Важной составной частью финансовой политики является установление финансового механизма, при помощи которого происходит осуществление всей деятельности государства в области финансов.
Финансовый механизм представляет собой систему установленных государством форм, видов и методов организации финансовых отношений. Финансовый механизм – это внешняя оболочка финансов, проявляющаяся в финансовой практике. К элементам финансового механизма относятся финансовые ресурсы, методы их формирования, система законодательных норм и нормативов, которые используются при определении доходов и расходов государства, организации бюджетной системы, финансов предприятий и рынка ценных бумаг.
Финансовый механизм – наиболее динамичная часть финансовой политики. Его изменения происходят в связи с решением различных тактических задач, и поэтому финансовый механизм чутко реагирует на все особенности текущей обстановки в экономике и социальной сфере страны. Одно и то же финансовое отношение может быть организовано государством по-разному. Так, отношения, возникающие между государством и юридическими лицами по формированию бюджета, могут строиться на основе взимания налогов или неналоговых платежей. Финансовый механизм подразделяется на директивный и регулирующий.
Директивный финансовый механизм, как правило, разрабатывается для финансовых отношений, в которых непосредственно участвует государство. В его сферу включаются налоги, государственный кредит, расходы бюджета, бюджетное финансирование, организация бюджетного устройства и бюджетного процесса, финансовое планирование.
В этом случае государством детально разрабатывается вся система организации финансовых отношений, обязательная для всех его участников. В ряде случаев директивный финансовый механизм может распространяться и на другие виды финансовых отношений, в которых государство непосредственно не участвует.
Такие отношения имеют большое значение для реализации либо всей финансовой политики (рынок корпоративных ценных бумаг), либо одной из сторон этих отношений – агента государства (финансы государственных предприятий).
Регулирующий финансовый механизм определяет основные правила игры в конкретном сегменте финансов, не затрагивающем прямо интересы государства. Такая разновидность финансового механизма характерна для организации внутрихозяйственных финансовых отношений на частных предприятиях. В этом случае государство устанавливает общий порядок использования финансовых ресурсов, остающихся на предприятии после уплаты налогов и других обязательных платежей, а предприятие самостоятельно разрабатывает формы, виды денежных фондов, направления их использования.
Управление финансами предполагает целенаправленную деятельность государства, связанную с практическим использованием финансового механизма. Эта деятельность осуществляется специальными организационными структурами. Управление включает в себя ряд функциональных элементов: прогнозирование, планирование, оперативное управление, регулирование и контроль. Все эти элементы обеспечивают проведение мероприятий финансовой политики в текущей деятельности государственных органов, юридических лиц и граждан.
Важной составной частью финансовой политики является установление финансового механизма, при помощи которого происходит осуществление всей деятельности государства в области финансов .
Финансовый механизм представляет собой систему установленных государством форм, видов и методов организации финансовых отношений. Финансовый механизм – это внешняя оболочка финансов, проявляющаяся в финансовой практике. К элементам финансового механизма относятся финансовые ресурсы, методы их формирования, система законодательных норм и нормативов, которые используются при определении доходов и расходов государства, организации бюджетной системы, финансов предприятий и рынка ценных бумаг .
Финансовый механизм – наиболее динамичная часть финансовой политики. Его изменения происходят в связи с решением различных тактических задач, и поэтому финансовый механизм чутко реагирует на все особенности текущей обстановки в экономике и социальной сфере страны. Одно и то же финансовое отношение может быть организовано государством по-разному. Так, отношения, возникающие между государством и юридическими лицами по формированию бюджета , могут строиться на основе взимания налогов или неналоговых платежей. Финансовый механизм подразделяется на директивный и регулирующий.
Директивный финансовый механизм, как правило, разрабатывается для финансовых отношений, в которых непосредственно участвует государство. В его сферу включаются налоги, государственный кредит , расходы бюджета, бюджетное финансирование, организация бюджетного устройства и бюджетного процесса , финансовое планирование .
В этом случае государством детально разрабатывается вся система организации финансовых отношений, обязательная для всех его участников. В ряде случаев директивный финансовый механизм может распространяться и на другие виды финансовых отношений, в которых государство непосредственно не участвует.
Такие отношения имеют большое значение для реализации либо всей финансовой политики (рынок корпоративных ценных бумаг), либо одной из сторон этих отношений – агента государства (финансы государственных предприятий).
Регулирующий финансовый механизм определяет основные правила игры в конкретном сегменте финансов, не затрагивающем прямо интересы государства. Такая разновидность финансового механизма характерна для организации внутрихозяйственных финансовых отношений на частных предприятиях. В этом случае государство устанавливает общий порядок использования финансовых ресурсов, остающихся на предприятии после уплаты налогов и других обязательных платежей, а предприятие самостоятельно разрабатывает формы, виды денежных фондов, направления их использования.
Не стоит забывать, что важной составной частью финансовой политики будет установление финансового механизма, при помощи кᴏᴛᴏᴩого происходит осуществление всей деятельности государства в области финансов.
Финансовый механизм представляет собой систему установленных государством форм, видов и методов организации финансовых отношений. Финансовый механизм – ϶ᴛᴏ внешняя оболочка финансов, проявляющаяся в финансовой практике. К элементам финансового механизма ᴏᴛʜᴏϲᴙтся финансовые ресурсы, методы их формирования, система законодательных норм и нормативов, кᴏᴛᴏᴩые могут быть использованы при определении доходов и расходов государства, организации бюджетной системы, финансов предприятий и рынка ценных бумаг.
Финансовый механизм – наиболее динамичная часть финансовой политики. Его изменения происходят в связи с решением различных тактических задач, и по϶ᴛᴏму финансовый механизм чутко реагирует на все особенности текущей обстановки в экономике и социальной сфере страны. Важно заметить, что одно и то же финансовое отношение может быть организовано государством по-разному. Так, отношения, возникающие между государством и юридическими лицами по формированию бюджета, могут строиться на базе взимания налогов или неналоговых платежей. Финансовый механизм подразделяется на директивный и регулирующий.
Директивный финансовый механизм, как правило, разрабатывается для финансовых отношений, в кᴏᴛᴏᴩых непосредственно участвует государство. В его сферу включаются налоги, государственный кредит, расходы бюджета, бюджетное финансирование, организация бюджетного устройства и бюджетного процесса, финансовое планирование.
В ϶ᴛᴏм случае государством детально разрабатывается вся система организации финансовых отношений, обязательная для всех его участников. В ряде случаев директивный финансовый механизм может распространяться и на другие виды финансовых отношений, в кᴏᴛᴏᴩых государство непосредственно не участвует.
Нужно помнить, такие отношения имеют большое значение для реализации либо всей финансовой политики (рынок корпоративных ценных бумаг), либо одной из сторон данных отношений – агента государства (финансы государственных предприятий)
Регулирующий финансовый механизм определяет основные правила игры в конкретном сегменте финансов, не затрагивающем прямо интересы государства. Именно такая разновидность финансового механизма характерна для организации внутрихозяйственных финансовых отношений на частных предприятиях. В ϶ᴛᴏм случае государство устанавливает общий порядок использования финансовых ресурсов, остающихся на предприятии после уплаты налогов и других обязательных платежей, а предприятие самостоятельно разрабатывает формы, виды денежных фондов, направления их использования.
Управление финансами предполагает целенаправленную деятельность государства, связанную с практическим использованием финансового механизма. Кстати, эта деятельность осуществляется специальными организационными структурами. Управление содержит в себе ряд функциональных элементов: прогнозирование, планирование, оперативное управление, регулирование и контроль. Все данные элементы обеспечивают проведение мероприятий финансовой политики в текущей деятельности государственных органов, юридических лиц и граждан.
Стратегический анализ - это средство преобразования информации, полученной в результате анализа, в стратегический план предприятия. В стратегическом анализе основное внимание акцентируется на качественных аспектах.
Целью стратегического анализа внешней среды является изучение влияния факторов внешней среды на различные аспекты деятельности предприятия. Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих:
- - макросреды (среды косвенного воздействия);
- - микросреды (среды непосредственного или прямого воздействия).
Одним из наиболее широко применяемых методов стратегического анализа макросреды является PEST-анализ (или STEP-анализ), который представляет собой типичную разновидность экспертного анализа.
Макросреда
Рассмотрим факторы, которые окружают предприятие, и выберем те, которые имеют сравнительно наиболее важное значение, как отрицательное, так и положительное.
|
Базовые факторы |
Важность для предприятия |
Сила воздействия на предприятие |
Направленность воздействия, "+" или "-" |
Общая оценка воздействия гр. 2*гр.3*гр.4 |
|
Факторы экономической сферы |
||||
|
Рост темпов инфляции |
||||
|
Скачки курсов валют |
||||
|
Повышение налогов и пошлин |
||||
|
Понижение налогов и пошлин |
||||
|
Повышение безработицы |
||||
|
Факторы политико-правовой сферы |
||||
|
Изменение правил ввоза продукции |
||||
|
Ухудшение политической обстановки |
||||
|
Ожесточение законодательства |
||||
|
Факторы социокультурной |
||||
|
Снижение уровня жизни населения |
||||
|
Изменение моды |
||||
|
Факторы технологической сферы |
||||
|
Совершенствование технологии производства |
||||
|
Совершенствование менеджмента |
В результате анализа оценки воздействия факторов макросреды на предприятие можно сделать следующие выводы.
В экономической сфере наибольшее отрицательное воздействие могут служить скачки курсов валют. Повышение может достичь положительного эффекта, резкий упадок курса - отрицательный. А постоянная нестабильность, а именно скачки оказывают ощутимую угрозу для предприятия.
В политико-правовой сфере ключевым фактором макросреды является ухудшение политической обстановки.
В социокультурной сфере - снижение уровня жизни. Если уровень жизни населения упадет, они будут менее способны заказывать одежду, вообще меньше людей будут работать на предприятиях, где требуется обязательное наличие выпускаемой нами продукции, что будет ощутимой потерей для предприятия.
В технологической сфере положительно отразится совершенствование технологии. Это можно объяснить тем, что там, где лучше технология, выше скорость, качество пошива. Упрощена возможность увеличения ассортимента, соответственно увеличение покупателей, что сопровождается увеличением прибыли.
Микросреда
Выбранные ключевые факторы макросреды служат в дальнейшем критериями, по которым оцениваются возможности и угрозы внешней среды при заполнении матрицы SWOT-анализа.
Отраслевой анализ
Главной целью отраслевого анализа является выявление привлекательности отрасли, основных движущих сил и доминирующих экономических характеристик.
Стадия жизненного цикла отрасли начальная, так как предприятие молодое, все спады и подъемы ещё впереди.
Основные экономические показатели. В отрасли одно предприятие, а именно один цех средних размеров, который принадлежит одному главному учредителю. Структура отраслевых издержек достаточно простая, их составляют затраты на сырье, коммунальные платежи, оплату труда. Прибыльность в отрасли достаточно средняя.
Уровень развития технологии средний, но в планах по мере возможности улучшать технологии, так как это приведет к повышению прибыли, как было расписано выше.
Угроза появления товаров-заменителей минимальна, так как заменить установленную спецодежду, которая шьется исключительно на заказ практически не возможно.
Общегосударственные и целевые программы - выйти на краевой уровень. Если увеличатся налоги, то увеличится своеобразная прибыль для государства. экономический планирование валюта политический
Общие проблемы стратегического характера отсутствуют.
Конкурентный анализ
Анализ структуры рынка предполагает изучение и сегментацию потребителей. Основные потребителями являются работники сх и предприятия, где определенная категория работников носят спец одежду. Т.е. получается, что данная продукция предусмотрена на определенный круг покупателей. В городе Канске, особенно в каннском районе данной категории лиц и предприятий более чем достаточно.
Структурный анализ конкурентов. Конкурентов в городе Канске очень мало в данной отрасли. Конкретно их всего 3, из которых одно предприятие является серьезным конкурентом.
Второе предприятие ООО "Центр люкс" потеряло свою конкурентоспособность. ООО "Сибстройсервис" подавили их, оказались более привлекательны для клиентов за счет более приемлемых для покупателей цен и более высокого качества.
И ещё одно предприятие, ООО "Авангард" на половину конкурентоспособно. То есть способны удержать своих клиентов, но не представляют угрозы по отношению к другим подобным предприятиям.
Но не следует забывать о главном конкуренте - предприятиях города Красноярска. Их существенный минус заключается в отдаленности от заказчиков. Но у них более высокие технологии. Что касается цен, в нашем предприятии они не превышают главного конкурента.
Необходимо проанализировать ключевые факторы микросреды аналогичным с макросредой способом, только по другим сферам.
В сфере потребителей наибольшее положительное влияние оказывает отсутствие замещающих продуктов. Т.е. при равных условиях с другими предприятиями у покупателя просто не будет выбора, как придти именно на данное предприятие. А отрицательный фактор - это чувствительность потребителя к цене.
В конкурентной сфере ключевым фактором является наличие у конкурентов качественной и инновационной продукции. А хорошая сторона сферы - стремление к постоянным улучшениям, постоянная гонка между конкурентами.
Что касается поставщиков, главным положительным фактором является наличие огромного количества поставщиков.
Итак, завершающим этапом анализа внешней среды является компоновка ключевых факторов макро и микросреды в матричном виде в SWOT-анализе.
Стратегический анализ внутренней среды и внутреннего потенциала предприятия.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих стратегических целей.
Конечной целью внутреннего анализа является предоставление информации заинтересованным лицам для принятия адекватных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия. По сути, внутренний анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия.
Основные функции предприятия:
- - маркетинг и сбыт продукции;
- - производство;
- - обеспечение трудовыми, материальными, энергетическими ресурсами;
- - финансовое обеспечение;
- - управление и организация предприятия.
|
Функция деятельности |
Сильные стороны предприятия (S) |
Слабые стороны предприятия (W) |
|
|
Маркетинг |
Высокая конкурентоспособность, хорошее понимание потребителей, ценовое преимущество, высокое качество |
||
|
Производство |
Надежные поставщики, высокое качество продукции, оптимальная стоимость продукции по сравнению с конкурентами |
Устарелые технология и оборудование |
|
|
Обеспечение трудовыми ресурсами |
Наличие переподготовки и повышения квалификации персонала, теплые трудовые отношения |
Некомпетентность персонала |
|
|
Обеспечение материальными ресурсами |
Отлаженные хозяйственные связи с поставщиками, Ритмичность поставки и др. |
||
|
Финансовое обеспечение |
Адекватные финансовые источники, оптимальное налогообложение, высокая прибыльность |
Не всегда своевременные выплаты от потребителей. |
|
|
Управление и организация предприятия |
действующая стратегия, проверенное надежное управление |
В результате анализа внешней и внутренней среды предприятия можно сделать определенные выводы. Сильных сторон у предприятия достаточно много.
Конкурентоспособность достаточно высокая, так как всего за год было подавлено несколько организаций, их клиенты полностью перешли на обслуживание к данному предприятию.
Хорошее понимание клиентов выражается в том, что для увеличения ассортимента постоянно узнаются новые дополнительные потребности в сфере спецодежды. Таким образом, увеличивается количество заказов и соответственно прибыль.
Ценовое преимущество, оптимальная стоимость по сравнению с конкурентами в том, что в ООО "Сибстройсервис" всего один учредитель, ни от кого не зависящий и цены может диктовать свои, приемлемые для покупателя.
Наличие надежных поставщиков с оптимальными ценами повышают стабильность в производственном процессе. Вообще с поставщиками в данной сфере проблем не возникало, так как даже если произошел какой-то сбой, и связь с ними прекратилась, достаточно просто найти им замену, тем более что территориальный фактор не пугает.
Наличие переподготовки и повышение квалификации персонала позволяют качественно и за короткий срок научиться шить другую одежду для увеличения ассортимента по новым потребностям клиентов.
Не своевременные выплаты от потребителей за заказ являются проблемой предприятия, которая затормаживает производственный процесс. Но эта проблема устраняется.
В итоге, главный ключевой фактор, на мой взгляд - это высокая конкурентоспособность. Если она действительно высокая, то остальное должно прилагаться как само собой разумеющееся. И соответственно дает возможность со временем подавлять все больше и больше конкурентов.
Что качается оценки конкурентной позиции, то она достаточно наглядно указана на диаграмме "Анализ конкурентного окружения".
Разработка альтернативных стратегий
Стратегия - это совокупность основных способов достижения стратегических целей. Стратегия включает набор правил и принципов, руководствуясь которыми обеспечивается достижение устойчивых конкурентных позиций и других стратегических целей предприятия, исходя из его реальных возможностей, а также на основе прогноза их изменения в будущем.
Выбор стратегии очень важен для бессбойного функционирования предприятия с увеличением прибыли.
Существует несколько блоков стратегии, такие как базовые, портфельные, отраслевые, конкурентные, функциональные.
Базовая стратегия, включает в себя стратегию роста, которая делится на определенные виды. Мы считаем, что стратегия совершенствования деятельности - самый оптимальный вариант, чтобы не потеряться на фоне вновь появившихся серьезных конкурентов. Стратегия направлена на существующие товары и рынки. Происходит увеличение доли рынка за счет потребителей своих конкурентов путем развития сервисных услуг, сбытовой сети, гибкой ценовой политики, стимулирование покупок. То есть благодаря "переманиванию" клиентов своих конкурентов всеми возможными способами, такими как установление цен более привлекательных клиентам, чем у конкурентов, усовершенствование обслуживания, улучшение рекламной политики, проведения акций и другие тому подобные мероприятия.
Стратегия рыночной экспансии тоже может быть применима, так как она содержит в себе расширение ассортимента, возможно даже создания новых отраслей товара. Стратегия направлена на создание новых рынков для продукции, выпускаемой достаточно долго. Эта стратегия эффективна, если предприятие стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые рынки.
Стратегия товарной экспансии выражается в усовершенствовании выпускаемой продукции или разработку новой для уже сложившихся рынков. Но эта стратегия инновационная и требует значительных вложений в научные исследования.
Стратегия диверсификации предполагает создание совершенно новой продукции, проникновение в другие сферы деятельности. То есть уход из одной отрасли в другую наиболее выгодную сферу, снизить риски и т.п.
Базовая стратегия включает в себя стратегию сокращения.
Стратегия разворота предполагает сокращение своей деятельности или уменьшение объема продаж. То есть продукты, которые приносят меньше дохода, или вообще не приносят, убираются из продажи, либо увольнение рабочей силы, потеря которой не ощутима. Дальнейший поиск эффективного использования ресурсов.
Стратегия ликвидации направлена на ликвидацию предприятия, распродажу активов. Но это, на мой взгляд, вообще самый крайний случай, когда другие способы не работают.
Комбинированная стратегия подразумевает включение одновременно нескольких стратегий. Таких действий обычно придерживаются крупные предприятия, которые могут действовать в нескольких отраслях. В одних отраслях она сокращают деятельность, а в других увеличивать. Думаю, к данному предприятию она не подходит, так как ООО "Сибстройсервис" маленькая фирма, которая работает лишь в одной отрасли. И в случае появления серьезных конкурентов, либо возникновения больших проблем лучше выбрать одну из стратегий, перечисленных выше.
Портфельные стратегии описывают общее направление развития предприятия с различными видами бизнеса и направлены на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг.
Функциональные стратегии конкретизируют выбранную траекторию развития предприятия и разрабатываются для соответствующих подразделений и служб предприятия. И конкретное описание стратегии по отношению к данному предприятию будет приведено ниже в стратегическом плане.
И наконец, конкурентные стратегии, которые включают в себя стратегии достижения конкурентных преимуществ, а так же стратегии поведения в конкурентной среде. Что было уже описано выше, о том, как много и какие именно конкуренты, чего стаит от них ожидать, а чего следует бояться. Как вести себя в ситуациях, что бы не потерять репутицию, клиентов и т.п.
Существует множество способов выработки стратегических альтернатив:
- - стратегический подход на основе разработки сценариев;
- - стратегический подход на основе моделирования;
- - стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа;
- - портфельный стратегический подход на основе матриц БКГ, Мак-Кинси, ПИМС и т.д.
Но рассмотрен будет только лишь один способ, а именно стратегический подход на основе результатов SWOT-анализа.
Тем более что все основные данные, необходимые для этого анализа мы подготовили ранее. Поэтому теперь просто необходимо их соотнести и сделать определенные получившиеся выводы. Что и будет являться результатом SWOT-анализа.
Для этого необходимо сопоставить все ключевые факторы макро и микросреды, а так же сильные и слабые стороны предприятия.
Анализ стратегических возможностей предприятия с учетом факторов внешней и внутренней среды.
|
Внешняя среда предприятия Внутренняя среда предприятия |
Возможности (О):
|
Угрозы (Т):
|
|
Сильные стороны (S):
|
Стратегия поля SO
|
Стратегия поля ST 1. Борьба с угрозами за счет сильных сторон |
|
Слабые стороны (W):
|
Стратегия поля WO Использование возможностей для преодоления недостатков. |
Стратегия поля WT Устранение недостатков для предотвращения внешних опасностей Препятствие к появлению новых клиентов |
Высокая конкурентоспособность при ослаблении конкурентов позволят подавить конкурентов, "переманить" их постоянных клиентов= улучшить позицию на рынке
Совершенствование технологий и повышение квалификации персонала позволят увеличить ассортимент, что последует увеличением заказов, соответственно и увеличение прибыли.
Увеличение платежеспособности и хорошее понимание потребителей так же помогут увеличить прибыль путем увеличения заказов.
Чувствительность потребителей к цене и ценовое преимущество по отношению к другим предприятиям напрямую направят покупателей к анализируемой организации. Так как если у потребителей изменится доход, и нет возможности купить дорогой товар, то они выберут там, где не дорого, особенно если это не отразилось на качестве продукции.
Выявление мощных конкурентов и высокая конкурентоспособность могут способствовать укреплению своего положения на рынке.
Что касается технологий, усовершенствование их при наличии устаревших только улучшат положение предприятия.
Появление мощных конкурентов при не эффективной рекламной политике могут препятствовать к появлению новых клиентов. Но за счет хорошей репутации, качества и цен все может выглядеть не ощутимо.
Итак, в ходе SWOT-анализа было выявлено положение предприятия ООО "Сибстройсервис" и рассмотрены различные ситуации при всяких возможностях и угрозах по отношению к слабым и сильным сторонам предприятия. Для надежного и стабильного положения на рынке необходимо устранить недостатки, такие как неэффективная реклама, устаревшие технологии, не своевременные выплаты потребителей и др. И при определенных угрозах опираться на сильные стороны предприятия и тогда нависшая опасность окажется не ощутима, или по крайней мере не смертельна.
Саратовский государственный социально-экономический университет
наименование учебного заведения
кафедра менеджмента
Тема: Стратегический анализ внешней среды предприятия
Руководитель: Максимова Е.С.
Исполнитель: Желобитская ТВ.ст-ка 5 к 5гр
г. Саратов 2006
Введение 3
I. Стратегический анализ 4
1.1 Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера. 5
Силы конкуренции и факторы их определяющие. 5
1.2 SWOT-анализ 23
2Анализ внешней среды 27
2.1Внешняя среда прямого воздействия (непосредственного окружения) 28
2.2Внешняя среда косвенного воздействия. 37
3. SWOT – анализ 45
4. Состояние производства медицинских изделий в Российской Федерации и анализ конкурентоспособности отечественной продукции 50
Список использованной литературы: 56
Приложение № 1 57
Введение
Стратегический анализ является одним из ключевых элементов стратегического управления и имеет огромное значение для деятельности организации и ее развития. Информация, полученная в процессе стратегического анализа, позволяет частично снять неопределенность при принятии стратегических решений и, таким образом, способствует их большей эффективности.
Объектами стратегического анализа на разных его этапах являются состояние и изменения внутренней и внешней среды организации (отраслевое окружение и среда косвенного воздействия), будущее и прошлые состояния организации, стратегические альтернативы.
Компания должна отслеживать все тенденции, как на своем рынке, так и на смежных (а желательно также и на несвязанных с основным) рынках и развивать те направления, которые будут необходимы после ожидаемых изменений. Безусловно, существует риск неправильно спрогнозировать динамику изменений, однако при серьезном подходе к подобному анализу он существенно уменьшается. Придерживаясь подобного подхода, компания в процессе стратегического анализа внутренней среды должна определить существующий разрыв в компетенциях и ресурсах по отношению к своим стратегическим намерениям и с учетом ожидающихся изменений на рынке, а после этого устранить его. Такой подход позволяет найти некий компромисс между подходами стратегического анализа, направленными на внешнюю среду, и подходами, базирующимися на анализе ресурсов и компетенций.
Таким образом, основной целью моей работы будет проведение стратегического анализа внешней среды ФГУП ПО «Корпус».
I. Стратегический анализ
Стратегический анализ внешней среды предприятия - это процесс определения критически важных факторов среды, влияющих на принятие
управленческих решений. Но мало только выявить такие факты, необходимо предугадать их дальнейшее развитие и степень воздействия на предприятие.
Считается, что около 90% нужной информации можно извлечь из легальных источников. За рубежом такие прогнозы разрабатываются государственными учреждениями, общественными организациями и частными фирмами, занимающимися консалтинговой деятельностью. Часть прогнозов публикуется в периодической печати, часть продается фирмами, специализирующимися на этом виде услуг. В России, пока, рыночная инфраструктура очень слаба. Собираемая информация должна оцениваться с точки зрения отрицательных (потенциальные угрозы) и положительных (вновь открывающиеся возможности) воздействий среды на будущую деятельность. Различают факторы внешней среды косвенного воздействия (макросреды) и факторы среди прямого воздействия (микросреды). Не оказывая прямого воздействия на деятельность предприятия, факторы макросреды влияют на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения макросреду иногда называют «экологией фирмы ».
Необходимо помнить, что внешняя среда характеризуется:
Взаимосвязанностью факторов (применение одного из факторов воздействует на другие факторы);
Сложностью внешней среды (число факторов, на которые фирма обязана реагировать);
Подвижностью среды (скорость с которой происходят изменения в окружении);
Неопределенностью внешней среды (качество и достоверность информации).
Поэтому из всего многообразия действующих на предприятие факторов,
нужно выделить только те, которые являются для него наиболее важными.
Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.
На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М.Портером, которые определяют уровень конкуренции
1.1 Модель «пяти сил конкуренции» М. Портера.
Силы конкуренции и факторы их определяющие.
Отрасли отличаются друг от друга экономическими характеристиками, конкурентными ситуациями и перспективами. Условия в отраслях экономики могут отличаться настолько, что лидирующие компании в непривлекательных отраслях могут с большим трудом получать приемлемые прибыли, в то время как даже слабые компании в привлекательных отраслях могут иметь вполне приличные показатели. Условия отрасли непрерывно изменяются по мере увеличения или уменьшения числа влияющих на нее факторов. При анализе ситуации в отрасли и конкуренции используется совокупность концепций и методов определения условий изменения в отрасли, природы и интенсивности конкурентных сил. Это способствует пониманию стратегической ситуации в отрасли и позволяет сделать вывод, является ли данная отрасль привлекательной для инвестирования в нее капитала компании.
Одним из этапов анализа ситуации в отрасли выступает изучение конкурентного процесса в отрасли для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет огромное значение, так как руководство не может выработать успешную стратегию без глубокого понимания конкурентного характера своей отрасли. Портеровская модель пяти сил конкуренции является самым популярным методом анализа конкуренции в отрасли. Данная модель представляет собой мощный инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка и оценки того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.
По мнению М. Портера, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты, но потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители. Все они в той или иной степени оказывают влияние на отрасль.
Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами (рис.1).
Рис.1 Пять основных сил конкуренции.
Самыми мощными из пяти конкурентных сил обычно бывают борьба за рыночную позицию и приверженность покупателей одной из соперничающих между собой компании. Конкуренция возникает в результате того, что один или несколько конкурентов ищут возможности более полного удовлетворения запросов потребителей или находятся под давлением необходимости улучшения показателей своей деятельности. Интенсивность соперничества между конкурирующими продавцами отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение привлекательности своей продукции, увеличение объема обслуживания потребителей, удлинение сроков гарантийных обязательств, принятие специальных мер по стимулированию сбыта и выпуска новой продукции. «Характер такого соперничества может изменяться от дружественного до ожесточенного в зависимости от того, насколько часто и агрессивно компании совершают действия, ставящие под угрозу прибыль конкурентов. Это достигается путем добавления новых свойств своей продукции, таким образом увеличивая ее привлекательность для потребителя, и стремлением использовать слабости противника в различных рыночных аспектах.» 1
Независимо от того, какой является конкуренция – напряженной или слабой – каждая компания должна разработать такую стратегию, которая позволит достигнуть успеха в конкурентной борьбе. В идеале такая стратегия должна создавать конкурентное преимущество перед соперниками и укреплять рыночные позиции компании. Серьезной проблемой в большинстве отраслей является то, что успех стратегии одной компании зависит от того, какие стратегии будут использовать ее соперники, и от тех ресурсов, которые конкуренты захотят и смогут использовать для поддержания своих стратегических усилий.
Не только соперничество между продавцами определяет интенсивность конкуренции на рынке, но и тип конкурентного давления, которое возникает в результате соперничества между компаниями и изменяется с течением времени. «Акцент, который компании делают на цены, качество продукта, эксплуатационные характеристики, обслуживание потребителей, гарантии, дилерские сети, совершенствование продукции и т.д., часто перемещается при использовании различных тактик привлечения внимания потребителей и при выполнении конкурентами различных наступательных и оборонительных маневров.» 2 Поэтому можно сказать, что соперничество – это динамический процесс. Текущая конкурентная ситуация постоянно меняется - иногда очень быстро, иногда методично – в результате действий и противодействий компаний, а также при переносе акцента с одной тактики на другую.
Выделяются две стороны конкурентного соперничества:1)запуск мощной конкурентной стратегии одной компании усиливает конкурентное давление на другие компании; 2)стиль, с помощью которого соперники используют различные средства конкурентной борьбы для получения преимущества, формирует «правила конкуренции» в отрасли и определяет требования, удовлетворение которых обеспечивает конкурентный успех. После осознания руководством компании превалирующих в отрасли правил конкурентной борьбы, можно определить является ли конкуренция жесткой, умеренной или относительно мягкой, будет ли она усиливаться со временем или ослабевать.
Независимо от отрасли усиление конкуренции зависит от следующих факторов:
«Соперничество усиливается по мере роста числа конкурентов и выравнивания их размеров и возможностей. Чем больше число конкурентов, тем выше вероятность того, что будут предприняты новые творческие инициативы». 3 Если конкуренты приблизительно равны по величине и возможностям, они обычно конкурируют в относительно равных условиях, что не позволяет одной или нескольким компаниям доминировать на рынке.
Медленный рост отрасли обостряет борьбу за долю на рынке. Обычно на быстро расширяющихся рынках для всех компаний находится место. Это вызвано тем, что все финансовые и управленческие ресурсы направлены на то, чтобы охватить прирост потребительского спроса, а на привлечение потребителей конкурентов – в значительно меньшей степени. Но «когда рост незначителен или спрос на рынке начинает внезапно падать, планирующие расширение или имеющие избыточные производственные мощности компании часто снижают цены или используют другие тактические ходы, стимулирующие продажи, инициируя битву за рыночную долю, которая может привести к вытеснению слабых и менее эффективных конкурентов.» 4 Затем, как правило отрасль консолидируется вокруг меньшего числа индивидуально более сильных продавцов.
«Соперничество носит более интенсивный характер, когда условия отрасли склоняют конкурентов использовать снижение цен или иного конкурентного оружия с целью уменьшения себестоимости продукции.» 5 Когда постоянные затраты составляют незначительную часть общих затрат, себестоимость единицы продукции имеет тенденцию к снижению при полной или близкой к полной загрузке производственных мощностей, так как постоянные издержки в такой ситуации могут быть отнесены на большее число произведенных изделий. Неиспользуемые производственные мощности представляют собой значительный увеличивающий издержки фактор, поскольку меньшее число изделий принимает на себя бремя постоянных затрат. В том случае, когда рыночный спрос снижается и начинает сокращаться использование производственных мощностей, давление растущей себестоимости единицы продукции толкает конкурентов на уступки в цене, введение специальных скидок и другие стимулирующие сбыт меры, усиливающие конкуренцию. Также при производстве скоропортящейся, сезонной или дорогой для хранения продукции конкурентное давление заставляет компании выбрасывать на рынок избыточные запасы.
«Конкуренция сильнее, если низки затраты потребителя на переключение с продукции одного производителя на продукцию другого.» 6 Чем ниже затраты на такое переключение, тем легче конкуренту переманить потребителей. Однако высокая стоимость создает продавцу определенную защиту от попыток конкурентов переманить его потребителей.