Успешному осуществлению реформ в здравоохранении может способствовать внедрение принципов менеджмента и маркетинга, экономических и социально-психологических методов в управлении учреждениями здравоохранения. Важным является замена роли организатора, которая была типичной в условиях централизованного управления, на роль менеджера, управленца.
Управление возникает тогда, когда происходит объединение людей для совместного выполнения какой-либо деятельности. Управляющая сторона (субъект управления), управляемые - объекты управления (коллективы, отдельные работники). Основу управленческой деятельности составляет способы воздействия управляющих на объекты управления. Анализ управления определяется принципами, методами, функциями и целями управления.
Для эффективного управления важны мотивация (заинтересованная деятельность и приверженность персонала), сочетание производственных, физиологических и психологических ориентиров. Среди качественных способов воздействия на коллектив в менеджменте важную роль играет стиль лидерства (совокупность методов управления и психология управления).
С 1993 г. в соответствии с действующим законодательством происходит поэтапное реформирование систем организации, финансирования и управления здравоохранением на основе программно-целевых методов планирования с постепенным внедрением механизма медицинского страхования.
В настоящее время модель финансового обеспечения здравоохранения включает бюджетные ресурсы, ресурсы фондов обязательного медицинского страхования (ОМС), фондов медицинских страховых организаций и другие источники.
Реформа предполагает разработку и реализацию на региональном, городском уровнях целевых программ обеспечения населения медицинской помощью.
Ведущими направлениями таких программ определены:
обеспечение гарантированных объемов и повышение качества медицинской помощи;
развитие высокоспециализированных видов медицинской помощи;
оптимизация существующих и внедрение новых организационно-хозяйственных форм деятельности медицинских организаций в условиях бюджетно-страхового финансирования отрасли и формирование рынка медицинских услуг с участием негосударственных медицинских учреждений.
Например, Программа обеспечения медицинской помощью населения Москвы на 1996-1997 гг. содержала несколько важнейших блоков (целевых программ).
Государственное гарантирование населению медицинского обеспечения на основе ежегодно определенных целевых медицинских программ для отдельных категорий населения по медицинским показаниям, финансируемых из городского бюджета. Источниками финансирования таких программ являются средства городского бюджета, финансовые ресурсы административных округов, внебюджетные средства городской администрации и др.
Гарантированная медицинская помощь, осуществляемая по системе обязательного медицинского страхования для обеспечения детского и взрослого населения амбулаторно-поликлинической и стационарной медицинской помощью. При этом расходы для разных категорий населения составили в 1998 г. для работающих граждан 339,8 тыс. руб., неработающих - 458,9 тыс. руб.
Финансирование медицинской помощи определяется по подушевым нормативам, размер которых зависит от финансовых возможностей территориальных бюджетов. Так, в Москве поступление подушевых нормативов на работающих и неработающих граждан имело следующее соотношение: в 2004 г. 1:0,76 против 1:1,04 в 2005 г. и 1:1,31 в 1994 г.
Источники финансирования этого блока - средства обязательного медицинского страхования, состоящие из страховых взносов предприятий и других юридических лиц, бюджетные платежи за неработающее население и другие поступления.
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА
И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ
ПРИПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ»
ТВЕРСКОЙ ФИЛИАЛ
РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ СЛУШАТЕЛЯ
«Управление проектами в здравоохранении»
Федорова Н. Н. – к.э.н., доц. кафедры государственного управления
и менеджмента Тверского филиала РАНХиГС
Тверь
1. Программно-целевой метод в управлении
Актуальность идеи программно-целевого управления в здравоохранении заключается в том,что он позволяет:
Решать первоочередные проблемы системы здравоохранения;
Выстраивать приоритеты в организационно управленческой деятельности;
Алгоритмизировать управленческую деятельность в соответствии с разработанной программой;
Осуществлять мониторинг продвижения к реализации поставленной цели по этапам программы.
Программно-целевой метод управления дает возможность быстрой мобилизации усилий исполнителей в относительно небольших временных коллективах для решения возникающих проблем.
Эффективность решения проблем достигается за счет особой организации процесса подготовки, принятия и реализации решений, при которой четко формулируется проблема, формируется необходимый для ее ускоренного решения коллектив, целью которого становится решение проблемы с минимальными затратами.
Программно-целевой подход является наиболее эффективным способом реализации стратегии развития государства, региона, отрасли
Программно-целевое
планирование
Программно-целевой подход
Программы
Реализующие
программу проекты
Программно-целевой метод планирования – является методом бюджетного планирования. Метод обеспечивает распределение бюджетных ресурсов в соответствии установленными приоритетами государственной политики.
При этом бюджет формируется как финансовое обеспечение программных целей, именно целей, а не процесса и его издержек.
Такой способ организации деятельности принципиально меняет структуру управления медицинской организации: она формируется по проектному принципу. Смена проектов, в процессе стратегического планирования в системе здравоохранения, влечет смену проектных структур. Такая организация наиболее адекватна управлению по результату (критериальному управлению).
С 2013 года Правительство РФ перешло к программному бюджету – распределению расходов федерального бюджета преимущественно по государственным программам РФ.
Различия
в терминах проект – программа:
Программа – это комплекс взаимоувязанных по целям, ресурсам, исполнителям и срокам мероприятий, направленных на достижение долгосрочных целей.
Реализация мероприятий по каждому из этих направлений осуществляется в форме проектного управления
Менеджмент в здравоохранении
Э.В. Комличенко,
к.э.н., заместитель главного врача по гинекологии ГУЗ «Александровская больница», г. Санкт-Петербург Ф.Р. Кутуева,
главный врач ГУЗ «Женская консультация № 22», главный гинеколог Выборгского района, г. Санкт-Петербург А.В. Иванов,
заместитель главного врача ГУЗ «Женская консультация № 22», г. Санкт-Петербург
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ АМБУЛАТОРНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ СПБ ГУЗ «ЖЕНСКАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ № 22»
К использованию метода проектного управления нас привела необходимость в короткие сроки в условиях ограниченного финансирования внедрить и адаптировать ряд современных малоинвазивных медицинских технологий (СММТ) в гинекологии на базе СПб ГУЗ «Женская консультация № 22». Первые данные об успешно проведенных амбулаторных гинекологических операциях были опубликованы шотландским хирургом Дж. Николла более 90 лет назад. По мнению большинства зарубежных и отечественных авторов, вполне допустимо до 60% всех оперативных вмешательств осуществлять в амбулаторных условиях, при этом их перечень увеличивается по мере освоения новых хирургических методик. В проекте «Стратегическое развитие Российской Федерации до 2010 года», в разделе «В сфере здравоохранения и социального развития» указывается: «Ключ к рационализации структуры Программы государственных гарантий бесплатной медицинской помощи - использование прогрессивных стационарозамещающих технологий». При этом в России на сегодняшний день лишь 19,4% оперативных вмешательств проводятся в амбулаторно-поликлинических условиях.
Для внедрения СММТ нами был использован комплекс управленческих технологий, применяемый в основном в коммерческих компаниях, разрабатывающих и внедряющих различные инновационные проекты, в частности, метод проектного управления (МПУ).
ОПИСАНИЕ МЕТОДА
Проект - это совокупность скоординированных действий с определенными точками начала и окончания, предпринятых для достижения определенных целей. Прежде всего проектный метод предназначен для создания уникальных продуктов или услуг и в этом его основное отличие от рутинной, циклической деятельности.
№9 Менеджер
ЗОЮ здравоохранения
Менеджмент в здравоохранении
МПУ был впервые применен в США в 1917 году и на сегодняшний день внедрен и эффективно работает повсеместно во многих крупных корпорациях Мира. За прошедшее с тех пор время метод проектного управления не только получил широкое применение в повседневной практике, но и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины - управление проектами. Под управлением проектами понимается процесс принятия и реализации управленческих решений, связанных с определением целей, организационной структуры, планированием проектных работ и контролем за ходом их выполнения, направленных на реализацию конкретной проблемы с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, ресурсам, качеству конечных результатов. В центре внимания этой дисциплины находятся вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов. Можно рассматривать метод как механизм стратегического управления организацией, так называемое проектно-ориентированное управление или применять для реализации конкретных отдельно выбранных целей внутри компании. Метод достаточно универсальный и применим для оптимизации бизнес-процессов во всех без исключения учреждениях независимо от отраслевой направленности, и по оценкам американских экономистов позволяет обеспечивать высокую надежность достижения целей, сокращать затраты на 15-20%.
Все процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
1. Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта.
2. Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения.
3. Процессы исполнения, реализации - координация людей и других ресурсов для выполнения плана.
4. Процессы управления и мониторинга - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение.
5. Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.
□ПИСАНИЕ РАБОТЫ
Название проекта: Внедрение современных малоинвазивных медицинских технологий в условиях амбулаторно-поликлинического учреждения в гинекологии путем создания центра амбулаторной хирургии.
1. Инициация
Формирование идеи, постановка цели и название проекта формируются в основном на основании аналитического анализа структуры и специфики рынка и возможностей организации. Следующим этапом проводится разработка концепции проекта, которая формирует структуру дальнейших действий (рис. 1).
Была сформулирована цель проекта: Создание центра амбулаторной хирургии в гинекологии.
Открытие центра было обусловлено необходимостью повысить эффективность использования материальных ресурсов учреждения, операционный блок функционировал недостаточно интенсивно и перечень выполняемых операций был ограничен.
Маркетинговое исследование проводилось на базе крупнейшего стационара г. Санкт-Петербурга ГУЗ «Александровская больница» (115 гинекологических коек) путем опроса 1340 пациенток, которым были выполнены СММТ-вмешательства.
85% больных предпочли бы проведение манипуляций в амбулаторных условиях, из них 62% готовы были получить эту услугу на платной основе при стоимости до 4500
1енеджер №9
здравоохранения ЗОЮ
Менеджмент в здравоохранении
Проблема
(Формирование идеи и постановка цели проекта
Маркетинговое исследование проекта
Структуризация проекта
Анализ клинической эффективности
Структуризация проекта
Анализ экономической эффективности
Рис. 1. Схема разработки концепции проекта
рублей, 56% - при стоимости до 6500 рублей, 4% - до 12 000 рублей.
СММТ-вмешательства в г. Санкт-Петербурге в амбулаторных условиях выполняются в основном в частных клиниках, позиционирующих себя в сегменте премиум, при этом ценообразование диктуется низкой конкурентной средой, высокими затратами на процесс оказания услуг и определяется в диапазоне от 12 000 рублей.
2. Процессы планирования
На этапе планирования осуществляется структуризация проекта, при этом производится разработка перечня мероприятий, реализуемых для достижения поставленной цели. Составляется схема декомпозиции работ - WBS-диаграмма (Work Breakdown Structure) (рис. 2).
РАЗРАБОТКА МЕТОДОЛОГИИ ПРОЕКТА
На основании Приказа № 50 Министерства здравоохранения Российской Федерации от 10.02.2003 «О совершенствовании акушерско-гинекологической помощи в амбулаторно-поликлинических учреждениях», регламентирующего деятельность женских
консультаций, разработан перечень СММТ-вмешательств:
Гистероскопия;
Гистерорезектоскопия;
Раздельные диагностические выскабливания полости матки;
Пластические операции на промежности;
Удаление кист бартолиниевой железы;
Удаление плодного яйца при неразвивающейся беременности с гистохимическим исследованием и кариотипированием;
Диатермоэксцизия шейки матки;
Лазерная вапоризация шейки матки.
Ограниченные возможности амбулаторного учреждения в использовании помощи смежных специалистов при возникновении анестезиологических осложнений обусловили тщательный отбор пациентов для выполнения СММТ-вмешательств и разработку единого алгоритма обследования для лечения в поликлинических условиях.
Определены критерии исключения, основные: возраст пациенток старше 60 лет, наличие тяжелой соматической патологии, аллергическая реакция в прошлом на компоненты анестезии, послеродовые осложнения, острая гинекологическая патология, острые воспалительные заболевания.
№9 Менеджер
ЗОЮ здравоохранения
Менеджмент в здравоохранении
Рис. 2. Схема декомпозиции работ - WBS-диаграмма (Work Breakdown Structure)
При открытии центра необходимо обеспечить больным высокую степень безопасности проводимых вмешательств, необходимым условием является расположение организации в непосредственной близости от многопрофильного стационара. Коммуникативные связи с руководством больницы и высокий уровень преемственности в лечении пациенток должны обеспечивать за счет неотложной специализированной помощи при срочной эвакуации в случае возникновения осложнений.
СОЗДАНИЕ РЕСУРСНОГО ПЛАНА
Ресурсный план определяет потребность в ресурсах, состав ресурсов, сроки поставок ресурсов (оборудования), при этом с целью оптимизации необходимо обеспечить взаимосвязь с календарным планированием, так называемый календарно-ресурсный план на основе модели «время-затраты». Наиболее
эффективным методом расчетов может служить «метод критического пути» СРМ (Critical Path Metohod), построение сетевых графиков, которые позволяют рассчитать минимальные временные затраты в зависимости от материальных затрат.
При создании центра амбулаторной хирургии в гинекологии была проведена оценка ресурсов по проекту (табл. 1).
К исполнительному врачебному персоналу на этапе внедрения предъявлялись высокие профессиональные требования, прежде всего учитывался опыт выполнения СММТ-вмеша-тельств в стационарных условиях. В дальнейшем перечень персонала, допущенного до проведения СММТ-вмешательств, был расширен за счет обученных в клинической ординатуре врачей акушеров-гинекологов на базе СПб ГУЗ «Александровская больница» при соблюдении условия присутствия в операционные дни более опытного персонала.
1енеджер №9
здравоохранения ЗОЮ
Менеджмент в здравоохранении
Оценка ресурсов по проекту
Таблица 1
№ Ресурс Количество Функция
1 Специалист-врач, руководитель проекта, менеджер 1 Руководство в объеме компетенции, непосредственный исполнитель СММТ
2 Специалист врач-анестезиолог 1 Исполнитель анестезиологического пособия
3 Специалист-медицинская сестра/анестезистка 1 Исполнитель, участие в оперативном, анестезиологическом пособии, санитарские функции
4 Экономист 1 Подготовка конкурсной документации при приобретении оборудования, расчет бюджета проекта
Материально-техническая база
№ Ресурс Количество Стоимость, руб.
1 Гистероскопическая установка: гистеропомпа, ЭХВЧ, видеокомплекс, монитор медицинский, диагностический гистероскоп 1 шт. 430 000
2 Аппарат для лазерной деструкции шейки матки 1 шт. 270 000
3 Стол для гинекологических манипуляций 1 шт. 45 000
4 Инструменты для выполнения СММТ (комплект) 1 шт. 34 000
Финансовый план не составлялся, и оценка экономической эффективности не осуществлялась, так как при современной системе финансирования инвестиционную привлекательность оценить не представлялось возможным, и данный проект не создавался для извлечения прибыли. Однако для расчета переменных и постоянных затрат на проведение СММТ, согласно требованиям законодательства, была выполнена калькуляция оказываемых услуг.
В период с 2008 года по 09.2009 год в центре амбулаторной хирургии ГУЗ «Женская консультация № 22» выполнено 1268 СММТ-вмешательства. При оценке клинической эффективности использованы следующие критерии: отсутствие рецидива заболевания и количество и тяжесть осложнений. За отчетный период были отмечены: 2 случая
острого сальпингоофорита (1 после гистероскопии, 1 после эвакуации плодного яйца при несостоявшемся выкидыше), 1 случай кровотечения после деструкции шейки матки. 2 пациентки с вышеперечисленными осложнениями были госпитализированы в стационар и выписаны после проведенного консервативного лечения с полным восстановлением. 1 больной проведена патогенетическая терапия в дневном стационаре.
При опросе женщины, оперируемые в женской консультации, отмечали отсутствие стресса госпитализации, более быстрое восстановление активности, изменение привычной обстановки на короткое время, что положительно отразилось на качестве жизни.
Таким образом было показано, что методика проектного управления применима в
№9 Менеджер
ЗОЮ здравоохранения
Менеджмент в здравоохранении
условиях существования государственного учреждения здравоохранения.Экономическая эффективность и экономия бюджетных средств могут быть достигнуты за счет снижения затрат на стационарное лечение. Провести системную реорганизацию амбулаторно-
поликлинической службы возможно, только создавая систему мотиваций для АПУ в увеличении объёмов и перечня оказываемых медицинских услуг, путем формирования специальных тарифов на оказываемые высокотехнологичные услуги.
1. Бусыгин А. Деловое проектирование и управление проектом. - Издательство: Институт МВШСЭН, 2005. - 515 с.
2. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений// Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 6
3. Ципес Г.Л., ТовбА.С. Менеджмент проектов. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 304 с.
4. Бринкерхофф Р. Метод успешного случая. Быстрый способ узнать, что работает, а что - нет. - М.: ГИППО, 2005.
5. Исаев В.В. Организация работы команды проекта. - СПб.: Бизнес-пресса, 2006. - 360 с.
6. ТомсеттР. Радикальное управление проектами. - М.: Лори, 2005.
7. Чернецов Г, Ушаков А, Коротин Е. Возможности применения методов управления проектами при подготовке и реализации программы реструктуризации предприятия//Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №3.
10. Мазур И.И, Шапиро В.Д, Ольдерогге Н.Г. Управление проектами//Учебное пособие для ВУЗов - М.: Экономика, 2001 - 574 с.
11. Гамирова Е.В. Совершенствование оказания хирургической помощи гинекологическим больным в амбулаторно-поликлинических условиях//Автореферат
дис. ... к. мед. наук.
12. МеняевМ.Ф. Управление проектами. MS Project//Учебное пособие - М. Омега-Л, 2005.
13. Грей К, Ларсон Э. Управление проектами. - М.: Дело и Сервис, 2005.
14. ЛоккД. Управление проектами/Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2004.
15. Фергус О Коннэл. Как успешно руководить проектами. Серебряная пуля//Пер. с англ. - М.: Кудиц-образ, 2003.
16. Управление проектами//Практическое руководство. - М.: Юркнига, 2003.
17. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент. 8-е издание/Перевод с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2001.
18. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). PMI
1енеджер №9
здравоохранения ЗОЮ
На днях обсужали с товарищем что лучше сертификация Cisco или Microsoft. С одной стороны Cisco проверяет больший пласт знаний и в меньшей степени опирается на конкретные технологии вендора, с другой стороны работодателю от сертификатов Cisco, как правило, ни тепло, ни холодно.
С сертификатами Microsoft совсем другое дело: они открывают компании путь к бесплатному программному обеспечению и способны сэкономить десятки тысяч долларов, но не все об этом знают.
Партнерство с Майкрософт не даёт никаких скидок или защиты сделки, но партёр со статусом Gold может расчитывать на следующие бонусы :
- 120+ лицензий на Windows 8/8.1 Enterprise/Pro*
- 150 лицензий на Microsoft Office 2013 Pro
- 18 лицензий на Windows Server 2012 R2 Standard (+ лицензии на Storage Server, Datacenter и тд)
- Exchange, Lync, Visual Studio, Dynamics, Project, SharePoint, SQL server,
- 100 долларов в месяц на платформе Azure
- 10 подписок MSDN (о них ниже)
- и многое другое.
* точнее лицензии на апгрейд с любой версии винды до последней. Вообщем, как всегда у МС, тут есть свои нюансы...
МС разрешает использовать все это ПО для собственных нужд компании, тестирования и обучения сотрудников. Предлагать это ПО клиентам или даже использовать серверные ОС в работе с клиентами нельзя (ограничение на уровне лицензионного соглашения. Никто, конечно же, это не проверяет).
Всё это ПО можно скачивать напрямую с серверов МС в виде образов с единым корпоративным ключом.
МС так же присылает вам письмо, которое можно показывать ОБЭПу как индульгенцию на случай вопросов "а где у вас наклейка?".
Приятный бонус - 100 долларов эжемесячно на платформе Azure, которую можно использовать для аренды VPS сервера с корпоративным сайтом, к примеру.
Отдельное счастье - это подписка MSDN , которую можно раздать избранным инженерам в своей компании. Фактически, это доступ к любой версии любого программного обеспечения Майкрософт для обучения, тестирования или разработки собственных продуктов/услуг (здесь тоже джентельменам верят на слово;)).
Это рай для специалиста с ключами и прямыми линками на загрузку, который, к тому же, оперативно пополняется новыми продуктами!
Стать парнтером Майкрософт со статусом Gold можно за полгода без каких-то заметных инвестиций.
Главное это:
- предлагать любые ИТ услуги (даже "консалтинг") другим компаниям;
- заплатить МС ежегодный членский взнос что-то около 1600 долларов;
- раздобыть 2-5 специалистов, готовых сдать экзамены МС. Как известно, сдать экзамен Майкрософт может даже , имеющий доступ к свежим дампам экзаменационных вопросов. Иногда Майкрософт раздаёт коды на бесплатную сдачу экзаменов, иногда эти коды можно купить на ebay со скидкой. Сдавать нужно в Prometric"е;
- обучить пару sales"ов через онлаин тренинг от Майкрософт. Вопросы на бесплатных экзаменах для продавцов часто повторяются, и с 3-4 попыток их сдаст всё тот же ребенок с хорошей памятью;