Просто, лаконично и доступно, с множеством примеров, изложены основы маркетинга предприятия. Разработка маркетинговой программы предприятия и ее реализация рассматривается как единый процесс, состоящий из анализа рынка, оценки особенностей предприятия, выбора конкурентного преимущества, формирования стратегии развития и контроля ее выполнения.
Книга предназначена для предпринимателей, начальников отделов и директоров компаний, менеджеров по маркетингу. Она будет также полезна для слушателей школ МВА, студентов, магистрантов и аспирантов, специализирующихся в области маркетинга.
Книга:
Поведение покупателей на рынке зависит от желания удовлетворить свои потребности. Потребность заставляет человека действовать, и ее удовлетворение снижает психологическое напряжение. Существует несколько концепций в теории мотивации человека, а наиболее широкое распространение получила теория Абраама Маслоу .
А. Маслоу сгруппировал основные потребности человека в пять категорий: физиологические потребности, потребности в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и потребности в самоактуализации.
Маслоу считал, что физиологические потребности в воде, пище, сне, половом удовлетворении, потребности в безопасности и в жилище являются базовыми и после их удовлетворения на поведение индивида не влияют.
Рассуждая об удовлетворении социальных потребностей, он исходил из того, что человек ощущает потребность в принадлежности к группе, как животное к стае, к занятию в ней достойного места. Человеку свойственна потребность в эмоциональных отношениях, причем она распространяется и на потребность любить и быть любимым. Маслоу в отличие от Фрейда считал, что любовь не должна смешиваться с сексуальным влечением – чисто физиологической потребностью.
Чувство собственного достоинства, уверенность в себе и в собственном мастерстве и компетенции лежат в основе потребности в самоуважении. Человеку важно как ощущение собственной значимости и своих достижений, так и уважение со стороны других людей, потребности в признании, в проявлении внимания, в социальном статусе и престиже.
Потребности в самоактуализации стоят на высшей ступени иерархии потребностей и включают в себя самореализацию и саморазвитие, потребность в использовании своего потенциала.
Маслоу считал, что эти категории находятся в иерархическом порядке – человек стремится удовлетворить сначала самые главные потребности – физиологические. После их удовлетворения данные потребности перестают мотивировать индивида и он начинает стремиться к удовлетворению следующей по значимости. Например, человек прежде удовлетворяет чувство голода хлебом и только затем начинает думать о получении удовольствия от зрелищ. А потребность в самоактуализации обычно проявляется, когда потребности в любви и в оценке в значительной мере удовлетворены. Имея в виду, что большинству людей необходимо удовлетворение базовых потребностей, и только незначительная часть из них (людей) испытывает потребность в самоактуализации, такую иерархию изображают в виде пирамиды (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Иерархия потребностей по Маслоу
Однако следует отметить, что человек не всегда поступает в соответствии с теорией Маслоу – например, основная цель йога состоит в саморазвитии, а удовлетворение чувства голода находится у него совсем не на первом месте. То же самое касается творческих личностей, готовых пожертвовать многими благами ради самовыражения.
Иерархия потребностей по Маслоу помогает маркетологам и предпринимателям оценить, например, смещение спроса на товары и услуги в период роста экономики и в период кризиса. В период роста экономики растут и доходы потребителей, что позволяет удовлетворять потребности в социальном общении и самоуважении – посещать фитнес-клубы и дорогие курорты, покупать престижные автомобили. И наоборот – в период кризиса потребление подобных услуг и товаров сокращается.
Однако психология поведения покупателей значительно сложнее, чем теория Маслоу. Маслоу дает лишь общую схему, структуру человеческих потребностей, и хотя современные психологи пытаются построить теорию поведения потребителей , до завершения работы еще далеко. Никто пока так и не смог дать подробный ответ на вопрос: почему 40 % всех покупок в США составляют импульсные покупки – покупки товаров, которые человек не собирался покупать до входа в магазин?
При выборе товара потребитель принимает решение под влиянием нескольких мотивов, на него влияет комплекс экономических, психологических, социальных и географических факторов. Многие специалисты по маркетингу считают, что в человеке доминируют мотивы покупки, связанные с удовлетворением его базовых потребностей, и поэтому рекламные призывы и слоганы должны на них опираться – взывать к удовлетворению потребностей в безопасности и физиологических потребностей. Однако исследования показывают, что это не всегда так. Объединить мотивы в систему довольно сложно, но несколько интересных мотивов можно использовать в бизнесе.
Например, в качестве мотива покупки может выступать приверженность потребителя одной марке, а возникающие желания купить товар другой марки вызывают определенную внутреннюю напряженность, которая опирается на традиции и привычки. Такие привычки можно частично изменить длительной рекламой, внедряющейся в сознание и подсознание покупателей. Компания Huyndai смогла завоевать значительную долю автомобильного рынка не только за счет удобных и дешевых автомобилей, но и постоянной рекламой. Некоторые циничные маркетологи считают, что можно продать любой товар при наличии достаточно длительной и агрессивной рекламы.
Другие мотивы может формировать авторитетное лицо (общественный деятель, киноартист и т. д.). Потребитель может копировать у авторитетного лица навыки, отношение к определенным вещам, стиль одежды. Многие производители используют эту особенность психологии человека, привлекая к рекламе своих товаров известных артистов, моделей, общественно значимых людей. Часто авторитетные лица используются не напрямую в рекламе, а через организацию различного рода приемов и вечеринок. Случается, что авторитетное лицо теряет, по мнению рекламодателя, свой авторитет, и тогда рекламный контракт расторгается, как, например, это сделала компания «Кока-Кола» с футболистом «Манчестер Юнайтед» Уэйном Руни, когда стало известно о его супружеской неверности.
Часто мотивом покупки становится потребность соответствовать не просто нынешнему социальному статусу, а казаться на одну ступеньку выше. Посещение летних оперных фестивалей в Европе считается признаком принадлежности к интеллектуальному кругу людей. Но многие зрители, как показывает опыт, не являются любителями классической музыки, а приезжают на фестиваль лишь для того, чтобы считать себя таковыми, потому что это престижно.
Сегодня большинство компаний делают акцент на инновациях: стимулирование экономического роста путём связывания производственных технологий с потребностями клиентов. Такой подход поможет “продать то, что вы изготовили”. Но, если быть более дальновидным, то намного успешнее будет вводить перемены исходя из понимания изменчивых потребностей покупателей. Фильм “Социальная сеть” рассказывает о том, как основатель Facebook, Марк Цукерберг, понял, что люди хотят общаться и оставаться на связи, фактически не будучи “лицом к лицу” – и он создал продукт, который восполнил эту потребность. И, конечно же, не забывайте высказывание Генри Форда о более быстрой лошади.
Тем не менее, многие полагают, что знают, чего хотят “их потребители”. “Потребители” – разве их функция заключается в том, чтобы покупать то, что мы производим? И насколько они “наши”, чтобы мы могли поступать так, как нам заблагорассудится? (риторический вопрос)
Как потребитель, я покупаю бренды, которым я доверяю и, которые мне нравятся. Скорее всего, я даже не смогу объяснить почему. “Мы не знаем почему мы делаем то, что делаем.”
Без сомнения, эти бренды действуют правильно, не так ли? И если Вы сможете угадать мои невысказанные потребности и понять, как их удовлетворить, Вы окажетесь на пути к проницательности, инновациям, идущим от потребителей, и объективности бренда. Звучит великолепно. Но в сравнении с другими маркетинговыми дисциплинами, сегодня стремление к пониманию сути заброшено. Сколько времени и денег тратиться на рекламные компании нового продукта, не говоря о дизайне упаковки, разработке продукта и тестировании концепции? Сколько времени тратиться на поиск того семени, которое станет основой концепций, продуктов и рекламных кампаний? Производители организовывают небольшие опросы потребителей и затем тратят полдня на мозговой штурм, пытаясь “прийти к истине”. И только для единиц проницательность является состоянием души: постоянное наблюдение, контактирование, стремление услышать потребителей и понять их психологию.
Это непростая задача. Важно не ограничиваться рассмотрением продукта или категории, изучением конкретной фокус-группы. Проницательность должна начинаться со способности видеть повседневную жизнь людей со всеми их взлётами и падениями, с понимания того, как они распределяют свои время и энергию, с умения видеть неудовлетворенность или дилеммы, которые мотивируют поведение.
Я бы сравнил это с продолжительным любовным романом. Эмпатия – поставить себя на их место и почувствовать то, что чувствуют они. Смелость – принять их мысли по отношению к бренду. Потребуется время, чтобы из деталей сложить целостную картину.
Думайте о людях. Почему они так поступают, почему они испытывают те или иные эмоции, что сделает их счастливее. Не останавливайтесь на полпути, даже если результаты Вас не обрадуют. Важно достигнуть не эффекта “Ага!”, а эффекта “ Здорово! Вы действительно меня понимаете…даже лучше, чем я сам себя понимаю!”
Отличным примером проницательности будет удачная рекламная кампания Форд Гэлакси “Путешествие первым классом”, в которой из демонстрации расслабляющихся пассажиров рождается более абстрактное понимание: “Я рад, что в моём доме моей семье хватает места для роста и уединения. Конечно, мне бы хотелось, чтобы он был раза в два больше, но дом не может всегда быть таким же большим как мечты. Поэтому, не хотите взглянуть на то, чего у меня даже больше, чем требуется?”.
И в заключение я хочу рассказать Вам хокку, такое же непреодолимое и свежее как проницательность:
Спрашивайте почему, без страха.
Докапывайтесь до главных человеческих истин;
Любите своих потребителей!
Есть желание обсудить эту статью с посетителями сайта CreateBrand? Напишите комментарий к этой статье!
В середине 1980-х годов руководители многих компаний стали понимать, что ориентации на технологию в инновационном процессе было не достаточно. На тот момент для компаний было типичным создание новой технологии с последующими попытками поиска рынка для ее возможного внедрения. Традиционные R&D-лаборатории, такие как Bell Labs, находились в опасности, поскольку создание множества продуктов, необходимых потребителям, было весьма нелегкой задачей. Проект компании Motorola под названием Iridium, который предполагал выведение на широкий рынок продукта, интересующего лишь ограниченное количество потребителей, к примеру, стоил компании свыше $5 млрд. и в результате был продан за $25 млн. — примерно полцента за каждый доллар первоначальной стоимости. Телефон стоимостью в $3000 и $7 за минуту разговора были не слишком привлекательны для потребителей. Motorola сделала ставку на рынок, которого не существовало .
Поскольку повальное увлечение усовершенствованием бизнес-процессов охватило американские корпорации, многие из них поняли, насколько дорого обходится подход к инновациям на основе метода проб и ошибок. На фоне провалов в девяти случаях из десяти и в среднем восьми лет, необходимых для подготовки инновации, стало ясно, что нужен новый подход.
В условиях крайней необходимости компании начали адаптировать для процесса инноваций идеи и принципы ориентации на потребителя, то есть стремиться понять желания покупателей до инвестирования в новый продукт или услугу. Такой подход был направлен непосредственно на повышение эффективности инноваций. Компании стали проводить опросы потребителей и действовать на основе полученной информации. Они проводили этнографические и антропологические исследования, стали тестировать концепции продуктов на потребителях. В результате за последние двадцать лет количественные и качественные методы исследований превратились в неотъемлемую частью работы корпораций. Фокус-группы, визиты к клиентам, совместный анализ, сегментация рынка на основе потребностей и анализ значимых клиентов стали важными инструментами торговли. Ориентированный на потребителя подход хорошо зарекомендовал себя, став мантрой корпоративного мира. Но после двадцати лет его использования до сих пор от 50% до 90% продуктовых и сервисных инициатив американских компаний прогорают, обходясь фирмам более чем в $100 млрд. ежегодно. К примеру, New Coke, инновация, ориентированная на потребителя, с невероятно затратным проектом маркетингового исследования, когда было проведено около 200 тыс. опросов потребителей стоимостью в $4 млн., стала одним из самых больших провалов в истории . Среди успешных инициатив только некоторые можно назвать действительно инновационными. Вывод: хотя некоторый успех был достигнут, ориентироваться на потребителя недостаточно — слишком велик уровень неопределенности.
С растущей важностью инноваций в современной глобализирующейся экономике и беспрецедентной необходимостью роста рынка совершенно ясно, что нужен новый подход. Компании должны вывести инновации на более высокий уровень — но как? Суть вопроса в основах улучшения бизнес-процессов. Тридцать пять лет назад, когда производители имели доходность всего в 10%, они использовали принцип «Шесть сигма» и такие подходы, как статистический контроль процессов (Statistical Process Control — SPC), для улучшения качества и большей предсказуемости производственных процессов. Подобный подход может быть использован и в инновациях: выделяя различные этапы внедрения инноваций и убирая факторы, которые делают процесс нестабильным, компании могут добиться большего уровня успеха инноваций и роста количества прорывных товаров и услуг.
Впервые я задумался над инновациями как процессом в 1984 году, в тот день, когда со своими коллегами из IBM представляли PCjr. Wall Street Journal тут же назвал изобретение провалом, большим и нелепым. Прессе понадобилась всего неделя, чтобы окрестить провальным продукт, в который мы вложили свою душу и разум, не считая уже миллиона долларов на маркетинговое исследование в течение полутора лет. Что же они такое знали, чего не знали мы? Почему мы не позволили представителям прессы увидеть продукт раньше, чтобы предвосхитить такую реакцию? Какие критерии использовали при оценке ценности PCjr? Если бы мы знали эти критерии раньше, могли бы мы внести изменения для более позитивной реакции?
Лишь одно было неоспоримо: PCjr был неудачей, которая стоила IBM свыше полумиллиарда долларов до вывода с рынка в 1985 году. Традиционный подход ориентации на потребителя в тестировании продукта подвел нас. На тот момент я не мог точно сказать, где была допущена ошибка, но мысли о ней стали для меня навязчивыми. Мне казалось, что если бы мы знали заранее, какие критерии потребители будут использовать при оценке ценности PCjr, то смогли бы создать соответствующий им успешный продукт. Но было ли достаточно того, что предлагала стратегия ориентации на потребителя, — спросить людей об их желаниях и дать им это? Если так, то почему мы потерпели фиаско? Что помешало нам?
Через годы, анализируя стратегии в инновациях, ориентированных на потребителя, я выделил тот фактор, который приводит к их провалу. Иронично, это именно то, что исходит от потребителя — его требования. Собирая информацию о предпочтениях покупателей, компании не знают, исходные данные какого именно рода они хотят получить от респондентов. Потребители также не знают этого и в результате предоставляют информацию в удобном для себя виде, но на языке, неудобном для создания прорывного продукта. Парадоксально, но голос потребителя не превращается в значимые исходные данные. Стратегия ориентации на потребителя проигрывала, так как, спрашивая потребителя о его желаниях, мы получали не только неверные исходные данные, а данные, которые непреднамеренно приводили к проблемам, так старательно избегаемым маркетологами. Компании пытались найти возможности, сегменты рынка, провести сравнительный анализ, сессию мозгового штурма с целью создания прорывных товаров и услуг, основываясь на этих неверных данных.
Чтобы обрисовать, чего хотят потребители, и использовать это в инновациях, компании должны по-другому рассмотреть требования клиентов. Производителям необходимо заранее знать, по каким критериям покупатели будут оценивать их продукт, и действовать согласно этим критериям. Данные индикаторы должны без отставания во времени предсказывать реакцию потребителей.
После фиаско PCjr я годами искал то, что компания должна узнать от потребителя для успешной реализации инноваций. Поиски я начал с языка. Согласованный язык — это основа успеха в любой дисциплине. Путаница в вопросе формирования продукта возникала, потому что компании продолжали определять «требования» как любые другие данные о потребителе: его желания, потребности, выгоды, проблемы, идеи, детали, спрос и т. д. Но на самом деле все это разные типы информации, ни один из которых не может обеспечить успех с достаточной долей вероятности.
В итоге я разработал новый, более эффективный, подход к инновациям и назвал его стратегией, ориентированной на результаты. Рассмотрим его ключевые аспекты.
Потребители покупают продукт или услугу, чтобы облегчить процесс выполнения задач. Мы поняли, что потребители (люди и компании) в функциональном измерении постоянно вынуждены выполнять некие «задачи», для чего они ищут товар или услугу, которая могла бы помочь в этом. К примеру, покупают газонокосилку, чтоб подстригать лужайки; страховку для ограничения финансовых рисков; компактный MP3-плеер для прослушивания музыки. Подобным образом компании приобретают серверы для управления электронной почтой, нанимают консультационные фирмы для разработки стратегии и CRM-системы с целью влияния на массового потребителя.
Фермеры, выращивающие зерновые, приобретают семена, гербициды, пестициды и удобрения для облегчения своего труда, а плотники используют пилы для распиливания древесины. Практически все товары и услуги покупаются для помощи в выполнении задач. В результативной стратегии фокус направлен не на потребителя, а на задачу как объект анализа. Только когда компании стремятся помочь потребителю сделать его задачу быстрее, удобнее и дешевле, они получают возможность создать дополнительную потребительскую ценность.
Для оценки того, насколько успешно выполняется работа и эффективен товар, потребители используют свою систему измерений. Подобно тому, как компании используют метрику для измерения качества результатов бизнес-процесса, потребители используют систему измерений для оценки качества выполняемой задачи. Покупатели держат эту систему у себя в голове, но редко озвучивают ее, так же редко, как компаниям удается понять клиентов. Мы называет эту систему измерений желаемым результатом использования товара. Это основная мера качества выполняемой задачи. К примеру, когда фермеры выращивают зерновые, они оценивают качество работы по количеству семян, которые не взошли, числу побегов, появившихся в одно время, или потери завязей из-за сильной жары в период опыления. Столяры могут оценивать качество циркульной пилы по вероятности потери из поля зрения линии разреза или времени, необходимого для заточки лезвий. Для оценки того, насколько успешно выполняется задача, потребители используют от 50 до 150 метрик. Только когда все они успешно пройдены, покупатель можно качественно выполнить свою задачу. Удивительно, но все эти системы упущены из виду в стратегии, ориентированной на потребителя, так как их трудно определить, слушая голос потребителя.
Существование подобной потребительской метрики делает возможным систематическое и предсказуемое создание прорывных продуктов и услуг. Обладая достоверной исходной информацией, компании значительно увеличивают свои возможности направить основные ресурсы на инновационные процессы, включая способность определить возможности для роста, сегментировать рынок, провести анализ конкурентной среды, развивать и оценивать идеи товара, донести ценность товара до потребителя и измерить удовлетворенность последнего. В результативной парадигме, к примеру, компании не используют мозговой штурм с сотнями идей в поисках одной, стоящей внимания. Вместо этого они определяют, какие из 50-150 результатов конкретной задачи важны для потребителя и еще не достигнуты, а после систематически используют некоторые идеи для обслуживания выделенных результатов. Так как компании знают, какие результаты недообслужены, то им известно, и где необходимы улучшения, и, главное, что их действия позволят создать востребованный товар. К примеру, если производители капельниц знают, что 90% медсестер относительно безуспешно стремятся уменьшить время на изменение доз вводимого лекарства, то они знают не только в какую область направить творческую энергию, но и то, что время и деньги, потраченные на это, принесут действительно положительный результат. Такой подход переворачивает инновационный процесс с ног на голову.
Каково же применение этих принципов? Только после определения того, какие задачи потребителя надо выполнить и каких результатов следует достичь, компании могут систематически и предсказуемо создавать продукты и услуги со значительной потребительской ценностью. Только тогда они могут определить, чего хотят потребители.
Наличие достоверных входных данных критически важно для успеха, но так же важно знать, как их применить. Необходимые методы описаны в этой книге. Как только определены результаты выбранной задачи, их нужно упорядочить по приоритетности, а потом нацелиться на них. Когда компания знает наиболее недообслуженные результаты и выделила их в качестве целей для организационного роста, она может:
К примеру, когда в 1994 году компания по производству медицинского оборудования Cordis Corporation нацелилась на 15 недообслуженных результатов, стремясь увеличить свою долю рынка ангиопластических баллонов, то обнаружила, что уже существующие товары компании реализуют три из нужных результатов — просто компания не донесла это до своих потребителей. Чтобы реализовать эти преимущества, компания обновила свои стратегии коммуникации и сбыта, подчеркнув то, как продукция Cordis Corporation удовлетворяет выявленные потребности. В течение полугода компания увеличила свою долю рынка с 1% до 5% благодаря одному лишь внедрению новой коммуникационной стратегии. Позже в компании поняли, что стент , тонкая сетка, поддерживающая кровеносные сосуды, — один из сорока проектов компании, находящихся в разработке, — точно нацелен на очень важный, но недообслуженный до того результат — уменьшение вероятности рестеноза, повторной закупорки сосуда. Компания пересмотрела приоритетность разработки своей продукции, отдав больше ресурсов под стенты. Это позволило компании быстро вывести эндопротезы на рынок и завоевать лидерские позиции. Стент стал наиболее динамично растущим товаром на рынке медицинских устройств за всю его историю, что позволило Cordis Corporation заработать миллиард долларов меньше чем за два года. Но компания не остановилась на этом. Они составили новый список товарных характеристик, направленных на достижение оставшейся дюжины или около того неудовлетворенных результатов. Спустя 18 месяцев компания вывела линию ангиопластических товаров и увеличила свою долю на рынке с 5 до 20%, став лидером в сфере ангиопластики.
Факторы, которые вносят изменчивость в инновационный процесс
Перед тем как углубляться в детали результативного подхода к инновациям, руководители должны принять инновационный процесс как науку, систематический процесс создания товаров и услуг, дающих потребителю новую ценность, а не форму искусства, направленную на достижение случайных и непредсказуемых результатов. Говоря техническим языком, инновация — процесс создания продуктового или сервисного решения, которое приносит потребителю новую значительную ценность. Процесс начинается с выбора потребителя и рынка, включает в себя определение и расстановку по приоритетности возможностей и заканчивается созданием концепции инновационного продукта, несущего новую значительную потребительскую ценность.
В практическом смысле инновация — процесс определения, чего же хотят потребители. Я постараюсь объяснить в этой книге, что компании необходимо тщательно проанализировать эту фазу на двух уровнях: она должна определить не только, какие детали товаров и услуг хотят потребители, но в качестве предпосылки для создания ценного решения компания должна выявить, какие результаты потребитель хотел бы удовлетворить с помощью продукта. Иными словами, компания должна понимать, какие задачи хотят проделать покупатели и каким образом они оценивают успешность их выполнения, для того чтобы определить, какие решения нужны потребителям.
Хотя проблема получения достоверных исходных данных от потребителя — одна из ключевых причин неуспеха инноваций, это не единственный фактор, вносящий вариативность в инновационный процесс. Неверные исходные данные не позволяют достичь позитивного результата, но понимание желаемых потребительских результатов, без сомнения, гарантирует успех. Компании должны понимать, для кого они создают ценность и как правильно использовать информацию для создания последней.
На протяжении двадцати лет я со своими коллегами старался выделить этапы инновационного процесса и определить факторы, которые вносят в него непостоянство. На примерах десятков компаний различных отраслей и стран мы искали факторы, которые делали создание прорывных инноваций в этих компаниях скорее случайным, нежели закономерным. Мы выделили восемь таких факторов, которые вносят вариативность, каждый их них может быть привязан к определенному важному этапу в инновационном процессе. Эти дестабилизирующие факторы есть ключевыми причинами провала многих инициатив. В частности, это:
Учитывая эти восемь факторов, неудивительно, что инновационный процесс остается случайным и непредсказуемым. Удивительно то, что эти недостатки до сих пор допускаются. За последние двадцать лет руководители взяли на вооружение новые системы ведения бизнеса, ожидая положительных результатов от каждого бизнес-процесса. Не осталось места для спекуляций, неопределенности и случайностей нигде, кроме инновационных процессов, которым в силу своего творческого происхождения удалось избежать внимания.
Руководителям приходится ожидать того, что больше половины их инновационных инициатив провалится. Чтобы компенсировать неудачи, компании обычно инвестируют в десятки инновационных проектов, ожидая, что успешные идеи окупят вложения в провальные идеи. Этот неупорядоченный подход не только очень затратный, но также отвлекает средства от действительно перспективных направлений, приводя к многомиллиардным потерям в виде упущенных возможностей. Представим, что компании развивают только те продукты, о которых заранее известно, что они будут нацелены на недообслуженные результаты. Представьте, что все ресурсы, потраченные на безуспешные проекты, направлены в нужное русло. И это не фантазии, это возможно уже сегодня. Но чтобы понять эти идеи, компании должны принять новый подход, бросающий вызов традиционному мышлению.
Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства Вумек Джеймс
Чего действительно хотят потребители?
Во-первых, следует помнить, что большинство из нас потребляют, чтобы решать проблемы. Они могут быть незначительными, например поиск, покупка и использование аппаратуры для ежедневного прослушивания музыки, а могут – и серьезными, например поиск, покупка и содержание удобного дома, где можно было бы жить и работать. Нередко нас интересуют не столько сами товары и услуги (iPod или даже дом), сколько то, что они могут сделать для нашей жизни. Отсюда следует, что в процессе потребления должны удовлетворяться не только такие простые запросы, как поиск музыкальной аппаратуры, но и сложные, например поиск жилья. Частичное решение – компьютер, который не видит принтера, или больница, в которой нельзя своевременно найти нужного специалиста – это вообще не решение. Мы хотим, чтобы наши проблемы решались полностью.
Во-вторых, мы хотели бы делать это с минимальными затратами времени и сил. С развитием общества и повышением уровня жизни единственное, что не меняется, – это наше время (насколько нам известно, ни одна лаборатория мира не ведет исследований, направленных на увеличение количества часов в сутках или числа дней в неделе{17}). Поэтому экономия личного времени и сил для их использования в других более важных делах приобретает все большее значение{18}.
В-третьих, мы бы хотели получить именно то, что нам нужно для решения нашей проблемы, включая все необходимые товары и услуги требуемых характеристик. Мы не хотим никаких переделок, не хотим возвращаться домой с пустыми руками.
В-четвертых, мы хотим решить наши проблемы там, где это удобно нам. В ушедшую в прошлое эпоху персонального обслуживания товары и услуги нередко доставляли потребителю на дом. Уборщица, бакалейщик, мясник, продавец овощей и врач – все они сами звонили или приходили домой. В наступившую затем эпоху самообслуживания потребителю приходилось либо самому идти в магазин, либо заказывать непосредственно у производителя. Мы полагаем, что в грядущую эпоху бережливого потребления многие товары можно будет получить примерно за одну и ту же цену из разных источников. То есть вы решите свою продовольственную проблему, отправившись в магазин-склад, традиционный продуктовый магазин или небольшой магазин у дома, или же вам доставят на дом то, что вы закажете по Интернету. Вы сможете выяснить, чем больны, отправившись в поликлинику или независимую медицинскую лабораторию либо сделав анализы самостоятельно с помощью особого оборудования, находящегося у вас дома. У вас будет выбор между покупкой страхового полиса у агента прямо у вас в гостиной и заполнением заявления на сайте.
В-пятых, мы хотим решать наши проблемы тогда, когда нам это нужно. Как мы увидим, при современной системе предоставления ценности все обычно заказывают товары и услуги у совершенно незнакомых им людей. Поэтому неудивительно, что большинство потребителей не предупреждают поставщика о намерении сделать заказ. К сожалению, в этих условиях типичные производственные системы – включая даже хваленые системы изготовления по заказам компаний, подобные Dell, – не могут обеспечить высокий уровень обслуживания. Но запросы потребителей на самом деле гораздо сложнее. Оказывается, в мире бережливого потребления понятие «когда» для каждого потребителя означает совершенно разные вещи.
Наконец, многие из нас хотели бы сократить общее количество проблем, из которых мы вынуждены искать выход. Поэтому их, видимо, стоит решать комплексно. Например, многие из нас оценили бы, если какой-нибудь «поставщик решений» каждый раз подгонял автомобиль прямо к двери и брал плату только за время использования и тем самым удовлетворял наши потребности в транспорте, чтобы нам самим не приходилось об этом даже думать. И если бы «поставщик жилья» мог экономично содержать дома без затрат на это наших душевных сил. А как насчет такого решения проблемы покупок, при котором необходимые нам товары доставлялись бы на дом в нужное время и не надо было бы бегать по магазинам в выходные? Или одного-единственного провайдера компьютерных услуг и связи, который занимался бы всеми возникающими в этой области вопросами? Переход от разрозненного потребления отдельных продуктов к комплексным решениям был бы гигантским шагом вперед. Мы считаем, что этот шаг и есть конечная цель бережливого потребления.
Из книги Экономика впечатлений. Работа - это театр, а каждый бизнес - сцена автора Пайн Джозеф БЧего хотят клиенты Многие компании все еще сопротивляются массовой персонализации своих предложений. Вместо этого они "управляют поставками" – направляют все более разнообразные товары в каналы сбыта и предоставляют покупателям возможность самим о себе позаботиться.
Из книги Верьте мне – я лгу! автора Холидей Райан Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс РондаЧего желают потребители: «Пять F» Ниже обобщаются основные желания потребителей.1. Функции. Как товар или услуга удовлетворяют конкретные потребности?2. Финансы. Как покупка повлияет на общее финансовое положение потребителя (речь идет не только о цене, но и косвенной
Из книги Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства автора Вумек ДжеймсЧего на самом деле хотят сотрудники? С помощью этой карты мы можем также показать восприятие участвующих в этом процессе сотрудников. Для этого достаточно нарисовать улыбающееся лицо около этапов, выполнение которых приносит им удовлетворение, и хмурое – около
Из книги Турбостратегия. 21 способ повысить эффективность бизнеса автора Трейси БрайанКак дать потребителям то, что они действительно хотят Итак, мы показали, как потребители могут получать именно то, что хотят, когда хотят и где хотят, причем поставщики будут богатеть, а их сотрудники испытывать больше удовлетворения от работы. Но все это сбудется, только
Из книги Миллионер за минуту. Прямой путь к богатству автора Хансен Марк ВикторЧего хотят клиенты? Качество – это эмоциональное, субъективное понятие, существующее исключительно в восприятии клиентов. Если перефразировать известное юридическое высказывание: «Хотя я не могу дать этому четкое определение, но когда я это вижу, то моментально его
Из книги Запуск! Быстрый старт для вашего бизнеса автора Уокер ДжеффЧасть третья Мои покупатели: кто мои покупатели, чего они хотят? Опросите преуспевающих бизнесменов в вашей отрасли, которые не конкурируют с вами, и выясните для себя следующие сведения.Как выглядит мой идеальный покупатель:Возраст – – – Пол – – – Род занятий – – –
Из книги Управление ключевыми клиентами. Эффективное сотрудничество, стратегическое партнерство и рост продаж автора Шиффман СтефанОни зде-е-есь… и хотят покупать Мне вспоминается, как я помогал с запуском одному моему клиенту. После энергичного предзапуска мы считали, что победа уже у нас в руках. Об этом свидетельствовали все признаки. Где-то за 36 часов до запуска люди начали активно задавать
Из книги Финансовые услуги: перезагрузка автора Певерелли Роджер8. Это действительно клиент? Что если бы у вас был инструмент, позволяющий проанализировать имеющуюся у вас информацию (и ту, которой у вас нет) о ключевом клиенте? Что если бы вы могли как можно раньше распознать «предупреждающие знаки» в отношениях с клиентом, чтобы
Из книги Бизнес своими руками. Как превратить хобби в источник дохода автора Быковская Ада А.Глава 6 Потребители хотят чувствовать себя ближе Что значит «ближе» Миллионы потребителей (за незначительным исключением) находятся в течение 50 недель в году в рамках достаточно узкого мира. Несмотря на то, что цивилизация управляется по законам глобализации и
Из книги Как плавать среди акул автора Маккей ХарвиЧего хотят от вас центры и студии Если ваша специализация – обучающие программы или практики или вы хотите проводить мастер-классы по своему виду творчества, сотрудничать с разными центрами и студиями может быть очень удобно. У них уже есть клиенты, которых можно
Из книги Счастье автора Кийосаки Роберт Тору4. Выяснить, чего участники ожидают, что они уже знают, какой у них опыт и чему именно хотят научиться На мой взгляд, элементарнейшая вещь, и меня всегда удивляет, когда ее упускают из виду. Да, вам кажется, что вы определили вашу тему в заглавии выступления или мастер-класса.
Из книги Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] автора Хоровиц БенУрок 57 Лучше владеть 1 процентом чего-либо, чем управлять 100 процентами чего угодно Должен признаться: если бы я писал эту книгу лет десять назад, этот заголовок был бы прямо противоположным, чем-нибудь вроде «ПРЕЖДЕ ЧЕМ приглашать себе кого-то в партнеры, ИЗУЧИТЕ ВСЮ
Из книги Реклама. Принципы и практика автора Уэллс УильямЧего хотят кредиторы и инвесторы? Если говорить в самом общем виде, то в любой сделке инвесторов интересует только надежный возврат вложенных денег с прибылью. Если я дам вам Х долларов, то сколько денег получу обратно и когда это произойдет? Все остальное их
Из книги автораЭто действительно необходимо? Вы можете сказать, что, независимо от эффективности управления, компания потерпит неудачу, если у нее нет продукта, удовлетворяющего требованиям рынка. Далее, вы можете доказывать, что плохо управляемые компании, сумевшие разработать