Обозреватель сайт узнала, как бренды следят за предпочтениями своей целевой аудитории: какие каналы используют, как фильтруют разных потребителей и какие инновационные инструменты позволяют им постепенно отказываться от маркетинговых исследований.
Контроль за разливными напитками
В 2011 году на рекламном рынке появился израильский стартап WeissBeerger, который специализируется на анализе потребления спиртных напитков. Компанию основал бизнесмен, рекламист и ИТ-специалист Омер Агив. Вместе с единомышленниками он разработал технологию, которая позволяла брендам отслеживать судьбу своей продукции в онлайн-режиме.
В каждом кафе, фудкорте или магазине, который интересен компании с точки зрения аналитики, на краны для розлива устанавливаются специальные датчики. Они отслеживают количество отданного напитка, его качество, местоположение дозатора и время суток.
Вся эта информация поступает в штаб-квартиру компании, а также на смартфоны и компьютеры руководителей бренда. Предполагается, что после этого локальные менеджеры смогут узнать свою аудиторию, оптимизировать поставки, точечно скорректировать маркетинг-стратегию и, наконец, увеличить доходы.
За пять лет существования WeissBeerger привлек более $8 млн инвестиций. Команда не боялась браться за большие объёмы работы. В частности, один из клиентов стартапа во время Евро-2016 попросил сотрудников отследить влияние игры на культуру потребления пива в европейских барах.
Из анализа следовало, что потребление напитка достигает своего пика за пять минут до начала матча
Довольно долго инструмент оставался незамеченным крупными игроками и прессой, пока на него не обратил внимание ведущий производитель газированной воды - компания Coca-Cola. WeissBeerger стал новым партнёром североамериканского подразделения, которое решило «разведать» настроение своей родной аудитории на территории США.
Вице-президент по продажам Coca-Cola Скотт Вудбёрн считает, что сотрудничество с WeissBeerger позволит управленцам лучше понимать собственный бизнес и принимать более взвешенные решения в «разливной» категории. С Вудбёрном согласились представители сетей быстрого питания Carl"s Jr. и Hardee"s. Вместе с WeissBeerger и производителем дозаторов Lancer Corp бренды намерены модернизировать тысячи аппаратов для розлива на территории США.
Погодное ПО
Еще один инструмент для определения вкусов аудитории - метеорологический проект The Weather Company (принадлежит корпорацию IBM). Это крупнейшее в мире частное предприятие составляет погодные сводки и анализирует поведение своих мобильных и цифровых пользователей в трех миллионах локаций по всему миру.
С помощью ежедневных индивидуальных прогнозов представители любого бренда могут узнать, как климатические условия в конкретном регионе влияют на их бизнес и, исходя из собранной статистики, определить дальнейшую судьбу того или иного продукта. Например, располагая информацией о повышенной влажности в определённых регионах, производитель средств для волос может вывести именно на этот рынок новый антрифриз-продукт, поддержать его локальной рекламной кампанией и смело рассчитывать на успешный старт продаж.
Отслеживание «путешествия» товара
Индийские предприниматели Кашиап Деора и Тапан Пандита предлагают компаниям следить сразу за всем. Для этого они создали стартап HyperTrack - программное обеспечение, которое позволяет отслеживать поток товаров и действия людей по всему миру в режиме реального времени.
По словам авторов проекта, технология чем-то напоминает приложение Uber, которое показывает пользователю местоположение автомобиля. Разница в том, что HyperTrack позиционируется как общедоступная веб-служба, предназначенная не только для брендов, но и для потребителей.
С помощью системы компании смогут увидеть на карте, где и у кого в данный момент находится их товар. С этими сведениями клиенты могут оптимизировать логистику, проводить маркетинговые исследования и так далее. Для обычных покупателей предусмотрены похожие опции: они смогут увидеть на смартфоне местоположение своего заказа - пиццу, букет цветов или важные документы.
Чтобы разработать такой продукт, предпринимателям потребовалось $300 тысяч. Сейчас HyperTrack находится на этапе закрытого бета-тестирования и обслуживает 25 клиентов. Цена услуги - $35 за отслеживание тысячи заказов.
Трекинг посетителей на территории бренда
Компания Walt Disney нашла способ проследить за своими клиентами в «Диснейлендах» по всему миру. С 1960-х годов сказочные тематические парки были одним из крупнейших источников доходов для американской студии. За год пять «Диснейлендов» в Анахайме, Орландо (CША), Париже, Токио и Гонконге принимают не менее 16 млн посетителей.
Walt Disney запатентовала технологию, позволяющую отслеживать маневры гостей в своих огромных парках с помощью специальных сенсоров для ног. Предполагается, что на входе в «Диснейленд» параметры ступней (форма, длина, подъём) каждого посетителя и внешний вид его обуви будет фиксироваться сканером.
На основе полученных данных сканер сформирует модель ноги и занесёт её в базу Walt Disney. В дальнейшем компания будет использовать эту информацию для распознавания гостя, если он придёт в любой из «Диснейлендов» снова.
С помощью других сенсоров, разбросанных по паркам, маркетологи Walt Disney планируют собирать статистику о самых популярных местах и аттракционах, чтобы в дальнейшем использовать её для определения интересов клиента и выявления персональных рекомендаций для его идеального времяпрепровождения.
Геотаргетинг
Британский проект comizer фокусируется на геотаргетинге аудитории, интересной бренду.
К примеру, для сети кофеен Locomizer может собрать данные о том, как часто их клиент пьет кофе и где, какие торговые центры он посещает. Таким образом компания будет осведомлена о заинтересованности своих покупателей в различных объектах и предложениях, сможет узнать локационные предпочтения разных целевых аудиторий, взаимодействуя с ними вне привязки ко времени или месту.
Технология была создана в 2013 году российскими разработчиками - кандидатом биологических наук Алексеем Поляковым и его полным тезкой Алексеем Поляковым, экспертом в области информационных технологий. Locomizer успел посотрудничать с крупными брендами, в том числе с маркой ирландского виски Jameson.
Маркетологи компании решили расширить аудиторию: переключиться с зрелых мужчин на молодых людей 25-34 лет. Для этого Jameson совместно с Locomizer запустил рекламную кампанию.
Проявив себя в Европе и Азии, создатели проекта решили вывести его на российский рынок. Первый контракт Locomizer заключил с рекламной сетью 402 Targeting, которая занимается показом нераздражающей рекламы профильной аудитории на мобильных устройствах рядом с офлайн-ритейлом.
Когда не знаешь, с чего начать, всегда хочется обратиться к кому-нибудь за советом. И сделать это, на самом деле, совсем не сложно, достаточно вспомнить о знаменитых мэтрах, бесспорных лидерах бизнес-индустрии, сумевших завоевать безграничную любовь публики и создать целые империи, благодаря своему таланту, обаянию и, конечно, грамотной стратегии. Говорят, все новое - это хорошо забытое старое, и зачастую «принципы успеха», которые то и дело публикуют в модных современных бизнес-учебниках, основываются на опыте компаний-гигантов, до сих пор удерживающих топовые места в рейтингах самых дорогих брендов. Поэтому сегодня я решила создать подборку некоторых секретов успешного маркетинга от создателя мира волшебства и величайшего сказочника всех времен - знаменитого Уолта Диснея.
Путь Диснея - это история настоящего предпринимателя, сумевшего подняться с самых низов на самую вершину, ставшего фигурой, вдохновляющей целые поколения. Гений Уолта Диснея заключается не в качественной анимации или популярных тематических парках, а в истинном понимании человеческих сердец. Сегодня, вычисляя коэффициенты рентабельности инвестиций, подсчитывая щелчки и изучая анализ сбора данных, мы забываем, что, в конечном счете, маркетинг и брендинг не об измерениях, а о завоевании сердец и поддержании их любви. Уолту это удалось.
1)
Изучайте ожидания клиентов и превосходите их
Дисней всегда искал возможности, чтобы поразить публику с помощью технических нововведений. Когда стало возможным синхронизировать звук, немые фильмы оказались недостаточно хороши; когда появилась цветная пленка, черно-белое кино стало восприниматься на уровень ниже. Уолт был помешан на инновациях, движимый интересом к неизведанному и романтической верой, что научные достижения могут сделать людей лучше. По мнению Диснея, единственными препятствиями на пути человека к достижению собственной цели могут стать законы природы и пределы нашего воображения. Когда дело дошло до строительства Диснейленда, он был необычайно «клиентоориентирован» по меркам того времени. «Что бы я ни делал, я всегда слежу за восприятием публики», - говорил Уолт. От своих дизайнеров и художников он требовал, чтобы те внимательно наблюдали за реакцией посетителей Диснейлэнда, и постоянно искал возможности что-то улучшить. Художник компании Disney Джон Хенч вспоминает: «Чтобы изучить желания гостей, мы наблюдали за ними вблизи, стояли с ними в очередях, вместе катались на аттракционах и ели в кафе. На этом настаивал Уолт. Непосредственное взаимодействие позволило нам увидеть их реакцию. Мы узнали, что происходит в их ума».
2)
Умейте удивлять
Пожалуй, умение удивлять было главной чертой Уолта Диснея: он поражал всех вокруг безграничностью своего воображения и способностью воплотить в жизнь абсолютно не мыслимые раньше идеи. И, конечно, главное для Уолта было удивить свою аудиторию, что практикуется компанией по сей день и помогает и дальше завоевывать любовь публики. Таким сюрпризом, например, стала программа «Год миллиона желаний», реализованная в Калифорнийском Диснейленде. Представьте, что Вы гуляете по парку, и вдруг знаменитый актер подходит к Вам и предлагает исполнить Ваше желание: от избавления от необходимости стоять в очереди на аттракцион до мирового турне. Это не стандартная викторина, не приз за соревнование, а просто случайный подарок, просто потому что Вы здесь и сейчас. Просто чтобы сделать мир лучше. Представьте, сколько людей захотят приехать сюда в надежде, что и им повезет? Сюрпризы вдохновляют, ими хочется делиться. Удивление определенно было главным элементом в собственном понимании маркетинг-микса Уолта Диснея.
3) Правильно определяйте ценности
Еще в далеком 1923 году, создавая The Disney Brothers Cartoon Studio, Уолт и его старший брат Рой руководствовались своими моральными принципами, включавшими честность, уважение к окружающим, чувство товарищества и взаимовыручки, а также верой в героические возможности человека. Постепенно они интегрировали в корпоративную культуру всей компании свой моральный устав, получивший неофициальное название «Путь Диснея». Дисней всегда верил, что нельзя идти на компромисс с совестью и поступиться истинными ценностями предпринимательства ради увеличения прибыли. Он обладал более комплексным подходом к оцениванию рентабельности компании в долгосрочной перспективе, собственным пониманием взаимосвязи качества продукции и его экономической стоимости и всегда старался дать клиенту то, чего он хочет. Его понимание того, что успех в бизнесе достигается с помощью правильного донесения ценности продукта до потребителя подтверждается и в более поздних маркетинговых концепциях, например, в теории Питера Друкера и Теодора Левитта.
4)
Учитывайте каждую деталь
Даже самая маленькая деталь может иметь большое значение и стать решающей, например, в конкурентной борьбе компаний. Уолт Дисней всегда отводил мелочам важную роль. Вы когда-нибудь замечали вентиляционные системы вдоль улиц Диснейленда, источающие сладкий запах ванили летом и корицы - зимой, пробуждающие аппетит и повышающие настроение? Или задумывались над тем, что магия парка начинается не изнутри, когда уже виднеются огромный шар Эпкота или Замок Золушки в Волшебном Королевстве, а еще снаружи, с дорожных знаков - фиолетовых указателей со стрелками на мышиных ушах? Ведь вполне можно было оставить обычные знаки, но Дисней сделал их способом сигнализации, что впереди нас ждет нечто чудесное, вселяющим чувство радостного ожидания. И свернуть с пути уже невозможно.
5) Не забывайте о
«
старых
»
клиентах
Большинство организаций тратят 95% своих маркетинговых усилий в погоне за потенциальными клиентами, забывая о старых, как только новые появляются на горизонте. На самом деле, именно постоянные клиенты позволяют существовать компании дальше, предлагая новые возможности. Чтобы привчлечь новые лица, необходимо поощрять наиболее преданных потребителей. К примеру, в Диснейленде гости, которые останавливаются в парке на несколько дней, получают множество привилегий: дополнительные часы катания на аттракционах, возможность избежать очередей и многое другое. Всего лишь надев на запястье специальный браслет, они чувствуют себя нужными, особенными и любимыми.
На тему миссии компании в дискуссиях сломано немало копий, сожжено немало свечей, снято немало шляп и сказано немало тостов. А вот понимания - нет. Цель этого поста - рассказать о миссии и о том, как она просто и понятно может работать на благо компании.
Для начала простой пример сформулированной миссии компании. Привожу пример банковский, потому как банковская отрасль по формулированию миссий зашла дальше всех и довела вполне рабочий инструмент до полного идиотизма. Вот пример миссии регионального банка:
Общей целью (миссия) ....{банка} является повышение благосостояния и защита интересов акционеров, сотрудников и клиентов банка, что является необходимым условием, определяющим перспективы развития банка и финансовые результаты его деятельности.
Какие выводы можно сделать, прочитав такую миссию? Кому нужна такая миссия и зачем вообще публиковать такую чушь на собственном сайте? Слава Богу, здесь еще не написано про поддержку малого и среднего бизнеса - это через раз встречается. И зачем вообще эта миссия нужна. В чем ее задача?
Миссия "Сбербанка":
Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.
Миссия "Дисней":
Делать людей счастливыми
И ответ на него куда проще, чем Вы думаете. Миссия есть основа стратегии. Исходя из того, какой себя видит компания на рынке и какую социальную (!) роль она планирует играть, формулируется сначала зона социальной ответственности компании (миссия) которая одновременно и будет базисом ее конкурентных преимуществ. Т.е. миссия - это сформулированная роль компании в обществе и общественных отношениях. Для чего создана эта компания? Как она помогает обществу? Какова цель ее деятельности - ведь это не захват 100% доли рынка, а удовлетворение каких-то потребностей - именно за это компания получает вознаграждение от общества.
Исходя из этого и создается стратегия. Роль и место компании предопределены, теперь осталось лишь расставить измеримые цели (в т.ч. и "позиционирование", про которое был ). А это и есть, собственно, процесс создания стратегии компании. Но и это еще не все. Миссия очень легко применяется на практике. В таком контексте она служит фильтром для принятия управленческих и внедренческих решений. Как? Да очень просто - необходимо взять миссию и переформулировать ее в форме вопроса.
А теперь - вопрос:
Если миссию "Диснея" легко переформулирвать в вопрос ("Этот продукт/решение действительно делает людей счастливее?"), то можно ли переформулировать в вопрос миссию "Сбербанка" или пример, приведенный выше?. Нет нельзя. Именно поэтому миссии существуют рабочие и фиктивные. В большинстве случаев те миссии, с которыми Вы сталкивались - фиктивные. Именно они вызывают массу споров и дискуссий (почитайте e-xecutive) - дебаты пустозвонов о несуществующих и бессмысленных вещах.
Вот Вам еще два банковских примера:
1:
...{банк} уже более 10 лет определяет развитие рынка доступных финансовых услуг для широких слоев населения. Основная задача Банка — демонстрация новых стандартов бизнеса в соответствии с идеологией {банка}: Созидание - Мы создаем ценности, а не перераспределяем их. Доверие - Мы работаем честно, и нам доверяют. Совершенство - Все, что мы создаем, — надежно и красиво. Опыт - Мы строим будущее, помня уроки прошлого. Патриотизм - Мы трудимся на благо России.
2:
Клиенты...{банк} получают больше, обладая меньшими ресурсами
Запомните эти формулировки.
Как их можно применить по отношению к клиентам, продуктам, решениям. Они достаточно близкие по функционалу и идеологии:
первые - честно трудятся, создавая надежные и красивые доступные современные финансовые услуги на благо России;
вторые - предлагают больше даже тем, кто обычно на это не расчитывает.
Сначала просто представьте, какими могут быть стратегические цели и задачи у двух банков? Чья стратегия будет четче? Переложите ее на продуктовый портфель, коммуникации, позиционирование (о нем ниже)...
Вот простой пример - давайте попробуем проанализировать, как соотносится с миссией банка новый финансовый продукт - какой угодно:
В первом случае вопросы будут следующими - "Он честный? Он надежный? Он красивый? Он современный? Он будет работать на благо России?"
Во втором: "Действительно ли с его помощью клиенты получать больше, обладая меньшими ресурсами?"
Мне кажется, выводы очевидны. Вот так работает инструмент под названием "миссия".
Меня спрашивали постом ниже о том, не одно ли и то же - позиционирование и миссия. Нет. Но эти понятия взаимосвязаны. Позиционирование - это зеркальное отражение миссии. Если миссия - это роль компании на рынке, то позиционирование - это восприятие этой роли потребителем. Это как актер, играющий роль и зритель, воспринимающий игру актера... Как-то так.
Введение
Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.
Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.
Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.
Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.
Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.
В качестве объекта исследования выступает Корпорация Уолта Диснея.
Предметом мотивации является деятельность людей.
РАЗДЕЛ І. ИСТОРИЯ ВОЗНИКОНОВЕНИЯ КОМПАНИИ " The Walt Disney Company"
The Walt Disney Company (Уо?лт Ди?сней Ка?мпани, Дисней) - один из крупнейших финансовых конгломератов <#"justify">РАЗДЕЛ ІІ. СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОЙ И НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ КОМПАНИИ " The Walt Disney Company"
Говоря о системе управления людьми в организации, необходимо отдавать себе отчет в том, что мотивация - это не столько технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают те, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Рассказ о том, как успешные принципы мотивации воплотить в отдельно взятой компании, можно построить двумя способами: дать инструкцию и обозначить конкретные шаги или привести пример руководителя, которому удалось эти принципы реализовать в своей структуре. Так как второй вариант всегда более интересен и нагляден, мы и обратимся к нему, а в качестве состоявшегося руководителя выберем Уолта Диснея - основателя знаменитого концерна по производству цветных мультфильмов. Ему также удалось воплотить в жизнь идею индустрии развлечений - создать Диснейленд. Известный британский политический сатирик Д. Лоу писал: «Дисней - прежде всего руководитель, который постоянно ищет большего, чем просто коммерческий успех. Это особый стиль руководства». Этот стиль до сих пор изучают психологи, он описан в научной литературе. Дисней был большим мастером по части создания команды единомышленников, обладал незаурядными лидерскими качествами.
В его речи и поведении всегда присутствовали оба вида мотивирования: как позитивный, так и негативный.
Сотрудники считали Диснея человеком непредсказуемым. Он мог быть то безудержным Мечтателем, то жестким Реалистом, то принципиальным Критиком-вредителем - так называли его подчиненные.
В комната Мечтателя стены были увешаны картинами, рисунками, цитатами, будоражащими воображение, царили беспорядок и буйство красок. Никакой критики не допускалось - только грезы без границ, только идеи. Комната Реалиста - рабочие столы, оснащенные самой совершенной техникой. Здесь воплощалось задуманное. Когда же Диснею надо было бросить "повторный взгляд", оценивающий содеянное, мультипликатор шел в тесную каморку Критика.
Мотивация на стадии новых идей
Дисней приходил в офис одухотворенный идеями о новом проекте, собирал всех сотрудников и начинал говорить. В такие дни его называли Мечтателем. Он настолько увлеченно рассказывал о своих замыслах и идеях, так живо описывал перспективы развития, что подчиненные буквально загорались его мечтой, желая принять непосредственное участие в ее воплощении. Каждый сотрудник пытался не только понять, но и дополнить идею Диснея. На такие обсуждения собирали не только топ-менеджмент, творческих работников, программистов, но и весь технический персонал. Диснею было не важно, кто подавал идею, которая могла привести его предприятие к успеху: главное, чтобы в процесс были включены все, начиная с простого дворника и кончая заместителем директора. Только тогда, по мнению Диснея, люди могли точно понять, какого результата от них ждет руководитель и работать с энтузиазмом. Это типичное проявление позитивной мотивации. Интуиция прирожденного руководителя не обманывала Диснея: сотрудники наперебой вносили новые предложения. В результате на предприятии появлялась команда единомышленников, которая должна была воплотить наиболее удачные идеи.
Дисней использовал и материальные мотивы. Кстати, он одним из первых учредил систему поощрений не за высокую производительность труда, а за удачную инициативу. Этот прием и сегодня используется достаточно широко.
Мотивация на стадии реализации
Умение Диснея воплощать новые проекты в реальность было столь же важно, как и его способность фантазировать и вдохновлять всех на эффективную работу. Дисней-Реалист отмечал: «Мы должны скрупулезно изучить новый проект, не только сам замысел, но и возможность его осуществления». Сотрудники начинали вносить предложения уже по реализации идеи с учетом реальной ситуации. Вставали вопросы: возможно ли осуществление идеи в современных рыночных условиях, и если возможно, то каким образом? Какие правила диктуют современные условия? Возникала необходимость в проведении маркетинговых исследований, направленных на изучение потребностей рынка, анализа работы конкурентов и т.д.
Кстати, к мысли о важности маркетинга в процессе продвижения на рынок нового продукта Дисней пришел не сразу. Ему, как руководителю, пришлось испытать и головокружительные взлеты и падения. Так после успеха «Белоснежки» Уолт хотел ставить два полнометражных мультфильма в год, но его организация не была готова к таким объемам. Его следующий проект - «Фантазии» потерпел финансовое фиаско, он абсолютно не был воспринят целевой аудиторией. Тяжелая политическая ситуация, перегруженность, а также незнание рынка буквально отправили компанию ко дну. Однако, Дисней умел учиться на своих ошибках и обладал способностью быстро корректировать стратегическую линию развития организации, он стал более внимательно относиться к исследованиям рынка. Отсутствие разногласий в команде, корпоративная культура, базирующаяся на сплочении персонала в команду единомышленников, особенный стиль руководства, помогали преодолевать кризисные ситуации. Система ценностей компании, разделяемая сотрудниками, давала концерну Диснея прочность и позволяла успешно развиваться.
Мотивация на стадии апробации
После составления плана реализации проекта Дисней высказывал свои критические замечания. В данном случае речь идет об одном из проявлений негативной мотивации. Комнату, где проходило первое рассмотрение планов и работ, проведенных в выбранном направлении, сотрудники называли карцером.
В «карцере» новые идеи и разработки не встречали того радушного приема, который они находили у Диснея-Мечтателя и Реалиста. Здесь ценился только готовый качественный продукт, который мог пользоваться спросом на рынке.
Функции критики заключаются не в отрицании и разрушении, а в том, чтобы гарантировать соблюдение определенных критериев для того или иного рыночного продукта. Психологи отмечают, что положительная реакция Критика зачастую дает более весомую мотивацию, чем такая же реакция Реалиста или Мечтателя. Разумеется, критика должна быть конструктивной, т.е. включать в себя ответы на два основных вопроса: «Что у нас получилось?» и «Что нужно совершенствовать?»
У Диснея это проявлялось так: после выявления успехов, он грозно изрекал: «Каждый обязан внести свою лепту в наш общий проект, иначе он превратится в простого исполнителя. Что нужно сделать, чтобы изделие стало более качественным? С какими трудностями можно столкнуться при реализации нашей продукции?» Эти вопросы заставляли подчиненных совершенствовать свою работу.
Процесс позитивной мотивации и негативного мотивирования Критика не прерывался до тех пор, пока не появлялся готовый высококачественный продукт. Тогда Дисней говорил: «Это лучшее, на что мы способны».
Постоянный переход от позитивной мотивации, которая, заметьте, занимает две трети времени работы над проектом, к негативной приводил к тому, что сотрудники были заинтересованы не только в работе как таковой, но и в личном росте, профессиональном развитии. Дисней сумел успешно внедрить принципы «абсолютного качества» и «обучающейся организации», позже описанные Питером Сенжем, почти за пять лет до того, как они получили всемирное признание.
С именем Уолта Диснея связана целая предпринимательская философия, ставшая образцом для изучения и подражания многими ведущими мировыми корпорациями. Она представляет собой стремление к совершенству в работе с клиентами и с собственным персоналом.
Компания Уолт Дисней - один из крупнейших работодателей США. В одном только парке развлечений в Орландо трудятся 62 000 ее представителей, при этом у организации нет проблем с текучестью кадров. Работать у Диснея - престижно. На прием к менеджерам по персоналу выстраиваются длинные очереди кандидатов, в т. ч. из выпускников известных американских вузов.
Работа всех сотрудников компании направлена на то, чтобы посещение Диснейленда или проживание в его гостинице стало незабываемым. Цель, поставленная Уолтом Диснеем, - подарить гостю ощущение счастья, которое является продуктом, производимым его компанией. Счастье должен дарить людям каждый работник: от уличного уборщика в парке развлечений, кассира и техника до менеджера и артиста.
Однако Дисней понял, что такие чувства способны возбудить в посетителях только сотрудники, которые разделяют взгляды, цели и миссию руководства компании, сами испытывают удовольствие от работы и принадлежности к отличной команде, т. е., говоря на языке менеджмента, имеют высокую степень мотивации. Соответствующим образом был выстроен в компании и весь процесс управления персоналом.
Прием на работу по Диснею
Кандидаты, приходящие в компанию на интервью, не садятся немедленно заполнять анкеты, а прежде всего проходят в видеозал и смотрят фильм, в котором рассказывается об истории компании, ее философии, целях. В наглядной и интересной форме потенциальные сотрудники получают информацию о том, какие требования предъявляются к любому члену коллектива компании, какой режим работы их ждет, какая одежда и прическа являются недопустимыми, как можно добираться до работы, и о многом другом. Кроме того, все соискатели получают брошюры, в которых есть подробные ответы на вопросы о заработной плате, компенсациях, льготах, внутрифирменном обучении, программах мотивации, карьерном росте.мотивация персонал подбор кандидат
В результате уже на первом этапе подбора у кандидата появляется ясное представление о характере будущей работы, что позволяет ему соразмерить свои силы и возможности с тем, что от него потребуется. Около 10% претендентов добровольно отсеиваются на этом этапе и на собеседование не идут.
Затем соискатели проходят индивидуальное интервью. Сотрудники, проводящие его, принимают решение, исходя из трудового опыта претендента и его образования. В то же время особое внимание уделяется личным качествам соискателя, его психофизиологическим особенностям, для чего проводится психологическое тестирование. Подбор актера ведется не на строго определенную роль, а с учетом всего списка действующих лиц или имеющихся вакансий. Исполнитель, не подошедший на роль тигра, может прекрасно справиться с ролью зайчика.
Далее любой новый сотрудник компании перед выходом на работу обязан пройти трехдневный курс изучения традиций компании, который включает занятия в аудитории и знакомство с новым рабочим местом. Это правило касается абсолютно каждого, будь то временный сотрудник, принятый на три месяца, или новый президент компании. Благодаря этому все члены коллектива получают представление о целях организации, о своем новом месте работы, и в то же время персонал низшего звена ощущает себя равным руководящему составу в деле осуществления миссии компании.
Мотивация по Диснею
Прием сотрудников - лишь первый шаг в целостной системе работы с персоналом. Важно не просто нанять хороший персонал, но и сохранить высокий уровень мотивации на долгие годы, тем самым сократив издержки, связанные с текучестью кадров. Во многих фирмах эта проблема особенно остро касается сотрудников, не контактирующих напрямую с клиентами компании. Часто на их долю выпадает монотонная и грязная работа, отнюдь не пробуждающая в людях чувство счастья. Например, как следует мотивировать работников прачечной?
Уолт Дисней считал, что название решает очень многое, он постоянно придумывал оригинальные способы мотивации сотрудников. Прекрасно понимая, что текучесть кадров наиболее высока там, где люди не считают работу престижной, он не только стремился улучшить имидж подразделений, но и тщательно подходил к выбору их названий. Так, при Диснее прачечные в отелях, самые грязные и тяжелые места работы, на территории принадлежащих компании парков развлечений были переименованы в текстильные службы (textile services). Это поставило их в один ряд с такими престижными подразделениями компании, как отдел маркетинга или клиентская служба, оставив при этом единственным подразделением, куда было легко попасть. Неудивительно, что вскоре прачечные стали одним из наиболее популярных мест для людей, начинающих карьеру в компании.
Менеджеры по персоналу внимательно следят за успехами актеров и постоянно предлагают им новые роли, а именно возможность поработать в другом подразделении и в ином качестве. Сотрудники Диснея могут получить предложение переехать в другой штат и даже другую страну. Менеджеры по персоналу проводят информационные встречи для работников всех подразделений корпорации и сообщают о вакансиях в корпоративных публикациях. В результате сотрудники имеют возможность приобрести всесторонний опыт и занять менеджерские позиции.
Что касается корпоративных коммуникаций, то им Дисней придавал особое значение. Он считал широкое информирование сотрудников о положении компании залогом ее роста и процветания. В корпорации издается еженедельник, который называется Глаза и уши Диснея. Эта газета доставляется во все подразделения каждый четверг в одно и то же время, и работники узнают из нее все новости, касающиеся компании и ее персонала из первых рук. Известно, что сам Уолт Дисней порой откладывал свои пресс-конференции, дожидаясь того момента, когда газета с новостями попадет к сотрудникам.
Мотивация служит инструментом для достижения целей предприятия (работодателя). Наибольшая эффективность мотивации достигается при соотнесении целей предприятия и потребностей работника, которые он удовлетворяет посредством трудовой деятельности. Для оценки эффективности мотивации устанавливаются критерии результативности мотивации персонала на предприятии. В будущем роль и значение мотивации с ростом экономического развития, образования, улучшения уровня жизни будет возрастать.
Изучая стиль руководства Диснея, психологи пришли к еще одному очень интересному открытию. Оно касалось смены ролей Мечтателя, Реалиста, Критика у руководителя в ходе работы над новыми проектами. Если развиты позиции Мечтателя и Реалиста, но совершенно отсутствует критическое начало, руководитель будет выглядеть чрезмерным оптимистом и рискует сделать много ошибок. Если присутствует позиция Реалиста и Критика, его будут воспринимать человеком, отвергающим все новое и организация станет крайне консервативной, не ориентированной на внедрение последних технологических разработок.
В случае, когда у руководителя развита роль Мечтателя, но за ней тут же вступает Критик, в организации появятся новые проекты, но далеко не все из них смогут быть удачно реализованными. Через некоторое время новаторы перестанут верить в то, что их разработки нужны предприятию, будут чувствовать ненужность, нереализованность.
)Дать возможность самореализоваться
)Нормировать рабочее время
)Улучшить условия труда
)Повысить заработную плату
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Подобные документы
Factors that ensure company’s global competitiveness. Definition of mergers and acquisitions and their types. Motives and drawbacks M and A deals. The suggestions on making the Disney’s company the world leader in entertainment market using M&A strategy.
дипломная работа , добавлен 27.01.2016
Социально-экономическая сущность понятия нематериальной мотивации персонала, ее виды и анализ зарубежного опыта. Изучение состояния нематериальной мотивации работников предприятия на примере ОАО "Татнефть". Разработка рекомендаций по его оптимизации.
дипломная работа , добавлен 08.12.2010
Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.
курсовая работа , добавлен 20.01.2014
Мотивация персонала как важный фактор повышения эффективности производства. Нематериальные стимулы повышения мотивации. Опыт работы России в современных условиях по нематериальной мотивации персонала. Анализ нематериальной мотивации сотрудников.
курсовая работа , добавлен 17.11.2011
Социально-экономический эффект мероприятий, направленных на стимулирование нематериальной мотивации персонала строительного предприятия. Методы дифференциальной мотивации работников с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда.
дипломная работа , добавлен 20.06.2014
Особенности мотивации менеджера по продажам. Виды мотивационных схем, которые работают сегодня на рынке товарной дистрибуции. Баланс материальной и нематериальной мотивационной схемы в управлении. Развитие системы мотивации в дистрибьюторской компании.
реферат , добавлен 04.05.2010
Апробированные схемы нематериальной мотивации. Творческая деятельность руководителей. Система материальной мотивации, не требующей больших финансовых вложений. Создание корпоративного печатного органа. Ликвидация слухов и домыслов в коллективе.
реферат , добавлен 20.12.2010
Основные методы и критерии отбора персонала, его адаптация. Оценка эффективности системы подбора и найма работников. Анализ подбора и найма персонала в ООО "СМП 855". Пути совершенствование системы методов оценки кандидатов при приеме на работу.
курсовая работа , добавлен 16.04.2014
Исследование основных теорий мотивации. Трудовые ресурсы и их цена. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников. Мероприятия и способы улучшения социально-психологической мотивации. Анализ материальной системы трудовой мотивации.
дипломная работа , добавлен 06.09.2010
Мотивация - существенный элемент культуры компании. Концепции теории мотивации. Понятие и основы трудовой мотивации. Мотивация работников через организацию работ. Принципы мотивации в практике менеджмента. Мотивация и результативность организации.