменят им формальное планирование. Однако обширное исследование Б.Хендерсона из бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:
Увеличиваются размеры корпорации,
Разрастается аппарат управления,
Существенно изменяется внешняя среда.
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:
Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;
Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;
Помогает сравниться с изменениями и провести изменения;
Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
Помогает делать стратегический выбор и реализовать стратегию.
Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течении 15-20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия.
Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:
Смена руководства предприятия,
Вмешательство внешних организаций. В современных условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу.
Угроза смены владельца или поглощения предприятия,
Осознание менеджерами необходимости “прорыва” в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшается объем продаж и доходы).
Гда допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления. Т. Питерс и Р.Уотермен в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.
Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский образ действий, адаптивный образ действий или обучение посредством опыта, плановый образ действий.
В работах Румянцева А.А. предлагается образ действий, основанный на качественной оптимизации систем и процессов управления. Поскольку управляемые организации функционируют в среде рыночной экономики, в которой решающим стратегическим фактором является конкуренция, то концепция оптимизации управления является наиболее перспективной. Таким образом, окончательно можно выделить следующие четыре образа действия, которые следует учитывать при разработке стратегий:
Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель- рост компании. Ярким примером такого типа является компания Microsoft , которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.
Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна, движение вперед пошаговое, обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.
Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Это подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.
Качественная оптимизация систем и процессов управления. Эта концепция организации управления основана на идее достижения системного эффекта в процессе соединения отдельных элементов будущей стратегии в единое целое. Другими словами, качественный оптимум систем и процессов управления достигается путем нахождения такого способа соединения элементов разрабатываемой стратегии в единое целое, при котором целевая функция, имеющая численное представление достигает своего оптимального значения, максимального или минимального. Инструментом конструирования качественно оптимальных систем является субстратный подход. Это философская теория, основанная на выявлении ключевых моментов эффективности (субстратов) в значимых фрагментах информационного контекста, описывающего постановку задачи управления.
Отметим что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.
В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того, чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять стратегическое планирование не формально и не регулярно.
Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности - это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие "подводные камни" встречаются на этом пути?
Характеристика стратегических решений
Стратегические решения - это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:
- Ориентированы на и закладывают фундамент для принятия оперативных решений и тактической деятельности.
- Сопряжены с неопределенностью, связанной с непредсказуемостью изменений во внешней и внутренней среде.
- Требуют вовлечения большого объема ресурсов (финансовых, интеллектуальных и трудовых).
- Отражают представления высшего руководства о будущем предприятия.
- Помогают организации взаимодействовать с внешней средой.
- Способствуют приведению в соответствие активностей организации с имеющимися ресурсами.
- Дают представление о планируемых изменениях в работе предприятия.
- Характеризуются высокой степенью неопределенности и содержанием большого количества допущений.
- Требуют комплексного всестороннего подхода к организации управления организацией.
- Оказывают влияние на формирование ресурсной базы и организацию оперативной деятельности.
Виды стратегических решений
Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:
- Финансовые - определение методов привлечения, накопления и расходования материальных средств.
- Технологические - определение способа производства продукции или оказания услуг.
- Товарно-рыночные - определение стратегии поведения на рынке, объемов производства и реализации продукции (оказания услуг).
- Социальные - определение количественного и качественного состава персонала, особенности взаимодействия и материального вознаграждения.
- Управленческие - методы и средства руководства предприятием.
- Корпоративные - формирование системы ценностей, а также способов движения к глобальной
- Реструктуризации - приведение производственно-ресурсной базы в соответствие с изменяющейся стратегией и ситуацией на рынке.
Ключевые цели принятия решений
Можно выделить такие основные цели стратегических решений:
- Достижение максимальной рентабельности работы при неизменном наборе видов деятельности. Показателями в данном случае выступают объемы сбыта, размеры прибыли, темпы прироста указанных показателей, доходы по ценным бумагам, охват рынка, сумма выплат работникам, повышение качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
- Обеспечение устойчивости глобальной политики в области расходов на НИОКР, разработки новых продуктов и услуг, конкурентоспособности, инвестирования, работы с кадрами, социальной ответственности.
- Поиск новых направлений развития, новых видов продукции и предоставляемых услуг. Это предполагает разработку новой политики, касающейся структурных преобразований в организации.
Принципы
Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:
- Научность и творчество. В процессе принятия решений менеджер должен руководствоваться результатами научных исследований и современных достижений в отрасли. Тем не менее, должно оставаться место импровизации и творчеству, которые определяют индивидуальный подход к решению проблемного вопроса.
- Целенаправленность. Стратегическое решение должно быть направлено на достижение глобальной цели предприятия.
- Гибкость. Должна присутствовать возможность внесения корректив, связанных с изменениями во внутренней и внешней среде.
- Единство планов и программ. Решения, принятые на разных уровнях управления, должны быть согласованными и иметь единое направление.
- Создание условий реализации. Принятие решений должно сопровождаться созданием условий, способствующих воплощению планов в жизнь.
Требования к стратегическим решениям
Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:
- Обоснованность. Решения должны приниматься на основе хорошо изученных достоверных данных как о самом предприятии, так и о внешней среде. Это снижает риск ошибочных убеждений.
- Полномочность. Стратегическое решение может быть принято только тем лицом, которое имеет на это право. Более того, менеджер должен в будущем курировать реализацию плана и нести ответственность по данному вопросу.
- Директивность. Принятое решение является обязательным к исполнению.
- Отсутствие противоречий. Стратегические и тактические решения, а также ранее обозначенные цели предприятия должны быть полностью согласованы, ведь они не будут работать изолированно друг от друга.
- Своевременность. С момента изменения ситуации до принятия решения должен пройти максимально короткий промежуток времени. В противном случае, ввиду новых событий идея может оказаться неактуальной и ненужной.
- Ясность и лаконичность. Формулировка должна быть такой, чтобы полностью исключалась двоякая трактовка.
- Оптимальность. Стратегия должна полностью решать существующую проблему и способствовать достижению целей. При этом, ее реализация должна сопровождаться минимальными временными и материальными затратами.
- Комплексность. Решение должно приниматься с учетом всех факторов и условий, характерных для внутренней и внешней среды.
Процесс принятия решений различного плана
Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:
- Изучение проблемы. Менеджер должен собрать информацию о состоянии организации и ситуации во внешней среде. Также следует выявить проблемы и распознать причины их появления.
- Постановка цели. Менеджер должен составить ясное представление о том, какого положения должна достичь организация в определенный период. Также должны быть определены критерии, по которым будете оценена успешность стратегии.
- Формулировка идей. Нужно сформулировать несколько вариантов стратегии, которые впоследствии нужно будет сравнить и выбрать наиболее конкурентоспособную.
- Принятие стратегического управленческого решения. Производится по итогам сравнения ранее сформулированных идей.
- Детальное планирование и выполнение намеченной программы.
- Оценка результатов. По истечении некоторого времени с момента принятия стратегии анализируется соответствие текущих показателей запланированным.
Трудности принятия стратегических решений
Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:
- Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет корпоративные планы. Особенно, если они сформулированы не в общих чертах, а расписаны подробно.
- Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.
- При принятии решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать некоторые трудности при воплощении идей в действительность.
- Привычка использования формализованных процедур значительно сужает круг возможностей.
- Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.
- Принимая решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.
Решение стратегических задач
Стратегическая задача - это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.
Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично. К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.
Методы анализа
Решений может осуществляться посредством таких методов:
- Сравнение - сопоставление величины ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.
- Факторный анализ - установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план мероприятий по улучшению ситуации.
- - вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.
- Балансовый метод - сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.
- Метод цепных подстановок - получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.
- Метод элиминирования - выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.
- Графический метод - сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень
- Функционально-стоимостной анализ - системное исследование, которое применяется с целью увеличения отдачи на единицу затрат по каждому объекту. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом.
Задачи
Стратегические решения - это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:
оценка производственного плана;
оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;
оптимизация распределения ресурсов;
оптимизация технического оснащения;
определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;
определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;
определение оптимальных логистических маршрутов;
определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;
сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;
определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.
Уровни
Планирование стратегических решений производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице, представленной ниже.
Уровни | Содержание |
Корпоративный | Распределение ресурсов между подразделениями; Диверсификация деятельности для снижения хозяйственных рисков; Изменение организационной структуры; Решение о вхождении в какие-либо интеграционные структуры; Установление единой ориентации подразделений |
Деловой | Обеспечение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу; Формирование ценовой политики; Разработка маркетингового плана |
Функциональный | Поиск эффективной модели поведения; Поиск путей увеличения объемов сбыта |
Типовые модели
Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:
- Предпринимательская. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление развития.
- Адаптивная. Модель характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации. Как результат, стратегия фрагментируется, а ее реализация существенно усложняется.
- Планирование. Эта модель подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
- Логическая. Несмотря на то, что менеджеры осознают миссию корпорации, при разработке стратегических решений они отдают предпочтение интерактивным процессам, в ходе которых проводятся эксперименты.
Виды финансовых стратегий
Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:
- Финансовая поддержка ускоренного роста. Стратегия направлена на то, чтобы обеспечить ускоренные темпы операционной работы. В первую очередь речь идет о производстве и сбыте готовой продукции. Как правило, применение такой стратегии связана с высокой потребностью в финансовых ресурсах, а также необходимостью прироста оборотных активов.
- Финансовое обеспечение устойчивого роста организации. Основная цель - это достижение сбалансированности между ограниченным ростом операционной деятельности и уровнем финансовой безопасности. Именно поддержка стабильности данных параметров позволяет эффективно распределять и использовать материальные ресурсы.
- Антикризисная финансовая стратегия - обеспечивает стабильность предприятия в момент преодоления кризиса операционной деятельности. Основная задача - это сформировать такой уровень финансовой безопасности, чтобы отпала необходимость в сокращении объемов производства продукции.
Система оценки стратегических решений
Стратегические решения - это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:
- Мотивация. В первую очередь руководитель организации (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Стремление, как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор - финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной стратегии.
- Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо иметь на руках актуальную информацию, представленную в удобной для восприятия форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и переработки управленческих данных. Также важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического решения.
- Критерии. Оценка стратегических решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Это последовательность внедрения и реализации, согласованность стратегиями с требованиями внутренней и внешней среды. Также стоит объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурирующими организациями.
- Вынесение решения по результатам оценки. На основе полученных данных и результатов проведенных исследований руководитель или уполномоченный менеджер должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического решения.
Мы разобрали важность и цели стратегических решений на предприятии.
1 Стратегический менеджмент.
2. Факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.
3. Стратегия управления, виды стратегии развития.
4. Тактика управления, виды управленческих тактик.
5. Стратегическое планирование.
1. Многие российские промышленные предприятия сегодня находятся в сложном с экономической точки зрения положении. Это обусловлено многими внешними и внутренними факторами. В качестве основных следует назвать проблему неплатежей, связанных с нехваткой финансов, добавленную стоимость энергоносителей и транспортных расходов, несоответствие нормативной базы сложившимся реалиям, несовершенство налогового законодательства и многое другое. Но не менее серьезной является проблема кадров, а именно квалифицированного уровня и профессиональной подготовки управляющего звена предприятий. Абсолютно ясно, это успех предприятия в сфере его хозяйственной деятельности зависит от системы менеджмента, принимаемого в данной организации. Многие руководители, оказавшиеся в новых условиях рыночных отношений, предполагают действовать согласно нормам бюрократического управления, лишь немного откорректировав их. Их методы руководства базируются на опыте, полученном в административно-командной системе управления, характеризующейся определенной статичностью и косностью, недопустимыми в современных условиях всевозрастающей конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В условиях же постоянных конъюнктурных изменений необходимым становится использование зарубежного опыта и новых подходов к укреплению. В мировой практике менеджмент управления предприятием строится с учетом долгосрочной перспективы, рассматриваемой с позиции стратегического менеджмента.
Стратегический менеджмент - это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.
Стратегический менеджмент - это комплекс мероприятий, включающий анализ потенциала фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стратегических планов, управление их реализацией.
Специфика стратегического менеджмента определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит проблема развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрыва непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющейся внешней среды, а соответственно - способность к достижению долгосрочных целей, гибкости и адаптации. Это требует от людей предпринимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними, а также энтузиазма. Стратегический менеджмент, который сегодня в той или иной мере используют 80% предприятий, обеспечивает им перспективную выживаемость, способствуя поиску новых возможностей в конкурентной борьбе, инициируя и подготавливая изменения. Упор при этом делается на прогноз грядущей ситуации в условиях неопределенности и непредсказуемости развития предприятия и его окружении, выработку адекватной стратегии, персонал как ценнейший капитал предприятия, информационные системы, структуры перестройки.
Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
Стратегический менеджмент - деятельность по реализации целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к высшим требованиям.
Стратегический менеджмент - область научных познаний, охватывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей предприятия.
Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, так называемые внутренние переменные - это цели, структура, задачи, технологии и люди.
2. Успешное функционирование организации в современных условиях решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организацию извне.
Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на операции организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов. Задача стратегии менеджмента состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведением потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.
При этом и организация, и внешняя среда находятся в постоянной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наоборот. Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационного руководства - управленческий потенциал.
Конкурентоспособность - это способность предприятия противостоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.
3. Эффективная долгосрочная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.
Под стратегией понимается общая концепция достижения главных целей предприятия, решения стоящих перед ним проблем и распределения необходимых для этого стратегических ресурсов. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.
В развитие стратегии на среднем и низовом уровнях управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия).
Тактика - наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредсказуемых обстоятельств.
Стратегия оказывает долгосрочные воздействия на предприятия, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целостной; совместной со средой; в меру рискованной; соответствовать организационной культуре и этическим нормам.
Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие», хотя и взаимосвязаны, по своему содержанию могут не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не препятствует развитию.
Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и т.д.).
Развитие означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции.
Стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время выделяют четыре вида стратегии развития: 1) роста; 2) умеренного роста; 3) сокращения; 4) комбинирования. Стратегия роста присуща обычно молодым организациям (независимо от сферы деятельности), стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ предприятия и его подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, осуществления постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой компьютерных программ.
Стратегия умеренного роста присуща предприятиям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен, поскольку в случаях наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, осложнить выход из кризиса.
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности возникает в периоды перестройки организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, например может иметь место ликвидация лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.
Но чаще всего на практике имеет место комбинированная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию условий жизнедеятельности организаций.
Стратегия развития может реализовываться в трех основных формах: наступательной, оборонительной, наступательно-оборонительной.
Наступательная стратегия чаще всего осуществляется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.
Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отросли. Все это увеличивает экономическую устойчивость организации.
Кооперация сегодня чаще всего происходит в соглашениях о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке, лицензировании и ноу-хау; организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо укреплять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. Оборонительная стратегия - это перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.
1) система целей - миссия, общеорганизационные и специфические цели;
2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов (например, их можно распределять поровну, пропорционально или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т.п.);
3) правила осуществления управленческих действий (например порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки
работы и т.п.);
4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;
5) представление о деятельности конкурентов;
6) внутренние и внешние ограничения;
7) курс действий;
8) программа действий;
9) ресурсы;
10) ситуационные стратегии;
11) финансовый план.
4. В отличие от стратегии, под тактикой подразумевается выбор способа или средств достижения цели (задачи). В тактике по существу заключено противоречие между тем, что хотел бы сделать руководитель, и тем, что в соответствии с действительностью он может сделать. Здесь соотносится желаемое и действительное в деятельности руководителя.
При выборе определенной тактики почти всегда дело заключается в выборе не только средств достижения цели, но также и в корректировке самой цели.
При выборе тактик в решении конкретных задач каждый руководитель исходит из определенных критериев. Такими критериями являются:
а) правильная оценка значимости задач;
б) правильная оценка изменения значимости задач, во времени
в) правильная оценка соотношения перспективных и текущих задач;
г) правильная оценка сложности задач.
Выбор иной тактики зависит от следующих факторов:
1. Индивидуального опыта управленческой работы руководителя.
2. Объективных требований управленческой ситуации.
3. Личностных особенностей руководителя. Выбор определенной тактики избирателен. В зависимости от занимаемой должности, уровня компетентности, субъективных возможностей руководителей складывается индивидуальное представление руководителя об актуальной значимости управленческих задач. Этот фактор называют индивидуальной управленческой концепцией руководителя. Предпочтение в выборе той или иной тактики характеризует психологию самого руководителя.
Важный фактор, определяющий психологический механизм выбора тактик, связан с тем, насколько необходимой и важной представляется для руководителя поставленная цель (задача).
При решении одной и той же управленческой задачи разные руководители могут выбирать разные тактики. Например, при решении непрофильных задач, а также задач, условно относимых к "чужой" области, руководитель может выступать за проявление инициативы, риска, предприимчивости.
Если же идет речь о решении задач внутриотраслевого характера, т.е. того, что значится как "его задачи", то руководитель в этом случае может поступать по-иному, он старается не рисковать.
В тактике формируется расхождение между заявляемой руководителем установкой на выполнение данной задачи и реальными конкретными действиями. Это противоречие будет тем больше, чем больше будет разрыв между поставленными целями и возможными средствами их достижения.
Противоречие будет меньше, если руководитель находит средства для реализации хотя бы части поставленных задач. Для ликвидации такого рода противоречия необходимо, чтобы поставленные цели и вероятность их решения были адекватны друг другу.
Следует отметить характер соотношения стратегий и тактик в решении.управленческих задач. Жесткость целевых установок должна обеспечиваться гибкостью подчиненных задач. Чем жестче наиболее важные задачи, тем более гибкими и оперативно изменчивыми должны быть второстепенные задачи.
В работе с первыми руководителями госпредприятий была выявлена иерархия наиболее предпочтительных тактик в решении управленческих задач. К ним относятся:
1. Тактика риска с повышенной ответственностью.
2. Тактика длительного процесса решения с целью снять с себя часть ответственности.
3. Тактика самостоятельного решения задачи с риском, но осмотрительно.
4. Тактика применения минимума самостоятельных действий и ухода от ответственности за возможную неудачу.
5. В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения:
Ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;
Связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;
Имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;
Характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям.
К стратегическим решениям на предприятии относятся следующие:
Выбор местоположения предприятия;
Реконструкция производственных мощностей;
Изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда
Инновации - освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;
Слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.
Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации.
Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. Первым и, вероятно, самым главным плановым решением является выбор целей для организации - ее миссии и конкретных целей, обеспечивающих ее выполнение. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации. Одним из этапов стратегического планирования является анализ внешней среды, который представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей предприятия. Также руководство должно определить сильные и слабые внутренние стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ТЕМ А :
«Ограничения в системе принятия стратегических решений»
Введение
1. Стратегические решения и их принятие
2. Ограничения в системе принятия стратегических решений
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть кораблю? Каким путем развиваться предприятию? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование).
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: В каком положении предприятие находится в настоящее время? В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет? Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
1. Стратегические решения и их принятие
Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно выделить девять:
1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;
2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.);
3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;
4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;
5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;
6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность организации;
7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;
8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации; многие авторы убеждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;
9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.
Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 2 систематизирует эти отличия.
Таблица 2 . Отличия стратегических решений от оперативных
Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения, определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение недостатков стратегических планов.
* Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
* Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
* Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.
* Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
* Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.
* Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
Ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;
Сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
Связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
Реконструкцию предприятия;
Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
Выход на новые рынки сбыта;
Приобретение, слияние предприятий и т. д.
Стратегические решения характеризуются тем, что они:
Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;
Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;
Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;
Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;
Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;
Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;
Необратимы и имеют долгосрочные последствия.
2. Ограничения в системе принятия стратегических решений
Принятие стратегических решений o развитии предприятия требует системного подхода с анализом экономической ситуации в регионе, маркетинговых факторов, возможностей самой компании, юридического и финансового обеспечения. Качественный анализ всех этих факторов требует длительного времени и значительных денежных затрат. Ни того, ни другого у предприятий, как правило, нет.
Кроме того, проблемы развития представляют собой нечто большее, чем простое соединение причинно-следственных цепочек или их компонентов. Они характеризуются неопределенностью положения в настоящем, неточностью доступной информации, множеством факторов, влияющих на результат в будущем, и невозможностью их учесть, а также субъективными приоритетами людей, принимающих решение.
Разработкой методик и средств помощи руководителям при принятии решений занимается большое количество специалистов и целые институты. Их усилия можно условно разделить на две большие группы разработок.
Первая группа использует достижения прикладной математики, операционных исследований и информационных технологий, создавая формальные модели и алгоритмы процессов. Применение этих техник в ряде случаев эффективно. В то же время это направление критикуют за излишнее упрощение и за большее внимание к процедурам и процессам, которые легче поддаются количественному описанию. Вторая группа техник пришла из когнитивной и социальной психологии и полагается на интуицию, креативность, групповое обсуждение и эффективную коммуникацию как путь к формулированию стратегических решений. Ограничения этих методов связаны с субъективизмом, необходимостью полагаться на неполные ментальные модели ситуации, недостаточностью использования экспертных данных.
Напрашивается необходимость совместить эти два подхода и использовать коммуникативные возможности групповых техник с преимуществами аналитического подхода.
Попыткой решения этой непростой задачи и является разработанная профессором Мичиганского университета Ричардом Дьюком (Richard Duke) методика создания Policy Exercises, которые являются по своей сути имитационными играми (ИИ). На русский язык Policy Exercises можно перевести как "упражнения по выработке политики организации".
Имитационный компонент является оперативной моделью реальной системы, а динамическая модель поведения системы создается людьми, принимающими участие в игре. Policy Exercises относятся к разряду свободных, или открытых, игр, в которых не существует "правильной" модели поведения и нет жестких правил и систем подсчета, которые ограничивают возможности игроков по принятию решений. Ближе всего это направление, видимо, к известным в России орг-деятельностным играм (ОДИ), методология которых разработана Щедровицким Г.П. и его последователями.
стратегический решение оперативный имитационный
Заключение
Стратегическое планирование деятельности компании -- сложнейшая многогранная задача.
Стратегическое планирование является одной из наиболее важных функций стратегического менеджмента. Оно обеспечивает основу для выработки экономически целесообразных управленческих решений, реализацию основных функций в компании (организацию, маркетинг, учет, контроль, анализ) и мотивацию.
Стратегическое планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Однако современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка стратегического плана, входит:
1. улучшение качества организационной работы;
2. наличие четкого представления о направлении движения к будущему;
3. возможность своевременного решения главных организационных проблем;
4. достижение более высокого экономического показателя «затраты - эффективность»;
5. принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией;
6. формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации;
7. планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.
Список использованной литературы
1) Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.
2) Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. 1999. №3.
3) Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.
4) Бахтерева Б.В. Опыт создания регламента «Разработка, утверждение и изменение стратегического плана» //В лабиринтах современного управления. М., 1999.
5) Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 1995.
6) Зуб А.Т., Стати М.П. Деловое планирование и администирование. М., 1998.
7) Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., 1996.
8) Райтер Г.Р. Для чего нужно стратегическое планирование? //В лабиринтах современного управления. М., 1999.
9) Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М., 1990.
10) Стратегическое планирование /Под ред. Э.А. Уткина. М., 1998.
11) Тренев Н.Н. Стратегическое управление. Уч. пос. М., 2000.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Бизнес-история становления и развития предприятия. Анализ и оценка эффективности работы документационного обеспечения управления. Автоматизация принятия стратегических решений в ОАО. Формирование требований к системе электронного документооборота.
дипломная работа , добавлен 13.01.2015
Основы теории разработки и принятия стратегических решений. Анализ ОАО "Самарский хлебозавод № 9" как объекта исследования. Анализ внутренней и внешней среды, определение миссии и целей предприятия. Оценка и контроль выполнения стратегических решений.
курсовая работа , добавлен 24.12.2010
курсовая работа , добавлен 16.11.2012
Основные понятия теории игр в менеджменте. Разработка решения практических задач с применением матричной игры с нулевой суммой, игры с природой. Особенности использования теории игр для принятия оптимальных стратегических управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 14.04.2015
Теоретические основы принятия решений в организации, понятие, сущность и классификация управленческих решений в процессе управления, методы, информационное обеспечение решений. Рекомендации и требования по выбору критериев эффективности принятия решений.
контрольная работа , добавлен 19.03.2010
Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.
курсовая работа , добавлен 26.10.2003
Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
курсовая работа , добавлен 25.03.2009
Управление как основа принятия решений в организации. Виды управленческих решений, методы их принятия, учет неопределенности и рисков. Уровни решений в зависимости от творческого вклада менеджеров. Информационное обеспечение управленческих решений.
курсовая работа , добавлен 22.03.2011
Ключевые стадии в процессе принятия решений в организации, их основные характеристики. Особенности ресурсов для бизнеса, факторы результативности деятельности. Способы привлечения и источники финансовых ресурсов на примере мебельного предприятия "Дуб".
курсовая работа , добавлен 08.11.2011
Сущность, понятие процесса принятия управленческих решений, их классификация. Характеристика и методология организационных, запрограммированных и незапрограммированных решений. Основные модели и этапы принятия решений, различные структурные схемы.
Реализация функций стратегического управления осуществляется посредством разработки и принятия стратегических решений. Стратегическими решениями называют управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы и связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия. К числу стратегических решений, например, можно отнести:
реконструкцию предприятия;
внедрение новшеств (изменение организационно-правовой формы, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);
выход на новые рынки сбыта;
приобретение, слияние предприятий.
Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Основные из них:
инновационный характер;
направленность на перспективные цели и возможности;
сложность формирования при условии, что множество стратегических альтернатив неопределенно;
субъективность оценки;
необратимость и высокая степень риска.
Стратегические изменения - это не самоцель. В реальной практике существует множество примеров долгого и вполне удачного функционирования различных бизнесов в соответствии с одной и той же стратегией, т.е. по существу без каких-либо значимых изменений.
Подобные ситуации характеризуются двумя основными моментами. Во-первых, стабильность бизнеса и производства означает выбор эффективной стратегии. Во-вторых, хотя такие ситуации представляют собой объект стратегического управления, но они не являются предметом стратегического развития, обусловленного соответствующими изменениями внешней среды организации.
Но в современных рыночных условиях именно адекватная реакция организации на все возрастающий фактор неопределенности внешней среды (т.е. на ее изменения) является одной из самых актуальных и острых проблем функционирования и тем более развития любого бизнеса.
Стратегические изменения организации, адекватные изменениям ее внешней конкурентной среды, - это объективная необходимость. Актуальность таких изменений связана с объективными современными тенденциями, которые определяют ближайшую долгосрочную перспективу развития рынка.
Следовательно, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.
Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.
Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.
Основные области изменений. Для реализации стратегии необходимо, чтобы изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной организации.
Традиционно к основным областям стратегических изменений относят следующие:
Информирование и мотивация персонала;
Лидерство и стиль менеджмента;
Базовые ценности и корпоративная культура;
Организационная и другие структуры;
Финансирование и иное ресурсное обеспечение;
Компетенция и навыки.
Ниже приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанных областей деятельности.
1. Информирование и мотивация персонала
Реализация стратегических изменений - это очень сложный и тонкий процесс. А персонал- это основной капитал и главная ценность современной организации.
Поэтому, во-первых, надо с той или иной степенью глубины и детализации подробно информировать о новой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал организации.
Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора корпорации Xerox П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит».
Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом.
2. Лидерство и стиль менеджмента
Весь менеджмент организации обязан выполнять роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.
При этом главную и ведущую роль в самой системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т.е. в первую очередь сам исполнительный директор организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ - менеджеров.
3. Базовые ценности и корпоративная культура
Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.
В нормальной (этически правильной) организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. А стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.
Любая организация - это прежде всего «человеческая система», особый живой организм. Иногда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру - «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.
4. Оргструктура и другие структуры
В России распространено мнение, что любое развитие, а тем более реформирование надо начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. И это мнение как ключевая и лидирующая установка часто реализуется на практике.
Поэтому необходимо подчеркнуть, что современное стратегическое управление проблему первичности в паре «стратегия - структура» решает однозначно: стратегия первична по отношению к общей организационной, а также к любой другой структуре организации.
Некоторые авторитетные специалисты даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента. Следовательно, остается только добавить, что в полное соответствие с новой стратегией посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура организации, структура ее системы управления, финансовая структура, а также все другие ее структуры.
5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение
Особое значение финансовой позиции, т.е. полноценного обеспечения необходимым финансированием как каждого отдельного стратегического изменения, так и всей их системы в целом представляется достаточно очевидным. Хорошим средством выполнения такой финансовой позиции является так называемый «стратегический бюджет», т.е. особый - отдельный и целевой - бюджет организации.
Стратегические изменения наряду с финансированием должны быть полностью обеспечены и всеми другими необходимыми ресурсами.
6. Компетенция и навыки
Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации.
При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой «ключевой компетенции» (Core Competence) организации, так как именно с такими изменениями в первую очередь связано повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.
Рассмотрим стратегические решения, касающиеся финансовой сферы.
Под финансово-инвестиционной стратегией предприятия понимается совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств. В зависимости от сферы принятия стратегических решений они различаются на технические (I), маркетинговые (II), социальные (III) и управленческие (IV) (рис. 2).
Из представленных на данном рисунке сфер принятия стратегических решений центральное место занимает товарно-рыночная (маркетинговая) стратегия, которая, как правило, в значительной степени индуцирует соответствующие стратегии и решения в других сферах (технической, социальной и управленческой). Однако эти сферы принятия решений могут быть реализованы также и автономно.
Рис. 2. Взаимосвязь различных стратегий предприятия с финансово-инвестиционной стратегией (основные направления финансово-инвестиционной деятельности)
Как уже говорилось, важной характеристикой стратегического решения является его масштабность: в большинстве случаев она тесно коррелирует с необратимостью последствий принятого решения, что и делает его стратегическим, важным для деятельности предприятия. В контексте финансово-инвестиционной стратегии это означает, что величины планируемых финансовых потоков должны быть значительными (например, по отношению к размеру предприятия), хотя в редких случаях возможны также и низкозатратные стратегические решения. Стратегические финансово-инвестиционные решения обычно связаны с привлечением внешних (по отношению к предприятию) источников финансирования, но в любом случае должны определять и расходование собственных средств. Потребность в финансовых ресурсах отражена на нижнем уровне рис. 2 с помощью стрелок двух видов: пунктирными характеризуется незначительная потребность в финансовых ресурсах, которая часто удовлетворяется за счет собственных средств предприятия; двойными – значительная потребность, требующая привлечения внешних источников. В этой же схеме предусмотрена деятельность предприятия на финансовых рынках, предполагающая вложения средств для расширения будущих финансовых возможностей (формула «деньги делают новые деньги», реализуемая, например, путем дополнительной эмиссии акций).
Совокупность стратегических решений в маркетинговой, технической, социальной и управленческой сферах, локализованных во времени и подчиненных определенной цели или задаче, образует проект развития предприятия, который является объектом финансирования. Увязка конкретного проекта развития предприятия со стратегическими решениями по источникам финансирования позволяет разработать соответствующий инвестиционный проект.
Понятие финансово-инвестиционной стратегии шире понятия инвестиционного проекта: в рамках одной комплексной социально-экономической стратегии может быть реализовано (последовательно или параллельно) несколько инвестиционных проектов. Кроме того, часть инвестиционно-финансовой деятельности предприятия протекает вне сферы конкретных проектов и направлена на поддержание непрерывности функционирования (жизнедеятельности) бизнеса.
В рамках финансово-инвестиционной стратегии могут быть выделены основные направления инвестиционной деятельности предприятия. К ним относятся:
1) инвестиции на поддержание простого воспроизводства (в основном из амортизационных фондов с привлечением дополнительных средств в случае инфляции и обесценения накоплений);
2) вложения в капитальное строительство;
3) инвестиции на прирост оборотных средств;
4) финансирование инновационных разработок и НИОКР.
Эти направления представляют стратегические ориентиры при формировании финансово-инвестиционной стратегии предприятия в ином разрезе, не совпадающем с проектным. Например, один инвестиционный проект расширения предприятия может включать в себя направления по финансированию капитального строительства, инвестиции на прирост оборотных средств, вложения в НИОКР. В то же время стратегическое решение об ориентации на инвестирование в строительство дополнительного здания (офисного или производственного назначения) означает, что преобладающая сумма средств (или преобладающее число инвестиционных проектов) будет в течение достаточно продолжительного времени связана именно с этим направлением инвестирования.
Итак, описание финансово-инвестиционных стратегий должно базироваться, с одной стороны, на основных направлениях предпринимательской активности предприятия и портфеле инвестиционных проектов, а с другой, – на анализе главных источников получения финансовых ресурсов – их доступности, уровне риска и эффективности использования, а также оценки их потенциальной емкости.