Особенности успешной адаптации молодого специалиста. Адаптация молодых специалистов в образовательном учреждении

Этапы адаптации молодого педагога.

Существует два этапа адаптации. Они понятно и логично описаны в Народном образовании (№ 6) «Профессиональная адаптация начинающего педагога на рабочем месте». А именно.

1)Первый этап – это профессиональное становление и развитие (1-3 год работы). В течение этого периода молодой педагог включается в конкурсное движение: конкурс педагогического мастерства («Педагогические надежды»), конкурс методических разработок, конкурс открытых уроков и т.д. Обретение такого опыта позволяет более широко реализоваться в профессии. Увидеть лучших из таких же как ты. Получить рекомендации опытных наставников. Определить свои конкурентные преимущества и увидеть недостатки. На этом этапе полезно выявить мотивы, побуждающие учителя заниматься своим профессиональным ростом, чтобы именно эти мотивы и стимулировать. Это может быть мотивы самоутверждения, общественного признания, стабильности, защищенности, мотив скорейшего достижения самостоятельности и независимости, реализации себя как творческой личности в коллективе, мотив саморазвития, удовлетворения интереса в приобретении новой информации, в повышении заработной платы и т.п.

В этот период молодой специалист также должен пройти процедуру аттестации на первую квалификационную категорию. Соответственно, кроме участия в профессиональных конкурсах необходимо создать условия для активного участия педагога в семинарах и конференциях профессиональной направленности. Провести ряд собеседований и занятий, посвященных навыкам выступления и написания статей. Этим занимается педагог-наставник, совместно с молодым учителем посещая мероприятия.

Работа с родителями и учащимися – отдельное направление, которое также курируется и сопровождается администрацией и педагогом-наставником. Учитель вместе с учениками принимает участие в предметных олимпиадах и конкурсах.

2)Это четвёртый год работы. Подводятся итоги адаптации и делается анализ успешности. На успех профессиональной адаптации указывают несколько показателей:

1.в какой степени работа вызывает у начинающего педагога чувство напряжения, тревоги, неуверенности;

2.в какой степени педагог овладел знаниями и навыками, необходимыми для работы;

3.в какой степени закончен ориентированный этап, этап знакомства с новой должностью;

4.каковы мотивы выбора данной профессии;

5.насколько педагог овладел профессиональной ролью (обрел ли свой стиль деятельности);

6.насколько у педагога выражено желание повышения профессиональной компетентности;

7.в какой степени педагог удовлетворен выполняемой работой и ее результатами;

8.какова оценка педагогическим коллективом достижений работы педагога.

Это период, когда можно, проанализировав полученный опыт, определить, способен ли учитель перейти от стадии ремесла к стадии мастерства. Длительность перечисленных периодов может быть разной, это зависит от индивидуальных особенностей человека и уровня педагогической поддержки. Кто-то может остаться на всю жизнь «ремесленником», кто-то готов к совершенствованию, получил уверенность в себе и доходит до уровня мастерства. Кто-то уходит из профессии, понимая, что удовлетворения от работы не наступает и развитие невозможно.

Современная общероссийская статистика упрямо заявляет о том, что большинство педагогов - это женщины с высшим образованием и высшей квалификационной категорией, со стажем работы более 20-ти лет, в возрасте от 40 до 50-ти лет. Очевидной становится проблема «старения кадров». Небольшой процент педагогов, приходящих в школу впервые, неспособен удовлетворить запрос на «омоложение» кадров, поэтому возникает проблема поиска и привлечения молодых специалистов

Скачать:

Предварительный просмотр:

Проблемы адаптации молодого педагога.

Е.С.Данилюк

ГБОУ лицей № 369 Красносельского района

«Выращивание» кадров из числа выпускников школы. Используя возможности целевого набора, некий процент выпускников, окончивших педагогические ВУЗы, возвращаются работать в свое образовательное учреждение. В качестве причин, побудивших их на этот шаг, они называют пример любимого учителя, атмосферу в школе, интерес к профессии. Это наиболее мотивированные специалисты, так как их выбор сложился еще на стадии школьного обучения. Они знают традиции школы, знакомы с педагогическим коллективом, его требованиями, отношениями внутри. Получая возможность начать профессиональную деятельность, будучи еще студентом, они обретают опыт, овладевают методическими приемами.
«Выращивание» кадров из числа студентов высших учебных заведений, педагогических училищ. В этом случае, студенты, пришедшие на практику или просто желающие проверить себя, понять свои возможности перед принятием окончательного решения, принимаются на работу в качестве воспитателей групп продленного дня. Будущий педагог понимает на практике, что такое работа с детьми, сможет ли он посвятить себя этой профессии. Кроме того, появляется возможность «войти в класс» в качестве замещающего учителя. Это достаточно эффективный способ отбора кадров. Практика, полученная в течение периода работы и учебы, позволяет человеку получить полную информацию об учебном заведении, его коллективе, администрации, традициях, требованиях и т.д. Кроме того, и у администрации есть время для принятия решения о дальнейшей судьбе молодого специалиста.
Установление связей с педагогическими высшими учебными заведениями, училищами. Это самый неоднозначный путь. Мотивация будущего педагога в этом случае может быть самой разной: от «просто никуда не берут» до «очень люблю детей, чувствую, что это мое призвание». Единственной условной «гарантией» выступает учебное заведение, выпускником которого является педагог. В этом случае очень важно, чтобы запрос учебного заведения на молодого специалиста совпал с личными характеристиками кандидата в учителя. Часто представления выпускника педагогического вуза имеют мало общего с реалиями школьного образования.

Какой бы путь не был использован, в результате приема на работу молодого специалиста, мы сталкиваемся с проблемами, связанными с мотивацией и адаптацией педагога.

Устраиваясь на работу, молодые педагоги часто попадают в ситуацию большой нагрузки. В этом случае начинающий педагог не успевает восстанавливаться, работает в режиме постоянного стресса и усталости. Все это сопровождается постоянной необходимостью осваивать все новые виды деятельности. Подобный вариант развития событий вызывает негативные переживания и, как следствие, уход из системы образования. Поэтому создание социально-экономических и организационных условий необходимое и важное условие для мотивации начинающих педагогов. Однако, это не главное. Проблема привлечения педагогов будет решаться, если со стороны всего коллектива образовательного учреждения будут предприняты совместные усилия. Педагогические коллективы далеко не все готовы к сотрудничеству и партнерству.

Период вхождения в профессиональную деятельность называют профессиональной адаптацией. «Это процесс вхождения личности в новое социальное окружение с целью совместной деятельности в направлении прогрессивного изменения, как личности, так и среды» .

Выделяют несколько аспектов адаптации работника к новой среде:

На первых порах молодой специалист должен получать постоянную помощь и поддержку со стороны администрации образовательного учреждения, коллег, методистов. Ситуация, при которой он остается один на один с классом, уроком, школой, создает невыносимые условия для молодого специалиста.

Надо также отметить еще один аспект работы с молодыми специалистами: профессиональная и общественная карьера учителя. Педагог, особенно, молодой, должен видеть и понимать перспективы своего профессионально роста. Необходимо создавать условия для вхождения учителя в педагогическое сообщество не только, а может быть и не столько, своего коллектива. Конкурсное движение, повышение квалификации, работа в творческих группах, инновационная деятельность, освоение новых педагогических технологий и т.д. Мир педагога должен быть шире одного образовательного учреждения, где зачастую его профессиональная деятельность сводиться к тому, что, он осваивает какие-то компетенции, и дальше он фактически попадает в «учительскую рутину». Целеустремленные педагоги при хорошей методической поддержке – кадровый потенциал современной школы. «В школу необходимо привлекать амбициозных, нацеленных на рост людей. Ни большее количество мужчин и женщин, ни молодых и ни старых, а просто более амбициозных людей, потому что в конечном счёте это будет формировать амбиции тех, кто в школе учится ».

Молодые специалисты.

Работа с молодыми специалистами, конечно, зависит от личных характеристик педагога. Но есть ряд мероприятий обязательных для адаптации учителя в профессии и педагогическом коллективе. На первом этапе молодого педагога знакомят со школой, ее структурой, локальными документами, педагогическим коллективом, правилами внутреннего распорядка, проводятся первичный и вводный инструктажи на рабочем месте. Заместитель директора и руководитель проводят ряд собеседований. Педагог-наставник помогает на первом этапе разобраться с основными требованиями к работе учителя и классного руководителя, знакомит с основными действиями учителя, степенью ответственности педагога за результаты своего труда. Этот этап охватывает от одного до двух месяцев (1 четверть).

Вхождение в должность предполагает знакомство молодого педагога с деятельностью школы, методического объединения, психологической службы. Особенно важную роль играют поддержка и коммуникация с опытными коллегами. Методическое объединение и педагог-наставник оказывают помощь в вопросах методики преподавания, специфики учебного процесса и оценивания результатов обучения учащихся. Чаще всего молодые учителя сталкиваются с проблемами методического и организационного характера из-за отсутствия какой-либо теоретической основы. Сложности начинаются с первого учебного дня. В связи с чем, на этом этапе важно совместно с опытным учителем-наставником четко планировать свою деятельность на уроке, чтобы понимать свои цели, видеть не только и не столько свою деятельность, сколько деятельность учащихся.

На втором этапе молодой педагог включается в работу творческих групп по организации общешкольных мероприятий. Обязательно нужно развивать чувство самостоятельности и ответственности учителя в новой профессии и коллективе: выполнение общественных поручений, назначение ответственным по параллели. В этот период педагог-наставник и заместитель директора регулярно посещают уроки, приглашают на уроки опытных педагогов. Составляется график посещений и взаимопосещений уроков.

Так же на этом этапе молодой педагог проходит процедуру обязательной аттестации на соответствие занимаемой должности. Этот период адаптации охватывает первое полугодие-год.

Результатами этих этапов профессиональной адаптации молодого педагога становится создание атмосферы диалога (не столько контроля!), учитель понимает к кому и с каким вопросом он может обратиться, получить помощь и консультацию. В результате собеседований и анкетирования администрация получает первичную информацию о прохождении процесса адаптации: успешность профессиональной деятельности, взаимоотношения с учителями, родителями и учениками, психологическая комфортность, оплата труда, решение бытовых вопросов, потребность в повышении квалификации. На основании сделанных выводов формулируются следующие задачи.

В качестве основных стратегий поведения начинающего учителя психологи выделяют две: пассивная и активная. «Для пассивной стратегии характерно подчинение личности интересам и требованиям среды. Люди не уверены в своей профессиональной компетентности, не готовы к изменению сложившегося образа жизни. Люди не уверены в своей профессиональной компетентности, не готовы к изменению сложившегося образа жизни. Не редко кризисная ситуация вызывает у них ухудшение самочувствия, заставляя тем самым уйти от решения проблем. Они не предпринимают каких-либо активных действий, полагаясь на помощь со стороны других или ориентируют свою активность (в какой-то мере это конструктивно) на другие сферы – семью, хобби ». В этом случае учитель переживает дискомфорт и неудовлетворенность процессом, ему необходима особая поддержка и стимулирование педагогической деятельности, так как выбор данной стратегии может быть обусловлен различными факторами. Анализ этих факторов задача руководства. Это может быть следствием неблагожелательности педагогического коллектива, трудности самого человека (сложности индивидуальных особенностей), высокая цена усилий несопоставимая с отдачей и т.д.

Вторая стратегия – активная. Выделяют активно-конструктивную и активно-деструктивную стратегии. Первая характерна для людей с оптимистичным мировоззрением, устойчивой положительной самооценкой, реалистичным подходом к жизни и желанием достичь более высокой позиции. Это уверенное профессиональное развитие. Эта стратегия – самая прогрессивная для развития молодого специалиста .

Активно-деструктивная стратегия свойственная амбициозным и склонным к проявлению агрессии личностям. Низкий уровень профессионального самосознания постоянно заставляет противопоставлять себя окружающим. Агрессивная реакция на замечания и критику приводит к ухудшению общения с коллегами, учениками и родителями. Это сложный путь адаптации, который, как правило, заканчивается уходом из профессии или постоянным переходом из одного учреждения в другое.

Следующий этап – это профессиональное становление и развитие (2-3 год работы). В течение этого периода молодой педагог включается в конкурсное движение: конкурс педагогического мастерства («Педагогические надежды»), конкурс методических разработок, конкурс открытых уроков и т.д. Обретение такого опыта позволяет более широко реализоваться в профессии. Увидеть лучших из таких же как ты. Получить рекомендации опытных наставников. Определить свои конкурентные преимущества и увидеть недостатки. На этом этапе полезно выявить мотивы, побуждающие учителя заниматься своим профессиональным ростом, чтобы именно эти мотивы и стимулировать. Это может быть мотивы самоутверждения, общественного признания, стабильности, защищенности, мотив скорейшего достижения самостоятельности и независимости, реализации себя как творческой личности в коллективе, мотив саморазвития, удовлетворения интереса в приобретении новой информации, в повышении заработной платы и т.п.

Завершающий этап адаптации – это четвертый год работы. Подводятся итоги адаптации и делается анализ успешности. На успех профессиональной адаптации указывают несколько показателей:

В общем виде процесс адаптации молодого педагога можно представить в виде следующей таблицы.

Табл. 6. Экспертный лист адаптации молодого специалиста в ОУ.

этап	мероприятия	результат
1 год	Инструктажи; Собеседования с администрацией; Определение педагога-наставника; Проектировка и посещение уроков; Помощь в организации процесса обучения; Включение в творческие группы; Аттестация на соответствие занимаемой должности.	Установление партнерских отношений с коллективом и администрацией школы; Навыки проектирования уроков; Отсутствие жалоб со стороны родителей.
2-3 год	Участие в конкурсе педагогического мастерства (и т.п.); Включение в работу методического объединения района; Аттестация на первую квалификационную категорию; Становление в качестве классного руководителя.	Положительная динамика успеваемости учащихся; Отсутствие конфликтов с коллегами и родителями; Сохранение и укрепление здоровья.
4-5 год	Участие в профессиональных конкурсах (в номинация «старшей группы»); Публикации статей и методических разработок; Участие учеников в предметных олимпиадах и конкурсах; Аттестация на высшую квалификационную категорию; Сдача итоговой аттестации за курс 9 и (или) 11 класса учащимися.	Победа (призовое место) в профессиональном конкурсе; Статьи; Победы учеников в предметных олимпиадах и конкурсах; Успешная итоговой аттестации за курс 9 и (или) 11 класса учащимися (% качества выше 50).

Список литературы:

Агранович М.Л., Фрумин И.Д. «Кадры образования – больше дешевых или меньше дорогих»//Теоретические и прикладные исследования.- С. 68-80.
Барбер М., Муршед М. «Как добиться стабильно высокого качества обучения в школах» // Вопросы образования. – 2008. – №3. – С.7-61.
Галушкина, М. Что мы знаем об учителе? [Текст] / М. Галушкина // Эксперт. 6-12 ноября 2006. – № 41. – С. 106.
Щербаков А. «Профессиональная адаптация начинающего педагога на рабочем месте»// Народное образование. № 6, 2009. С. 133
Школа 2020. Какой мы ее видим? Доклад рабочей группы Совета при президенте РФ по науке, технологиям и образованию // Официальные документы в образовании №32, 2008.

Щербаков А. «Профессиональная адаптация начинающего педагога на рабочем месте»// Народное образование. № 6, 2009. С. 127-133.

Стенографический отчёт о совещании по вопросам школьного образования//http://президент.рф/новости/15073#sel=50:1,51:82;103:1,103:111;115:7,115:24.

Котова С.А. « Адаптация в должности и освоение профессии учителя»//Народное образование. № 8, 2010, с.124.

Щербаков А. «Профессиональная адаптация начинающего педагога на рабочем месте»// Народное образование. № 6, 2009. С. 133.

Профессиональная адаптация молодых сотрудников
уголовно-исполнительной системы

Professional adaptation of young employees the penal system

Аннотация: процесс профессиональной адаптации молодых сотрудников Уголовно-исполнительной системы длительный и трудный. Кадровая служба уголовно-исполнительной системы сталкивается с проблемой увольнения молодых сотрудников на первом году службы. Для решения этой проблемы необходимы, во-первых, качественный отбор кандидатов, во-вторых, совершенствование психологического и воспитательного сопровождения вновь принятых сотрудников.

Abstract: the process of professional adaptation of young employees of the Penitentiary system is long and difficult. The personnel service of the penitentiary system faces the problem of dismissal of young employees in the first year of service. To solve this problem, it is necessary, first, the qualitative selection of candidates, and secondly, the improvement of psychological and educational support for newly hired employees.

Ключевые слова: молодые сотрудники, помощь молодому сотруднику, принцип индивидуального подхода, профессиональная адаптация, психологическая подготовка и поддержка.

Keywords: young employees, assistance to a young employee, the principle of individual approach, professional adaptation, psychological training and support.

Служба в уголовно-исполнительной системе (далее - УИС) относится к наиболее сложным видам профессиональной деятельности. Имеются неблагоприятные факторы, которые сопровождают деятельность работников пенитенциарной системы. Мощным фактором является чрезмерное нервно-эмоциональное напряжение, стрессовые ситуации, связанные с постоянным контактом с криминогенным контингентом. Вторым и не менее значимым фактором является физическая тяжесть труда (ненормированный рабочий день, нарушения режима сна-отдыха, большое количество обязанностей, изолированность). В связи с этим к молодому сотруднику предъявляются высокие требования, которые определяют успешность его деятельности в данных условиях. Становление специалистов в этих условиях - процесс длительный и трудный и зависит от профессиональных качеств сотрудника, от физической подготовки, от способности быстро адаптироваться к служебной деятельности. Все перечисленное требует совершенствования подходов к проблемам обучения, воспитания молодого сотрудника, формирования его профессионально значимых гражданских и личностных качеств.

Кадровая служба УИС ежегодно сталкивается с проблемой увольнения молодых сотрудников на первом году службы, в том числе и выпускников высших образовательных учреждений ФСИН России. Согласно ведомственной статистике, увольняющиеся молодые сотрудники составляют около 10% от общего количества увольняющихся из УИС ежегодно. В связи с этим необходимо акцентировать внимание на совершенствовании психологического и воспитательного сопровождения вновь принятых сотрудников.

Профессиональная адаптация молодого сотрудника УИС представляет собой социально-психологический процесс включения его в коллектив сотрудников учреждения ФСИН России, приспособления и привыкания к характеру и условиям труда в УИС, приобретения и закрепления интереса к работе, овладения начальными основополагающими профессиональными знаниями и умениями, накопления трудового опыта, формирования необходимых профессиональных качеств сотрудника пенитенциарного учреждения, налаживания деловых и личностных контактов с коллективом.

Степень профессиональной адаптации молодого сотрудника, закончившего ведомственное образовательное учреждение, отличается от уровня профессиональной адаптации сотрудника, имеющего образование, полученное в гражданском учебном заведении. Особенности и отличия обусловлены тем, что у выпускников ведомственных образовательных учреждений первый этап адаптации начинается еще во время обучения. Курсанты в основном сделали осознанный выбор своей профессии. При прохождении учебной практики и стажировки, они получают представление об особенностях практической деятельности учреждений УИС. С началом трудовой деятельности начинается второй этап производственной адаптации, успех которой зависит от степени соответствия полученных в учебном заведении знаний, умений и навыков требованиям непосредственной практической деятельности. А сотрудник, который пришел на службу из гражданского учебного заведения, пройдя короткий курс первоначальной подготовки в учебных центрах УИС, свой опыт начинает сразу со второго этапа адаптации. Продолжительность данного этапа зависит от процесса включения молодого сотрудника в коллектив учреждения, в приобретении и закреплении интереса к работе, а также от личностных качеств человека. На этом этапе сотрудник должен быть окружен вниманием со стороны коллег своего коллектива, психологической службы, отдела по работе с личным составом.

Наиболее эффективной формой оказания помощи молодым сотрудникам в период адаптации является наставничество. При этом очень важно, чтобы наставник был назначен из числа наиболее подготовленных работников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в службе, жизненный опыт, пользующихся авторитетом в коллективе. Взаимный интерес в практическом освоении деятельности скажется на дальнейших достижениях коллектива. Молодые специалисты способны привнести в профессиональную деятельность или социально-психологические отношения, уже сложившиеся в том или ином коллективе, что-то новое и современное. Старшему поколению важно уметь прислушаться и принять интересные предложения новых сотрудников.

Психологические исследования позволяют выделить личностные характеристики, которые во многом определяют успех адаптации к самым различным условиям деятельности. Так, сотрудники, обладающие высокими коммуникативными способностями, охотно работающие в коллективе, быстрее и легче вживаются в новый коллектив, склонны адекватно ориентироваться в ситуации, быстро вырабатывать стратегию своего поведения. Адекватная самооценка и реальное восприятие действительности, ориентация на соблюдение общепринятых норм поведения и законодательства так же способствует позитивной адаптации молодых сотрудников.

К чертам, затрудняющим процесс адаптации, относятся замкнутость, необщительность, безучастность, некоторая ригидность и излишняя строгость в оценке людей. Такие люди чаще всего скептически настроены, подозрительны, обидчивы, обладают признаками акцентуаций характера.

Целью психологической подготовки молодых сотрудников является формирование у них психологической устойчивости, позволяющей уверенно действовать в опасных ситуациях, в критические моменты проявлять самообладание, находчивость.

Составной частью воспитательной работы с молодыми сотрудниками является принцип индивидуального подхода. Он предполагает умение опытных сотрудников на основе анализа результатов деятельности подопечного, его поступков лучше узнать и тактично скорректировать его поведение. Выбор методов индивидуального воспитательного воздействия обусловлен возможностями наставника и особенностями молодого сотрудника. Наиболее эффективны индивидуальная беседа, индивидуальная помощь, где проявляется забота о подчиненном; индивидуальные задания и поручения; систематический контроль исполнения служебных обязанностей; убеждение, критика, поощрение, наказание; личный пример.

Надо отметить, что объединение усилий непосредственного руководителя, наставника, сотрудников отдела кадров и психологической службы положительно влияет на эффективность процесса включения молодого сотрудника в трудовую деятельность. В свою очередь нарушенный процесс адаптации может привести и снижению качества исполнения должностных обязанностей, развитию профессиональной деформации, что в свою очередь, может способствовать увольнению молодого сотрудника из уголовно-исполнительной системы.

Таким образом, трудности, присущие процессу адаптации молодых сотрудников, легко преодолеваются, если сотрудники заинтересованных служб действуют взаимно и с учетом закономерностей процесса адаптации. Постоянное внимание за ходом адаптации способствует своевременному выявлению возможных трудностей в процессе вхождения в деятельность и их устранение, нейтрализация проявлений негативных индивидуально-психологических качеств, поведенческих реакций с разбором причин ошибок и методов их предупреждения. В то же время молодому сотруднику необходима личная заинтересованность в освоении профессиональных качеств и умений и добросовестном выполнении служебных обязанностей.

Список литературы:

Летунов В.Н. Основы управления персоналом уголовно-исполнительной системы. - Рязань, 2004. - 125 с.
Соболев Н.Г. Психологическое обеспечение адаптации выпускников высших образовательных учреждений к службе в уголовно-исполнительной системе ФСИН России: автореф. дис. канд псих. наук. - Вологда: ВИПЭ ФСИН России, 2007. - 28 с.

List of references:

1. Letunov V. N. Fundamentals of personnel management of the penitentiary system. - Ryazan, 2004. - 125 p.

2. Sobolev N. D. Psychological support of adaptation of graduates of higher educational institutions to the service in the penal system of the FSIN of Russia: author. dis. kand"s crazy. sciences". - Vologda: WIPE of the Federal penitentiary service of Russia, 2007. - 28 p.

Курсовая работа

Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников на предприятии

Введение

Актуальность исследования. Работа с новым сотрудником начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации.

Система адаптации новых сотрудников разрабатывается и внедряется для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию так, чтобы ни одна из сторон не чувствовала себя неуверенно. Четко разработанная программа адаптации обеспечивает не только легкое вхождение новых сотрудников в коллектив, но и совершенствует всю систему работы персонала в компании.

Проблема адаптации может проявиться как в качестве продуктивности работы сотрудников, так и в психологическом напряжении и дискомфорте. Процесс адаптации проходят не только новые сотрудники, но и сотрудники, которые перешли на другую должность, стали использовать в работе новую аппаратуру, приняли новые функциональные обязанности.

На практике довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Как правило, происходит стихийная адаптация нового сотрудника на рабочем месте, без каких-либо адаптационных программ. Никто не будет возражать, что новому сотруднику живется непросто. Ситуация - новая, организация рабочего времени и пространства либо малознакома, либо - в лучшем случае - имеет нюансы. Даже сугубо профессиональные задачи, как правило, не совсем те, что раньше. Вообще, сама компания знакома пока только «понаслышке». Личность начальника уже видна в наиболее ярких своих проявлениях, но еще не ясна, по сути. Знакомых - пока нет (скорее всего). Как и у кого спросить о важном - в первые дни не совсем понятно, так как группировки и «расстановка сил» тоже пока неясны.

Таким образом, существование вышеперечисленных проблем и отсутствие четкой программы по их устранению и обусловливают актуальность темы работы: «Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников».

Объект исследования - адаптации молодых сотрудников.

Предмет исследования - психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников на предприятии.

Цель исследования: выявление особенностей психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи исследования:

1. Провести анализ теоретических подходов к сущности понятия «адаптация в современной психологической науке.

Выявить особенности психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

Осуществить отбор психодиагностических методик для исследования психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

Провести экспериментальное исследование психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

По результатам исследования разработать рекомендации по коррекции психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

Теоретическую и методологическую основу работы составили труды Аракелова Н., Астапова В.М., Абрамовой А.Г., Агаркова В.А., Айзенка Г., Артюховой Т.Ю., Бороздиной Л.В., Левитова Н.Д., Ковалева А.Г., Березина Ф.Б., Волкова Б.С., Мур Э, Файн Д., Климова Е.А.

При рассмотрении состояния исследуемой проблемы на практике использовались следующие методы исследования : теоретические - анализ психологической литературы, сравнение, обобщение, конкретизация, экспериментальные - опрос, тестирование, сравнительный анализ качественных характеристик, количественная обработка данных, психодиагностические методики: Методика К. Роджерса и Р. Даймонда , Методика FPI , Методика Ч.Д. Спилбергера, Ю.Л. Ханина , Опросник на выгорание (MBI) (К. Маслач и С. Джексон), Адаптация Н.Е. Водопьяновой.

База исследования: компании ЗАО «Бюрократ», Московская обл., г. Чехов. В исследовании приняли участие сотрудники, принятые на работу за последние 3 месяца, в количестве 10 человек.

Практическая значимость исследования заключается в том, что в работе проведено исследование психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии. Полученные результаты могут быть использованы в практике работы ЗАО «Бюрократ» для обеспечения и коррекции психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии.

Структура и объем работы. Структура работы обусловлена целями и задачами исследования. Она состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы, включающего 40 наименований, и 4 приложения.

Общий объем работы - 71 страница. Основной текст работы - 43 страницы, включая 8 таблиц, 7 рисунков. Приложения занимают 16 страниц.

1. Теоретические подходы к психологическому обеспечению адаптации молодых сотрудников

1.1 Характеристика процесса адаптации в современной психологической науке

Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников.

Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника «прозрачными», тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии.

Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления молодого сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации.

Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Этапы создания эффективной процедуры адаптации:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия молодым сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления. Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях).

В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость / удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки.

Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи. Большое внимание будет уделяться организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п.

Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками.

Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации предлагается внедрить институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, будет выступить опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации.

Менеджеры по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников вводятся дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе.

Для социально-психологической адаптации новых сотрудников менеджером по работе с персоналом будут проводиться периодические мероприятия (опросы, тренинги), также тщательнаясупервизия отношений «новый сотрудник - наставник».

В организационном плане наставник и новый сотрудник будут выделены в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получит статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным.

Целью данного метода является минимизация периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

повышение качества подготовки и квалификации персонала;

развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

снижение текучести кадров;

подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».

К характерным признакам наставничества относятся:

) гибкость. Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;

) прикладной характер. Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;

) индивидуальность. Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;

) ориентация на людей. Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;

) наличие обратной связи;

) высокий мотивационный потенциал.

Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания.

Наставник должен быть коммуникабельным, терпеливым, с чувством юмора, открытым, ответственным, требовательным, при этом знать чувство меры, с уважением относится к стажеру, быть компетентным.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.

Наставник - одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т.к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту.

Выдвижение сотрудника на должность наставника будет производиться на основании руководителя структурного подразделения, в который поступает новый сотрудник: он заполняет специальную заявку в соответствии с Положением о наставничестве и передает ее в службу персонала.

Менеджеры службы персонала формируют списки претендентов, направляемых в службу персонала для специального тестирования на профпригодность и соответствующего обучения.

После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала. Обучение новых наставников проходит 1 раз в год. Процесс адаптации нового сотрудника - это комплексное мероприятие. В нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала - на этапе первичного собеседования.

Служба персонала дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функциональных обязанностях работника, знакомит с перспективами карьерного роста.

В настоящее время руководители и НР-специалисты, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще соглашаются, что наставничество должно всячески поощряться.

Оплата труда наставников производится в форме доплаты к основному заработку. Согласно Положению о наставничестве, наставник может взять на стажировку только одного ученика.

Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджеры службы персонала. Кроме того, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами (награждение почетной грамотой, присвоение звания «Лучший наставник» и др.).

Качество процесса наставничества будет оценивать руководитель подразделения. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оценивает его дальнейшие трудовые показатели.

Менеджер по работе с персоналом также контролируют этот процесс, наблюдая за работой «наставника» и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.

По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет «адаптационную анкету», которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода.

Учитывая все вышеизложенные факторы, предлагается Положение об адаптации сотрудников, которое включает в себя описание процедуры адаптации, оставляя без изменений только первый этап действующей процедуры адаптации:

Этап 1. Знакомство с компанией. Новый сотрудник поступает на работу. На первом этапе служба персонала поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия.

Этап 2. Введение в должность. Отличие от действующей модели адаптации состоит в том, что вместо руководителя службы, имеющего и так большой круг вопросов, появляется профессиональный наставник, хорошо знакомый с процессом работы и имеющий практическую возможность «вести» нового сотрудника. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник должен так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем: какую конкретно работу должен выполнять ежедневно новый сотрудник, на каком оборудовании он будет работать; с кем он будет работать; кому он будет отчитываться о проделанной работе. Первый этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

Этап 3. Исполнение обязанностей. Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей. Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность новый сотрудник получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды. Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива.

Таким образом, процесс адаптации - одна из важных задач в организации. Он требует много сил и времени, как от службы персонала, руководителя - наставника, так и от самого нового сотрудника.

Процесс адаптации проводится в несколько этапов, которые позволяют молодому сотруднику менее болезненно влиться в новый коллектив и новые условия работы.

) Знакомство с компанией.

) Введение в должность.

) Исполнение обязанностей.

.2 Особенности психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии

Выделяют два ведущих аспекта адаптации в сфере труда: профессиональный и психологический.

Под профессиональной адаптацией исследователи понимают достижение работником определённого уровня в овладении профессиональными умениями и навыками, формирование некоторых профессионально необходимых качеств личности, развитие устойчивого положительного отношения к избранной специальности.

Психологическая адаптация - это адаптация к личностной среде предприятия, производственному коллективу, которая выражается в благополучном вхождении новичка в производственный коллектив, в усвоении и принятии им норм жизни данного коллектива, в закреплении и развитии умений и навыков межличностного общения в данном коллективе, в достижении такого положения, когда он становится полноправным членом коллектива, достигает зоны эмоционального комфорта.

Психологическое обеспечение адаптации рассматривается в широком и узком смысле этого слова. В широком, философском, аспекте под адаптацией понимают «…любые взаимодействия индивида и среды, при которых происходит согласование их структур, функций и поведения». Адаптация рассматривается как способ связи личности и макросоциума, подчеркивается смена общественного положения человека, приобретение новой социальной роли, т.е. адаптация соотносится с социализацией.

Адаптация в узком, психологическом, значении рассматривается как взаимоотношения личности с малой группой, чаще всего - производственной или студенческой. То есть, с точки зрения социальной психологии, процесс адаптации понимается как процесс вхождения личности в малую группу, усвоение ею сложившихся норм, отношений, занятие определенного места в структуре отношений между ее членами.

Особенности психологического изучения адаптации заключаются в том, что, во-первых, отношения индивида и общества рассматриваются как опосредованные малыми группами, членом которых является индивид, во-вторых, малая группа сама становится одной из сторон, участвующих в адаптационном взаимодействии, образуя новую социальную среду - сферу ближайшего окружения, к которому приспосабливается человек.

Другими словами, психологическое обеспечение адаптации рассматривается как процесс изменения взаимодействующих сторон. Личность, входя в новое социальное окружение, определенным образом меняет систему своих отношений. В свою очередь, группа реагирует на появление новичка корректировкой своих норм, традиций, правил.

Адаптация - и в биологии, и в психологии - рассматривается как единство противоположно направленных процессов: аккомодации и ассимиляции. Первый из них (его, по сути, обозначают термином «адаптация», употребляя последний в более распространенном, узком смысле) обеспечивает модификацию функционирования организма или действий субъекта в соответствии со свойствами среды. Второй же процесс изменяет те или иные компоненты этой среды, перерабатывая их согласно структуре организма или включая в схемы поведения субъекта. Указанные процессы тесно связаны между собой и опосредствуют друг друга (что не исключает в каждом конкретном случае ведущей роли какого-либо из них).

С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет психологическое обеспечение производственной адаптации. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

Принципиальными целями адаптации являются:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.

Целью системы психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность: достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.

Сокращение уровня текучести кадров: снижение кол-ва сотрудников, не прошедших испытательный срок; уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются: получение полной информации, требуемой для эффективной работы; снижение уровня неопределенности и беспокойства; повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом; освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения; выстраивание системы взаимодействия с коллегами; получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;

выявление недостатков существующей в компании системы подбора;

развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;

обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;

повышение лояльности сотрудника компании как работодателю.

Интересен в этом отношении опыт решения этих проблем в Японии. Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10-12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т.е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. Это, однако, мало смущает руководство японских компаний. Профессиональная подготовка в фирмах - неотъемлемая часть японской системы управления кадрами. Руководство компаний стремится привлечь молодых людей непосредственно со школьной скамьи, потому что отсутствие каких-либо навыков в работе свидетельствует о неиспорченности, отсутствии стороннего влияния, готовности воспринять правила поведения, принятые в данной корпорации. Поступившая молодежь проходит обязательный курс начальной подготовки - адаптации. Это происходит в течение относительно короткого периода - двух месяцев. Основной смысл начального обучения - знакомство новичков с компанией, принципами взаимоотношений сотрудников, традициями, обычаями, ритуалами, т.е. в моральной подготовке к работе.

Успешность психологического обеспечения адаптации в сфере труда зависит не только от реального состояния и прогрессивного изменения всех сторон производственной ситуации, но и от их субъективной оценки со стороны работника. Влияние удовлетворенности каким-либо фактором на адаптацию работника опосредуется субъективной значимостью этого фактора для личности, поэтому неудовлетворенность незначимыми факторами не препятствует успешной адаптации. Соответствие характера работы способностям и склонностям молодого специалиста является ведущим в достижении высокого уровня адаптированности к профессиональной деятельности, в раскрытии потенциала личности и его дальнейшего развития.

Изучение личностных факторов психической адаптации привело к гипотезе, получившей многочисленные подтверждения, суть которой заключается в следующем: психическая адаптация человека определяется не абсолютными значениями (выраженностью) тех или иных стабильных характеристик личности, а изменением структуры взаимосвязей между этими характеристиками, что сказывается на общем поведении индивида и его устойчивости к факторам среды.

Основные недостатки в организации и условиях труда, которые негативно влияют на его эффективность, процесс психологической адаптации и состояние здоровья работников: неудобное рабочее место, недостаточная обеспеченность необходимыми материалами, неясность в определении должностных обязанностей, монотонная работа, неудобный режим работы, удаленность работы от места жительства, невысокая заработная плата, отсутствие возможности повышения квалификации, неясные перспективы продвижения по службе, недостаточная квалификация руководства, негативные особенности социальной среды.

Знание факторов, влияющих на эффективность процесса адаптации и на сохранение равновесия в системе «субъект труда - профессиональная среда», имеет несомненное значение для выбора путей и средств управления процессом профессиональной адаптации. Но еще большее значение для разработки системы управляющих воздействий этим процессом имеет анализ психологических механизмов адаптации. Существенное место среди психологических механизмов адаптации занимает самооценка. Результатом неадекватной самооценки обычно является неполная реализация возможностей человека в профессиональной деятельности, в отдельных случаях - отказ от нее. Еще один психологический механизм адаптации, тесно связанный с самооценкой, - механизм психологической защиты. Действие защитных механизмов может проявляться либо в том, что неблагоприятные факторы не воспринимаются или не осознаются; либо в том, что дискомфорт, возникший в процессе адаптации, связывается с определенным лицом или объектом; либо в снижении мотивации, подавлении нереализованных склонностей и желаний; либо в переосмыслении ситуации, позволяющем снизить ее отрицательное эмоциональное влияние.

Психологическое обеспечение адаптации молодых сотрудников должно строиться на всестороннем учете рассмотренных факторов в их взаимосвязи и взаимодействии.

Психологическое сопровождение в ходе адаптации заключается в диагностике профессионально значимых психофизиологических свойств, так как этот вид адаптационного синдрома часто детерминирован скрытой профессиональной непригодностью. Для снятия тревожности и мобилизации профессиональной активности специалиста целесообразно использовать психологическое консультирование, а в отдельных случаях и тренинги саморегуляции эмоциональных состояний.

Таким образом, психологическая поддержка и помощь состоят в снятии состояния тревоги, формировании позитивной установки на преодоление трудностей, развитии чувства востребованности и социальной защищенности, актуализации резервных возможностей специалиста.

В ходе адаптации наибольшую сложность у новых специалистов вызывает усвоение групповых норм и включение в уже сложившуюся систему межличностных связей. Наибольшую важность для нового сотрудника представляет информация относительно групповых норм, соблюдение которых является обязательным, а нарушение совершенно недопустимо.

Психологическое сопровождение заключается в том, что новому работнику помогают освоить нормы профессионального поведения, предупредив о возможных последствиях их нарушения. В некоторых случаях могут возникнуть конфликтные ситуации, обусловленные несоблюдением групповых норм поведения. Тогда необходима оперативная помощь психолога в разрешении конфликта.

Следовательно, психологическая адаптация новых молодых сотрудников в компании тоже очень важна. Она подразумевает под собой процесс вхождения личности в малую группу, усвоение ею сложившихся норм, отношений, занятие определенного места в структуре отношений между ее членами.

Если молодой сотрудник психологически подготовлен к новому образу жизни в новой организации, значит, организация добивается своей цели - снижения издержек.

2. Экспериментальное исследование психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии

1 Организация и проведение экспериментального исследования психологического обеспечения адаптации молодых сотрудников на предприятии

Исследование проводилось на базе компании ЗАО «Бюрократ». Выборку исследования составили сотрудники, принятые на работу за последние 3 месяца, в количестве 10 человек.

Наше исследование проводилось в несколько этапов:

Констатирующий этап: подготовка к диагностическому обследованию, проведение диагностической работы, обработка результатов, анализ и обсуждение результатов.

Формирующий этап: разработка и реализация развивающей программы.

Контрольный этап: анализ результатов коррекционно-развивающей программы.

Для того чтобы составить полную картину исследуемого явления, необходимо в процессе диагностики собрать три типа данных по интересующей характеристике: L-, Q- и Т-данные.

1. L-данные (life - жизнь) - это данные, получаемые путем регистрации каких-либо психических проявлений в реальной жизни. Наиболее часто для получения этого типа данных используются экспертные оценки. Подбираются люди, хорошо знающие испытуемого (их называют экспертами), и оценивают выраженность интересующей исследователя характеристики.

Для повышения надежности L-данных разработаны специальные требования к процессу получения экспертных оценок:

оцениваемая характеристика должна определяться в терминах наблюдаемого поведения;

эксперт должен иметь возможность изучать поведение испытуемого в течение достаточно длительного промежутка времени;

следует привлекать экспертов различных психологических типов и с разным отношением к испытуемому (позитивное, индифферентное, негативное) и др.

2. Q-данные (question - вопрос). Этот тип данных получается с помощью различных методов самооценок, в частности, опросных методов и др.

Основные причины искажения Q-данных носят познавательный и мотивационный характер.

Т-данные (test - тест) - это данные, получаемые с помощью объективных тестов в строго контролируемых условиях, когда испытуемый не знает, на оценку какой характеристики направлена диагностическая процедура.

Объективность Т-данных достигается путем:

наложения ограничений на возможные искажения тестовых оценок;

использования объективного способа получения оценок по реакциям испытуемого.

Ограничение возможных искажений обеспечивается посредством конструирования тестов, цель которых неясна испытуемым. Для этого:

маскируется истинная цель исследования;

осуществляется неожиданная постановка задач;

ставятся неопределенные цели тестирования;

используются специальные процедуры отвлечения внимания;

создается специальная эмоциональная ситуация при тестировании;

используются автоматизированные реакции и «непроизвольные» индикаторы и т.п.

Объективация способа получения оценок достигается путем разработки строго формализованных (алгоритмизированных) процедур получения тестовых оценок.

Привлечение этих трех типов данных позволяет построить объемный LTQ - образ исследуемой переменной.

Если собраны три таких типа данных, тогда можно говорить о том, что проведено полное психодиагностическое оценивание изучаемой характеристики.

Учитывая психологические особенности личности испытуемых, была разработана диагностическая программа, которая включила в себя следующие методики, представленные в таблице 1:

Таблица 1. Методики диагностической программы

Тип данныхДиагностические методикиЦель методикLМетод наблюденияИзучение психологических особенностей личности сотрудниковLБеседаВыявление отношения к профессиональной деятельности, руководствуТМетодика К. Роджерса и Р. ДаймондаДиагностика социально-психологической адаптацииQМетодика FPIИсследование психологических особенностей личности сотрудниковQМетодика Ч.Д. Спилбергера, Ю.Л. ХанинаДиагностика уровня личностной тревожностиQОпросник на выгорание (MBI) (К. Маслач и С. Джексон). Адаптация Н.Е. Водопьяновой.Изучение уровня профессионального выгорания

Опишем вышеупомянутые методики:

1) Методика К. Роджерса и Р. Даймонда

Уровень личностной тревожности напрямую зависит от социально-психологического статуса человека, его социально-психологической адаптации. Личностный опросник (Приложение А) предназначен для изучения особенностей социально-психологической адаптации и связанных с этим черт личности.

Стимульный материал представлен 101 утверждением, которые сформулированы в третьем лице единственного числа, без использования каких-либо местоимений. По всей вероятности, такая форма была использована авторами для того, чтобы избежать влияния «прямого отождествления». То есть ситуации, когда испытуемые сознательно, напрямую соотносят утверждения со своими особенностями. Данный методический прием является одной из форм «нейтрализации» установки тестируемых на социально-желательные ответы. В методике предусмотрена достаточно дифференцированная, 7 - бальная шкала ответов.

Методика направлена на диагностику таких личностных показателей как адаптация, приятие себя, приятие других, эмоциональная комфортность, интернальность, стремление к доминированию. Каждый из них рассчитывается по индивидуальной формуле, найденной, по всей вероятности, эмпирическим путем. Интерпретация осуществляется в соответствии нормативными данными, рассчитанными отдельно для подростков и взрослой выборки.

2) Методика FPI

Разработка методики FPI начата Й. Фаренбергом, Х. Зелгом и Р. Гампелом в 1963 г. Опубликован в 1970 г., вторая и третья редакции изданы в 1973 и 1978 гг. Опросник содержит высказывания, касающиеся способов поведения, эмоциональных состояний, ориентаций, отношения к жизненным трудностям и т.п.

Опросник FPI содержит 12 шкал (Приложение Б); «формаВ» отличается от полной формы только в два раза меньшим числом вопросов. Общее количество вопросов в опроснике - 114. Один (первый) вопрос ни в одну из шкал не входит, так как имеет проверочный характер. Шкалы опросника I-IX являются основными, или базовыми, а X-XII - производными, интегрирующими. Производные шкалы составлены из вопросов основных шкал и обозначаются иногда не цифрами, а буквами Е, N и М соответственно.

Шкала I (Невротичность) характеризует уровень невротизации личности. Высокие оценки соответствуют выраженному невротическому синдрому астенического типа со значительными психосоматическими нарушениями.

Шкала II (спонтанная агрессивность) позволяет выявить и оценить психопатизациюинтротенсивного типа. Высокие оценки свидетельствуют о повышенном уровне психопатизации, создающем предпосылки для импульсивного поведения.

Шкала III (депрессивность) дает возможность диагностировать признаки, характерные для психопатологического депрессивного синдрома. Высокие оценки по шкале соответствуют наличию этих признаков в эмоциональном состоянии, в поведении, в отношениях к себе и к социальной среде.

Шкала IV (раздражительность) позволяет судить об эмоциональной устойчивости. Высокие оценки свидетельствуют о неустойчивом эмоциональном состоянии со склонностью к аффективному реагированию.

Шкала V (общительность) характеризует как потенциальные возможности, так и реальные проявления социальной активности. Высокие оценки позволяют говорить о наличии выраженной потребности в общении и постоянной готовности к удовлетворению этой потребности.

Шкала VI (уравновешенность) отражает устойчивость к стрессу. Высокие оценки свидетельствуют о хорошей защищенности к воздействию стресс-факторов обычных жизненных ситуаций, базирующейся на уверенности в себе, оптимистичности и активности.

Шкала VII (реактивная агрессивность) имеет целью выявить наличие признаков психопатизацииэкстратенсивного типа. Высокие оценки свидетельствуют о высоком уровне психопатизации, характеризующемся агрессивным отношением к социальному окружению и выраженным стремлением к доминированию.

Шкала VIII (застенчивость) отражает предрасположенность к стрессовому реагированию на обычные жизненные ситуации, протекающему по пассивно-оборонительному типу. Высокие оценки по шкале отражают наличие тревожности, скованности, неуверенности, следствием чего являются трудности в социальных контактах.

Шкала IX (открытость) позволяет характеризовать отношение к социальному окружению и уровень самокритичности. Высокие оценки свидетельствуют о стремлении к доверительно-откровенному взаимодействию с окружающими людьми при высоком уровне самокритичности. Оценки по данной шкале могут в той или иной мере способствовать анализу искренности ответов обследуемого при работе с данным опросником, что соответствует шкалам лжи других опросников.

Шкала Х (экстраверсия - интроверсия). Высокие оценки по шкале соответствуют выраженной экстравертированности личности, низкие - выраженной интровертированности.

Шкала XI (эмоциональная лабильность). Высокие оценки указывают на неустойчивость эмоционального состояния, проявляющуюся в частых колебаниях настроения, повышенной возбудимости, раздражительности, недостаточной саморегуляции. Низкие оценки могут характеризовать не только высокую стабильность эмоционального состояния как такового, но и хорошее умение владеть собой.

Шкала XII (маскулинизм - феминизм). Высокие оценки свидетельствуют о протекании психической деятельности преимущественно по мужскому типу, низкие - по женскому.

Порядок работы. Исследование может проводиться индивидуально либо с группой испытуемых. В последнем случае необходимо, чтобы каждый из них имел не только персональный бланк ответного листа, но и отдельный опросник с инструкцией.

2. Белозерцева И.Б. Бухгалтерский учет и оценка состояния финансовых резервов коммерческой организации. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук/ Новосибирск, 2006.

3. Белозерцева И.Б., Еремина М.А., Корабельникова Л.С. Актуальные вопросы учета инновационной деятельности. В сборнике: АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ НАУКИ Сборник статей Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор Сукиасян А.А.. 2015. С. 25.

А. Ф. Мухаметова, А. А. Суворова

студентки 3 курса экономического факультета Марийский государственный университет Научный руководитель: Т. Б. Бахтина к.э.н., доцент кафедры «Управление малым и средним бизнесом»

Марийский государственный университет Г. Йошка-Ола, Российская Федерация

ПРОБЛЕМА АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

Аннотация

Проблеме адаптации молодых специалистов стали оказывать внимание только несколько лет назад. Данная проблема изучена недостаточно, поэтому в своей работе мы рассмотрим суть адаптации молодых специалистов и предложим несколько советов по адаптации на основе результатов опросов работодателей.

Ключевые слова

молодой специалист, адаптация молодого специалиста, социально-психологическая адаптация,

профессиональная адаптация.

Молодой специалист - это работник, который закончил учебу и получил образование начальное, среднее или высшее, при этом впервые устроился на работу по своей специальности в период первого года после завершения обучения в соответствующем учреждении. После окончания образовательного учреждения наступает время перехода от теоретических знаний к практическому исполнению трудовых обязанностей. Нередко данный переход трудно дается молодому специалисту, он утрачивает уверенность в своих знаниях и силах, думает, что ему следует найти другую работу, где он смог бы работать более уверенно и результативно.

Трудности, которые возникают при адаптации:

1) не соответствие реальности ожидаемому успеху;

2) переоценка собственных возможностей;

3) недооценка тяжести выполняемой работы;

4) сложности при взаимопонимании с коллегами и начальством;

5) недостаток практических знаний и навыков, углубленных в сферу деятельности.

Чтобы предотвратить подобную ситуацию, необходимо помочь молодому специалисту адаптироваться к новой работе и коллективу.

Адаптация молодого специалиста - это механизм гибкого перестроения к изменяющимся условиям жизни, а также активное овладение нормами коллективного профессионального общения, производственными знаниями, соблюдение традиций организации. Безусловно, данная тема актуальна, так как эффективность деятельности каждого специалиста зависит не только от степени адаптации на профессиональном уровне, но и от социально-психологической атмосферы в коллективе.

Социально-психологическая адаптация для молодых специалистов имеет существенное значение. Под данной адаптацией понимается привыкание к новому социальному кругу, его традициям и сложившимся нормам, а также к новой форме руководства . Новому работнику необходимо почувствовать себя

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7/2015 ISSN 2410-6070

значимым членом коллектива, которого уважают, ценят и к мнению которого прислушиваются . В то же время молодой специалист сам должен вести себя достойно, уважать закоренелые традиции коллектива и организации.

Профессиональная адаптация подразумевает принятие каждым сотрудником всех необходимых элементов профессиональной деятельности: ее задач, предмета, средств, способов, результатов, условий в рамках данной профессии. Данной адаптация связана с привыканием работника к условиям организации трудовой деятельности, системе менеджмента, способам руководства, всей системе социальных взаимосвязей в организации.

Профессиональная адаптация характеризуется интересом к саморазвитию и повышению квалификации, тем самым обеспечивая, грамотный и высокоспециализированный штат сотрудников. Немаловажное значение имеет настроение работника, которое позитивно влияет не только на коллектив, но и может благоприятно сказаться на деятельности фирмы, в общем. Персонал должен быть мотивирован в правильном направлении, так как от этого зависит качество и количество выполненной работы.

Этап адаптации в жизни каждого молодого специалиста, безусловно, присутствует, но все справляются с ним по-разному. Процесс адаптации требует перестроение внутреннего мира личности, переосмысление своих привычек, которые не дают полностью раскрыться перед коллективом и руководителями, а также сдерживание неуместных эмоциональных порывов. Первые годы работы формируют новую личность в каждом из нас, приобретаются новые знания и навыки, меняется поведение, которое более соответствует новому статусу молодого специалиста.

Комфортно обустроенное место работы с правильным расположением инструментов трудовой деятельности и соответствующим уходом позитивно влияет на деятельность сотрудника, так как он знает расположение всего необходимого и его деятельность не будет обременена тратой драгоценного рабочего времени. Немаловажным фактором является ритм труда и внешние воздействия (освещение, шумы производства и т.п.).

В том случае, если проблема с адаптацией затягивается, необходимо сосредоточиться, переосмыслить сложившуюся ситуацию и выработать пути ее решения. Возможным методом сплочения с коллективом может быть совместное участие в мероприятиях предприятия, поднимающих здоровый дух команды не только с деловой стороны, но и личной. Следует рассмотреть свое поведение в обществе и проанализировать насколько оно комфортно для окружающих. Также положительный эффект может принести создание комнаты отдыха, где сотрудники могли бы обсудить личные интересы, отдохнуть от накопившегося груза рабочего процесса, а руководители смогут проводить игры укрепляющие дружественные связи всех сотрудников. Практически доказано, что деловые игры повышают эффективность работы молодых специалистов, а также ускоряют процесс адаптации к новому месту работы .

Для того чтобы узнать реальную ситуацию на рынке труда, мы проанализировали данные Государственного казенного учреждения Республики Марий Эл «Центра занятости населения города Йошкар-Олы». После рассмотрения представленных 1893 вакансий и проведя опрос о готовности принять на работу молодого специалиста, нами было выявлено, что предприятия и организации которые готовы принять на работу молодых специалистов составили 59% от всего числа опрошенных.

Рисунок 1 - Результаты опроса работодателей.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7/2015 ISSN 2410-6070

Центр занятости проводит ярмарку вакансий, где предприниматели предлагают школьникам, студентам и безработному населению работу. Востребованы работники в сферу торговли - 80% работодателей в этой области готовы принять молодого специалиста, в сфере образования - 51% работодателей, в другие организации - 63%.Сложнее всего для молодого специалиста без опыта работы трудоустроиться в организацию сферы финансов и страхования - лишь 25% работодателей данной сферы выразили готовность принять специалистов без опыта работы.

Бесспорно, выпускникам, закончившим учреждения профессионального образования, не хватает практической подготовки - так считают большинство работодателей. А среди личных качеств, которыми, зачастую, они не обладают, были названы ответственность. Надеемся, что результаты опроса помогут молодым людям взглянуть на себя глазами работодателей и лучше соответствовать их запросам.

Каких профессиональных знаний и личных качеств не хватает молодым

специалистам?

У мение р а б от ать в Знания коллективе компьютерных знаний

Базовых Ответственности Практической теоретических подготовки

Рисунок 2 - Данные по опросу работодателей о недостающих качествах.

Проблема адаптации зависит не только от деятельности организации, руководителей и коллектива, но и от самого молодого специалиста. Найти работу по своей квалификации с достойными условиями не так просто, но, даже найдя ее, вы не можете быть уверенны, что с вами захотят сотрудничать в долгосрочной перспективе. Чтобы закрепиться, на понравившейся работе, необходимо показать себя, свои силы, навыки и знания. Вас должны заметить, оценить вашу работу и решить, нужны ли вы данной организации.

Опираясь на данные, полученные в результате опроса работодателей, мы разработали несколько советов молодым специалистам, как закрепиться на новом рабочем месте.

Во-первых, постоянно совершенствуйте свои профессиональные навыки, до мельчайших подробностей изучайте то, чем вы занимаетесь. Вы должны держаться уверенно, потому что неуверенные сотрудники создают неблагоприятное впечатление.

Во-вторых, будьте частью команды. Люди с недовольством воспринимают тех сотрудников, которые пытаются проявить инициативу во всех делах. Одни коллеги считают, что из-за чрезмерной активности и инициативности коллективу приходится работать больше, чем планировалось, другие в инициативных коллегах видят безразличных карьеристов, которым важен только карьерный рост. Поэтому, если вы хотите выступить с какой-либо инициативой, то делайте это сообща с вашими коллегами и, если ваше предложение приняли, будьте готовы принять на себя значительную часть работы. Также рекомендуется посещать все мероприятия организации.

В-третьих, будьте лояльны и сдержанны. Избегайте всех возможностей конфликта, старайтесь благоразумно решать возникающие проблемы. Если имеется возможность, вызывайте больше приятных эмоций у вашего коллектива. Так же следует научиться адаптироваться ко всем обстоятельствам. Руководство не оставит без внимания ваше умение правильно реагировать на перемены.

В-четвертых, создайте имидж серьезного и надежного сотрудника. Для этого вы должны придерживаться правил, а именно приходить на работу вовремя, качественно выполнять и сдавать всю работу в срок. Вы можете показать свою ответственность, задержавшись на работе, чтобы разрешить оставшиеся проблемы.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №7/2015 ISSN 2410-6070

И, наконец, не возлагайте на себя слишком много. Вы можете распределить часть работы, которую вам поручили, между коллегами, которые в меньшей степени нагружены работой в данный момент. Данная манипуляция может показать руководителю ваши организаторские навыки, которые были не замечены ранее и руководство увидит ваш нераскрытый потенциал к работе не только исполнителя, но и организатора.

Заниматься адаптацией, безусловно, необходимо. Эту работу могут выполнять отдельные сотрудники из разных подразделений, которые заинтересованные в форсированной адаптации. К сожалению, такой подход будет действовать не эффективно в подавляющем большинстве случаев, потому что адаптация должна проходить размеренными темпами. Поэтому, лучше всего будет иметь работников, специализирующихся на адаптации новых сотрудников или, если предприятие достаточно большое, иметь отдельное подразделение, которое будет самостоятельно заниматься данной работой.

В настоящее время решением проблемы безработицы молодых специалистов занимаются как на региональном, так и на государственном уровне. Если молодому специалисту сложно адаптироваться, работая на кого-то, он может сам открыть свое дело, создать свой бизнес. В качестве примера можно привести программу «Ты - предприниматель», которую проводят во многих регионах России. Данная программа поддерживает молодых предпринимателей на начальных этапах деятельности предприятия. Участвуя в этой программе, вы получаете объемную профессиональную базу знаний, консультационную поддержку и возможность получить грантовую поддержку в размере до 100 тысяч рублей. В этом же направлении действует муниципальная целевая долгосрочная программа «Развитие малого и среднего предпринимательства в городском округе Город Йошкар-Ола».

Адаптация молодого специалиста является важным элементом управления на предприятии. Работодатели понимают необходимость принятия соответствующих мер по приспособлению и привыканию членов коллектива к новому устройству работы и общения, но мало кто на деле решает данную проблему. Поэтому проблема адаптации молодого специалиста действительно существует и требует разработки и принятия мер по ее регулированию и ликвидации.

Список использованной литературы:

1. Белякова, А. В. Критерии социально-психологической адаптации молодых специалистов-менеджеров / Белякова А. В. // Успехи современного естествознания. - 2013. - № 10. - С. 18.

2. Иванова, Е. Н. Социально-психологические факторы адаптации молодых специалистов на предприятии / Иванова Е. Н. // Наука и образование: электронное научно техническое издание. - 2014. - № 12.- С. 1023.

3. Карасева, С. З. Повышение эффективности внутрикорпоративного обучения молодых специалистов в крупных российских компаниях / Карасева С. З. // Интернет-журнал Науковедение. - 2013. - № 1. - С. 8.

Е.Ю. Никольская к.э.н., доцент М.Ю. Ефремова магистр

Российский Экономический Университет им. Г.В. Плеханова, Российская Федерация, г. Москва, Стремянный пер. 36

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЦЕ

Аннотация

в статье рассматриваются основные понятия, сущность и принципы организационной структуры, методы оценки эффективности организационной структуры, а также даны рекомендации по совершенствованию.

Скачать:

Предварительный просмотр:

Популярное