Разработка стратегии предприятия является трудным и очень неоднозначным вопросом, представляющим большую проблему. Если предприятие, вернее его руководитель, обращается к литературе по стратегическому менеджменту, то видит, что сколько книг, столько и мнений. Если предприятие обращается к консалтинговым компаниям, то опять же видит, что сколько компаний, столько и подходов, подчас даже противоположных.
Это объясняется тем, что если с целью, которую ставит собственник при создании предприятия, более менее ясно, то далее никакой ясности нет. «Цели определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты» . Каких либо общих системных подходов пока неизвестно.
Настоящая статья и является попыткой систематизации общих вопросов создания стратегии предприятия без перехода к многочисленным школам стратегий и частным вопросам.
Цель предприятия
Цель любого предприятия это многогранный вопрос и ее можно рассматривать с различных точек зрения, как представляется, имеется следующие три основные точки зрения:
- Цель предприятия с точки зрения собственника
- Цель предприятия с точки зрения общества
- Цель предприятия с точки зрения самого предприятия
Цель предприятия с точки зрения собственника определяет тот эффект, который собственник хочет получить от предприятия, цель, ради которой он и создает предприятие (это, в основном, экономические цели и, в большинстве, - устойчивая прибыль ).
Цель предприятия с точки зрения общества показывает эффект, который общество хочет получить от предприятия (удовлетворение каких потребностей).
И цель предприятия с точки зрения предприятия показывает цели, которые необходимо достичь предприятию для создания и продвижения востребованной обществом продукции, для исполнения своей миссии. Первой, отправной точкой, конечно выступает цель с точки зрения собственника, создающего предприятие, но, как уже отмечалось, она практически ничего не говорит о том, как именно будут получены планируемые результаты.
Миссия предприятия
«Что касается формулировки цели и миссии фирмы, то для этого требуется лишь один ориентир, одна отправная точка - потребитель. Эта сущность определяется потребностями и желаниями потребителя, которые удовлетворяются с покупкой продукта или услуги данной компании» , т.е. собственник может достичь своей цели только ориентировав предприятие на потребности общества, - потребителя, который и принесет ему ожидаемый результат. Создавая предприятие под исполнение задуманной миссии.
Видение предприятия
Миссия говорит о том, какие потребности общества должно обеспечивать предприятие, какую продукцию и для какого потребителя выпускать, но также ничего не говорит о том, как должно быть построено предприятие, как оно будет создавать и продвигать эту продукции. Необходимо видение предприятия, – «Идеализированное представление желаемого и достижимого будущего состояния, то есть того, где и чем должна в будущем оказаться организация» , при этом необходимо сочетание как внутреннего (создание новых товаров, повышение качества выпускаемой продукции, формирование новых стандартов удовлетворения потребителей и внешнего видения, создание новых видов товаров, повышение качества продукции, формирование новых стандартов удовлетворения потребителей), так и внешнего видения . Только имея такое видение и можно понять, как строить предприятие соответствующее предприятие, какие стратегические цели для этого надо поставить, какая программа действий для их реализации необходима.
Стратегия предприятия
«Корпоративная стратегия - это паттерн принятия решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы, задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании, тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом...» .
«Стратегия - это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некое согласованное целое. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять всегда в той или иной мере ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов». «Стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие: (1) основные цепи деятельности; (2) наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; и (3) программы основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики» .
Но невозможно единожды определить стратегию и постоянно следовать ей не взирая на изменение внутренней среды, рыночной ситуации и появляющиеся угрозы. Одна из задач стратегического менеджмента - это: «Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей». А «изменение стратегии, постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) или активное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) это норма, даже необходимость. Поэтому создание стратегии – это непрерывный процесс, а не единовременное действие.» .
Поэтому особо отметим, что в общем случае стратегия предприятия, - это не единожды разработанная и застывшая концепция, а это развивающаяся система установки и достижения целей, мониторинга и периодической коррекции программ действий, это система стратегического управления предприятием. Отсюда можно дать определение стратегии предприятия и системы стратегического управления предприятием.
Стратегия предприятия, - это программа действий направленная на достижение поставленных целей в рамках принятых политик и имеющихся ресурсов (стратегия в текущий момент времени).
Система стратегического управления предприятием, - это система мониторинга и коррекции деятельности предприятия направленная на достижение поставленных целей, включающая мониторинг внутренней и внешней среды, коррекцию программы действий, политик, и самих стратегических целей (стратегия как процесс).
Формирование стратегии
Анализ разделов 2-4 показывает, что стратегия достижения собственником предприятия своей цели включает три необходимых шага: определение миссии предприятия, определение видения предприятия и определения программ действий по реализации видения. При этом для реализации каждого шага также необходима своя стратегия и, исходя из этого, мы можем получить следующую циклическую цепочку формирования стратегии предприятия (Таблица 1).
Таблица 1. Формирование стратегии предприятия исходя от цели с точки зрения собственника.
| Цель | Политики | Программы | Результат |
| Цель с точки зрения собственника | Политики определения совокупности видов деятельности | Программа действий по созданию миссии | |
| Политики по всем аспектам предприятия, в т.ч. внешним и инфраструктуры | Программа действий по созданию видения | Видение, обеспечивающее исполнение миссии | |
| Политики по реализации каждого аспекта видения | Программа действий по реализации видения, по созданию и продвижению продукции, по исполнению миссии. |
Основой формирования стратегии является разработка возможных политик и программ и стратегические решения по их выбору. «Прежде чем принимать какие-либо решения, следует взвесить все сильные и слабые стороны фирмы в совокупности с наличными или доступными ресурсами»
Стратегия создания стратегии предприятия
Зная исходную цель с точки зрения собственника мы должны пройти все эти три шага и получить на выходе искомую стратегию, а реализовав ее, получить и результат - требуемое нам предприятие, обеспечивающее достижение поставленной цели собственника. Но, во первых, кто это «мы», кто и как будет проходить эти необходимых три шага? Это принципиальный и крайне важный вопрос. Иными словами, для создания стратегии тоже нужна своя стратегия, и это еще один, предварительный шаг (Таблица 2). И это, пожалуй самая важная стратегия: любые два коллектива, призванные разработать стратегию предприятия, создадут две разные стратегии, соответствующие целям, уровню и интеллекту этих коллективов. Т.е. стратегия предприятия, создаваемая коллективом определяется, во многом, индивидуальными особенностями этого коллектива (штаба стратегического развития), и от этого невозможно уйти.
Таблица 2. Стратегия создания системы стратегического управления предприятием
Циклическая цепочка формирования стратегии предприятия не собственником
Один из основных вопросов заключается в том, является ли собственник руководителем предприятия, и управляет ли он процессом создания стратегии. В противном случае кто и как будет учитывать его точку зрения. С какой точки зрения будет строить предприятие наемный руководитель – не собственник? Если он относится, говоря языком древней притчи к тем, кто «строит храм», это еще хорошо, а если к тем, кто «зарабатывает деньги»? Ведь он будет исходить, в первую очередь, из своей точки зрения, из своего интереса, а не из интереса собственника. Необходима политика мотивации, максимально сближающая цель собственника и цель руководителя предприятия во всех аспектах его деятельности, когда достижение собственных целей руководителя требует достижения обеспечения целей собственника, исполнения предприятием своей миссии, политика, которая переводит цель руководителя со своей точки зрения на точку зрения собственника.
Взаимоотношения собственника и руководителя предприятия могут быть построены по разному:
- Собственник является руководителем предприятия.
- Собственник руководит разработкой стратегии и контролирует деятельность предприятия по всем ее аспектам.
- Собственник только финансирует предприятие и получает дивиденды. Интерес руководителя предприятия определяет принятая собственником политика мотивации.
Для последнего случая циклическая цепочка формирования стратегии примет следующий вид (Таблица 3).
Таблица 3. Формирование стратегии предприятия от цели с точки зрения руководителя.
| Цель | Политики | Программы | Результат |
| Цель с точки зрения руководителя предприятия | Политика мотивации. Политики определения совокупности видов деятельности и рыночной сферы | Программа мероприятий по созданию миссии | Миссия, соответствующая цели с точки зрения собственника |
| Цель с точки зрения общества (исполнение миссии) | Политика мотивации. Политики по всем аспектам предприятия, в т.ч. внешним и инфраструктуры | Программа мероприятий по созданию видения | Видение предприятия, обеспечивающего исполнение миссии |
| Цель с точки зрения предприятия (реализация видения) | Программа мероприятий по созданию и развитию предприятия, реализации видения, созданию и продвижению продукции. | Предприятие обеспечивающее исполнение своей миссии, реализацию видения и обеспечивающее достижение цели, поставленной собственником. |
Данный случай относится и ко всем государственным предприятиям и учреждениям.
Таким образом, создание стратегии предприятия заключается в следующих шагах (частных стратегиях):
- Разработка общей стратегии создания системы стратегического управления предприятием (стратегия создания общей стратегии).
- Определение миссии предприятия, которая будет соответствовать потребностям общества и позволит достичь цели предприятия с точки зрения собственника (стратегия создания миссии).
- Определение видения предприятия, определение именно того видения предприятия, которое обеспечит исполнение предприятием своей миссии и, опосредовано, позволит достичь цели предприятия с точки зрения собственника (стратегия создания видения).
- Разработка программы действий, которая позволит реализовать наше видение и создать предприятие, обеспечивающее исполнение своей миссии и, опосредовано, позволит достичь цели предприятия с точки зрения собственника (стратегия реализации видения).
Поскольку все цели определены, необходимо первым делом разработать возможные политики, принять стратегические решения по выбору требуемой политик, далее, аналогично, программу создания стратегии.
Отметим основные политики по всем четырем шагам создания стратегии предприятия.
Возможные политики в области общих вопросов создания стратегии
В данном разделе, ввиду ограниченного объема статьи ограничимся перечислением основных политик.
- Политики в области руководства созданием стратегии.
- Политики в области разработки стратегии, например, подход - подход сверху вниз, снизу-вверх, комбинированные подходы, командная работа
- Политики в области внедрения стратегии.
- Политики в области мониторинга деятельности.
- Политики в области коррекции стратегии.
Задав эти политики, мы определились с тем, кто и как создает стратегию, а конкретные шаги во многом зависят от принятых политик, регламентирующих область и направление возможных шагов.
Возможные политики в области формулирования миссии
- Политики в области видов деятельности
- Политики в области потребителя
- Политики в области внешней среды
- Политики в области компетенций
- Политики в области выпускаемой продукции
Возможные политики в создании видения предприятия
- Политики в области создания, производства и продвижения продукции (интеграция, кооперация, расширение и т.д.).
- Политики в области создания коллектива предприятия
- Политики в области компетенций, инноваций, динамических способностей
- Политики в области корпоративной культуры
- Политики в области взаимоотношений с поставщиками, контрагентами, государством и другими заинтересованными сторонами.
- Политики в области управления предприятием
Возможные политики в области реализации видения
Политики по каждой поставленной для реализации видения цели.
Некоторые итоговые программы действий
В данном разделе также ограничимся перечислением основных программ.
- Программы по общим вопросам создания стратегии - подбор, обучение штаба развития стратегии, выбор и заключение договора с консалтинговой компанией, и т.д.
- Программы по формулированию миссии – проведение маркетинговых исследований, анализ собственных компетенций, и т.д.
- Программы по формированию видения, внутреннего и внешнего.
- Программы по реализации видения
- Программы по созданию (расширению, модернизации, и т.д.) инфраструктуры предприятия
- Программы по созданию требуемой организационной структуры, Положений о структурных подразделениях, и т.д.
- Программы по разработке, оптимизации и внедрении бизнес-процессов
- Программы по определению номенклатуры, созданию, выпуску и продвижению продукции
- Программы по обучению, развитию компетенций, инновациям
- Программы по организация коллектива и мотивированию его на исполнение миссии предприятия.
От того, как будет созданы программы действий на всех четырех шагах, как будет проведено их внедрение, зависит и конечный результат – построенное предприятие, и результат всей деятельности предприятия, – исполнение им своей миссии, достижение цели, поставленной собственником. Но необходимо рассмотреть еще один важный вопрос.
Иерархическая система циклической стратегии предприятия
«Вся теория стратегического менеджмента и почти все системы корпоративного планирования основываются на иерархии стратегий, в которых организационные цели определяют собой задачи подразделений» . «Большое значение имеет формулирование миссий для ключевых подразделений компании. Каждый отдел может и должен выработать собственную миссию, определяющую его роль, сферу деятельности, направление развития и вклад в общую миссию компании» . И не только подразделений, но и наделение миссией своих сотрудников: «Каждый человек становится первопроходцем, экспериментатором, лидером» .
Таким образом, как предприятие в целом, так и каждое структурное подразделение, (и каждый сотрудник) должны иметь свою стратегию, создание которой имеет три аналогичных шага (Таблица 4) - иерархическая циклическая стратегии предприятия.
Таблица 4. Иерархическая циклическая стратегии предприятия.
| Цель | Политики | Программы | Результат |
| Цель с точки руководителя вышестоящего подразделения | Политика мотивации. Политики определения видов деятельности подразделения | Программа мероприятий по созданию миссии подразделения | Миссия, обеспечивающая достижение цели поставленной руководителем вышестоящего подразделения |
| Цель с точки зрения подразделения верхнего уровня (исполнение миссии) | Политика мотивации. Политики по всем аспектам подразделения, в т.ч. внешним и инфраструктуры | Программа мероприятий по созданию видения подразделения | Видение подразделения, обеспечивающего исполнение его миссии |
| Цель с точки зрения данного подразделения (реализация видения) | Политика мотивации. Политики по реализации каждого аспекта видения | Программа мероприятий по созданию и развитию подразделения, по реализации его видения. | Подразделение обеспечивающее исполнения своей миссии, реализацию видения, обеспечивающее достижение цели, поставленной вышестоящим руководителем. |
Данная стратегическая цепочка фактически распространяет стратегическую цепочку предприятия (Табл.1,3) на структурные подразделения, делает ее иерархической. На верхнем уровне вышестоящий руководитель, - это руководитель предприятия. На самом нижнем уровне данное подразделение - это конкретный работник. Каждый работник имеет свое предназначение в подразделении, - миссию, свое видение для исполнения этой миссии, свою программу действий для реализации видения (повышение квалификации, освоение второй специальности, и т.д.).
Из изложенного видно, что стратегия предприятия это сложная иерархическая система, включающая иерархии целей, политик, миссии, видения, компетенций, структуры, бизнес-процессов, неформального коллектива. И разработка стратегии, – это разработка всей иерархии, и коллектив по разработке стратегии должен включать и руководителей структурных подразделений, он также должен быть иерархическим.
«Если осуществление стратегии зависит от других звеньев фирмы (а это практически всегда, - прим. авторов), то процесс ее разработки всегда должен строиться при их участии и взаимодействии» . «Стратегия-это перспектива, разделяемая членами организации в их намерениях и/или действиях. Вопросы стратегии заставляют нас обратиться к наиболее фундаментальным аспектам природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия» .
«Общие задачи корпоративной стратегии - это … Построение и развитие отношений внутри корпорации (организационной структуры), обеспечивающей эффективное выполнение всех вышеперечисленных задач» .
Процесс создания стратегии предприятия (Табл.1,3) также должен учитывать иерархию стратегий (Табл.4). Если на первом шаге при создании миссии, как видно из таблицы, рассматривается в основном предприятие в целом, то на втором шаге при создании видения предприятия, необходимо, как минимум, выявить и рассмотреть основные структурные подразделения предприятия, да, желательно с участием их ведущих специалистов, и процесс, как правило, итерационный. А на третьем шаге создания программы мероприятий возможно придется еще снизиться по уровню иерархии. Ну а при реализации программы мероприятий, - реализации стратегии предприятия, она должна быть доведена и до каждого работника.
Заключение, полученные научные результаты
В результате проведенных исследований:
- Предложено определение стратегии и системы стратегического управления.
- Показана необходимость предварительной разработки общей стратегии создания стратегической системы управления предприятием и ее реализации.
- Предложена система иерархической циклической стратегии предприятия с тремя однотипными (цель – политики – программы – результат) частными циклами:
- создания миссии, обеспечивающей достижение цели с точки зрении собственника/руководителя верхнего уровня (1),
- создания видения, обеспечивающего исполнение миссии (2),
- и создания предприятия/подразделения, реализующего видение (3), на всех уровнях иерархии предприятия.
Список литературы
Simon H. A. On the Concept of Organizational Goal. // Administrative Science Quarterly, 1964, 9, N 1, 1-22.
О"Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. - М.: Прогресс, 1979, - 420 с.
Друкер П. Энциклопедия менеджмента. - М.: Издательский дом Вильямс, 2004, - 432 с.
Румизен М.К. Управление знаниями. - М.: АСТ: Астрель, 2004, - 310с.
Сенге П. Новая задача лидера: построение обучающейся организации. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс - СПб.: Питер, 2001, - 688 с.
Эндрюс К. Концепция корпоративной стратегии. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс - СПб.: Питер, 2001, - 688 с.
Куинн Дж. Б. Стратегия перемен. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001, - 688 с.
Томпсон Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Вильямс, 2006, - 928 с.
Хэмел Г и Прахалад К. Стратегические намерения. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001, - 688 с.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М.: Прогресс, 1986, - 288с.
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989, - 519 с.
Минцберг Г. Пять "П" стратегии. // В книге: Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс - СПб.: Питер, 2001, - 688 с.
Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: учеб. пособие. - М.: Дело, 2006, - 320 с.
ПОНЯТИЯ ЦЕЛЕЙ, СТРАТЕГИЧЕСКИХ, ТАКТИЧЕСКИХ И ОПЕРАТИВНЫХ ПЛАНОВ
Цели и планы являются основными понятиями нашего общества. Цель - это желаемое будущее состояние, которого пытается достичь организация. Цели очень важны для организации, поскольку существует предназначение существования организации, и именно цели определяют и устанавливают это предназначение. План - это проект достижения цели и конкретизация распределения необходимых ресурсов, графика мероприятий, заданий и других действий. Цели конкретизируют будущие итоги, планы конкретизируют нынешние способы их достижения. Слово планирование обычно объединяет обе идеи: оно предполагает деятельность по определению организационных целей и способов их достижения.
Цели должны концентрировать внимание и усилия на сути осуществляемой деятельности. Если цели определены слишком обобщенно, они не позволяют точно сформулировать проблему, поставить задачу и в худшем случае не позволяют направлять деятельность в нужное русло. Цели должны соответствовать таким требованиям, как конкретность и напряженность, измеряемость, согласованность и достижимость, реалистичность и уместность, увязка во времени, по ресурсам, средствам, экономичность, активность.
Процесс выбора целей инициируют топ-менеджеры .
Процесс планирования начинается с официального установления миссии организации , которая определяет ключевое предназначение организации и направляется в основном внешним адресатам. Организационная миссия является основой для стратегического(корпоративного) уровня целей и планов, формирующих тактический и операционный уровни, на которых располагаются соответственно отделения и отделы.
Стратегические цели - определения в общем виде того, какой организация хочет стать в будущем; относятся более к организации в целом, чем к ее конкретным филиалам и подразделениям.
Стратегические цели часто обозначаются как официальные цели, поскольку они определяют намерения, которые организация стремится осуществить в будущем.
Стратегические планы определяют последовательность действий, этапы, посредством которых компания намерена достичь стратегических целей. Стратегические планы указывают на то, как должны распределяться организационные активы и ресурсы - денежные, человеческие, временные ресурсы и возможности, - чтобы достичь целей. Эти планы являются долгосрочными и могут определять этапы деятельности компании на срок от двух до пяти лет. Стратегические планы разрабатываются для того, чтобы организация за этот период превратила цели в реальность.
Результаты, к которым стремятся головные филиалы и подразделения компании, называются тактическими целями. Их устанавливают менеджеры среднего звена, и они определяют, что должно делать головное подразделение бизнеса, чтобы организация достигла своих общих целей.
Тактические планы разрабатываются, чтобы способствовать выполнению крупных стратегических планов и реализации конкретной части корпоративной стратегии. Тактические планы обычно имеют более короткий горизонт, чем стратегические - на следующий год или около того. Понятие тактики восходит к военному искусству. В коммерческих организациях тактические планы определяют, что должны делать крупные отделения и структурные единицы, чтобы был реализован организационный стратегический план. Обычно в задачу менеджеров среднего звена входит анализ стратегических планов и разработка конкретных тактических планов.
Конкретные результаты, ожидаемые от отделов, рабочих групп и сотрудников, называются оперативными целями . Они измеримы и поддаются точной оценке. Оперативные планы разрабатываются на более низком уровне организации, чтобы определить конкретные действия, необходимые для достижения оперативных целей и реализации тактических планов. Оперативные планы являются инструментом менеджеров департаментов для осуществления ежедневной и еженедельной работы. Эти планы описывают то, как могут быть достигнуты цели, имеющие точное количественное выражение. Оперативное планирование определяет действия супер-вайзеров , менеджеров отделов и сотрудников.
Важную роль в оперативном планировании играют графики работы . Они определяют точное количество времени, необходимое для достижения каждой оперативной цели, которая подчиняется тактическим и стратегическим целям. Оперативное планирование должно быть строго привязано к бюджету, поскольку для обеспечения каждого вида деятельности необходимо точное распределение ресурсов. Основным принципом составления оперативных планов является экономичность, которая определяет буквально все - от приема на работу новых торговых представителей до транспортных расходов. В табл. 2 показаны уровни целей и планов и их значение.
Таблица 2. Уровни целей и планов и их значение
|
Вид плановой проработки |
Направленность |
Ответственные лица |
Значение |
|
Миссия |
Вовне и внутрь организации |
Хозяева, топ-менеджмент |
Законность и смысл существования организации в глазах основных групп интересов: инвесторов, поставщиков, потребителей, общества, сотрудников |
|
Стратегические цели/планы |
Вовне и внутрь организации |
Хозяева, топ-менеджмент |
Законность,руководящие принципы,стимулы, обоснования, стандарты |
|
Тактические планы |
Внутреннее сообщение |
Менеджмент среднего звена (крупные отделения и функциональные отделы) |
Законность, руководящие принципы, стимулы, обоснования, стандарты для среднего уровня организации |
|
Оперативные цели/планы |
Внутреннее сообщение |
Младший менеджмент (отделы, сотрудники) |
То же для низового уровня организации |
Одноразовые планы разрабатываются для целей, которые, скорее всего, более не возникнут в будущем. Постоянные планы - это текущие планы, которые используются как руководства при выполнении повторяющихся организационных заданий.
Виды и примеры одноразовых планов :
Программа
Планы достижения одноразовой организационной цели. Крупное дело, на выполнение которого уходит несколько лет. Крупномасштабные дела, которые могут включать несколько проектов.
Примеры: создание новых штаб-квартир. Перевод всей документации в электронную форму.
Проект
Также ряд планов достижения одноразовых целей. Менее масштабные и сложные, чем программы; охватывают более короткий промежуток времени. Иногда часть более крупной программы. Примеры: обновление офиса. Налаживание внутренней электронной сети.
Виды и примеры постоянных планов:
Политика
В широком смысле - общее руководство к действию.
Основываются на общих организационных целях/стратегических планах.
Определяют границы принятия решений.
Примеры: политика, направленная на борьбу с употреблением наркотиков на работе.
Политика, направленная на борьбу с сексуальными домогательствами.
Правило
Узко направленное.
Описывает способы выполнения конкретных действий. Может использоваться в конкретных обстоятельствах. Примеры: запрещение курения на территории предприятия, где хранятся огнеопасные материалы.
Процедура
Иногда описывается стандартная операционная процедура.
Определяется точная последовательность действий, направленных на достижение определенной цели.
Примеры: процедуры возмещения ущерба.
Процедуры разбора жалоб сотрудников.
Чрезвычайные планы. Если организация действует в условиях высокой неопределенности окружающей среды
или имеет дело с дальним горизонтом, планирование может показаться пустой тратой времени. На самом деле жесткие планы способны только затруднить работу организации, которая сталкивается со стремительными технологическими, социальными, экономическими и другими изменениями среды. В этих случаях менеджеры могут разрабатывать многочисленные сценарии развития будущих событий, которые помогают им переходить к более гибким планам. Чрезвычайные планы, которые иногда называют сценарными, определяют действия компании в чрезвычайных ситуациях, в случае аварии, регресса или наступления неожиданных событий. При разработке чрезвычайных планов менеджеры определяют неконтролируемые факторы, к которым относятся, например, резкое снижение спроса, инфляция, стремительное развитие технологий или производственные катастрофы. Чтобы ослабить возможное влияние этих факторов, менеджеры могут создавать сценарии наиболее неблагоприятного развития событий. Например, что будет делать компания, если продажи снизятся на 20%, а цены на 8%? С учетом данных показателей разрабатываются чрезвычайные планы, предусматривающие сокращение персонала, принятие кризисного бюджета или энергичное использование новых методов продаж.
Особым типом чрезвычайного планирования является кризисное планирование. Иногда события бывают столь неожиданными и разрушительными, что требуют немедленных ответных действий. Кризисы стали неотъемлемой частью бизнеса и нашей повседневной жизни. Для обеспечения быстрых ответных действий менеджеры должны заранее разработать тщательно продуманные и скоординированные планы. Хотя кризисы могут быть разными, хороший кризисный план позволяет предпринять срочные меры в любое время дня и ночи в случае чрезвычайных происшествий.
Три основные стадии управления кризисом:
1.Предупреждение.
Налаживание хороших взаимоотношений. Определение признаков приближения кризиса.
2.Подготовка.
Создание команды кризисного менеджмента и назначение официального представителя компании. Разработка детального плана управления в условиях кризиса. Налаживание эффективной системы коммуникации.
3.Преодоление.
Быстрая ответная реакция: активизация кризисного плана. Выявление неприятной правды.
Обеспечение безопасности и оказание моральной поддержки. Возобновление бизнеса.
Стратегические цели (strategic goals) — система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.
Основной стратегической целью финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу стратегических целей этой деятельности могут быть отнесены также повышение темпов роста , с позиций приемлемого уровня риска; достижение и поддержание , повышение собственного капитала и другие.
Стратегические цели – четко определенные характеристики и показатели, к достижению которых компания стремится и на осуществление которых направлена ее деятельность. Экономические цели компании бывают количественными и качественными. Количественные цели означают достижение определенных показателей. Неэкономические цели могут касаться, к примеру, улучшения условий труда или экологической чистоты производства.
Стратегические цели предприятия являются основой и отправной точкой для планирования и принятия решений, определяют систему и являются основным критерием для оценки успешности деятельности компании. На стратегических целях основывается весь компании. Долгосрочные стратегические цели связаны с компании.
Система стратегических целей формирует стратегическую модель финансового и маркетингового развития предприятия. Стратегия маркетинга для достижения целей – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.
С позиции можно выделить такие стратегические цели:
- увеличение дохода;
- рост объемов продаж;
- увеличение доли рынка;
- создание и улучшение , известности предприятия и его продукции.
Определение стратегических целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет стратегические цели:
- Положение на рынке . Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
- Инновации . Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
- Маркетинг . Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на лидирующие позиции по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
- Производство . Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение по сравнению с основными конкурентами.
- Финансы . Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов , их рациональное использование.
- Управление персоналом . Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, систематическим повышением квалификации персонала, улучшением условий и .
- Менеджмент . Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия.
Стратегические цели должны удовлетворять следующим условиям:
- Измеримость : все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное).
- Ясность : цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать.
- Необходимость и достаточность : цели сформулированы для всех направлений деятельности.
- Достижимость : и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима.
- Привязка ко времени : установлены сроки достижения цели/
- Согласованность по времени : установлена четкая очередность достижения целей.
- Согласованность по иерархии управления : целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом.
Выживание и развитие любого предприятия в условиях рыночной экономики во многом зависит от умения четко сформулировать его миссию , то есть понятия, отражающего предназначение бизнес-системы, ее философию, отличие от конкурентов. Эта задача является достаточно сложной, так как требует согласования стратегических интересов различных групп, влияющих на деятельность предприятия: потребителей, акционеров, руководителей высшего звена управления, сотрудников. Ее формулировка должна учитывать как внутренние возможности бизнес-системы – ее стратегический потенциал, так и внешние условия – макроэкономические факторы, конъюнктуру отраслевого рынка.
Большинство ведущих авиакомпаний в мире имеют четко сформулированную миссию. Вариантами миссии могут быть, например:
· новый продукт (товар или услуга);
· новое качество товара;
· ориентация на новую группу потребителей;
· новая ценовая политика и т.п.
При выборе миссии ставится ключевая задача: наиболее эффективно задействовать стратегический потенциал бизнес-системы для обеспечения победы в конкурентной борьбе на рынке.
Концепция бизнеса предприятия, сформулированная в виде миссии, служит, в свою очередь, вехой, определяющей долгосрочное направление его развития, и позволяет более четко выбрать целевую ориентацию. Еще Сенека писал: «Если не знаешь куда плыть, никакой ветер не будет попутным». Ему вторит Р. Эмерсон: «Если Вы идете без цели, то нет смысла выбирать дорогу». С древних времен и до наших дней остается справедливым утверждение: «Ясность цели - это 80% успеха».
Цель можно определить как желаемое и реально достижимое состояние системы в будущем. Это определенный рубеж, который предстоит преодолеть бизнес-системе к определенному моменту в перспективе.
Для достижения цели требуются определенные ресурсы, затраты усилий и организованные действия. Она служит для определения направлений деятельности и обеспечения конкурентоспособности бизнес-системы. Чем четче, конкретнее поставлена цель, чем она реальнее, тем выше вероятность ее достижения. И наоборот, никакая стратегия предприятия не может быть эффективной, если точно неизвестно, каков должен быть конкретный результат и при каких условиях он может быть достигнут. Философия ведущей американской корпорации IВМ дает следующее определение цели: «Цель - это очередная высота, которую фирма должна завоевать с боем».
Иногда в качестве ориентира на перспективу выдвигается сверхцель, которая, как правило, не в полной мере увязывается с имеющимся стратегическим потенциалом и особенностями развития внешней среды. Весьма заманчивые перспективы, например, рисовал Н.С. Хрущев: «В 1980 году наша страна будет жить при коммунизме». Сейчас мы можем наблюдать степень достижения цели, сформулированной в подобном виде и без учета реальных возможностей и условий.
Среди американских бизнесменов достаточно широко распространено красивое определение: «Цель - это мечта, которую нужно воплотить в жизнь». При этом, однако, при формулировании целей в обязательном порядке требуется, чтобы они соответствовали критерию «трудно, но выполнимо».
Существует определенная классификация целей предприятия:
По масштабам цели подразделяют на:
· генеральные или стратегические, на которые ориентируется вся деятельность предприятия. Генеральная цель обычно фокусируется на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности и подчинена миссии (предназначению) фирмы. Она определяет целевую направленность всех ее структурных подразделений, расставляет приоритеты в решении задач и в распределении ресурсов;
· локальные или тактические, то есть цели подчиненного характера, совокупное достижение которых позволяет реализовать глобальную цель. Это могут быть цели отдельных структурных подразделений предприятия, цели отдельных программ или проектов.
По времени действия цели разделяют на:
· долгосрочные, достижение которых предполагается по истечении достаточно длительного периода времени;
· краткосрочные, достичь которые возможно в относительно непродолжительный период времени.
Мировая практика свидетельствует, что на воздушном транспорте долгосрочные цели обычно выдвигаются примерно на десятилетний период и более, краткосрочные - на один-два года. В случае необходимости выдвигают и среднесрочные цели - на период около трех-пяти лет. Долгосрочные и среднесрочные цели определяют не только планируемые результаты деятельности, но и скорость, с которой бизнес-система будет развиваться. Они могут быть скорректированы с учетом результатов достижения краткосрочных целей и на основе комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнес-системы.
Временная ориентация выдвигает определенные требования к формированию системы целей. Долгосрочные цели намечают лишь общий ориентир для деятельности предприятия. Они учитывают возможную неопределенность развития внешней среды и трудности, связанные с прогнозированием на большой срок. В качестве альтернатив нередко рассматриваются три варианта развития ситуации на рынке: благоприятная, стабильная, неблагоприятная. Каждый из этих вариантов предполагает формирование собственных целевых программ и соответствующих стратегических решений с учетом действующих в той или иной рыночной ситуации конъюнктурообразующих факторов, многие из которых носят случайный характер. Краткосрочные цели могут быть сформулированы более четко и конкретно. Они должны быть представлены в письменной форме и не должны содержать длинных фраз и утверждений.
Следует отметить, что термин «цель», как правило, применяется к результатам, которые бизнес-система стремится достичь в долгосрочном плане. Применительно к краткосрочным целевым показателям, особенно если это касается тактических целей или подцелей отдельных структурных подразделений, нередко используется термин «задача». Чтобы избежать семантических сложностей, представляется целесообразным в дальнейшем употреблять один термин «цель» («целевые показатели») применительно ко всем результатам деятельности, которых стремится достичь та или иная фирма, как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе.
При выборе целевой ориентации бизнес-системы необходимо учитывать следующие рекомендации :
· при выборе целей необходимо исходить из того, что любая бизнес-система ориентирована на достижение прибыли, это необходимое условие развития фирмы и достижения поставленных стратегических целей;
· цели должны быть реально достижимыми с учетом имеющегося ресурсного потенциала и спрогнозированного характера развития конъюнктуры рынка. Постановка нереальных целей (переоценка возможностей предприятия) создает психологический дискомфорт и неуверенность в коллективе, снижает творческую активность персонала;
· цели должны быть конкретными, выражены количественно, то есть они должны быть измеряемы. Это достаточно трудная задача, которая требует проведения всестороннего маркетингового анализа, сбора и обработки большого количества порой труднодоступной информации о деятельности конкурентов;
· цели должны быть взаимноподдерживающими, то есть они не должны взаимоисключать и противоречить друг другу как в смысловом, так и во временном разрезе;
· цели должны иметь не только временную, но и территориальную привязку;
· допускается выдвижение не одной, а нескольких целей. Мировая практика свидетельствует, что фирмы нередко выдвигают до 4-6 целей;
· цели должны допускать расчленение на подцели (для выбора соответствующих целевых подпрограмм и целевой ориентации нижних звеньев управления) и возможность их своевременной корректировки.
В зарубежной практике для определения правильности выбора целей широко используется SMART – принцип, который расшифровывается следующим образом: Specific – конкретность, Measurable – измеряемость, Agreeable – согласованность, Realistic – достижимость, Timebounded – временная привязка.
Любая крупная бизнес-система имеет в своем составе ряд структурных подразделений и несколько уровней управления. С учетом этого структуризация целей может быть задана с помощью «дерева целей» , у которого вершиной является генеральная цель, а ветвями - цели более низких иерархических уровней. Цели более низкого уровня выступают как средство для достижения вышестоящих целей. Целевая ориентация может быть доведена до уровня конкретных работников, благодаря этому построение «дерева целей» является достаточно эффективным подходом, широко используемым на практике для мотивации персонала и оценки результатов деятельности исполнителей. Она позволяет определить направление бизнеса и ход последующих действий, сконцентрировать ограниченные ресурсы в нужном направлении, оценить значимость и ответственность структурных подразделений.
Нередко при построении «дерева целей» используется еще одна иерархическая модель – «дерево проблем». Здесь в вершине располагается ключевая проблема, далее основные проблемы, которые раскрывают ее содержание. Как правило, при структуризации целей и проблем стараются выделять не более трех уровней.
Выбор целевой ориентации предприятия должен базироваться на полноценной информации стратегического значения. Получение такой релевантной информации достаточно трудоемкий процесс, предусматривающий ее отбор, «фильтрацию» на достоверность, проверку надежности. В качестве исходной информации обычно используются данные о стратегическом потенциале предприятия, ретроспективные данные и прогнозы развития ситуации на рынке, результаты оценки достигнутого уровня конкурентного статуса фирмы. В том случае, если информация такого рода недоступна, приходится формулировать различные гипотезы (в рамках различных сценариев или альтернативных программ).
Стратегия любой бизнес-системы будет только тогда эффективной, когда все ее составные структурные элементы будут объединены единством цели и правильно ориентированы на возможные варианты реализации стратегии. При переводе бизнес-системы из исходного состояния в конечное могут рассматриваться два варианта:
· обеспечение максимальной эффективности при ограниченных ресурсах;
· минимизация затрат ресурсов при заданной эффективности.
Установление целей - процесс, проходящий сверху вниз и позволяющий выбрать ориентиры для всех структурных подразделений при планировании результатов своей деятельности. В работе по выбору системы целей принимает участие руководитель предприятия, его заместители, ведущие специалисты службы маркетинга, внешние консультанты и советники по стратегическому управлению. Привлечение внешних экспертов позволяет внести «свежий взгляд» на сложившееся положение на предприятии и на его перспективы. Для того чтобы избежать субъективизма, им нередко поручается разработка методологии и организация работ для правильного выбора глобальной цели и генеральной стратегии предприятия. Состав участников группы стараются ограничить небольшим количеством - не более 6-8 человек.
После завершения работы весь персонал предприятия должен быть информирован о долгосрочных и краткосрочных целях фирмы, выбранной генеральной стратегии. Ясная и понятная всем исполнителям цель является стимулом для принятия решений на всех уровнях управления, а не только для высшего руководства. Это позволяет всем работникам своевременно сориентировать свою деятельность в нужном направлении и определить свое место в общем деле достижения поставленных целей.
Формирование системы целей на предприятиях воздушного транспорта имеет свою специфику, связанную с особенностями производства и продажи авиатранспортных услуг. Различия появляются уже на стадии выбора стратегических целей, усиливаются при определении типа стратегии и достигают наибольшей величины при формировании организационных структур управления авиатранспортной деятельностью. Анализ целевой ориентации ведущих авиакомпаний мира свидетельствует о том, что все они, как и любая бизнес-система, безусловно, заинтересованы, в первую очередь, в достижении приемлемых финансовых показателей и получении прибыли, которая рассматривается ими как непременное условие достижения выдвинутых глобальных целей, как индикатор успешной деятельности, как критерий при оценке эффективности инвестиций. Определение целей происходит на основе анализа существующих проблем потребителей авиатранспортных услуг, имеющегося стратегического потенциала, уровня конкурентоспособности предприятия, степени монополизации рынка, состояния его конъюнктуры, а также с учетом наличия множества других факторов. Ориентация только на прибыль (прежде всего, сиюминутную) может привести к опасности потерять стратегические конкурентные преимущества, затормозить развитие бизнес-системы в долгосрочной перспективе.
В силу объективных причин, связанных, прежде всего, с циклическим характером развития авиатранспортного производства в условиях рыночной экономики, прибыль как главный ориентир деятельности, в отдельные периоды времени может отодвигаться на второй план, уступая место таким целям, как обеспечение выживаемости авиакомпании в период кризиса на воздушном транспорте, проникновение на новые неосвоенные региональные рынки, увеличение доли на рынке за счет подавления конкурентов, обеспечение государственно-политических интересов, повышение престижа в сфере международных воздушных сообщений и т.п.
Рассмотрим в качестве примера возможные варианты целевой ориентации авиакомпаний. При всем многообразии стратегические цели авиакомпаний могут быть условно объединены в следующие основные группы:
1. Увеличение доли, завоевание более сильных позиций на рынке.
Этот показатель представляет собой количественную меру, то есть конкретную величину, к которой стремится авиакомпания в рамках выбранной стратегической зоны деятельности. Цель в этом случае формулируется в относительных единицах, причем за базу может быть выбрана доля лидера рынка или самого опасного конкурента. Достаточно репрезентативным индикатором положения на рынке может быть показатель объема выполненной работы или продаж в физическом выражении.
Можно привести следующие примеры целей подобного типа:
· достичь к концу 2005 года 20% доли на рынке чартерных авиаперевозок в Северо-Западном регионе России;
· войти к 2005 году в число десяти ведущих авиакомпаний России;
· войти к 2010 году в число ведущих грузовых авиакомпаний мира.
Не всегда увеличение доли авиакомпании на рынке сопровождается ростом прибыли. Так, концентрация усилий по захвату рынка деловых пассажиров может сопровождаться определенными потерями на рынке туристических перевозок. Точно также обеспечение государственных интересов нередко требует от авиакомпании выполнения перевозок на неприбыльных рынках, где спрос на авиаперевозки сравнительно невелик (например, в тех северных регионах, где воздушному транспорту нет альтернативы, или при выходе на международные рынки из престижных соображений). Компенсация потерь со стороны государства может быть обеспечена в таких случаях выдачей лицензий на эксплуатацию «выгодных» авиалиний и предоставлением различного рода дотаций, субсидий или льгот.
2. Удовлетворение потребностей определенной группы клиентов.
Эта цель вытекает из принятых решений по ориентации основной деятельности авиакомпаний на платежеспособный спрос со стороны определенной группы потребителей. Здесь даются ответы на вопросы, что и для кого производить, прогнозируются возможности сориентировать имеющийся стратегический потенциал предприятия на удовлетворение специфических нужд потребителей, решение их конкретных проблем.
В отдельных случаях подобные цели могут выдвигаться по политическим соображениям. Так, в Австралии, где очень сильны связи между эмигрантами и их родственниками на родине, правительство оказывает давление на авиакомпании с целью оказать содействие в решении этой проблемы и организовать авиаперевозки по определенным маршрутам. Могут быть и другие причины. Так, организация регулярной работы на нефтяных промыслах по вахтовому методу может потребовать развития перевозок по типу «скай-трейн», а ориентация на интересы паломников или студентов в период каникул - открытия соответствующих чартерных рейсов.
Примеры целевых ориентаций авиакомпаний на потребителей:
· «САС» - авиакомпания бизнесменов;
· удовлетворить спрос на перевозку паломников из России в Иерусалим;
· организовать перевозку персонала при освоении газовых и нефтяных месторождений при реализации проектов «Сахалин – 1» и «Сахалин – 2».
3. Достижение финансовых результатов.
Формулирование целей по финансовым результатам требует от авиапредприятия проведения всестороннего анализа производственных возможностей, межфункциональной координации, источников доходов, структуры расходов и т.п. Здесь не ставится задача получения максимальной прибыли уже сегодня. Напротив, финансовая стабильность рассматривается как основа дальнейшего развития предприятия, как возможность инвестирования в самые различные сферы деятельности с тем, чтобы в долгосрочной перспективе иметь возможность повысить отдачу на вложенный капитал.
Возможны следующие варианты подобной целевой ориентации:
· в течение ближайших двух лет достичь уровня возврата на вложенный капитал, равного 20% в год;
· увеличить доходы за год на линии Тюмень - Анкоридж в 1,3 раза;
· сократить долю затрат на авиатопливо с 35% до 25% при перевозках на международных авиалиниях;
· получить более высокие дивиденды;
· обеспечить стабильный доход в период ухудшения конъюнктуры на рынке.
4. Повышение качества услуг, имиджа и конкурентоспособности фирмы.
Формирование конкурентного статуса является важнейшей агрегированной целью, которой подчинена вся экономическая стратегия предприятия. При выборе подобной цели даются ответы на вопросы, какими средствами, что и как производить, чтобы обеспечить и сохранить конкурентный статус и «имидж» предприятия на рынке и занять там соответствующее место. Основное внимание здесь уделяется всестороннему анализу конъюнктурообразующих факторов и оценке перспектив развития рыночной ситуации. Оцениваются все аргументы «за» и «против», а также «потенциальные угрозы» и возможные контрмеры со стороны не только конкурентов, но и многочисленных групп стратегического влияния (начиная от властных структур и кончая обществами защиты интересов потребителей или экологии).
Цели подобного типа могут быть сформулированы в следующем виде:
· создание и поддержание конкурентного преимущества авиакомпании на рынке Юго-Восточной Азии;
· выйти к 2005 году по качеству обслуживания пассажиров на мировой уровень;
· обеспечить деятельность аэропорта в соответствии с международными стандартами качества;
· предоставить наивысший уровень обслуживания клиентам авиакомпании при одновременном обеспечении безопасности полетов.
Рассмотрим конкретные примеры разработки системы целей различными зарубежными авиакомпаниями.
В качестве генеральной авиакомпания «Бритиш Эруэйз» выдвинула в середине 80-х годов цель – «Стать лучшей авиакомпанией мира». Такой максимализм, однако, не был подкреплен реальным научно-техническим, производственным и финансовым потенциалом, что, естественно, не позволило этой ведущей английской авиакомпании к намеченному сроку стать мировым лидером на рынке воздушных перевозок.
Скандинавская авиакомпания «САС», занимавшая в 1987 г. лишь 21-е место по числу перевезенных пассажиров, также выдвинула труднодостижимую цель. Лозунг, начертанный большими буквами на стеклянных стенах штаб-квартиры «САС», гласил, что она ставит своей целью войти в пятерку крупнейших авиакомпаний мира. В короткий срок эта компания превзошла многих своих конкурентов по качеству обслуживания авиапассажиров, став признанным законодателем мировых стандартов в этой области. Достигнуто это было благодаря рационально организованной перестройке системы управления, выбору ряда эффективных целевых программ, отлаженной системе информационного обеспечения, стратегического и оперативного взаимодействия и, главное, отработанной системе материального и морального стимулирования творческой активности всего персонала.
В качестве других примеров стратегических целей зарубежных авиакомпаний можно привести следующие. Авиакомпания «ДЖАЛ» (Япония) провозгласила генеральной целью своей деятельности «стать авиакомпанией, которая определяет глобальные тенденции развития воздушного транспорта во всем мире». Авиакомпания «Сингапур Эрлайнз» основной упор в своей стратегии делает на «предоставление наивысшего качества обслуживания клиентам при одновременном обеспечении безопасности, надежности и экономичности». Авиакомпания «Свисэйр» (Швейцария) провозгласила в качестве своей основной цели консолидацию своих партнерских отношений для обеспечения расширения объемов своей деятельности. Авиакомпания «Эр Нью Зиланд» выбрала своей стратегической задачей стать к 2000 году доминирующим авиаперевозчиком в Южно-Тихоокеанском регионе. «Алиталия» делает упор на коренную корпоративную реорганизацию авиакомпании, обновление и расширение своего самолето-моторного парка и агрессивную коммерческую политику.
Система формирования стратегических целей достаточно разнообразна и динамична. В качестве основных аргументов здесь нередко могут выступать целевые ориентиры государственной политики, например, обеспечение обороноспособности страны, поддержка национальной авиационной промышленности, развитие туризма, эпспортно-импортная ориентация, забота об охране окружающей среды, обеспечение занятости, поддержка образовательных, культурных и других программ в тех странах, где фирма ведет торговлю, борьба с терроризмом на воздушном транспорте и т.п.
Определение цели - это более конкретный, чем миссия, уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.
Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.
Сам процесс постановки целей в организации в основном происходит сверху вниз. П. Друкер, разработчик метода управления по целям, считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым сотрудником его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.
Эффективность целей - это базовый критерий стратегического це- леполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и к действиям, они должны удовлетворять ряду требований.
1. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, организация создает чёткую базу отсчета для последующих решений и выполнения контрольных функций. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.
2. Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей.
3. Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижимой. Установление цели, которая превышает возможности организации или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрицательным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели нереалистичны, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связаны с достижением цели.
4. Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой скоординированных целей на горизонтальном уровне и взаимно поддерживающих - в рамках управленческой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей, быть согласованы с производственными возможностями организации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определенному росту продаж) и т. д. Взаимоподдержка обеспечивается правильной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель должна соответствовать цели более высокого уровня.
| Таблица 5.1 Цели функциональных областей |
|
| Ключевая | Описание цели |
| 1 | 2 |
| Прибыльность (доходность, рентабельность) | Может выражаться в различных показателях, таких, как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, отношение прибыли к объему продаж (коэффициент чистой прибыли) и др. |
| Положение на рынке | Может описываться следующими понятиями: доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша |
| Производитель | Может быть выражена отношением выхода к входу, а также в виде издержек на единицу продукции |
| Инновации | Определяют новые способы ведения бизнеса (новые технологии и методы организации производства, внедрение на новые рынки и т. д.) и могут выражаться как в денежных, так и в других показателях |
| Продукция | Кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к конкретному изделию (ассортименту изделий) цели могут быть связаны с выведением нового товара на рынок или снятия с производства |
| Финансовые ресурсы | Могут быть выражены движением денежной наличности, структурой капитала, выпуском ценных бумаг, оборотным капиталом, выплатой дивидендов |
| Производственный потенциал | Можно описать с помощью таких показателей, как: производственные мощности, постоянные затраты, единицы продукции в натуральном и денежном выражении |
| Организация (с точки зрения процесса) | Определяет изменения в структуре или деятельности, может выражаться любым количеством целей |
Неэкономические цели в основном связаны с социальными задачами организации.
Формулирование социальных целей является, безусловно, важной задачей, поскольку любая коммерческая организация - это не просто деловая структура, ориентированная на получение прибыли, но и объединение людей, имеющих определенные потребности. Именно от них зависит достижение успеха организацией.
Кроме этого нужно учитывать социальную ответственность организации перед обществом, что может выражаться в таких целях, как: создание дополнительных рабочих мест; оказание благотворительной помощи; принятие на работу безработных, инвалидов, молодых людей и т. д.
Экономические цели организации выражаются в показателях хозяйственной деятельности и могут быть количественными или качественными. Например, количественная цель - увеличение объема продаж на 5% к 2015 г., качественная цель - достижение организацией технологического лидерства в отрасли.
Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации.
Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой, обслуживания потребителей, хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, а именно: базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка.
Процедура разработки целей организации заключается в том, что, отталкиваясь от формулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целеполагания, цели формулируются с учетом базовых и стратегических критериев (рис. 5.3).
При стратегическом управлении важно помнить о так называемой иерархической структуре стратегии, которая заключается в следующем: то, что на высшем уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на более низких уровнях оказывается целью. Из этого следует, что стратегия, разработанная для организации в целом, выступает в качестве цели по отношению к структурным подразделениям ор-
ганизации. На основании указанной цели и разрабатываются функциональные стратегии (политики) структурных подразделений, которые в свою очередь являются целями отдельных более мелких подразделений организации или отдельных работников.
Рис. 5.3. Схема разработки стратегических целей организации
Исследователи констатируют тот факт, что постановка цели приводит к значительному увеличению производительности: это было установлено в 90 из 100 публикаций. Ни один из известных в настоящее время способов мотивации даже приближенно не может повторить этот результат. Тем не менее, западные исследователи не смогли определить самую глубокую причину, стабильно приводящую к росту производительности труда персонала при постановке цели.