Материальные методы мотивации
Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда правильно. Хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты.
Рассмотрим материальные методы мотивации.
Оплата труда. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».
Премии. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы.
В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда. Васильев Г.А., Деева Е.М. Организационное поведение: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Юнити -Дана, 2005, с.144
Существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
· Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
· Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
· Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
· Работники должны чувствовать, что премия зависит от дополнительных, а не нормативных усилий.
· Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.
Процент. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
Бонусы. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.
Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение, выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и др. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб.: Издательство «Питер», 2000, с. 204
Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны быть компенсированы работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий.
Продажа акций. Если продать работникам часть акций фирмы по очень низкой цене - тогда у всех работников, даже самых низких ступеней, будет стимул работать и делать все для ее процветания.
Внутрифирменные льготы. Тоже весьма действенные средства мотивации. Они подразумевают:
· оплата фирмой медицинских услуг;
· страхование на случай длительной потери трудоспособности;
· полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы
· предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;
· предоставление права пользования транспортом фирмы;
· отпуск;
· членство в клубах;
· консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;
· питание во время работы.
Подарки. Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или достижению командой какой-либо цели, ко дню рождения сотрудника. Подарки не должны надоедать и предусматривать никаких ответных обязательств.
Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.
Задача создания и поддержания коллектива профессионалов в состоянии мобильности и работоспособности имеет значительную актуальность, так как в условиях рыночной экономики высокий спрос не только на клиентов, но и на работников. В данном случае большое внимание заслуживает процесс формирования трудоспособного и дружного коллектива. Чтобы рассмотреть все аспекты данного процесса рекомендует обратиться к содержанию настоящей публикации.
Материальная и нематериальная мотивация персонала — понятие и особенности
Материальная мотивация персонала - это комплекс благ различного рода, получаемых сотрудниками за различные достижения и результаты деятельности организации. Данный способ мотивирования является универсальным, так как с его помощью можно положительно влиять на большинство работников. Денежные выплаты воздействуют одинаково позитивно на всех, ведь большинство людей трудятся ради финансового вознаграждения, а для не денежной компенсации будут работать единицы.
Нематериальная мотивация сотрудников - это создание у людей желания трудиться более эффективно и лояльно относиться к компании, используя методы, не связанные с выплатами каких-либо денежных поощрений. Нематериальная стимуляция работников — тщательно продуманная система мер, которая позволяет менеджменту добиться роста производительности труда, не вкладывая значительных средств. Нематериальное поощрение это часть системы, основа которой состоит в психологических и физиологических особенностях человеческой личности.
Система материальной мотивации персонала
Система материального побуждения персонала обычно состоит из оклада (гарантированной заработной платы) и дополнительных выплат (изменяемой части, которая зависит от результатов труда). Таким образом, систему материальной стимуляции можно назвать системой оплаты трудовой активности. Результатом правильного ее построения является успех в управлении коллективом, что ведет к росту эффективности использования людских ресурсов компании.
Принципы материальной мотивации персонала:
- Обязательность исполнения со стороны руководства;
- Регулярность;
- Прозрачность расчетов;
- Объективный механизм начисления;
- Реальность метрик;
- Баланс между наказанием и поощрением;
- Индивидуальный подход;
- Работа на благо компании.
Способы материальной мотивации персонала
Обладая продуманной системой денежного стимулирования работников, собственник может успешно развивать свой бизнес и достигать запланированных целей. Основная составляющая финансового стимулирования – это зарплата сотрудника. Однако существует достаточное количество других методов денежного вознаграждения работников, заслуживающих внимания.
Наиболее распространенные материальные методы мотивации персонала:
- Рост заработной платы;
- Начисление премий и бонусов;
- Получение процента от прибыли;
- Начисление денежных выплат за достигнутые цели;
- Возможность покупки акций компании;
- Подарки сотрудникам;
- Возможность приобретать продукцию компании;
- Выплаты за достижение цели.
Финансовое стимулирование представляется очень значимой, но не единственной возможностью для повышений эффективности труда.
Нематериальная мотивация персонала — виды и примеры
Применяя материальное побуждение среди сотрудников, стоит помнить и о не денежных способах. Главной отличительной чертой не денежного поощрения является внимание к людям, которое необходимо даже в лояльном и положительно настроенном коллективе.
Система нематериального стимулирования деятельности персонала имеет следующие основные элементы:
- Карьерный рост;
- Возможность планировать отпуск;
- Предоставление дополнительного отпуска;
- Гибкий график работы;
- Упоминание авторства проекта;
- Приоритетное получение оборудования;
- Проведение конкурсов
- Материалы в корпоративной прессе;
- Проведение корпоративных праздников;
- Благодарности за эффективную работу;
- Именные подарки к праздникам.
Значение материальной и нематериальной мотивации
Роль материальной мотивации персонала трудно переоценить. Она несет в себе ряд преимуществ: оказывает стимулирующий эффект, способствует успешному развитию компании. Ее грамотное применение должно быть основным компонентом в управлении коллективом. Что же касается сотрудников, то на них оказывают воздействие следующие факторы: непосредственно деньги, которые позволяют пользоваться благами, фактор признания достижений, стимулирующий поддерживать достигнутое качество в работе, фактор общественной значимости – как в коллективе, так и во внешних общественных кругах.
Цель нематериальной мотивации персонала имеет стратегический характер. Она ориентирована на перспективу, а не единовременное поощрение за отдельное достижение отдельно взятого сотрудника.
Материальная и нематериальная стимуляция персонала — что лучше
Вывод об универсальности и лучшей эффективности денежной мотивировки, сравнительно с нематериальной, справедлив не всегда, хотя она имеет ряд преимуществ. У сотрудников более ценны денежные выплаты, а именно возможность потратить деньги по желанию, поэтому система денежной стимуляции обладает большей гибкостью. Часто люди готовы заменить формы нематериального поощрения на финансовые аналоги, ведь деньгами можно воспользоваться как пожелаешь, а для билетов на культурное мероприятие лишь одно применение.
Однозначно то, что эффективную систему возможно выстроить только комбинируя различные методы мотивации.
Каждый наш шаг – плод мотивации. За окном идет дождь, погода мерзкая и, как говорят, хороший хозяин и собаку не выпустит гулять. Но вы встаете и идете в магазин, или не идете – все зависит от того, насколько вам надо то, что есть в магазине. То есть, насколько сильнее ваша , погодных условий.
Выделяют три вида мотивации:
- материальная;
- моральная;
- административная.
Цель любого рода мотивации – это создать условия для большего заработка, так, чтобы работа при этом приносила еще и удовольствие.
Скажем честно, материальный вид мотивации – это самый эффективный и быстродействующий способ заставить человека работать.
Факторы материальной мотивацииМатериальная мотивация реализуется несколькими путями:
- система оплаты труда (соотношения вклада в труд и полученных денег);
- система учета производительности (насколько измениться ваш оклад, если вы повысите производительность);
- возможность реализовать полученные средства (что вы можете купить за полученное вознаграждение);
- дополнительная мотивация (оплата транспортных расходов, субсидия на обеды, оплачиваемое фирмой медицинское обслуживание, выпуск фирменных карт со скидками в спортивных клубах и т.д.).
Кроме материальной, действенной считается и моральная мотивация. То есть, если материальную мотивацию можно охарактеризовать как: «работаешь лучше – получаешь больше», то моральная мотивация – это: «работаешь лучше – достигаешь успеха, становишься примером для подражания, авторитетом, лидером».
Одна компания додумалась до следующего вида моральной мотивации. Сотрудник, достигший особых успехов на своем рабочем месте, получает свой кабинет и возможность лично выбрать секретаршу. Все это – без повышения в должности и увеличения оклада. Оказывается, это стало огромным стимулом для множества «трудяг».
Примеры материальной мотивацииПроще всего заняться материальной мотивацией работников по итогам законченного труда. На каждой должности есть хотя бы один показатель эффективности. Для продавцов – это объем продаж, для производителей – объем производства, его удешевление и повышение качества.
Приведем примеры самых распространенных методов материальной мотивации в сфере продаж.
Так, продавец в среднем за месяц продает 40–60 единиц товара, премия за каждую проданную единицу – 1 у.е. Значит, его месячная премия – 40–60 у.е.
Но, он сделал чудо и продал не 60, а 70 единиц. В результате он получит не обычные 60, а аж 70 у.е. Будет ли разница в 10 у.е. особо стимулировать его работать со сверх усилиями в следующем месяце? Вряд ли.
Второй вариант. Так как средний объем продаж – 50 единиц, руководитель ставит планку в месячную продажу 50 единиц. Только поборов этот рубеж он получит по 1 у.е. за каждую единицу. Значит, если он продаст 49 – не получит ничего. В таком случае, работник будет из кожи вон лезть, чтобы осилить план. Перевыполнять его нет смысла и моральных сил, ведь в результате, получишь те же 1 у.е. за единицу.
Третий вариант – выбор мудрого начальства. Если продавец продает 50 единиц – он получает по 1 у.е. за шт., если же 70 – по 1,5 у.е. за единицу. Так, у него есть два варианта: получить 50 у.е. или 105 – разница ощутимая.
В результате, руководство добивается того, что один продавец работает за двоих.
Кроме того, надо применять материальные способы мотивации 
не только при месячном, но и полугодичном и годичном перевыполнении плана. Ведь если сотрудник в какой-то месяц провалил план, он сумеет отбить деньги, превысив полугодовой показатель.
Все это великолепно срабатывает, но все же, остается немножко места и для моральной мотивации труда.
Хорошая работа – это не там, где много платят, а там, где от труда получаешь удовольствие. Моральная мотивация гораздо сложнее, материальной, ведь здесь возникает сплетение амбиций, здорового соперничества между сотрудниками, возможностью , похвалы руководителя, признания среди коллег.
Прочитав эту статью, Вы узнаете
- Почему материальная мотивация персонала играет по-прежнему важную роль в стабильной работе компании
- Три задачи, которые нужно решить до внедрения положения о материальной мотивации персонала
- Примеры материальной мотивации персонала
- Как раздавать бонусы за хорошую работу
Материальная мотивация персонала – важная составляющая в работе компаний со своим штатом сотрудников. Здесь множество актуальных вопросов и нюансов – какую зарплату и премии предлагать? будет ли этого достаточно достойному сотруднику? Быть может, стоило предложить меньше – всё равно бы согласился? И при попытке ответить на каждый вопрос количество нюансов и сомнений только увеличивается. Это вполне нормальная ситуация в бизнесе, поэтому уделим этому вопросу особое внимание.
Положение о мотивации относится к числу основных документов для компании с указанием списка сотрудников, размера зарплат и за что их получают. Однако причина не только в этом. При грамотной и внимательной разработке данного документа может быть сформирована соответствующая оплата труда и выдача премий, когда сотрудники будут заинтересованы в максимально рациональном расходовании своего рабочего времени, мотивированы в повышении качества работы, выявлении брака, снижении расходов и совершенствовании своих навыков.
Три задачи, которые нужно решить до составления положения о мотивации персонала
Первая задача. Предстоит проведение мониторинга окладов своих сотрудников – для понимания подходящих зарплат для таких сотрудников.
Вторая задача. Нужно уточнить, что работодатель ожидает от своих работников, насколько сотрудники соответствуют подобным требованиям и ожиданиям.
Третья задача. Формирование инструментов, способствующих сохранению в штате сотрудников и достижению поставленных целей компании.
При решении первой задачи удастся понять – действительно ли зарплата сотрудников в компании соответствует уровню рынка труда. Если же зарплаты в компании оказываются ниже по сравнению с рынком, возможны сложности в сохранении своих сотрудников. Чтобы подобная ситуация не произошла, следует пообщаться с руководством, составив график гармонизации выплат для работников. Предстоит совместная работа с бухгалтерией и отделом финансов. Благодаря такому взаимодействию удастся сохранить деятельность компании в пределах своего бюджета, возможно выявление тонкостей и различных нюансов, которые нужно учитывать.
Решение второй задачи – понимание, что работодатель желает получить от сотрудников. Справиться с этим на самом деле несложно. Для этого нужно поговорить с руководителями своей компании, линейными менеджерами, изучая финансовую отчетность организации в течение нескольких последних лет. Необходимо понять эффективность своего персонала. При наличии проблем следует задаться вопросом – что стоит предпринять для устранения проблем за счет мотивации персонала.
В частности, при общении с линейными менеджерами может быть выявлена проблема – множество рабочего времени сотрудников направлено на свои личные цели. Генеральный Директор отметил, что штат сотрудников компании расширяется, однако пропорционального роста прибыли компании не заметно. Вполне вероятно, что проблема заключается в недостаточной мотивации сотрудников для более эффективной и продуктивной работы.
Пример из практики
Новый директор по персоналу ЗАО «Паритет» внимательно ознакомилась с финансовой отчетностью своего предприятия в течение нескольких прежних лет. Компания в период 2008-2010 годов за продажу продукции получила выручку в размере на 45 миллионов рублей больше по сравнению с 2007 годом, с увеличением чистой прибылью на 15.7 млн. рублей – в 2 раза. Было принято решение о расширении штата сотрудников на 15 человек, однако производительность труда лишь снизилась на 2.1%. В организации действует стандартная система оплата труда – за счет обычных фиксированных окладов. По данным исследования было установлено, мотивировать подобная система оплаты может только 20% работников. Поэтому возникла необходимость перехода к другой системе оплаты – оклад вместе с премией. Была сформирована балльная система оценки труда сотрудников, установлена зависимость между полученными баллами и размерами получаемой премии. По результатам года удалось подтвердить увеличение производительности персонала дополнительно на 3 миллиона рублей.
Третья задача – формируются инструменты материальной мотивации, в соответствии с которыми совмещаются интересы работников и их компании. Нужно исходить из понимания – не обязательно нужно увеличивать оклад, к примеру, фиксированную часть. Можно подумать о предоставлении дополнительных выплат за достижение определенных результатов и достижение целей. Фактически, активно применяется механизм премий и надбавок. Благодаря этому отношение сотрудников к служебным обязанностям будет более мотивированным.
Составные части правильной материальной мотивации персонала
Прежде всего, следует понимать – формируется грамотная материальная мотивация персонала из нескольких элементов. В том числе, фиксированная зарплата (за его установленное рабочее время), переменная часть (выплачивается в зависимости от выполнения целей либо количества продаж), бонусы, премия, разные компенсации. Остановим внимание на каждом из указанных пунктов подробнее:
- Фиксированная (fix ) зарплата. В данную категорию входит фиксированная часть выплат, которая устанавливается для сотрудников. За эти фиксированные выплаты сотрудник и обязуется заниматься указанной работой. Важно понимать – фиксированная зарплата заставляет человека делать свои обязанности, но не способна гарантировать его желание делать это.
- Flex – гибкая часть. Заключается в выплате зарплаты с учетом процента выполненной работы. В том числе, могут выплачиваться проценты от доходов компании либо количества продаж.
- Бонусы и премии для сотрудников, как правило, в конце месяца. Выплата премий производится за определенные достижения, выполнение поставленных целей и пр.
Главное условие – необходима прозрачная переменная часть, принцип формирования которой будет ясен сотрудникам. Оптимальный вариант – когда сотруднику с первых дней на рабочем месте становится понятно, его суммарный доход будет зависеть от своих действий и достижения компанией определенных целей.
Как же обстоит ситуация на практике. В моей практике нередко возникали ситуации – когда сначала руководители обещали один процент с продаж, однако на деле заменяли его другим. Вряд ли такой способ будет способствовать мотивации – он её просто убивает, уничтожает доверие сотрудников к своим руководителям. Еще хуже становится ситуация, когда в компании действует крайне сложная система оплаты труда, которую часто не понимают даже сами руководители.
Необходимо понимать – непрозрачность системы оплаты вызывает недоверие со стороны сотрудников. Если человеку не будет понятен принцип формирования и расчета его зарплаты, вряд ли можно рассчитывать на серьезную мотивацию с его стороны. Сотрудникам необходимо видеть заботу о них и прозрачность системы оплаты.
Как ранжировать персонал при использовании материальной мотивации
Первый уровень сотрудников – от которых никаким образом не зависят продажи. Им просто выплачивается оклад за проделанную работу.
Второй уровень – сотрудники обслуживающего персонала. Данная категория представлена клиентским сервисом, службой поддержки и пр. Для этих сотрудников можно предусмотреть небольшой процент с прибыли, поскольку их работа тоже в определенной мере влияет на лояльность покупателей.
Третий уровень – люди, занимающиеся продажами. Они занимаются непосредственными продажами, добиваясь прибыли для компании. Им можно устанавливать средний процент выплат – порядка 8-10% с прибыли компании.
Четвертый уровень – руководители отделов продаж. Получают сравнительно низкий оклад, но рассчитывают на большой процент. Хотя процент может быть установлен меньше, чем у продажников – к примеру, 5%. Но ведь в подчинении руководителя не один продажник, а 5 или больше сотрудников – их результаты будут суммироваться. Поэтому берется процент от общего количества продаж своего отдела.
Материальная мотивация: премии, с помощью которых вы устраните проблемы с персоналом
Сотрудники часто не выходят на работу из-за болезни. Для бизнеса такой фактор приводит к серьезным финансовым потерям. Для решения проблемы можно утвердить премию «За умение ценить рабочее время». В таком случае в последние дни уходящего года производится выплата периодических премий для сотрудников, которые не уходили на больничный либо пропустили минимальное количество рабочих дней.
Пример из практики
По данным расчетов на заводе было установлено – временная нетрудоспособность в 2010 году привела к потере порядка 400 тыс. человеко-дней на предприятии. Директор по персоналу выступил с инициативой ввести премию для сотрудников, практически не уходивших на больничный. Такой подход позволил значительно снизить уровень больничных. В результате люди начали внимательнее относиться к своему здоровью, были более мотивированными выходить на работу.
Значительная текучесть кадров. Положение о материальной мотивации может быть дополнено премией «За верность предприятию». Не обязательно, чтобы такая премия была высокой. Размер премии следует привязать к стажу работы сотрудника в вашей компании. В частности, для проработавших в фирме в течение года, будут предоставлены 0.5% от размера оклада, 2 лет – 0.8%, 10 лет – 5%. Однако не следует устанавливать данную премию для сотрудников, работающих долго. В противном случае такая материальная мотивация персонала не будет затрагивать молодежь или новичков. Периодичность выплаты составляет год.
Сотрудники не ощущают связь результатов компании и своей зарплаты . В частности, может быть введена премия «За финансовые показатели компании» - она может быть просто символической. Выплаты производятся раз в год либо квартал, в зависимости от размера прибыли своей компании. В случае отсутствия прибыли работники не получают прибыль. Поскольку премии не относятся к гарантированным выплатам (ст. 191 Трудового кодекса).
Нет заинтересованности в сокращении производственных затрат . Для решения проблемы подойдет премия «За снижение затрат и оптимизацию производства». Производятся выплаты премии с суммы экономии, которой позволили добиться инициативы сотрудника.
Пример
На заводе-производителе моющих средств была сформирована специальная комиссия. Данная комиссия принимает специальные предложения, направленные на совершенствование производства и оптимизацию затрат, с уменьшением себестоимости продукции и издержек в процессе работы. Был сразу озвучен размер вознаграждения в таком случае – 1 тыс. рублей, если комиссия принимает озвученное предложение и решила его реализовать. При этом после реализации идеи сотрудник получает дополнительно 30% от экономии своей компании. Суммарно в течение года были воплощены 25 предложений, позволив предприятию добиться экономии в размере 8.2 млн. рублей.
Большое количество бракованной продукции. Положение о выплатах следует дополнить премией «За выявление недоброкачественной продукции». Подобные выплаты производятся раз в год либо квартал. В основе начисления премии – объем выявленных товаров с браком и размера финансовых потерь, с которыми могла столкнуться компания. Для выплат может устанавливаться фиксированная либо процентная сумма за единицу брака. Нужно контролировать, чтобы не было увеличения уровня брака после введения данной премии. У сотрудников должна быть заинтересованность в уменьшении количества брака на производстве, а не в повышении объема выявленных продуктов с браком.
Сотрудники не заинтересованы в профессиональном росте. Решением проблемы может стать премия «За новые навыки и знания», «За квалификацию» и пр. Последний вариант подойдет в случае, если планируется регулярная, а не разовая доплата. В таком случае Положение о материальной мотивации должно содержать информацию – кому, в каком размере и за что будут производиться данные выплаты.
Бонусы за выполнение новых проектов. Изначально нужно определить долю участия отдельного работника в общей реализации проекта. Некоторые сотрудники стали инициаторами и детально прорабатывали проект, другие занимались его реализацией, на третьих возлагалась руководящая роль. В отношении каждой группы в Положении должно быть прописано, кто, в каком размере и за что получает определенный бонус.
Как рассчитывается бонус:
Сбонуса = Сэи · Кси · Кв:
- – суммарный размер экономии инвестиций;Сэи
- Кси – коэффициент степени исполнения проекта;
- Кв – коэффициент вознаграждения.
Определяется размер экономии инвестиций по следующей формуле:
Сэи = Сзп – Сзф:
- – суммы запланированных и фактических расходов на проект.Сзп, Сзф
Формула расчета коэффициента степени исполнения проекта:
Кси = 1 – (Вф – Вп)/Вп , где:
- – запланированный и фактический срок выполнения проекта.Вп, Вф
Устанавливается коэффициент вознаграждения заранее – зависит от суммы экономии. Если удалось добиться экономии до 1 млн. рублей, устанавливается коэффициент вознаграждения 5%, до 10 миллионов – 3%, если больше данной суммы – 1.5%. Бонусная система зарекомендовала себя в качестве эффективного средства мотивации сотрудников компании.
Пример из практики
Строительная компания занялась реализацией своих новых проектов – 2 микрорайона. Они были полностью идентичными – с использованием аналогичных технологий, привлечением специалистов похожей квалификации. Однако в рамках одного проекта предполагались бонусы, на другом от них отказались. В результате первый проект был выполнен на 3 месяца раньше, снизив потери в 2 раза.
Что еще можно использовать в качестве материальной мотивации персонала
Деньги становятся простейшим средством мотивации сотрудников. Также с этой целью отлично подходят:
- Предоставление подарков.
- Билеты в театр и для походов на разные премьеры.
- Посещение различных семинаров и тренингов (не обязательно по специальности).
- Подарки, относящиеся к личному хобби.
- Оплата посещений фитнес-центров, заграничных туров.
- Подарки для семей (детей, супруги – довольно эффективное средство).
На самом деле данный перечень может продолжаться. Достаточно проявить свою фантазию и лучше понять сотрудников, что им будет интересно.
В чем преимущества подобных мотиваторов? В таком случае взаимоотношения с работниками не ограничиваются только финансовой составляющей. Когда что-то дарите либо поощряете сотрудника, он видит внимание и заботу руководства к своей персоне. Часто небольшой подарок может оказаться даже гораздо эффективнее финансового эквивалента.
Если сейчас решили поэкспериментировать, необходима осторожность, поскольку неправильное применение таких методик может привести к негативным последствиям.
Важна осторожность в этом направлении. И постарайтесь не ограничиваться только материальной составляющей, параллельно следует развивать нематериальную часть – именно такое сочетание позволит добиться максимальной мотивации сотрудников для уверенности в лояльности и сплоченности коллектива.
- Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации
У каждой из нас бывает ситуации, когда совершенно не хочется работать. Можно винить в этом стрессы, депрессию, энергетический дисбаланс и магнитные бури. Но иногда виной всему является отсутствие мотивации к работе.
Что такое мотивация трудовой деятельности?
Возможно, не все поймут, о чем идет речь. Ведь за работу мы получаем деньги, какая тут еще мотивация? Но заработная плата – это первый пункт в системе материальной мотивации труда работников. А существуют еще приемы нематериальной мотивации персонала. И на предприятии эти виды должны гармонично сосуществовать. Ведь долго работать в компании только ради чудесного коллектива или неплохой заработной платы не сможет никто.
Проще говоря, мотивация трудовой деятельности – это тот комплекс стимулов, который побуждает нас не только каждое утро ходить на работу, но и трудиться с максимальной пользой для компании. Давайте поговорим о каждом виде мотивации труда подробнее.
Система материальной мотивации труда
Этот вид материального стимулирования трудового поведения делится на прямую и косвенную мотивацию трудовой деятельности.
Фактически прямая материальная мотивация – это система оплаты труда на конкретном предприятии. Причем, заработная плата сотрудника должна содержать изменяемую часть (пусть не очень большую), на которую влияют результаты работы. Таким образом, работник будет знать, что он в состоянии повлиять на уровень своего дохода. Если же зарплата состоит из одного оклада, то желание работать усерднее у человека возникнуть может только на основе интереса к профессии или коллективу, но без должного поощрения энтузиазм вскоре исчезнет.
Система косвенной материальной мотивации больше известна под названием «соцпакет». Существует перечень компенсаций, которые работодатель обязан предоставлять работнику (отпуск, оплата больничных, медицинское и пенсионное страхование). Но компания в целях повышения мотивации может включить в соцпакет дополнительные пункты. Например, бесплатные (льготные) обеды, места в детском саду, выплата дополнительных пенсий заслуженному работнику компании, оплата дополнительного образования сотрудников, доставка сотрудников служебным транспортом и т.д.
Система нематериальной мотивации трудовой деятельности
Как уже говорилось выше, одни материальные стимулы не смогут удержать сотрудника в компании, требуется что-то большее, чем деньги. Многие руководители с удивлением замечают, что заинтересованность сотрудников в большей степени зависит от иных факторов, чем от зарплаты и соцпакета. Это могут быть такие стимулы как:
обеспечение удобного графика работы (многим творческим людям удобнее проектная система работы, а не четкий рутинный график);
создание комфортного микроклимата в коллективе (грамотная работа психолога);
обеспечение карьерного роста сотрудников;
упоминание имени работника в выполненном им проекте;
предоставления места парковки возле офиса;
проведение внутрифирменных профессиональных конкурсов с вручением дипломов;
выпуск корпоративной газеты с рассказом о достижениях сотрудников и поздравлениями с общими (23 февраля, 8 марта, новый год) и личными (день рождения, день свадьбы) праздниками;
проведение корпоративных праздников;
предоставление дополнительных дней отпуска за успешно проделанную работу
создание условий для творческой реализации сотрудников.
Ну и конечно нужно помнить, что система мотивации труда должна соответствовать условиям рынка, которые грамотный работодатель обязан учесть. Плюс и о своевременном совершенствовании мотивации труда забывать не стоит.
Основной элемент материального стимулирования - заработная плата.
Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника.
Она является основным источником дохода работника, хотя и не единственным (в пользу работника могут осуществляться социальные выплаты (материальная помощь, оплачиваться путевки на лечение, отдых, экскурсии, могут оплачиваться медицинские услуги, оказываться помощь в образовании), работник может получать дивиденды по акциям своего предприятия и другие доходы).
Заработная плата выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции.
Различают:
1) номинальную (денежную);
2) реальную заработную плату.
Номинальная заработная плата - это сумма денег, полученная работником за определенный период. Она подразделяется, в свою очередь, на:
а) начисленную (до выплаты налогов);
б) выплаченную (за вычетом уплаченных налогов).
Реальная заработная плата - она характеризуется количеством товаров и услуг, которое может быть приобретено работником при данном размере номинальной заработной платы и данном уровне цен на товары и услуги.
На уровень заработной платы оказывают влияние следующие факторы:
1) стоимость рабочей силы, то есть стоимость средств обеспечения жизни и трудоспособности работника (затраты на удовлетворение материальных и духовных потребностей работника и его семьи), которая, в свою очередь, зависит от достигнутого уровня благосостояния общества, традиций и может изменяться по мере развития страны (растут потребности людей, затраты на их обучение и т.д.);
2) квалификация, условия труда работника - несомненно, работник, имеющий высокую квалификацию будет иметь и более высокий уровень оплаты труда (например, у руководителя предприятия или его структурного подразделения будет более высокий уровень заработной платы, чем у обычного работника данной организации, так как руководство предполагает необходимость наличия более высокой квалификации и в связи с этим выполнения более сложной работы; примером может служить, также сопоставление квалификации и уровня оплаты труда врача и медсестры); условия труда работника, также влияют на уровень заработной платы, так как труд во вредных, тяжелых, опасных для жизни и здоровья условиях должен иметь соответствующую компенсацию;
3) рост производительности труда работника - продуктивность труда работника (увеличение количества вырабатываемой им продукции, увеличение объема выполняемой им работы, конечно, при соответствующем уровне качества) позволяет увеличить его заработную плату. Однако продуктивность труда должна расти быстрее, чем его оплата, иначе выигрыш от повышения выработки уйдет в заработную плату, но он должен отразиться и в снижении производственных затрат, цен;
4) конъюнктура на рынке труда - она характеризуется соотношением спроса на рабочую силу и ее предложением, степенью остроты конкуренции между претендентами на рабочие места, положением с безработицей. Рост безработицы понижает уровень заработной платы (в этом случае спрос на рабочую силу низкий), и, наоборот;
5) результаты хозяйственной деятельности предприятия - получение предприятием высокого уровня прибыли дает возможность его руководству выплачивать премии (квартальные, годовые) работникам, что позитивно сказывается на уровне их заработной платы;
6) кадровая политика предприятия - работа по повышению квалификации персонала, «продвижение» работников на более ответственные должности, повышение творческой активности персонала, несомненно, сказывается на уровне оплаты труда;
7) степень обобществления заработной платы - часть суммы заработной платы «уходит» через различные налоги и отчисления государству (на пенсионное обеспечение, на бесплатные или льготные медицинские услуги), и чем выше эти отчисления, тем меньше средств остается в распоряжении работника.
Следует отметить, что предприятие самостоятельно устанавливает размеры оплаты труда, ее формы и системы. Государство же определяет минимальный размер оплаты труда (МРОТ). МРОТ - это социальная норма, и представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы.
Тарифные и надтарифные условия оплаты труда.
Основой заработной платы работников являются так называемые тарифные условия оплаты труда. Они обеспечивают регулирование заработной платы в зависимости от квалификации работника и сложности его труда.
Основными элементами тарифных условий являются:
Тарифно-квалификационные справочники - они содержат характеристики основных видов работ и квалификационные требования, которые предъявляются к работникам различных профессий и разрядов;
Тарифные ставки - они определяют размер оплаты труда в единицу времени(час, день, месяц) в зависимости от квалификации работника. Они возрастают по мере увеличения разряда работников;
Тарифные сетки - это таблицы, состоящие из определенного количества тарифных разрядов (начиная с 1-го) и соответствующих им тарифных коэффициентов. Тарифный разряд характеризует квалификацию работника; чем выше его квалификация, тем выше и разряд. Тарифные коэффициенты показывают, во сколько раз труд работника каждого последующего разряда оплачивается выше по сравнению с 1-ым разрядом. При этом тарифная ставка любого разряда определяется умножением тарифной ставки 1-го разряда на соответствующий тарифный коэффициент. Тарифная сетка характеризуется определенным диапазоном (разбросом) - это соотношение величины тарифной ставки самого высокого разряда тарифной сетки к тарифной ставке ее 1-го разряда.
Предприятия внебюджетной сферы выбор построения тарифной сетки, число ее разрядов, размер тарифных коэффициентов определяют самостоятельно.
Предприятия бюджетной сферы тарифицируют и выплачивают заработную плату в соответствии с государственной Единой тарифной сеткой (ЕТС), состоящей из 18 разрядов.
Не менее важную роль при формировании заработной платы играют надтарифные условия. Они учитывают особые условия труда работника. Для этого применяется система доплат и надбавок. К ним относят:
1 компенсационные доплаты - они связаны с условиями труда работников и характером их работы. Это доплаты за работу:
а) во вредных и тяжелых условиях;
б) в ночное время;
г) в выходные и праздничные дни;
д) за разъездной характер работы и др.
Они устанавливаются в % - ах к тарифной ставке (окладу).
2 стимулирующие выплаты - это доплаты и надбавки за:
а) профессиональное мастерство и высокую квалификацию;
б) совмещение профессий и должностей;
в) выслугу лет и стаж работы;
г) допуск к государственной тайне и др.
Компенсационные доплаты и стимулирующие выплаты характеризуют работу конкретного работника и учитываются в составе себестоимости продукции (услуг) предприятия.
Кроме компенсационных доплат и стимулирующих выплат работники могут премироваться за достижение определенных показателей в работе:
а) за высокое качество продукции и обслуживание покупателей;
б) за экономию сырья и материалов, электроэнергии и др.
Источником премий является прибыль предприятия.
Заработная плата по своему составу делится на следующие элементы
Основная заработная плата
Дополнительная заработная плата
Премии по итогам работы всего предприятия
Основная заработная плата - начисляется за фактически проработанное время и выполненные на предприятии работы. Она включает:
Оплату по тарифным ставкам и окладам, по сдельным расценкам, в процентах от выручки за реализованную продукцию (работы, услуги);
Компенсационные доплаты;
Стимулирующие выплаты и надбавки.
Таким образом, основная заработная плата включает тарифную заработную плату, а также выплаты и доплаты компенсационного и стимулирующего характера.
Основная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции (работ, услуг), выпускаемой предприятием.
Дополнительная заработная плата это выплаты за неотработанное на предприятии время. Эти выплаты установлены в соответствии с трудовым законодательством.
Дополнительная заработная плата включает оплату:
Отпусков (ежегодных и дополнительных, учебных);
Выходных пособий при увольнении работников;
Льготных часов при укороченном рабочем дне для подростков и инвалидов;
Специальных перерывов в работе для кормящих матерей;
При направлении работников на курсы повышения квалификации;
Простоев не по вине работника;
Времени для выполнения государственных обязанностей и пр.
Дополнительная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции (работ, услуг).
Премии по итогам работы всего предприятия - это вознаграждения по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Они выплачиваются из прибыли, остающейся в его распоряжении. Их размер определяется предприятием самостоятельно. Для каждого работника они зависят от его личных результатов, его вклада в общие результаты работы предприятия, непрерывного стажа работы на данном предприятии и других условий, предусмотренных Положением о премировании. Примером таких выплат является так называемая тринадцатая заработная плата.
Структура заработной платы работника одинакова для всех предприятий и состоит из двух частей:
Постоянной - определяется личным вкладом работника и учитывается в себестоимости продукции (работ, услуг);
переменной зависит от результатов работы всего предприятия и выплачивается из прибыли.
Размер переменной заработной платы должен быть достаточным для создания необходимой материальной заинтересованности управленческого работника в выполнении принятых обязательств, предусмотренных в контракте.
Рассмотрим денежное стимулирование.
Долгосрочные поощрительные схемы внедряются с целью стимулировать и вознаградить руководство за многолетний рост и процветание компании, а также придать долгосрочную перспективность управленческим решениям. Если принимать во внимание только краткосрочные цели, менеджер, например, может увеличить прибыльность предприятия, сократив расходы на содержание оборудования, что могло бы отрицательным образом сказаться через два-три года.
Другая причина использования этих схем заключается в том, чтобы заставить руководителей работать в компании как можно дольше, давая им шанс накопить определенный капитал (такой, как акции компании), основанный на долгосрочном успехе компании. Существует схема долгосрочного поощрения или программ накопления капитала - право выкупа акций. Популярность этой схемы постоянно изменяется, что связано с экономическими условиями и тенденциями, обстановкой внутри фирмы, отношением к долгосрочным поощрениям и другими факторами.
Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного количества акций компании по определенной цене в течение определенного периода времени. Руководители надеются получить прибыль, реализовав свое право в будущем, но по текущей цене. Предположение заключается в том, что цены акций пойдут вверх, а не упадут или останутся неизменными. К сожалению, это зависит не только от действий руководства, но и общих экономических условий.
Существует еще несколько типов долгосрочных поощрительных схем. Право на оценку акций обычно объединяют с правом выкупа. Это позволяет поощряемому либо реализовать свое право (выкупить акции), либо провести их оценку в денежном выражении (или в виде акций), либо осуществить некоторую комбинацию. Схема достижения определенной цели предполагает награждение акциями в случае достижения определенной финансовой цели, такой как рост прибыли или доходов на одну акцию. Акционерная схема с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но с некоторыми ограничениями, которые определяются внутренними инструкциями компании.
Например, акции могут быть изъяты у менеджера, если он покидает компанию ранее установленного периода времени. Наконец, в случае схемы с фантомными акциями руководитель получает не акции, а условные единицы, равные по стоимости акциям компании. Через некоторое время он получает их стоимость (обычно в виде наличности).
Необходимость привязать оплату труда руководителя к результатам деятельности фирмы с тем, чтобы сделать ее более рисковой, привело многие фирмы к внедрению схем оплаты по результатам. Схемы по результатам - это схемы, по которым оплата зависит от финансовых результатов, связанных с выполнением целей, поставленных в начале многолетнего периода.
Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности.
Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий.
Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.