Директор «Walt Disney Co.» Майкл Эйснер резюмирует философию гиганта сферы обслуживания клиентов тремя словами: «bumping the lamp», что в буквальном смысле слова означает «наткнуться на лампу».
Эту «лампу» вы можете увидеть в анимационном фильме «Кто подставил кролика Роджера?» - выдающейся работе Диснея, в которой он объединил живое действие с анимацией. В одной из сцен актер Боб Хоскинс (удерживая анимированного персонажа Кролика Роджера) заходит в помещение с тусклым освещением и ударяется головой об лампу, которая продолжает покачиваться всю оставшуюся сцену.
Аниматоры, которые для каждой секунды фильма сделали 24 цветных картинки, приложили все усилия, чтобы точно отразить все изменения тени Роджера от качающейся лампы.
Можно было бы не утруждать себя этой сложной задачей, отказавшись от «удара об лампу». Но Эйснер говорит, что Дисней всегда отличался чрезмерным вниманием к деталям, чтобы передать реализм картинки.
Крис Карачи из института Диснея разработал эту идею для собрания NEHRA (Northeast Human Resources Association). «Bumping the lamp» означает внимание к детали, которую сможет заметить только один процент ваших клиентов.
Карачи объяснил, какое имеет значение обслуживание клиентов для бизнеса, а также как HR может в этом помочь.
Услуги: дешево, но качественно
Когда-то парки и курорты Диснея были тематическим бизнесом. Но не сегодня. В сфере развлечений существует огромная конкуренция. Не смотря на это, как говорит Карачи, компания «Дисней» твердо стоит на ногах, потому что в ней работают «нужные люди», или, как Дисней предпочитает их называть «члены труппы».
«Наши гости говорят нам снова и снова, что они приходят к нам не ради новых аттракционов или гостиниц, потому что мы не единственные, кто предлагает прокатиться на американских горках», говорит он. «Люди возвращаются к нам, потому что наши сотрудники делают все, чтобы они чувствовали себя особенными». Карачи говорит, что отличный сервис заключается во внимании к деталям.
«В этом и есть вся разница», добавляет он. «Вот, где вы можете превзойти ожидания своих клиентов. Благодаря этому вы привлекаете внимание к своему бизнесу, даже если вы и не являетесь одним из самых дешевых поставщиков услуг в этой сфере». Карачи также добавил, что Дисней, как никто другой, понимал важность сервиса. Иными словами: «В нашем бизнесе снижение лояльности на 1 % эквивалентно 90 млн. долларов убытка в год».
Отсеивание плохих семян
Хороший бизнес по обслуживанию клиентов требует наличия сотрудников, которые могут его поддерживать на должном уровне.
«Если вы не нанимаете людей с правильным отношением к вашей организации, то Вы можете ходить по кругу с попыткой поддержать инициативы по обслуживанию клиентов, каждая из которых будет неудачной», сказал Карачи. «У Вас должны работать «правильные» люди на своих местах». Он также отметил, что во многих компаниях «не очень приветливые работники» занимаются непосредственно общением с клиентами. «Кажется, что организации снова и снова посылают худших сотрудников на линию фронта».
«Дисней» пытается оградить своих клиентов от неприветливых работников (их просто не нанимают для такой работы). Если все сводиться к вопросу о найме человека с большим опытом работы или с правильным (хорошим и положительным) отношением, то компания выберет последнее.
Карачи цитирует одно из многих высказываний Диснея: «Мы нанимаем из-за отношения, а не благодаря способностям».
«Мы можем научить Вас делать то, что нам нужно», объясняет он. «Это не высшая математика. Но научить отношению невозможно. У Вас либо хорошее отношение, либо посредственное или плохое».
Исследования показывают, что в большинстве организаций есть слой работников (от 20 до 30 процентов от общего числа), которые излучают положительные эмоции и, следовательно, хорошо относятся к людям. В среднем 50-60 процентов сотрудников хорошо выполняют свою работу, но они обладают немного меньшим уровнем энтузиазма. Также в каждой компании работают и люди (около 20 %), которые немного обижены на окружающий мир, не зависимо от того, что и как они делают. «Вы никак не можете повлиять или изменить этих людей», говорит Карачи.
«В «Дисней» мы называем их «ядом». Это часто вызывает улыбку на лицах окружающих, но мы стараемся быть проницательными». Эти 20 % сотрудников, по словам Карачи, «могут предоставлять только паршивый сервис для Ваших клиентов, что, конечно же, просто недопустимо». Таким образом, мы стараемся отсеять эти 20 % еще до найма. «Этот процесс требует серьезной оценки личности и отношения», говорит он, «но если этого не делать, то остальной персонал получит дополнительную нагрузку, что может негативно отразиться на их работе».
«Менеджеры могут тратить 80 % своего рабочего времени на эти 20 % сотрудников, в то время как отличные исполнители не получают никакого внимания», объясняет Карачи.
Определение отличного сервиса
Большинство приемов, который используют в «Дисней», очень просты. «Мы хотели бы сказать, что они известны всем, но не все их применяют».
По Диснею качество обслуживания это:
1. Превышение ожиданий клиента.
2. Внимание к деталям.
Как «Дисней» оценивает достижение целей? «Мы измеряем, и измеряем и продолжаем измерять…», сказал Карачи. Почему? «Потому что наши клиенты и их потребности всегда меняются. Мы должны продолжать измерять нашу работу, чтобы оставаться на вершине». Без системы определения уровня удовлетворенности клиентов, по словам Карачи, невозможно узнать, насколько оправданы ожидания, не говоря уже об их превышении.
В компании «Дисней» все находиться под тщательным надзором – начиная от «прослушивания сообщений» (всех, кто там работает) и заканчивая изучением всех деталей работы. Двадцать четыре сотрудника занимаются только ответами на письма. А совсем недавно компания «Дисней» «bumped the lamp», позвонив каждому, кто прислал ей письмо.
«Вы были бы удивлены, если бы мы Вам позвонили? Не сомневаюсь», сказал Карачи. «Мы хотим превзойти ваши ожидания, позвонив Вам».
Он также говорил, что благодаря измерениям можно получить много интересной информации. Например, наиболее задаваемым вопросом в «Walt Disney World» (Флорида) после «Где туалет?» является «Во сколько начинается «парад в 15.00» (3 o"clock parade)?»
Это не опечатка.
Карачи говорит, что люди, которые задают этот вопрос, не обязательно глупы. «Они знают, что парад начинается в 3 часа, но они спрашивают о чем-то другом. И это уже Ваша задача, как представителя сферы услуг, выяснить, что волнует клиента».
Компания определила, что гости на самом деле пытаются узнать:
1. В какое время пройдет парад возле места, где они стоят?
2. В каком направлении движется парад?
3. Какое место лучше занять, чтобы посмотреть парад?
Карачи знакомит организации, работающие в сфере услуг, которые заинтересованы в улучшении работы своих сотрудников, с некоторыми руководящими принципами:
1. Создание темы обслуживания , которая должна выполнять следующие действия:
А) Передавать сообщения внутри организации
Б) Создать имидж компании.
В) Четко определить цели организации.
2. Установка параметров . Компания «Walt Disney World» установила следующие параметры или стандарты обслуживания:
Безопасность. Это означает обеспечение благосостояния гостей и обслуживающего персонала с помощью охраны окружающей среды, аварийных служб, медицинского обслуживания и службы контроля.
Вежливость , что значит уважение личности. Каждой гость считается VIP-клиентом, который получает удовлетворение всех его потребностей. Все сотрудники относятся друг к другу, как к гостям.
Показательность. Это означает, что гости должны получить безукоризненный опыт пребывания в парке аттракционов. Например, сотрудникам строго запрещено есть, пить, курить перед посетителями. Но в то же время компания гарантирует, что у них есть достаточно времени и возможностей, чтобы сделать это «за кулисами».
Эффективность. Это предполагает обеспечение нормального функционирования всех операций: работа объектов, поток гостей, эксплуатационная готовность и командная работа.
Кандидаты, приходящие в компанию на интервью, не садятся немедленно заполнять анкеты, а прежде всего проходят в видеозал и смотрят фильм, в котором рассказывается об истории компании, ее философии, целях. В наглядной и интересной форме потенциальные сотрудники получают информацию о том, какие требования предъявляются к любому члену коллектива компании, какой режим работы их ждет, какая одежда и прическа являются недопустимыми, как можно добираться до работы, и о многом другом. Кроме того, все соискатели получают брошюры, в которых есть подробные ответы на вопросы о заработной плате, компенсациях, льготах, внутрифирменном обучении, программах мотивации, карьерном росте. мотивация персонал подбор кандидат
В результате уже на первом этапе подбора у кандидата появляется ясное представление о характере будущей работы, что позволяет ему соразмерить свои силы и возможности с тем, что от него потребуется. Около 10% претендентов добровольно “отсеиваются” на этом этапе и на собеседование не идут.
Затем соискатели проходят индивидуальное интервью. Сотрудники, проводящие его, принимают решение, исходя из трудового опыта претендента и его образования. В то же время особое внимание уделяется личным качествам соискателя, его психофизиологическим особенностям, для чего проводится психологическое тестирование. Подбор “актера” ведется не на строго определенную роль, а с учетом всего “списка действующих лиц” или имеющихся вакансий. Исполнитель, не подошедший на роль “тигра”, может прекрасно справиться с ролью “зайчика”.
Далее любой новый сотрудник компании перед выходом на работу обязан пройти трехдневный курс изучения традиций компании, который включает занятия в аудитории и знакомство с новым рабочим местом. Это правило касается абсолютно каждого, будь то временный сотрудник, принятый на три месяца, или новый президент компании. Благодаря этому все члены коллектива получают представление о целях организации, о своем новом месте работы, и в то же время персонал низшего звена ощущает себя равным руководящему составу в деле осуществления миссии компании.
Мотивация “по Диснею”
Прием сотрудников - лишь первый шаг в целостной системе работы с персоналом. Важно не просто нанять хороший персонал, но и сохранить высокий уровень мотивации на долгие годы, тем самым сократив издержки, связанные с текучестью кадров. Во многих фирмах эта проблема особенно остро касается сотрудников, не контактирующих напрямую с клиентами компании. Часто на их долю выпадает монотонная и “грязная” работа, отнюдь не пробуждающая в людях чувство счастья. Например, как следует мотивировать работников прачечной?
Уолт Дисней считал, что название решает очень многое, он постоянно придумывал оригинальные способы мотивации сотрудников. Прекрасно понимая, что текучесть кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной, он не только стремился улучшить имидж подразделений, но и тщательно подходил к выбору их названий. Так, при Диснее прачечные в отелях, самые грязные и тяжелые места работы, на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы (textile services). Это поставило их в один ряд с такими престижными подразделениями компании, как отдел маркетинга или клиентская служба, оставив при этом единственным подразделением, куда было легко попасть. Неудивительно, что вскоре прачечные стали одним из наиболее популярных мест для людей, начинающих карьеру в компании.
Менеджеры по персоналу внимательно следят за успехами “актеров” и постоянно предлагают им “новые роли”, а именно возможность поработать в другом подразделении и в ином качестве. Сотрудники “Диснея” могут получить предложение переехать в другой штат и даже другую страну. Менеджеры по персоналу проводят информационные встречи для работников всех подразделений корпорации и сообщают о вакансиях в корпоративных публикациях. В результате сотрудники имеют возможность приобрести всесторонний опыт и занять менеджерские позиции.
Что касается корпоративных коммуникаций, то им Дисней придавал особое значение. Он считал широкое информирование сотрудников о положении компании залогом ее роста и процветания. В корпорации издается еженедельник, который называется “Глаза и уши Диснея”. Эта газета доставляется во все подразделения каждый четверг в одно и то же время, и работники узнают из нее все новости, касающиеся компании и ее персонала “из первых рук”. Известно, что сам Уолт Дисней порой откладывал свои пресс-конференции, дожидаясь того момента, когда газета с новостями попадет к сотрудникам.
Введение
Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.
В качестве объекта исследования выступает Корпорация Уолта Диснея.
Предметом мотивации является деятельность людей.
РАЗДЕЛ І. ИСТОРИЯ ВОЗНИКОНОВЕНИЯ КОМПАНИИ " The Walt Disney Company"
The Walt Disney Company (Уо?лт Ди?сней Ка?мпани, Дисней) - один из крупнейших финансовых конгломератов <#"justify">РАЗДЕЛ ІІ. СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ КОМПАНИИ " The Walt Disney Company"
Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что мотивация - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Рассказ о том, как успешные принципы мотивации воплотить в отдельно взятой компании, можно построить двумя способами: дать инструкцию и обозначить конкретные шаги или привести пример руководителя, которому удалось эти принципы реализовать в своей структуре. Так как второй вариант всегда более интересен и нагляден, мы и обратимся к нему, а в качестве состоявшегося руководителя выберем Уолта Диснея - основателя знаменитого концерна по производству цветных мультфильмов. Ему также удалось воплотить в жизнь идею индустрии развлечений - создать Диснейленд. Известный британский политический сатирик Д. Лоу писал: «Дисней - прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства». Этот стиль до сих пор изучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастером по части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскими качествами.
В его речи и поведении всегда присутствовали оба вида мотивирования: как позитивный, так и негативный.
Сотрудники считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем - так называли его подчиненные.
В комната Мечтателя стены были увешаны картинами, рисунками, цитатами, будоражащими воображение, царили беспорядок и буйство красок. Никакой критики не допускалось - только грезы без границ, только идеи. Комната Реалиста - рабочие столы, оснащенные самой совершенной техникой. Здесь воплощалось задуманное. Когда же Диснею надо было бросить "повторный взгляд", оценивающий содеянное, мультипликатор шел в тесную каморку Критика.
Мотивация на стадии новых идей
Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.
Дисней использовал и материальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодня используется достаточно широко.
Мотивация на стадии реализации
Умение Диснея воплощать новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-Реалист отмечал: «Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов и т.д.
Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения на рынок нового продукта Дисней пришел не сразу. Ему, как руководителю, пришлось испытать и головокружительные взлеты и падения. Так после успеха «Белоснежки» Уолт хотел ставить два полнометражных мультфильма в год, но его организация не была готова к таким объемам. Его следующий проект - «Фантазии» потерпел финансовое фиаско, он абсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну. Однако, Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации, он стал более внимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.
Мотивация на стадии апробации
После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером.
В «карцере» новые идеи и разработки не встречали того радушного приема, который они находили у Диснея-Мечтателя и Реалиста. Здесь ценился только готовый качественный продукт, который мог пользоваться спросом на рынке.
Функции критики заключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта. Психологи отмечают, что положительная реакция Критика зачастую дает более весомую мотивацию, чем такая же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеется, критика должна быть конструктивной, т.е. включать в себя ответы на два основных вопроса: «Что у нас получилось?» и «Что нужно совершенствовать?»
У Диснея это проявлялось так: после выявления успехов, он грозно изрекал: «Каждый обязан внести свою лепту в наш общий проект, иначе он превратится в простого исполнителя. Что нужно сделать, чтобы изделие стало более качественным? С какими трудностями можно столкнуться при реализации нашей продукции?» Эти вопросы заставляли подчиненных совершенствовать свою работу.
Процесс позитивной мотивации и негативного мотивирования Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высококачественный продукт. Тогда Дисней говорил: «Это лучшее, на что мы способны».
Постоянный переход от позитивной мотивации, которая, заметьте, занимает две трети времени работы над проектом, к негативной приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы не только в работе как таковой, но и в личном росте, профессиональном развитии. Дисней сумел успешно внедрить принципы «абсолютного качества» и «обучающейся организации», позже описанные Питером Сенжем, почти за пять лет до того, как они получили всемирное признание.
С именем Уолта Диснея связана целая предпринимательская философия, ставшая образцом для изучения и подражания многими ведущими мировыми корпорациями. Она представляет собой стремление к совершенству в работе с клиентами и с собственным персоналом.
Компания Уолт Дисней - один из крупнейших работодателей США. В одном только парке развлечений в Орландо трудятся 62 000 ее представителей, при этом у организации нет проблем с текучестью кадров. Работать у Диснея - престижно. На прием к менеджерам по персоналу выстраиваются длинные очереди кандидатов, в т. ч. из выпускников известных американских вузов.
Работа всех сотрудников компании направлена на то, чтобы посещение Диснейленда или проживание в его гостинице стало незабываемым. Цель, поставленная Уолтом Диснеем, - подарить гостю ощущение счастья, которое является продуктом, производимым его компанией. Счастье должен дарить людям каждый работник: от уличного уборщика в парке развлечений, кассира и техника до менеджера и артиста.
Однако Дисней понял, что такие чувства способны возбудить в посетителях только сотрудники, которые разделяют взгляды, цели и миссию руководства компании, сами испытывают удовольствие от работы и принадлежности к отличной команде, т. е., говоря на языке менеджмента, имеют высокую степень мотивации. Соответствующим образом был выстроен в компании и весь процесс управления персоналом.
Прием на работу по Диснею
Кандидаты, приходящие в компанию на интервью, не садятся немедленно заполнять анкеты, а прежде всего проходят в видеозал и смотрят фильм, в котором рассказывается об истории компании, ее философии, целях. В наглядной и интересной форме потенциальные сотрудники получают информацию о том, какие требования предъявляются к любому члену коллектива компании, какой режим работы их ждет, какая одежда и прическа являются недопустимыми, как можно добираться до работы, и о многом другом. Кроме того, все соискатели получают брошюры, в которых есть подробные ответы на вопросы о заработной плате, компенсациях, льготах, внутрифирменном обучении, программах мотивации, карьерном росте.мотивация персонал подбор кандидат
В результате уже на первом этапе подбора у кандидата появляется ясное представление о характере будущей работы, что позволяет ему соразмерить свои силы и возможности с тем, что от него потребуется. Около 10% претендентов добровольно отсеиваются на этом этапе и на собеседование не идут.
Затем соискатели проходят индивидуальное интервью. Сотрудники, проводящие его, принимают решение, исходя из трудового опыта претендента и его образования. В то же время особое внимание уделяется личным качествам соискателя, его психофизиологическим особенностям, для чего проводится психологическое тестирование. Подбор актера ведется не на строго определенную роль, а с учетом всего списка действующих лиц или имеющихся вакансий. Исполнитель, не подошедший на роль тигра, может прекрасно справиться с ролью зайчика.
Далее любой новый сотрудник компании перед выходом на работу обязан пройти трехдневный курс изучения традиций компании, который включает занятия в аудитории и знакомство с новым рабочим местом. Это правило касается абсолютно каждого, будь то временный сотрудник, принятый на три месяца, или новый президент компании. Благодаря этому все члены коллектива получают представление о целях организации, о своем новом месте работы, и в то же время персонал низшего звена ощущает себя равным руководящему составу в деле осуществления миссии компании.
Мотивация по Диснею
Прием сотрудников - лишь первый шаг в целостной системе работы с персоналом. Важно не просто нанять хороший персонал, но и сохранить высокий уровень мотивации на долгие годы, тем самым сократив издержки, связанные с текучестью кадров. Во многих фирмах эта проблема особенно остро касается сотрудников, не контактирующих напрямую с клиентами компании. Часто на их долю выпадает монотонная и грязная работа, отнюдь не пробуждающая в людях чувство счастья. Например, как следует мотивировать работников прачечной?
Уолт Дисней считал, что название решает очень многое, он постоянно придумывал оригинальные способы мотивации сотрудников. Прекрасно понимая, что текучесть кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной, он не только стремился улучшить имидж подразделений, но и тщательно подходил к выбору их названий. Так, при Диснее прачечные в отелях, самые грязные и тяжелые места работы, на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы (textile services). Это поставило их в один ряд с такими престижными подразделениями компании, как отдел маркетинга или клиентская служба, оставив при этом единственным подразделением, куда было легко попасть. Неудивительно, что вскоре прачечные стали одним из наиболее популярных мест для людей, начинающих карьеру в компании.
Менеджеры по персоналу внимательно следят за успехами актеров и постоянно предлагают им новые роли, а именно возможность поработать в другом подразделении и в ином качестве. Сотрудники Диснея могут получить предложение переехать в другой штат и даже другую страну. Менеджеры по персоналу проводят информационные встречи для работников всех подразделений корпорации и сообщают о вакансиях в корпоративных публикациях. В результате сотрудники имеют возможность приобрести всесторонний опыт и занять менеджерские позиции.
Что касается корпоративных коммуникаций, то им Дисней придавал особое значение. Он считал широкое информирование сотрудников о положении компании залогом ее роста и процветания. В корпорации издается еженедельник, который называется Глаза и уши Диснея. Эта газета доставляется во все подразделения каждый четверг в одно и то же время, и работники узнают из нее все новости, касающиеся компании и ее персонала из первых рук. Известно, что сам Уолт Дисней порой откладывал свои пресс-конференции, дожидаясь того момента, когда газета с новостями попадет к сотрудникам.
Мотивация служит инструментом для достижения целей предприятия (работодателя). Наибольшая эффективность мотивации достигается при соотнесении целей предприятия и потребностей работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности. Для оценки эффективности мотивации устанавливаются критерии результативности мотивации персонала на предприятии. В будущем роль и значение мотивации с ростом экономического развития, образования, улучшения уровня жизни будет возрастать.
Изучая стиль руководства Диснея, психологи пришли к еще одному очень интересному открытию. Оно касалось смены ролей Мечтателя, Реалиста, Критика у руководителя в ходе работы над новыми проектами. Если развиты позиции Мечтателя и Реалиста, но совершенно отсутствует критическое начало, руководитель будет выглядеть чрезмерным оптимистом и рискует сделать много ошибок. Если присутствует позиция Реалиста и Критика, его будут воспринимать человеком, отвергающим все новое и организация станет крайне консервативной, не ориентированной на внедрение последних технологических разработок.
В случае, когда у руководителя развита роль Мечтателя, но за ней тут же вступает Критик, в организации появятся новые проекты, но далеко не все из них смогут быть удачно реализованными. Через некоторое время новаторы перестанут верить в то, что их разработки нужны предприятию, будут чувствовать ненужность, нереализованность.
)Дать возможность самореализоваться
)Нормировать рабочее время
)Улучшить условия труда
)Повысить заработную плату
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Disney в России
Официально компания Disney пришла в Россию с открытием в апреле 2006 года «Уолт Дисней Компани СНГ» – российского офиса The Walt Disney Company.
В том же году вышел первый российский DVD-релиз в «Платиновой Коллекции Disney». Это антология лучших анимационных фильмов компании, в которую вошли одиннадцать классических картин Disney. В рамках этого проекта каждый анимационный фильм проходит кропотливую цифровую реставрацию, благодаря которой улучшается качество изображения и звука.
В это же время на новый уровень вышло сотрудничество компании с российским телевидением. Первый канал и телеканал СТС, к уже существующим в их вещании программам Disney, добавляют новые проекты, знакомящие аудиторию с классическим наследием компании, а также с последними новинками Disney.
Важным событием стало образование совместного предприятия с компанией Sony Pictures – «Буэна Виста Сони Пикчерс Релизинг СНГ», что позволило самостоятельно заниматься прокатом и маркетингом фильмов студий Disney.
С момента выхода на киноэкраны трилогия Disney «Пираты Карибского моря» стала невероятно популярной в России. Второй фильм пиратской саги – «Пираты Карибского моря: Сундук мертвеца» – был признан «Лучшим зарубежным фильмом» на церемонии вручения «Кинонаград MTV Россия» в 2007 году, а в 2008 году зрители MTV Россия присудили победу в этой же номинации продолжению приключенческого фильма под названием «Пираты Карибского Моря: На краю света». Кроме того, в категории «Лучший анимационный фильм» 2007 года главный приз получил полнометражный мультфильм «Рататуй», созданный Disney/Pixar.
В декабре 2007 года, в канун новогодних праздников, знаменитый Микки Маус пригласил в Большой театр детей, которым особенно требуется внимание и забота. Встреча с героями любимых мультфильмов и замечательный балет «Щелкунчик» оставили незабываемые впечатления в сердцах маленьких поклонников Disney со всех уголков России. Это событие положило начало доброй ежегодной традиции.
В 2008 году компания Disney начала активное сотрудничество с российской модной индустрией. В преддверии своего 80-летнего юбилея Минни Маус посетила Москву и приняла участие в ежегодных мероприятиях – Неделя Моды в Москве и Russian Fashion Week. В гардеробе Минни появились наряды ведущих российских модельеров. Валентин Юдашкин, Виктория Газинская, кутюрье модного дома Viva Vox Олег Овсиев, Сергей Теплов, Алена Ахмадуллина – дизайнеры, представляющие различные направления современной российской моды, а также российская редакция журнала Vogue, создали специально для Минни потрясающие наряды и аксессуары.
Еще одним подарком для Минни стала первая в истории российская линия одежды с ее изображениями, созданная модным домом Viva Vox.
Disney продолжает сотрудничество с российскими и иностранными дизайнерами, формируя новые модные тенденции.
Театральный сезон 2008/2009 в России ознаменовался премьерой мюзикла «Красавица и Чудовище». Сценическая постановка классического анимационного фильма Disney впервые появилась на отечественных подмостках и сразу завоевала симпатии зрителей всех возрастов. Показ мюзикла «Красавица и Чудовище» продлится вплоть до мая 2010 года.
Осенью 2009 года на киноэкраны вышел первый российский фильм Disney – «Книга Мастеров». В этой картине традиции русской киносказки переплетаются с новейшими технологиями, зрелищными спецэффектами и юмором. В фильме снялись любимые актеры разных поколений – Леонид Куравлев, Валентин Гафт, Лия Ахеджакова, Александр Леньков, Ирина Апексимова, Гоша Куценко, Артур Смольянинов и другие. Главные роли исполнили талантливые молодые артисты – Максим Локтионов и Мария Андреева.
4. О компании The Walt Disney Company
Компания The Walt Disney Company, мировой лидер индустрии развлечений, была основана Уолтом Диснеем в 1923 году. Disney входит в десятку самых дорогих брендов мира. В 2009-м фискальном году выручка компании составила 36,1 миллиардов долларов США.
Компания Disney ведет активную деятельность в 172 странах
и представляет 1300 радио и телевизионных каналов, вещающих на 53 языках. Disney - один из крупнейших мировых лицензиаров, а также крупнейший издатель детской литературы в мире. В Европе и Латинской Америке Disney возглавляет список дистрибуторов видеопродукции.
С момента основания компания Disney и структуры, входящие в ее состав, остаются верны своему главному принципу - создавать исключительно качественную продукцию в области развлечений, используя богатейший опыт, накопленный за долгие годы успешной работы.
На сегодняшний день компания Disney состоит из четырех подразделений:
Студии (The Walt Disney Studios)
The Walt Disney Studios - это фундамент, на котором воздвигнуто здание Disney. Его основой стали всемирно известные анимационные и игровые фильмы.
The Walt Disney Studios занимается дистрибуцией картин студий Walt Disney Pictures, Walt Disney Animation Studios, Pixar Animation Studios, Touchstone Pictures и Hollywood Pictures. Компания Disney Theatrical Productions - один из крупнейших продюсерских центров Бродвея. В ее составе Disney Live Family Entertainment и Disney on Ice, занимающаяся ледовыми шоу. Подразделение Disney Music Group выпускает музыку различных жанров и саундтреки.
Парки и курорты (Parks and Resorts)
Парки и Курорты Disney - это не просто дом, в котором живут любимые персонажи Disney, это место, где "сбываются мечты". Парки ведут отсчет своей истории с 1952 года, когда родилось подразделение Walt Disney Imagineering.
С тех пор структура Парки и Курорты значительно выросла. Сегодня в ее составе круизная компания Disney Cruise Line и пять развлекательных курортов на трех континентах Земли:
Disneyland Resort в штате Калифорния, Walt Disney World Resort во Флориде, Tokyo Disney Resort в Японии, Disneyland Resort Paris во Франции и Hong Kong Disneyland, на территории Гонконга.
Потребительские товары (Disney Consumer Products - DCP)
История потребительских товаров Disney началась в 1929 году с предложения поместить изображение Микки Мауса на обложках детских альбомов для рисования. С тех пор подразделение DCP значительно расширило ассортимент товаров под брендом Disney: это одежда и игрушки, предметы интерьера и домашняя утварь, книги и журналы, напитки и продукты питания, канцелярские товары, электроника и интерактивные игры. Disney Publishing Worldwide (DPW) - крупнейший в мире издатель детской литературы. Другими направлениями бизнеса DCP занимаются Disney Interactive Studios, разрабатывающая интерактивные развлечения (компьютерные и видеоигры), и торговый портал компании - Disneyshopping.com.
Медиа-сети (Media Networks)
Медиа-сети Disney включают в себя огромное количество кабельных и эфирных телевизионных, радио, Интернет и издательских компаний. Среди ключевых: Disney-ABC Television Group, в состав которой входит Disney Channel, ESPN Inc. - крупнейшая международная спортивная мультимедиа-сеть, а также Walt Disney Internet Group.
5. Управление персоналом "по Уолту Диснею".
Какие методы работы службы персонала компании Уолта Диснея являются наиболее эффективными?
Возможно ли мотивировать работников непрестижных профессий на результативный труд?
Для эффективного управления персоналом в некоторых компаниях придумывают собственные технологии. Но существуют организации, в которых кадровые функции уже разработаны до мелочей и дают положительные результаты. Одна из них – “Уолт Дисней”. Продуманная кадровая политика способствует тому, что желающие работать в ней исчисляются тысячами. Как отмечает автор публикации, главное, на что направлена стратегия управления персоналом в этой компании, – подбор таких сотрудников, которые способны вызвать положительные эмоции и оставить приятное впечатление у каждого посетителя “парков Диснея”.
Чтобы оценить себя и свои возможности, кандидаты, прежде чем заполнять анкеты и проходить собеседование, смотрят специальный фильм, в котором в интересной форме преподносится вся необходимая будущему сотруднику информация о компании. Если человек, посмотрев его, почувствовал, что это и есть то место, в котором он мечтал работать, ему предлагают пройти следующие этапы отбора – интервью, а также тестирование, на котором определяются его психофизиологические характеристики. В соответствии с его результатами кандидату предлагается наиболее походящая должность. Если решение принято, и сотрудника принимают на работу, то перед началом выполнения своих обязанностей он должен пройти курс обучения. Причем это касается любого члена огромного коллектива, независимо от уровня его позиции.
Большое значение в компании уделяется мотивации сотрудников. Только работа, вызывающая положительные эмоции, может быть продуктивной. В “Диснее” был найден способ стимулировать даже работников такого, на первый взгляд, непрестижного подразделения, как прачечная. Для этого в ней была создана творческая атмосфера. Кроме того, поддерживались любые предложения персонала по улучшению условий труда. Работа в этом направлении привела к осознанию сотрудниками важности данного подразделения в структуре компании, что существенно повысило их мотивацию.
Уолт Дисней смог создать отличную команду, то же делают и его последователи. Принципы работы службы персонала в ней настолько эффективны, что некоторые используются и в российских организациях.
С именем Уолта Диснея связана целая предпринимательская философия, ставшая образцом для изучения и подражания многими ведущими мировыми корпорациями. Она представляет собой стремление к совершенству в работе с клиентами и с собственным персоналом.
Компания “Уолт Дисней” – один из крупнейших работодателей США. В одном только парке развлечений в Орландо трудятся 62 000 ее представителей, при этом у организации нет проблем с текучестью кадров. Работать “у Диснея” – престижно. На прием к менеджерам по персоналу выстраиваются длинные очереди кандидатов, в т. ч. из выпускников известных американских вузов.
Основная стратегическая цель любого подразделения империи развлечений “Уолта Диснея” – максимальное удовлетворение потребностей клиента.
Работа всех сотрудников компании направлена на то, чтобы посещение Диснейленда или проживание в его гостинице стало незабываемым. Цель, поставленная Уолтом Диснеем, – подарить гостю ощущение счастья, которое является продуктом, производимым его компанией. “Счастье” должен дарить людям каждый работник: от уличного уборщика в парке развлечений, кассира и техника до менеджера и артиста.
Однако Дисней понял, что такие чувства способны возбудить в посетителях только сотрудники, которые разделяют взгляды, цели и миссию руководства компании, сами испытывают удовольствие от работы и принадлежности к отличной команде, т. е., говоря на языке менеджмента, имеют высокую степень мотивации. Соответствующим образом был выстроен в компании и весь процесс управления персоналом.
Прием на работу “по Диснею”
Слово “персонал” Дисней считал слишком сухим и абстрактным. В терминологии, принятой в компании, все ее сотрудники являются “актерским составом”, по.английски – cast. Соответственно и методика подбора актеров отличается от методики набора персонала.
Кандидаты, приходящие в компанию на интервью, не садятся немедленно заполнять анкеты, а прежде всего проходят в видеозал и смотрят фильм, в котором рассказывается об истории компании, ее философии, целях. В наглядной и интересной форме потенциальные сотрудники получают информацию о том, какие требования предъявляются к любому члену коллектива компании, какой режим работы их ждет, какая одежда и прическа являются недопустимыми, как можно добираться до работы, и о многом другом. Кроме того, все соискатели получают брошюры, в которых есть подробные ответы на вопросы о заработной плате, компенсациях, льготах, внутрифирменном обучении, программах мотивации, карьерном росте.
В результате уже на первом этапе подбора у кандидата появляется ясное представление о характере будущей работы, что позволяет ему соразмерить свои силы и возможности с тем, что от него потребуется. Около 10% претендентов добровольно “отсеиваются” на этом этапе и на собеседование не идут.
Личности творческие и импульсивные получат предложение о работе, соответствующей их качествам, а кандидаты, показавшие по результатам тестирования предрасположенность к более спокойной рабочей атмосфере, рутинным действиям, смогут заняться тем, что не будет противоречить их характеру.
Затем соискатели проходят индивидуальное интервью. Сотрудники, проводящие его, принимают решение, исходя из трудового опыта претендента и его образования. В то же время особое внимание уделяется личным качествам соискателя, его психофизиологическим особенностям, для чего проводится психологическое тестирование. Подбор “актера” ведется не на строго определенную роль, а с учетом всего “списка действующих лиц” или имеющихся вакансий. Исполнитель, не подошедший на роль “тигра”, может прекрасно справиться с ролью “зайчика”.
Решение о приеме на работу или отказе в подавляющем большинстве случаев принимается оперативно, что ведет к сокращению бесплодной переписки.
Далее любой новый сотрудник компании перед выходом на работу обязан пройти трехдневный курс изучения традиций компании, который включает занятия в аудитории и знакомство с новым рабочим местом. Это правило касается абсолютно каждого, будь то временный сотрудник, принятый на три месяца, или новый президент компании. Благодаря этому все члены коллектива получают представление о целях организации, о своем новом месте работы, и в то же время персонал низшего звена ощущает себя равным руководящему составу в деле осуществления миссии компании.
Мотивация “по Диснею”
Прием сотрудников – лишь первый шаг в целостной системе работы с персоналом. Важно не просто нанять хороший персонал, но и сохранить высокий уровень мотивации на долгие годы, тем самым сократив издержки, связанные с текучестью кадров. Во многих фирмах эта проблема особенно остро касается сотрудников, не контактирующих напрямую с клиентами компании. Часто на их долю выпадает монотонная и “грязная” работа, отнюдь не пробуждающая в людях чувство счастья. Например, как следует мотивировать работников прачечной?
Уолт Дисней считал, что название решает очень многое, поэтому прачечная в компании называется Textile Services (в дословном переводе “Текстильная служба”), в этом словосочетании нет и намека на грязное белье. В 90-х годах XX века в парке “Мир Диснея” в Лэйк Буена Виста пришлось существенно увеличить объем работы этой службы. Трем прачечным фабрикам приходилось ежедневно перестирывать более 125 тонн грязного белья. Чтобы мотивировать персонал на продуктивную работу, руководство решило создать максимально творческую атмосферу и поощрять любые предложения сотрудников, направленные на улучшение качества работы, условий труда людей, на совершенствование технологических процессов. Сотрудники сервиса получили возможность контролировать все стороны деятельности подразделения: подготовку бюджета, оперативное управление, выработку планов и перспектив развития. В результате они почувствовали себя членами творческого коллектива. В практику были введены регулярные посещения тех подразделений, рядовой персонал которых непосредственно общается с публикой. Сотрудники увидели более широкую картину происходящего в их организации и почувствовали свое место в ней. В результате текучесть кадров в подразделении резко сократилась, и оно стало весьма популярным среди людей, начавших работать в компании.
Важным элементом стратегии управления персоналом “Диснея” являются большие возможности как горизонтального, так и вертикального перемещения внутри компании. При этом они не ограничиваются возможностями одного парка развлечений или одной гостиницы.
Менеджеры по персоналу внимательно следят за успехами “актеров” и постоянно предлагают им “новые роли”, а именно возможность поработать в другом подразделении и в ином качестве. Сотрудники “Диснея” могут получить предложение переехать в другой штат и даже другую страну. Менеджеры по персоналу проводят информационные встречи для работников всех подразделений корпорации и сообщают о вакансиях в корпоративных публикациях. В результате сотрудники имеют возможность приобрести всесторонний опыт и занять менеджерские позиции.
Что касается корпоративных коммуникаций, то им Дисней придавал особое значение. Он считал широкое информирование сотрудников о положении компании залогом ее роста и процветания. В корпорации издается еженедельник, который называется “Глаза и уши Диснея”. Эта газета доставляется во все подразделения каждый четверг в одно и то же время, и работники узнают из нее все новости, касающиеся компании и ее персонала “из первых рук”. Известно, что сам Уолт Дисней порой откладывал свои пресс-конференции, дожидаясь того момента, когда газета с новостями попадет к сотрудникам.
Российский опыт “по Диснею”
Об опыте и принципах управления персоналом по “Диснею” написаны целые книги. Но особенно они интересны в контексте российской практики. Некоторые из методов работы службы персонала компании уже с успехом используются в нашей стране. Вот лишь некоторые примеры. В компании “Уралтел” каждый новый сотрудник сначала попадает в учебный центр, где знакомится с историей компании, ее конкурентными преимуществами, структурой, миссией и целями. Новичок может увидеть, как в компании относятся к кадрам, получает представление о системе внутренних взаимосвязей, важных для его дальнейшей работы в фирме. В ООО “УГМК-Холдинг”, как и в “Диснее”, любой работник имеет возможность познакомиться с программой и принципами мотивации сотрудников.
По словам специалиста компании Infinity travel Артура Юдаева, в этой организации рядовой персонал наряду с высшим руководством регулярно участвует в мозговых штурмах, направленных на выработку новых предложений по улучшению работы фирмы. А в школе менеджеров “Арсенал” каждый сотрудник должен представить на обсуждение как минимум две инновации в месяц и хотя бы одну из своих идей реализовать в течение квартала.
Российское отделение компании “Марс”, как и организация в целом, уделяет большое внимание горизонтальной ротации кадров: менеджер по персоналу этой компании может попробовать свои силы в отделе маркетинга, а специалист-маркетолог – поработать в отделе продаж. Здесь, как и в “Диснее”, сотрудники имеют возможность перейти на работу в другой филиал, в т. ч. и в зарубежные отделения.
В компании “Патра” был сделан вывод о том, что коллектив ощущает недостаток внимания со стороны руководства. После этого в практику вошли регулярные встречи персонала с высшим звеном компании, выпуск корпоративной газеты, внутреннее радиовещание, обратная связь в виде “ящиков доверия”, с помощью которых сотрудники могут донести свои мысли до руководства и получить ответ.
Вместе с тем некоторые элементы системы “Диснея” еще не нашли применения в России, более того, у нас вряд ли пока может применяться вся система в целом. Но она помогла Уолту Диснею и продолжателям его дела вывести свою корпорацию в число ведущих мировых компаний и завоевать сердца клиентов во многих странах мира. Такая цель, надеемся, покажется заманчивой и многим российским фирмам.
Уолт Дисней и три фазы творчества
Реферат >> ПсихологияУолт Дисней : Мечтатель, Реалист, Критик Уолт Дисней и три фазы творчества Способность Уолта Диснея соединять новаторское творчество... склонена набок; поза искривлена. Пути практического применения творческой стратегии Диснея Особые познавательные...
Walt Disney Уолт Дисней
Биография >> Исторические личностиГруппа №1507 Walt Disney (Уолт Дисней ) Уо́лт Дисне ́й (5 декабря 1901 - 15 ... выявление препятствий на пути реализации проекта; разработка путей преодоления препятствий, ... Вероятно, поэтому специалисты с высоким творческим и интеллектуальным потенциалом уезжают из...
Формирование субкультуры аниме среди молодежи
Курсовая работа >> ПсихологияЧастности. В Японии же существует местный «уолт дисней» и имя ему – Миядзаки Хаяо. ... анимешник». Как правило анимешники - личности творческие , с воображением. Наряду с сидением... о юных спортсменах, добивающихся успеха путем воспитания в себе воли к победе...
Что вспомнят обычные среднестатистические граждане, если их спросят: чем занимается компания «Уолт Дисней»? Наверняка все скажут — мультики. Может быть, кто-то еще вспомнит про парки развлечений. И в общем-то будут правы, но я предлагаю вам подробней рассмотреть эту компанию и попытаться понять, на чем они получают свои замечательные доходы.
Структура бизнеса.
Компания «Walt Disney Company» (тикер DIS) работает в пяти сегментах: медиа-сети, парки развлечений и гостиницы, студии развлечений, товары и интерактивные продукты. В компании работает 185 000 человек…
Медиа-сети — это кабельное и спутниковое телевидение. Доход складывается из сборов за подключение этих каналов и от продажи рекламы. Кроме непосредственно каналов Дисней (95 мил пользователей) компании принадлежит еще каналы ESPN (92 мил пользователей) и ABC Family. Только каналы Диснея включают более 100 каналов в 163 странах.
Парки развлечений: есть парк во Флориде, в Калифорнии, на Гаваях, круизные линии Диснея и семейные путешествия Диснея. Кроме того компании принадлежит 81% парка развлечений в Париже, 47% парка в Гонконге и 43% с Шанхае. Если с парками все понятно, то наверняка наши люди ничего про круизы и про путешествия с Диснеем не знали. А между тем, копания предлагает 29 туров по Европе и Южной Америке для семейного отдыха.
Студии развлекают людей прямо у себя, продавая билеты. Кроме того они еще снимают видео и музыку и продают эти материалы другим каналам.
Товары. Здесь компания имеет в виду, что они не только продают свои тематические игрушки и прочие товары народного потребления, связанные с мультиками и фильмами, но и продают лицензии на использование этой интеллектуальной собственности. Это у нас принято использовать персонажей без всякого лицензирования, а во всем мире Дисней продает интеллектуальную собственность за приличные деньги.
Интерактивный сегмент включает в себя разработку и распространение мультиплатформенных игр и игр для мобильных приложений.
Руководство.
Тут в комментариях просили обращать внимание на возраст руководителей. Да справедливое замечание: многие руководители больших компаний люди преклонного возраста. И смена руководителя может отразиться на изменении курса компании и следовательно на доходах. Но где же найти молодых CEO?
На посту Chairman and Chief Executive Officer в рассматриваемой компании находится Robert A. Iger (64 года), который работает на посту примерно с 2000 года (в той или иной должности). На посту Chief Operating Officer находится Thomas O. Staggs (55 лет), который до 2015 года был вице-президентом компании, и руководил сегментом парков развлечений. По меркам современных руководителей — долгожителей это еще молодые ребята
Финансовые показатели.
Получается, что в 2015 году выручка выросла на 6,5%, а прибыль при этом увеличилась на 11,75%. При этом, если анализировать 4 года, приведенные в таблице, то средний рост выручки составляет 6% в год, а прибыли — 14,9%. Т.е. расходы компании растут медленнее, чем выручка. Это очень хороший показатель. Другое дело, что рост выручки в 6% в год не ахти какой замечательный показатель, но не забывайте, что компания уже не молодой стартап, а многолетний лидер в своей области.
Еще одна хорошая новость состоит в том, что компания каждый год выкупает свои акции, чем тоже приносит пользу своим акционерам. Вот таблица дохода компании в пересчета на акцию:
| ГОД | 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 |
| EPS (Diluted) | 2,52 | 3,13 | 3,38 | 4,26 | 4,9 |
| EPS (Diluted) Growth | 24,21% | 7,99% | 26,04% | 15,02% | |
| Diluted Shares Outstanding | 1.91B | 1.82B | 1.81B | 1.76B | 1.71B |
И получается, что рост EPS в среднем составляет 18%. А это уже очень неплохо. Да, вы можете возразить, что нет стабильности роста, то рост больше, то меньше. Но зато это происходит год за годом и временами больше 20%. Чего еще хотеть?
В отчете о движениях денежных средств видим тоже хорошие цифры: и постоянный рост операционных доходов и рост свободного денежного потока
| 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | |
| Free Cash Flow | 3.44B | 4.18B | 6.66B | 6.47B | 6.64B |
| Free Cash Flow Growth | - | 21.75% | 59.16% | -2.81% | 2.71% |
Компания последние годы генерирует по 6 млрд долларов свободного денежного потока.
Есть в отчете о ДДС и одна не совсем хорошая строка: кап.затраты. Примерно по 3-4 млрд долларов компания вкладывает каждый год. Но с другой стороны это и понятно, не будет вложений, не будет новых парков, студий и прочего. Так что стоит учесть, что компания капиталоемкая, и чтобы увеличивать доход надо увеличивать вложения…
Активы компании постоянно растут.
| 2011 | 2012 | 2013 | 2014 | 2015 | |
| Total Assets | 72.12B | 74.9B | 81.24B | 84.19B | 88.18B |
| Total Assets Growth | - | 3.85% | 8.47% | 3.63% | 4.75% |
| Long-Term Debt | 11.21B | 10.98B | 12.78B | 12.68B | 12.77B |
Задолженность последние 3 года остается на одном уровне. Значит дохода от операционной деятельности хватает и для развития и для выкупа акций. Это хорошо. Можно возразить, что все таки у компании 12 млрд долгосрочной задолженности, а не идеальный 0. Но этого и не требуется: для компании нормально иметь некоторую долю заимствованных средств. Главное, чтобы доля не была слишком большой.
Есть ли у компании потребительская монополия?
Я этот вопрос не часто пишу в обзорах, хотя в моем чек-листе он есть и занимает одно из первых мест. Просто я на него не всегда могу ответить. В данном случае безусловный ответ — да. Все дети на протяжении последних десятилетий любят персонажей Уолта Диснея. Все знают, что где-то есть Дисней-Уорлд и даже у нас дети хотят попасть в эти парки развлечений. А в США, думаю, популярность этих парков еще выше, чем у нас. Когда мы с женой ездили в Париж, часть нашей взрослой группы 2 января поехала в Парк Диснея. Так они говорят, что толпы народу были даже в этот холодный и праздничный день и приходилось стоять в очередях на каждый аттракцион. Так что спрос на эти парки пока явно больше, чем предложение.
Есть ли возможность купить акции с маржой безопасности?
У меня получилось, что справедливая цена акции где-то на уровне 90$ за акцию. Значит с маржой безопасности в 25% можно будет начинать покупать акции только на уровне 67$. Но такой цены на эти акции не было с 2013 года. И вряд ли в ближайшее время цена опустится до таких значений. Почему так происходит? Потому что компания хорошая, известная с финансовым рвом. Показывает стабильные результаты и не имеет никакие видимых проблем на горизонте. Почему же она должна торговаться дешево? Вот и инвесторы так решили, и не хотят продавать нам пока эти акции дешево. Так что резюме такое — купить можно было бы но, на уровнях от 70$ и ниже.