Как построить отношения с новыми подчиненными, если вы недавно заступили на новую должность - остается актуальной для многих руководителей.

Ведь первая проблема, с которой сталкивается новоиспеченный босс, - это восприятие его людьми. Любое его распоряжение или решение теперь широко обсуждается в кулуарах и зачастую критикуется, и очень многое зависит от последовательности его действий, ценностей и, в первую очередь, лидерских качеств.

Нельзя произвести первое впечатление дважды. А наши взаимоотношения на практике очень во многом строятся на основании если не первого впечатлении, то уж первых коммуникаций - точно. И нередки ситуации, когда потом, уже спустя многие месяцы совместной работы, подчиненные с удивлением для себя начинают признавать, что их новый руководитель не так уж и плох. До этого же они так и продолжают тайно саботировать его распоряжения, работая спустя рукава, и обсуждать недостатки.

Что же надо сделать в первую очередь, чтобы этого не происходило? Наиболее распространенные ошибки - это:

• стремление сделать все дела одновременно;
• попытки «подкупить» отношения;
• игнорирование реальных проблем подчиненных;
• проявление негатива в разговорах.

Итак, первый шаг в отношениях - это разобраться, что мотивирует каждого подчиненного к работе, и понять, чем конкретно его стоит стимулировать для увеличения эффективности работы. Разумеется, правильным поощрением будет то, что удовлетворяет базовую потребность человека - не важно, в деньгах или уважении. И если для работника ценно общественное признание, то вместо денежной премии, возможно, есть смысл наградить его премиальной поездкой, тренингом повышения квалификации, где собираются лучшие сотрудники, чем-то в этом роде…

Сегодня руководитель, особенно в крупных компаниях, все чаще имеет дело с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, по уровню интеллекта, образования или профессионального опыта нередко не уступающими боссу, а часто и превосходящими его. Поэтому опытные руководители заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание благожелательной атмосферы выстраивает благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества и гораздо лучше стимулирует труд, чем манипуляции и наказания.

Чаще всего проблема в отношениях начальник/ новый подчиненный состоит не в том, что человек что-то недопонял или не увидел практических выгод для организации, а в плоскости межличностных симпатий/ антипатий, поскольку он не нашел выгод для себя лично. Конечно, руководителю не стоит забывать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи, чем у собственников бизнеса: они пришли не строить бизнес, а всего лишь отработать положенную им зарплату. Ведь это не их фирма. Поэтому, чем четче вы выясните, почему новый сотрудник не принимает вашу точку зрения, тем проще вам будет с ним работать дальше.

Кроме того, ваши распоряжения не должны нести иронии или двойного смысла. Помните, что «если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно». Поэтому более предпочтительны такие обороты речи, как: «Это нужно для нашей фирмы…», «Будет лучше, если Вы…», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось…». Таким образом вы отождествите ваши требования с интересами организации, а не с межличностными отношениями.

Также стоит избегать того, чтобы процесс отдачи распоряжений превращался в лишний повод показать свое превосходство, таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы. Поэтому уделяйте особое внимание интонациям. Восприятие распоряжения, отданного в эмоциональной форме, всегда хуже, поскольку внимание человека концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности, что сразу влечет за собой защитную эмоциональную реакцию, которая, в свою очередь, блокирует аналитическую деятельность мозга. Помните, что человеческий мозг может работать либо с логикой, либо с эмоциями, а, как известно, негативные эмоции всегда перекрывают рациональность мышления. Хорошо людьми воспринимается вопросительная форма распоряжения. Разумеется, все понимают, что просьба начальника - это его завуалированная форма, однако при таком способе коммуникаций психологически труднее отказать: «Уважаемый Василий Иванович, смогли бы Вы завтра…?», «Валерия, согласились бы Вы…?», «Есть ли у Вас возможность, Юлия…?»

Ну а если вы приверженец инновационных идей, желательно, особенно в начале построения отношений, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему вашему замыслу. Психологи давно подметили, что наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (собственно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому в идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой человек сам приходит к нужному решению.

Кстати, на Западе такой стиль менеджмента как особым образом организованный процесс сейчас очень распространен и набирает все большую популярность. Фактически управление людьми строится таким образом, что они действуют самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Это распространено и на повседневное деловое общение, и на текущий контроль за выполнением работ. Естественно, подобный подход требует хорошего знания психологии и является высший классом руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Зато в результате доверие, которое ощущают они, демонстрация уважения являются наилучшей мотивацией для дальнейшей эффективной деятельности.

Суть отношений между начальником и подчиненным кажется предельно простой: начальник приказывает, контролирует и принимает работу подчиненного, подчиненный выполняет даваемые ему задания. Но если бы все было так просто, у руководителей не возникал бы вопрос «Как вести себя с подчиненным?».

В прежние времена немногие начальники беспокоились о том, чтобы выстроить благоприятные отношения с подчиненными. Люди трудились без сна и отдыха за сущие копейки (рабы и крепостные и вовсе бесплатно), а отношение руководства к ним было безразличное, пренебрежительное и нередко жестокое.

И в наше время, к сожалению, есть начальники безнравственные и нечестные , не учитывающие законные права и интересы работников. Это те случаи, когда «людей за людей не считают».

Недобросовестные работодатели пользуются тем, что сегодня многие люди готовы работать подобно рабам, «за еду» или из страха, что при увольнении с нелюбимой и нестерпимой работы они не смогут найти никакую другую (нередко это не просто страх, а реалии безработицы). Это актуальная и болезненная для многих тема, требующая отдельного рассмотрения.

В ХХ веке особую, «защитную» функцию работников стали выполнять профессиональные союзы . Они создавались для того, что разрешать конфликтные ситуации в коллективе и защищать работников от произвола начальства.

Сегодня профсоюзы также функционируют, но жизнь в XXI веке такова, что каждый человек привыкает полагаться только на себя и свои силы и не возлагает особых надежд на то, что в случае неприятностей с начальством, ему поможет коллектив или профсоюз.

Трудовые отношения между работником и работодателем в наши дни регулируются законодательными актами , главным из которых является Трудовой Кодекс. Но закон, к сожалению, не всегда и не всеми соблюдается. Чтобы работник трудился добросовестно, а начальник относился к нему уважительно, не достаточно знать законы и помнить обязанности, описанные в трудовом договоре и должностной инструкции.

В наши дни только плохой начальник не думает о том, чтобы наладить правильные, доверительные, но в то же время учитывающие субординацию, отношения с работающими под его руководством людьми.

Руководство сегодня понимает, что «первую скрипку» в деле успешности и эффективности работы предприятия играет желание работника трудиться, напрямую зависящее от отношения к начальству и непосредственному руководителю.

Все большее количество работодателей стимулируют работников не «кнутом», а «пряником».

Что значит быть подчиненным?

Современный подчиненный это не послушный раб и не безропотный рабочий, это личность с амбициями, потребностями в самореализации, уважении, признании, это образованный и квалифицированный профессионал, с высоким IQ и творческим потенциалом.

Несмотря на то, что на формальном уровне царит принцип господства и подчинения, реальные хорошие рабочие отношения между начальником и подчиненным строятся на равных .

Сегодня, если начальник не соблюдает законные права работника, не уважает его и проявляет свою личную неприязнь через разговор на повышенных тонах, неконструктивную критику, оскорбления, притеснения и так далее, работник имеет право уволиться . Он не обязан оставаться и пытаться наладить отношения с начальником, если этого не желает.

А вот у начальника иная ситуация. Если он хочет, чтобы работа спорилась и его подчиненные трудились «на отлично», он должен стараться выстраивать правильные взаимоотношения с ними, иначе постоянная текучка кадров ему обеспечена.

Именно неумение руководителя грамотно вести себя с подчиненными рождает проблему негативного отношения работника к руководству и своей работе.

Неверно выстроенные взаимоотношения между начальником и подчиненны зачастую являются основной проблемой , хотя начальники, как правило, думают, что все проблемы из-за того, что их подопечные ленивы, глупы или некомпетентны.

Как командовать, не командуя?

И начальники, и подчиненные обычно жалуются на непонимание и нежелание понять друг друга, по факту же проблема в неприятии личности начальника подчиненным и/или наоборот, то есть в личной антипатии и нежелании сотрудничать.

Рабочее общение между начальником и подчиненным, грубо говоря, сводится к тому, что первый отдает приказы, а второй их выслушивает и приступает к выполнению. Поэтому начальнику, прежде всего, нужно научиться правильно отдавать распоряжения .

Намного лучше, когда руководитель не принуждает, а убеждает подчиненного выполнить то или иное задание. Это демократичный подход в управлении, когда подчиненный чувствует себя не марионеткой или простым исполнителем, а соратником, доверенным лицом, участником общего дела.

Пример:

1. Принуждение: «Напишите отчет до обеда, иначе – выговор».
2. Убеждение: «Постарайтесь, пожалуйста, написать отчет до обеда. Времени немного, но я в Вас верю. Если успеете, мы сдадим отчет быстрее остальных отделов и выгодно отличимся».

1. Обращаться к подчиненному по имени . Существуют разные формы обращения, но не так важно на «Ты» или на «Вы», с отчеством или без отчества идет обращение к подчиненному (тут все решает воспитанность и интеллигентность конкретного лица), как сам факт уважительного, личностного обращения к человеку по имени. Просто «Ты», «Он»/«Она», грубое «Эй, ты!» или уничижительное «Этот, в сером пиджаке!» оскорбляет и моментально настраивает против.
2. Общаться в конструктивном или нейтрально-положительном ключе. Рабочий разговор это не общение двух друзей или врагов, это деловая беседа партнеров, она должно проходить на равных. Одинаково плохо и когда руководитель вступает в слишком теплые отношения с подчиненным и когда он открыто выражает свою неприязнь, без конца неоправданно критикует, отчитывает, ругает.

Поменьше негатива! Если критиковать, то конструктивно и с глазу на глаз, а не прилюдно! Лучше лишний раз похвалить сотрудника за старания, даже если он что-то сделал не так, улыбнуться ему и выразить уверенность, что в следующий раз все получится как надо.

Абсолютно недопустим пренебрежительный, выражающий превосходство или грубый тон речи, насмеши, сарказм, оскорбления и иная вербальная агрессия.

1. Говорить на «понятном» языке . Если заранее известно, что подчиненный не поймет сложных слов и терминов, лучше избегать их или сразу же после произнесения пояснять их значение.
2. Задавать вопросы и советоваться . Если задание произносится в вопросительной форме («Сможете Вы завтра сделать еще и эту работу?») или как просьба дать совет («Как Вы считаете, что если сделать так…?»), оно воспринимается не как приказ, а именно как просьба.

Такой прием лучше использовать не слишком часто и не со всяким работником. Если работник, к примеру, хочет занять место своего руководителя, такое великодушие и лояльность он может принять за слабость и «сесть на голову», а потом и «пойти по головам».

Даже если человек на своем месте и работа ему нравится, он не может работать «за спасибо». Пока миром правят деньги, работники будут трудиться за зарплату.

Но дело в том, что зарплата, как правило, остается одинаковой трудится ли работник, вкладывая свою душу, или делает работу «лишь бы сделать».

Чтобы организация была успешной, а коллектив работал как хорошо налаженный механизм, работников нужно мотивировать и материально и нематериально. Работник должен видеть личную выгоду, чтобы у него был интерес к работе, а не просто желание кое-как отработать норму и уйти домой.

Тип авторитетного руководителя и типы подчиненных

Подчиненным приятнее, эффективнее и охотнее работается с теми начальниками, которых они уважают и чей авторитет признают.

Чтобы быть уважаемым подчиненными начальником, рекомендуется стать:

Когда начальник знает о профессиональных возможностях, склонностях, талантах, интересах своего подчиненного и учитывает их, он воспринимается не как «Цербер», а как наставник .

Хотя каждый работник особенный, существует классификация типов подчиненных в зависимости от степени их эффективности в работе:

Это не единственная классификация типов подчиненных, но знание даже одной классификации может подсказать, как найти подход к тому или иному сотруднику.

Именно умение сочетать индивидуальный подход к каждому работнику и выбор мягких, демократичных методов управления всем коллективом и является ответом на вопрос о том, как вести себя с подчиненными.

1. И. К. Адизес “Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует”
2. Д. Шервуд “Системное мышление для руководителей. Практика решения бизнес-проблем”
3. К. Макгофф Искусство управлять. 46 ключевых принципов и инструментов руководителя”
4. И. Немировский, И. Старожукова “Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли”
5. В. Зима “Инструменты руководителя”

Считаете ли Вы мягкий, демократичный стиль управления лучшим?

Быть настоящим руководителем не просто. В задачи руководителя входит создание постоянно развивающего потенциала подчиненных, который будет способствовать реализации поставленных коллективу целей на протяжении длительного времени. Для реализации поставленных перед организацией задач руководитель должен иметь определенные личностные и профессиональные качества. Какие именно личностные и профессиональные качества должен иметь настоящий руководитель и как ему правильно построить отношения с коллективом работников? В этой статье вы обо всем и узнаете.

Личностные и профессиональные качества настоящего руководителя

Давайте обсудим какими качествами должен обладать руководитель , ведь это очень важно для положительного . В первую очередь он должен быть личностью с большой буквы вызывающий к себе определенное уважение, иметь харизму. Наличие уверенности в себе у главы организации так же положительный фактор в управлении коллективом. Коллектив чувствует насколько руководитель, уверен в возможности решения поставленных им задач и в этом случае результат будет очевидным. Один из неотъемлемых качеством главы организации контроль над своими эмоциями, уметь быть невозмутимым и уравновешенным. Неуравновешенный босс вряд ли будет пользоваться в коллективе авторитетом. Практическая способность к решению творческих задач, креативность мышления подымут их обладателя в сознании подчиненных. Подчиненные будут беспрекословно подчиняться изобретательному и умному руководителю.

К несомненным качествам руководителя следует так же отнести энергичность, допустимый риск и предприимчивость. Выполнение своих обещаний, надежность и ответственность – эти качества характеризуют руководителя только с лучшей стороны. Подчиненные должны видеть, что их босс принимает самостоятельные и независимые решения, и они не должны быть зависимы от давления вышестоящего руководства.

Глава организации так же, должен стремиться к реализации поставленных целей и делать все для их достижения. Возможно достигнутое, будет иметь совершенно иные черты, но руководитель должен точно знать чего он хочет. Знание необходимо руководителю чтобы планировать маршрут достижения цели. Наличие знания дает необходимую уверенность в том, что намеченные цели выбраны правильно. Руководителю нужно постоянно совершенствоваться, искоренять свои недостатки и все больше развивать качества настоящего лидера . Анализировать и продумывать все до мелочей, вникать во все тонкости деятельности своих подчиненных. Быстро решать возникающие проблемы, независимо от того как сильно он занят. Уметь плодотворно работать не только самому, но и эффективно организовать работу своих заместителей, тогда у руководителя всегда будет время для оперативного решения неотложных вопросов. Наличие таких качеств позволит ему эффективно заниматься управленческой деятельностью и вести коллектив за собой как настоящий лидер.

Как правильно строить отношения с коллективом

От того как глава выстраивает свои отношения с коллективом, зависит эффективность работы организации. Правильно выстроенные производственные отношения, построенные на сотрудничестве и доверии, создание атмосферы взаимопонимания позволят эффективно реализовать цели и задачи организации. Руководитель не должен плохо думать о людях, иначе руководить коллективом будет очень трудно. Подчиненные должны чувствовать заботу и доброту в каждом слове или действии босса. Самое лучшее, когда подчиненные воспринимают свой коллектив второй семьей, а своего руководителя воспринимают как родного отца.

Необходимо приучать подчиненных к ответственности. Инициировать проявление у сотрудников инициативы. Если подчиненный допустил ошибку, то можно направить его на обучение или стажировку. Если он снова допустил ошибку в работе, тогда нужно найти ему замену. Руководитель должен уметь правильно распределять задания между подчиненными с точной поставкой задач. Необходимо распределить нагрузку на сотрудников так, чтобы никто не перетрудился и не бездельничал.

Нельзя требовать от подчиненных того, что не входит в их служебные полномочия. Принципиально относится к сотрудникам, халатно относящимся к своим должностным обязанностям. Наличие таких людей на предприятии, снижает эффективность работы и пагубно влияет на окружающих, расхолаживая их. В отношении таких людей нужно принимать жесткие меры вплоть до исключения их из коллектива.

Руководитель в отношениях с подчиненными должен держать дистанцию и не заниматься панибратством. В коллективе руководитель должен иметь безупречный авторитет. При постановке подчиненному нескольких задач необходимо выстроить их в определенном порядке. Каждая задача должна при этом, иметь четкие сроки исполнения и конкретную форму отчета.

Главе организации для эффективной работы с подчиненными необходимо организовать систему обратной связи. Оценивать работу подчиненных посредством одобрения или неодобрения. Это будет стимулировать коллектив возможно даже сильнее материального стимула.

Современный мир развивается очень быстро. Для успешного развития организации руководитель не должен забывать об обучении своих подчиненных. Планировать деньги на обучение, покупку профессиональной литературы, поощрять стремление к научной деятельности и публикацию работ подчиненных. Использовать для обучения тренинги, семинары разнообразные тренировки. Все это повысит личностный уровень подчиненных и будет способствовать развитию организации.

Глава организации должен понимать, что качества лидера являются неотъемлемой его чертой. Людям нужен не просто управленец, а лидер с большой буквы который способен стать вдохновителем их трудовых побед. Который будет вызывать у них желание работать максимально эффективно с большой самоотдачей. Глава организации, который заставил бы подчиненных поверить, в светлую идею, а подчиненные поверили бы, в реальную ее возможность.

Руководство компанией, несомненно, предполагает общение с подчиненными. Каждый начальник старается найти «золотую середину» в общении с сотрудниками, не требуя поклонения себе, но и не скатываясь в панибратство. Вариации моделей взаимодействия на разных уровнях организации исходят из основополагающих принципов компании, ее миссии и корпоративной политики.

Почему общение с подчиненными вызывает трудности у руководителей

Одним из критериев успешного развития компании является грамотно налаженная обратная связь от подчиненных. Четкое взаимодействие на всех уровнях производственной пирамиды полезно как наемным работникам, так и руководству. С одной стороны, для профессионального менеджера не составит труда выстроить иерархию в компании. С другой – есть подводные камни в коммуникационном процессе, связанные с психологическими факторами.

Рассмотрим общение руководителя с подчиненными с двух точек зрения. Для сотрудника важно понимать, какое место он занимает в компании и как его действия влияют на ее развитие. Игнорирование обратной связи ведет к тому, что интерес и производительность работника существенно снижаются.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

В свою очередь, руководство использует обратную связь для оптимизации деятельности организации и повышения мотивации сотрудников. Необходимо вовремя отслеживать достижения и провалы подчиненного, поощряя либо корректируя его поведение.

Почему же общение в системе начальник-подчиненный часто бывает неэффективным? Как уже говорилось выше, виной тому психологические причины:

• большинство сотрудников дорожат своим местом и боятся увольнения, поэтому стараются работать по принципу «тише едешь – дальше будешь». Невольная критика или новаторские идеи, по их мнению, привлекут к ним ненужное внимание и пошатнут стабильность;
• часто информация, переданная с нижнего уровня, не доходит до высшего руководства, застревая у многочисленных посредников-заместителей;
• робея перед вышестоящими лицами, подчиненный зачастую предпочитает решать возникающие проблемы среди равных ему по положению;
• если начальство фактически не присутствует в офисе либо географически удаленно, то его отсутствие может расхолаживать подчиненных, а резкая критика и приказы сверху восприниматься как излишнее давление.

Общение между руководителем и подчиненным можно сделать более эффективным, решая проблемы следующим образом:

• Предоставление возможности передачи анонимных вопросов, замечаний и предложений.
• Внедрение системы поощрений инициативных сотрудников.
• Уменьшение количества промежуточных барьеров в общении всех звеньев рабочей цепи, когда становится возможной коммуникация напрямую между низами и верхами. В этом могут помочь как правильное зонирование рабочей зоны, так и электронные средства коммуникации.

Подчиненным же необходимо быть более общительными и уверенными в себе, не забывая при этом про субординацию.

l&g t;

Какие различают стили общения с подчиненными

Умный руководитель старается применять индивидуальный подход к своим сотрудникам. Зная психологические особенности мышления и поведения подчиненных, вы сможете умело управлять людьми. Стиль общения руководителя с подчиненными задает тон и формирует определенную атмосферу в команде.

• «Универсал »

Эдакий «универсальный солдат», готовый выполнять работу «за себя и за того парня». Чувствует свою сопричастность к компании и с энтузиазмом берется за любое дело, так как это нужно для организации. Очень гордится тем, как много знает, умеет и делает, считает себя незаменимым. Однако может обидеться, если относиться к нему несерьезно

• «Самовлюбленный »

Эгоистичен и тщеславен, к работе подходит исходя из собственных интересов и установок. Старается браться только за те дела, где можно продемонстрировать свою персону, поэтому любит принимать участие в общественных мероприятиях. На первом месте собственное «я», поэтому можно сыграть на его тщеславии, привлекая к определенной работе. Общение между руководителем и подчиненным, склонным к самолюбованию, должно строиться с оговоркой всех формальностей.

• «Деловой »

Действует из принципа «ничего личного, только бизнес». Очень практичен, для него важны конкретные результаты. Материалист, не воспринимает всерьез абстрактные категории. Бывает излишне сосредоточен на порученной задаче, упуская из виду общий вектор развития компании. Не нуждается в особом контроле сверху, однако перед ним надо ставить четкие и понятные цели, помогая увидеть картину в целом.

• «Увлекающийся »

Отличается неустойчивым интересом к делу. Быстро загорается и работает с удовольствием, но так же быстро остывает. Старается делать только то, что ему нравится, игнорируя рутину. Нуждается в периодической встряске и напоминаниях об ответственности за результат. Необходимо четко озвучивать, что работа поручена конкретно ему и спрашивать будут только с него.

• «Энергичный »

Создает бурную деятельность, при этом ему трудно усидеть на месте. Постоянно чем-то занят, ведет переговоры, переписки, стремится быть представителем отдела или всей компании в целом во внешних коммуникациях. Чтобы найти к нему подход, поручайте такому сотруднику дела, связанные с общественной работой. Ему, как никому другому, важно понимать, кем он является для организации и какое место занимает. Этот типаж приветствует общение с подчиненными, стоящими ниже его в иерархии организации.

• «Моралист »

Не терпит критику, но любит, когда к нему обращаются за консультацией. Считает себя умнее других и раздает всем советы, как лучше сделать. Держится властно, хорошо реагирует на уважительный тон и просьбы.

• «Бюрократ »

Придает большое значение своим служебным обязанностям и действует строго по инструкции. Следит за порядком и соблюдает субординацию. Ему можно смело поручить все, что связано с оформлением документов и учетом материальных ценностей. У такого человека все будет соответствовать бумагам. Спокойно работает по четкому расписанию и не боится рутины, но что-то новое загубит на корню. Для такого человека важно регламентированное общение «начальник-подчиненный».

• «Сомневающийся »

Сам себе на уме, работает по принуждению. Не видит смысла в большинстве своих обязанностей и не стремится их выполнять. Приступает к работе только после нескольких напоминаний. Не настроен на обратную связь и карьерный рост.

• «Творец »

Творческая личность, ищущая вдохновения в работе. Подходит к делу с душой, стремится все делать как можно лучше, красивее и быстрее. Перфекционист по своей природе, поэтому иногда долго приступает к работе из боязни сделать ее неправильно. Живет в своем ритме, не любит четкий распорядок дня. Открыт для контактов, но, как и любой творческий человек, уязвим и нуждается в одобрении окружающих. Зависим от мнения общества и своих результатов. При достижениях расцветает и работает за троих, при неудачах падает духом. Здесь очень важен стиль общения руководителя с подчиненными с творческой жилкой. Признание его заслуг и подчеркивание деловых и личных качеств быстро расположит его к вам. Включая «творца» в работу, относитесь к нему доброжелательно, мягко предостерегая от ошибок. Убеждая такого человека, обрамляйте критику отсылками к его достоинствам.

Методы общения с подчиненными

В наши дни начальник зачастую главенствует не над безликой «серой массой», а над целеустремленными и амбициозными сотрудниками. Порой уровень интеллекта и образования и профессиональный опыт не влияют на распределение ролей. Директор может уступать своему подчиненному по всем этим параметрам, но быть выше в организационной структуре. И здесь на первый план выходят лидерские качества и коммуникабельность.

Стили общения лидера с подчиненными напрямую зависят от темперамента и ценностных установок руководителя. Практическая психология предлагает две категории управления людьми: бесчувственный лидер и хороший лидер. Каждая категория включает в себя несколько методов. Рассмотрим их подробнее.

1. Методы бесчувственного лидера

Первая категория ставит во главу угла скрытое управление человеком, влияние на решения оппонента при помощи человеческих чувств и эмоций. Лидер, в зависимости от своих склонностей и целей, может выбрать один или несколько методов :

• Манипуляция

Манипулятивные технологии служат, в первую очередь, для достижения личных или деловых целей руководителя. Такой вид воздействия является незаметным и завуалированным. С одной стороны, лидер может прибегать к манипуляции, стремясь к благим целям, и тогда результат оправдает средства. Но нередко выбор скрытой техники влияния обусловлен тем, что внушаемый человек не захочет принимать навязываемое решение, если ему сказать об этом прямо. Лидер, понимая невыгодность конечного результата для подчиненного, принуждает его с помощью манипуляций. Вследствие этого общение между руководителем и подчиненным строится на заведомо невыгодных условиях для второго.

В результате человек совершает нужные лидеру действия, будучи лишенным выбора. Эти действия нельзя назвать добровольными, так как их характеризует вынужденность совершения под давлением. Действуя по принципу манипулирования, руководитель может нажимать на такие «кнопки» подчиненного, как чувства обиды, злости, страха и вины.

• Обида, злость

Начальник может рассматривать общение с подчиненными как поле боя, стимулируя их к повышенной активности, а именно, «сталкивая лбами». Для этого руководитель, наедине или во всеуслышание, противопоставляет преувеличенные заслуги одного работника заниженным деловым качествам другого. Дух соперничества заставит человека работать усерднее, чтобы показать, на что он способен. Захлестнутый эмоциями и обуреваемый чувством злости и обиды, подчиненный будет изо всех сил стараться доказать начальству, что оно ошибается. В результате идеи руководства воплощаются быстрее и охотнее. Демонстративный контраст между достойными и неудачниками может быть показан и на примере целых отделов или конкурирующих фирм. К примеру, лидер на собрании говорит: «Вот фирма «Губерния» вышла на эти показатели еще в прошлом месяце, а мы плетемся в хвосте. В результате губернаторскую премию могут получить они. Зато вам достанутся одни насмешки. Вы просто неудачники!».

Стоит отметить, что это работает не в 100 % случаев. Если человеку не присущ дух соперничества, чувства обиды и злости приведут к тому, что он не станет бороться и просто уволится.

• Страх

Страх перед начальством могут испытывать как рядовые подчиненные, так и ТОП-менеджеры, как линейный персонал с низким уровнем компетенций, так и высококвалифицированные сотрудники. Чувство страха может быть вызвано боязнью увольнения, робким характером либо привычкой бездумно подчиняться авторитету. Манипулировать такими людьми просто, достаточно периодически напоминать о возможных негативных последствиях за невыполнение поставленных задач или отклонение от корпоративных норм. Запугивание – довольно действенный метод для людей, держащихся за свое рабочее место. Стиль общения руководителя с подчиненными, боящимися увольнения, результативен, но не принесет уважение и лояльность сотрудников.

• Чувство вины

Скрытое давление, взывающее к чувству вины, включает в себя такие методы , как:

• лишение всего коллектива каких-либо выгод из-за плохой работы одного подчиненного. То есть из-за ошибки одного страдают все;
• лишение выгоды одного случайно выбранного сотрудника из-за некачественной работы всего отдела. В этом случае получается, что каждый виноват в неэффективности командной работы, но наказание за это понесет кто-то один.

Апеллирование к чувству вины в общении начальник-подчиненный нередко можно наблюдать в армии: чтобы не подвести всю роту, солдат старается изо всех сил. И в корпорациях действует тот же принцип. Наказание сверху последует, если цепь порвется. А быть слабым звеном не хочется никому. Тонкая провокация, вызывающая чувство вины перед коллективом, в котором работает человек, может дать неплохие результаты, воспитывая корпоративный дух и чувство локтя. Но здесь важно использовать эту технику во благо.

1. Методы хорошего лидера

• Положительное влияние

Хороший лидер – это тот, кто подает пример, которому хочется следовать. Руководитель не боится ответственности, относится с уважением к каждому подчиненному и с уверенностью ведет слаженный коллектив за собой.

Истинный лидер понимает, что компания – это, в первую очередь, люди. И от их желания приходить на работу и достигать новых вершин зависит судьба всей фирмы. Как рыба гниет с головы, так и начальник должен быть тем идеалом, к которому захотят стремиться все сотрудники. Позитивная атмосфера и уважительные взаимоотношения напрямую коррелируют с энтузиазмом и самоотдачей подчиненного. А это уже ведет к повышению эффективности деятельности и улучшению показателей.

Настоящий лидер знает психологию своих сотрудников и использует общение с подчиненными во благо. Он не подавляет волю подчиненного, играя на страхе, и не провоцирует, вызывая конфликт. Наоборот, руководитель опирается на стремления и желания работника, направляя его энергию в нужное русло.

Увлеченность своим делом, демократичность и лидерство вызывают восхищение и уважение. Желание приобщиться к компании, где тебя ценят, создает такой синергетический эффект, что успех организации возрастает многократно.

• Похвала, лесть, поощрение

Этичные правила общения руководителя с подчиненными включают в себя создание позитивной атмосферы. Одобрение, полученное от руководства, сильно влияет на самооценку подчиненного. Признание начальством заслуг сотрудника поощряет его к тому, чтобы сделать свой вклад в развитие компании еще большим. Действующая система премирования за лучшие показатели и приветствование инициативы создают здоровую конкуренцию в рабочем коллективе.

Одним из действенных инструментов стимулирования подчиненных является признательность от руководителя, которую он выражает заранее в момент поручения задания. Похвала, выданная авансом, ободряет человека, и он приступает к делу с двойным усердием. У работника повышается уверенность, что он справится с этой задачей, и появляется желание не подвести начальство.

В итоге лидер, умело управляющий людьми, ловит двух зайцев : во-первых, добивается выполнения задания качественно и в срок, а во-вторых, увеличивает число преданных ему людей.

• Методы, основанные на силе вдохновения

Сложно переоценить стиль общения руководителя с подчиненными, где лидер «зажигает» сотрудников. Не секрет, что каждый человек индивидуален, со своими способностями, стилем работы и интересами. И когда все эти люди приходят в компанию, важно не просто раздать всем служебные обязанности. Настоящий лидер способен соединить разрозненных сотрудников в сплоченную команду. Направить всех членов коллектива на единый путь развития возможно, найдя подход и соответствующую мотивацию для каждого.

Не всегда все будет идти гладко, у любой компании есть взлеты и падения. В тяжелые времена, когда энтузиазм подчиненных поневоле падает, авторитет лидера наиболее важен. Его задача – поддерживать боевой дух команды своим примером. Кроме того, руководитель обязан оперативно разрешать споры в коллективе, не допуская эскалации конфликта и поддерживая общение с подчиненными в гармоничном состоянии.

Если вы избрали для себя путь хорошего лидера, придерживайтесь трех основных правил :

• Будьте компетентными

Авторитет начальника, как правило, держится не только на его лидерских качествах, но и на его компетенции. Лидер всегда стремится к новым знаниям и повышению уровня образования. Ведь, чтобы вести за собой людей, надо быть всегда на шаг впереди. Подчиненный исподволь оценивает ваш опыт и уровень компетенции в данном виде деятельности, сравнивая со своим. Если вы не разбираетесь в той сфере, которой руководите, ваши сотрудники со временем это поймут. И тогда ваш авторитет неизбежно пошатнется. Поэтому, если вы хотите быть бессменным лидером и идеалом в глазах подчиненного, вы должны быть асом в своей области и досконально знать все нюансы дела.

• Обращайтесь по имени

Общение между руководителем и подчиненным невозможно без словесного контакта. Обращение к сотруднику по имени – это одно из элементарных правил вежливого общения. Назвав имя человека, вы устанавливаете более тесный контакт с ним и повышаете уровень доверия. Услышав свое имя, человек становится более собранным и внимательным. Главное – не путать и не коверкать имена, иначе это возымеет обратный эффект.

• Учитесь слушать

Умение слушать порой важнее, чем умение говорить. Слушайте своего собеседника внимательно, не торопясь перебить, если вы с чем-то не согласны. Ведите беседу с выражением вежливого интереса, не отвлекайтесь и не подгоняйте собеседника. Выслушав до конца, сначала отметьте сильные стороны его позиции, а затем озвучьте свои аргументы. Уважайте мнение своих подчиненных, и они охотнее будут его высказывать. Как говорил Стив Джобс, не имеет смысла нанимать толковых людей и указывать им, что делать.

Какие правила общения с подчиненными должен знать каждый руководитель

Результативность беседы с сотрудником зависит от вашей подготовленности к ней. Перед началом разговора определите, каких целей вы хотите достичь, и тогда выстроить речь будет проще.

Для проведения конструктивного диалога полезно соблюдать следующие правила:

Правило 1. Говорите о конкретном событии.

Всегда придерживайтесь конкретики, не обобщайте проблему.

«Ты сегодня опоздал на полчаса. Это уже третий раз за неделю. Скажи, почему так происходит?». Есть проблема – есть вопрос. А если так: «Ты вечно опаздываешь! Сколько это будет продолжаться?»? Для качественного общения начальник-подчиненный обобщенные вопросы не годятся.

Правило 2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое вы обсуждаете с сотрудником.

Сравните два предложения: «Вчера у нас возник конфликт с подрядчиками. Давай выясним, из-за чего это случилось» и «Месяц назад к нам в офис приходил недовольный клиент. Напомни, что ему не понравилось?». Как видите, разбор ситуации месячной давности не будет результативным.

Правило 3. Используйте подтвержденные конкретные факты.

Общение между руководителем и подчиненным должно быть, в первую очередь, конструктивным. Не нападайте на сотрудника в самом начале разговора, иначе он займет оборонительную позицию. Если работник услышит от вас: «Я заметил, что ты не спросил по телефону, откуда клиент узнал о нас», он поймет, что критика касается одного конкретного инцидента, а не всей его работы в целом. Обратный эффект будет иметь фраза: «Говорят, ты совсем не спрашиваешь, какую рекламу увидел клиент?».

Правило 4. Вовлекайте сотрудника в обсуждение - давайте высказаться.

«Как ты думаешь, какое впечатление сложится у удаленного соискателя, если ты будешь проводить собеседование в пижаме? Как мы можем организовать беседу?». У сотрудника появится возможность высказаться, задуматься о своей ответственности и включить самостоятельное мышление.

Учтите, что, не дав слова подчиненному, вы можете лишить себя важной информации. Приемлемый стиль общения руководителя с подчиненными подразумевает открытость и готовность к диалогу.

Правило 5. Обсуждайте события и действия.

Всегда придерживайтесь правила обсуждать действия сотрудника, а не его личность. Повесив на человека ярлык эгоиста или безответственного работника, вы тем самым даете ему карт-бланш: он будет соответствовать этим характеристикам. Реакция подчиненного на подобные высказывания может быть разной: затаенная обида, открытое противостояние или настраивание персонала против вас.

«Я знаю, что ты очень долго работал над этим проектом и был огорчен, когда клиент отказался. Но все же ты должен быть сдержанным, разговаривая с ним».

Правило 6. Говорите о том, что можно изменить.

Критикуя навыки и действия подчиненного, предлагайте решение проблемы. Если сотрудник, к примеру, опаздывает к началу рабочего дня из-за режима детского сада, предложите ему сдвинуть график на полчаса позже. Тогда общение между руководителем и подчиненным будет в радость обоим.

Правило 7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз.

Критикуя подчиненного во всеуслышание, вы должны быть абсолютно уверены в своей правоте. Иначе вы выставите себя в глупом виде. Однако в большинстве случаев лучше ограничиться беседой наедине, так как публичная критика демотивирует сотрудника, вызывая деструктивные эмоции. Кроме того, в сплоченном коллективе скорее обруганный подчиненный вызовет сочувствие, чем начальник со своей правотой.

Мнение эксперта

Совершенствовать коммуникации с персоналом – задача настоящего лидера

Мишель Сталпорт ,

региональный вице-президент по Восточной Европе и России, Carlson Rezidor Hotel Group, Москва

Я убежден, что подчиненный очень хочет чувствовать себя частью компании. Персонал нуждается в четком самоопределении в структуре организации.

Помогайте подчиненным идти вперед и достигать новых вершин. Общая цель объединяет людей, слаженный коллектив благотворно влияет на каждого его члена. Стиль общения лидера с подчиненными, которого я придерживаюсь, – помогать людям достигать целей. Мои сотрудники знают, что могут обратиться ко мне по любому поводу.

Одна голова хорошо, а десять лучше. Пусть ваши работники принимают решения самостоятельно, не бойтесь делегировать им часть обязанностей. Если подчиненный приходит с вопросом, я интересуюсь, в первую очередь, тем, какие решения он может предложить сам. В результате сотрудник видит, что ему доверяют и он имеет право на ошибку.

Нивелируйте барьеры в общении с подчиненными. Мой водитель был приятно удивлен, что я, в отличие от моих предшественников, с ним разговариваю. Если в вашем офисе есть кухня, это отличное место для неформального общения между руководителем и подчиненными. Я рекомендую чаще обедать в общей кухне, заглядывать в офис и здороваться с подчиненными. Ваше внимание доказывает, что вам не все равно.

Этика общения руководителя и подчиненного: 10 важных правил

В наши дни по-прежнему не редкость фамильярное отношение начальства к своим подчиненным. Подобные взгляды, когда руководство страдает излишним самомнением, находят свое отражение и в корпоративной культуре, и в межличностных коммуникациях. Однако барские замашки – это признак дурного тона даже в неформальной обстановке. Руководителю следует знать основные правила общения руководителя с подчиненными:

Правило 1. Соблюдайте корпоративный дресс-код. Вышестоящие лица по определению должны соответствовать своему статусу и соблюдать деловой дресс-код. Несерьезное отношение начальника к своему гардеробу может привести к тому, что подчиненный не будет воспринимать личность и позицию директора как главенствующую в компании.

Правило 2. Придерживайтесь стандартов приветствия, представления и поведения. Приветствуя подчиненных, в независимости от их пола, руководитель первым подает руку. Деловой этикет предусматривает, что поздороваться необходимо со всей делегацией, а не выборочно. Опять же, в смешанной группе сотрудников вы подаете руку и женщинам, и мужчинам.

Правило 3. Руководитель предлагает сотруднику сесть. Общение начальник-подчиненный строится на соблюдении субординации. Работник, согласно этикету, должен дождаться приглашения сесть.

Правило 4. Важно помнить, что визитную карточку первым вручает младший по должности. Начальник же может дать или не дать визитку в ответ на свое усмотрение.

Правило 5. Неэтично, когда руководитель-мужчина чрезмерно галантен по отношению к подчиненной. Слишком фривольное поведение начальства может поставить женщину в неловкое положение. Желание пропустить сотрудницу в лифт и другие места, считающимися опасными, тоже будет считаться ошибкой. Бизнес-леди, организовавшая деловой ужин с партнером-мужчиной, входит в зал первая как пригласившее лицо.

Правило 6. Придерживайтесь стандартов этикета электронной почты. Не менее важно соблюдать правила культурного общения в электронной переписке. Этикет письменного общения между руководителем и подчиненным имеет такое же значение, как и межличностная коммуникация.

Правило 7. Грамотно информируйте персонал. Ведя переговоры с персоналом, вы всегда должны создавать ощущение причастности подчиненного к делам организации. Раздавая задание, поделитесь своим видением, как его выполнение повлияет на развитие компании, какие перспективы открываются у добросовестных работников. При этом не стоит забывать о таком понятии, как коммерческая тайна. Конфиденциальные сведения могут быть раскрыты сотрудником по наивности или злому умыслу. Подчиненные нуждаются в адекватной оценке, критике и поощрении. Ваша задача как лидера – правильно их мотивировать.

Правило 8. Делая замечания, говорите четко, корректно и уважительно , при этом учитывайте следующие пожелания:

• Критикуйте конкретные ошибки, а не личность (не «Вы - необязательный…», а «В этом месяце вы не выполнили план …»).
• Хороший эффект дает акцент на ваши мысли и ощущения, а не на подчиненного («Я обратил внимание, что в прошлом месяце вы не выполнили план…» и т. п.).
• Критику обязательно разбавляйте долей похвалы за положительные качества и действия сотрудника.
• Выскажите пожелания, нацеленные на будущую активность подчиненного («Будет замечательно, если Вы завтра…»).
• Не критикуйте сотрудника в присутствии коллектива. Общение с подчиненными, провинившимися по той или иной причине, должно проходить тет-а-тет.
• Дожидайтесь обратной реакции от подчиненного во время беседы, задавая уточняющие вопросы («Это понятно?» или «Есть вопросы по этому поводу?»).

Правило 9. Контролировать сотрудников нужно , во-первых, разумно (непродуктивно тратить все свое время на ежечасный контроль), во-вторых, своевременно и оперативно (полезно будет отметить в личном плане контрольные даты проверки); в-третьих, не стоит все скрупулезно контролировать.

Правило 10. Соблюдайте правила общения по мобильному телефону . Начальник должен уважать личное время подчиненного и беспокоить сотрудника в нерабочее время только в случае крайней необходимости. Обязательно заранее обговорите, что такая вероятность есть, и заручитесь согласием работника. Это правило касается личного мобильного телефона подчиненного. Если же служебные обязанности подразумевают быть на связи в любое время, тем более, если у сотрудника корпоративный номер, то нарушений этикета нет.

Мнение эксперта

Мои правила просты: не оскорблять и не унижать, а если ругать, то только наедине

Игорь Битков,

генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург

Я стараюсь соблюдать следующие правила общения с подчиненными: уважать, поощрять за достижения, критиковать наедине и по делу, быть объективным и не игнорировать затруднения. Я стараюсь не допускать эскалации конфликтов в рабочем коллективе. Если ситуация вышла из-под контроля, замалчивание не поможет, необходимо наладить конструктивный диалог.

В споре каждый отстаивает свою правду, поэтому, если между сотрудниками возникли противоречия, я всегда сначала выслушиваю обе стороны и только потом делаю выводы. По моему убеждению, стиль общения руководителя с подчиненными должен отталкиваться от целей компании.

Разумеется, никто не застрахован от форс-мажорных ситуаций, будь то авария на производстве или пожар в офисе. В таких случаях лидер безоговорочно мобилизует подчиненных на устранение ЧП вне зависимости от рабочего графика.

Мнение эксперта

Никогда не указывайте и не приказывайте подчиненным

Алексей Сухенко,

генеральный директор российского представительства Trout&Partners, Москва

Общение руководителя и подчиненного строится на взаимозависимости, как в отношениях клиента и заказчика. И это касается всех уровней в структуре организации, начиная от уборщицы и заканчивая генеральным директором. Каждый сотрудник может выступать в роли клиента, поэтому двустороннее общение с подчиненными строится на партнерских условиях.

Я никогда не приказываю подчиненному, а передаю слова в виде вежливой просьбы, не забывая поблагодарить после ее выполнения. Критиковать стараюсь в мягкой форме. Наше кредо в компании – на отдыхе или празднике не говорить о делах, для этого есть рабочее время в офисе.

Я поддерживаю концепцию важности эмоционального интеллекта: сегодня успеха добиваются те, кто может контролировать свои эмоции, кто проявляет терпимость, адекватно воспринимает реальность и корректно выражается. Такой подход более результативный, чем авторитарный.

Как без ошибок наладить общение с подчиненными

Чтобы грамотно взаимодействовать с персоналом, постарайтесь для начала изучить опыт других руководителей, а именно их стандартные ошибки.

К самым популярным ошибкам при воздействии на подчиненного относятся:

Ошибка первая. Стереотипная реакция

Вместо того, чтобы адекватно оценить проблему, начальник часто грешит стереотипами и навешивает ярлыки. Высказывания в духе: «Это в вашем репертуаре», «Как всегда ничего хорошего от вас не услышишь».

Ошибка вторая. Поспешное решение под воздействием аффекта

Шеф слишком эмоционально реагирует на промах сотрудника и не может трезво оценить ситуацию. Старайтесь сохранять ясную голову в общении с подчиненными, не допуская усугубления кризиса.

Ошибка третья. Принятие решения без осмысления ситуации

Ассоциативное мышление в определенных ситуациях может сыграть злую шутку. Подсознательное неприятие каких-то действий из-за негативных воспоминаний может сильно мешать здравым рассуждениям. Но чем доскональнее вы разберете ситуацию, тем лучше сможете на нее среагировать.

Ошибка четвертая. Неверное оценивание значения проблемы

Общение руководителя с подчиненными будет более конструктивным, если босс продемонстрирует объективность и постоянство в оценках той или иной проблемы. Не стоит поддаваться скачкам настроения, раздувая или умаляя масштаб задачи. Иначе это может сбить сотрудников с толку.

Ошибка пятая. Недостаточный анализ погрешностей

Бездумное и категоричное требование от подчиненного определенных результатов может вызвать обратную реакцию. Если дело по каким-то причинам стопорится, нужно выявить причину, а не обвинять подчиненного.

Ошибка шестая. Недостаточный учет различных целевых установок

Четко разграничьте стоящие перед вами цели на три группы: личные, компании и коллектива. Всегда при принятии решения задавайте себе вопрос, для какой цели это делается. В случае надобности проранжируйте цели по степени значимости.

Ошибка седьмая. Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий

При принятии решений лидер постоянно должен ясно осознавать, какие последствия они несут в себе и как негативный сценарий развития событий скажется на подчиненных и компании в целом.

Ошибка восьмая. Недостаточный учет различных точек зрения руководителя и сотрудников

Старайтесь придерживаться демократичного стиля общения лидера с подчиненными. Не бойтесь инициативных сотрудников, поощряйте их активность и прислушивайтесь к их мнениям. Периодически подталкивайте свою команду к самостоятельному принятию решений, тем самым давая понять, что вы цените их умственные способности.

Ошибка девятая. Нереалистическая самооценка

Психология человека такова, что мы стремимся оправдать себя в своих же глазах. Субъективное восприятие своих и чужих действий неизбежно, мы подсознательно ищем подтверждения своей правоты, избегая негативных оценок. Поэтому старайтесь получать обратную связь от коллектива по поводу принимаемых вами мер.

Какие возникают барьеры общения в системе «начальник-подчиненный»

Затруднения в общении между руководителем и подчиненными часто вызваны неумением поставить себя на место другого человека. Если вы воспринимаете своего сотрудника только как рабочую машину, вы не сможете до конца понять его и наладить контакт. Желание изучить человека должно подкрепляться искренней симпатией и сочувствием. Кроме того, лидеру иногда приходится не только радоваться успехам сотрудника, но и сопереживать проблемам, не связанным с работой. Участие к подчиненному в трудный для него момент проявляют не все руководители, хоть и многое теряют от этого.

Интерес к жизни подчиненного – не что иное, как выражение эмпатии, психологическая настройка для налаживания человеческих взаимоотношений.

Психологическое подключение требует от руководителя применения интуиции и воображения. Умея «прочитывать» по лицу настроение и самочувствие подчиненного, начальник также сможет яснее понять, подходит ли психологически данный человек на эту должность. К сожалению, такая прозорливость встречается нечасто. Нередко босс субъективно оценивает человека, прибегая к атрибуции, – приписыванию мотивов поведения.

Широко распространено такое явление, как приписывание нерадивому работнику только отрицательных мотивов поведения, в то же время у старательного работника видят только положительные черты характера. Такой подход психологи назвали «эффект ореола».

В общении между руководителем и подчиненным легко допустить подобную ошибку, и лидеру следует это учитывать и быть осторожным. Похожим свойством обладают эффекты новизны и первичности. При оценке знакомого нам человека важная информация о нем замещается последними известиями. И наоборот, первое впечатление о незнакомом человеке будет играть главенствующую роль, вытесняя последующую информацию.

Подобные шаблоны мышления приводят к необоснованным предубеждениям, формируя неверное представление о человеке. В результате одни стереотипы наслаиваются на другие, ощутимо мешая взаимопониманию людей.

Стереотипы, несмотря на свою склонность к стиранию индивидуальности, все же могут быть использованы руководителем с пользой. Обширный перечень множества характеристик и нюансов сбивает с толку, а стереотипы помогают классифицировать поведение подчиненных, опираясь на известные факты.

Стереотипное мышление свойственно каждому человеку от природы, а значит, шаблонные установки главенствуют не только у начальников, но и у подчиненных. Зачастую предвзятое отношение сотрудников касается всего, что связано с переменами: новое руководство, изменения условий труда, внедрение новых технологий, смена работы.

Правильное общение с подчиненными без манипуляции

Психологические игры в коллективе тормозят развитие добрых отношений между коллегами, что ведет к снижению общих показателей эффективности деятельности. Выгоду от подобных игр ощущают на себе, в первую очередь, те, кто хочет поднять свою самооценку или увильнуть от ответственности.

Применяя подобные тактики, человек выстраивает, таким образом, защиту, рассчитывая получить какие-либо привилегии на рабочем месте. Если не учитывать в работе эти особенности, общение с подчиненными может зайти в тупик.

На практике часто встречается несколько видов психологических игр в коллективе:

• "Казанская сирота". Человек намеренно выставляет себя жертвой, неспособным к ответственным заданиям и слабым. Кроме того, подчиненный оправдывает свою позицию тем, что его не контролировали. Нередко подобный персонаж жалуется вышестоящему начальству на своего непосредственного шефа. Общение между руководителем и подчиненным сводится к провокациям со стороны сотрудника, чтобы выглядеть пострадавшей стороной.
• "Меня рвут на части". Приверженцы этой игры любят хвататься за несколько дел сразу, не рассчитывая заранее свои силы. Наличие большого количества обязанностей они используют в качестве оправдания незаконченным делам. Возрастающий объем работы позволяет подчиненному отнекиваться от сложных поручений, ссылаясь на постоянную занятость.
• "Святая простота". Подчиненный надевает маску наивного человека, которому требуется помощь. Не имея желания доводить дело до конца, сотрудник выпрашивает помощь и советы коллег, подспудно передавая им часть своих служебных обязанностей. Некоторые руководители вначале попадаются на подобные уловки и, стараясь поддержать подчиненного, в итоге выполняют за него большую часть работы.
• "Обездоленный начальник". Необходимость в применении этой тактики возникает в общении начальник-подчиненный в тех случаях, когда кому-то необходимо временно занять руководящую должность. Сотрудник отказывается от ответственности, оправдываясь тем, что без давления на подчиненных нельзя командовать, а на это у него нет полномочий.
• "Клоун". Подобный типаж, в первую очередь, стремится реализовать себя как душа компании, и, как показывает практика, довольно часто встречается в трудовом коллективе. Клоун развлекает коллег, смеется и добродушно относится ко всем. Черпая уверенность в себе в радостной реакции окружающих, клоун постепенно начинает халатно относиться к своим повседневным обязанностям.
• "Ах, какой я хороший". Отличительная черта любителей этой игры – хвастовство, открытое или завуалированное. Подчиненный старается поднять авторитет за счет упоминания о своих прошлых успехах, о влиятельных знакомствах и компетентного мнения об обширном ряде вопросов.

Лидеру стоит учитывать психологические уловки, к которым прибегают его подчиненные. Правила общения руководителя с подчиненными рекомендуют делать упор на реальные достижения сотрудника, направлять его в ту область, где он сможет проявить себя как можно лучше. Игнорируя занимаемую работником позицию, постарайтесь в то же время поговорить с подчиненным о нем самом, дайте ему выговориться. Посочувствуйте и поддержите сотрудника, вдохновите его, сказав, что он легко справится с поставленной задачей. Адекватный подчиненный будет стараться оправдать оказанное ему доверие.

Информация об экспертах

Алексей Сухенко , генеральный директор российского представительства Trout&Partners, Москва. Российское представительство компании Trout&Partners работает с 2004 года. Компания занимается оказанием консалтинговых услуг в сфере маркетинга, привлекая для разработки проектов специалистов мирового уровня, а также организует и проводит конференции и семинары в соответствии с требованиями заказчика.

Мишель Сталпорт, региональный вице-президент по Восточной Европе и России, CarlsonRezidorHotelGroup, Москва. Мишель Сталпорт работает в CarlsonRezidor более 23 лет. Он прошел путь от генерального менеджера до регионального вице-президента. В 2006 году назначен на должность вице-президента компании Rezidor по России, странам СНГ, Прибалтике и Турции. Под его руководством группа Rezidor открыла региональный офис в Москве и Париже. В отелях под его управлением, а также в региональных офисах текучесть кадров всегда была самой низкой, а уровень удовлетворенности сотрудников самым высоким.

Игорь Битков, генеральный директор ЗАО «Северо-Западная лесопромышленная компания», Санкт-Петербург. Северо-Западная лесопромышленная компания (СЗЛК) объединяет группу российских промышленных предприятий, среди которых управляющая компания (Санкт-Петербург), Неманский целлюлозно-бумажный комбинат (Калининградская область), Каменногорская фабрика офсетных бумаг (Ленинградская область), торговые дома и представительства в регионах России и странах СНГ. СЗЛК - крупнейший производитель бумаги и изделий из нее, входит в число пятнадцати наиболее динамично развивающихся предприятий Северо-Западного федерального округа.

» Искусство приказывать

© Виктор Сороченко

Искусство приказывать.
Как управлять подчиненными

Давно прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все придирки и капризы своего начальника из-за опасности оказаться на улице. Сегодня руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, знающими себе цену. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать своему боссу. А нередко и превосходить его по всем этим параметрам. Угрозы, претензии со стороны начальства и перспектива увольнения его отнюдь не пугают. Высококвалифицированный специалист настолько уверен в своих силах и профессиональной состоятельности, что при случае легко может «хлопнуть дверью» и уйти от вас работать в другую компанию. Поэтому опытные руководители сегодня заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества. Методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

Причина неудач молодых руководителей не обязательно кроется в низкой профессиональной квалификации и недостатке знаний, - утверждают психологи. Гораздо чаще новоиспеченные шефы терпят провал из-за неспособности правильно построить отношения с подчиненными. Не последнюю роль в этом играет умение приказывать. Это искусство, овладеть которым необходимо каждому руководителю.

Почему не исполняются приказы?

Успех деятельности любой организации во многом зависит от четкого и слаженного исполнения приказов руководства. И чем выше управленческое звено, тем дороже обходится невыполнение или неправильное выполнение распоряжений. Среднестатистический руководитель отдает за день десятки, а то и сотни приказов. Большинство из них, на первый взгляд, настолько очевидны, что не требуют особых усилий для их понимания и исполнения. Поэтому руководители редко задумываются над тем значением, которое имеет правильное формулирование своих требований. И совершенно напрасно! Какие же ошибки может допускать руководство, формулируя приказы? Что необходимо учитывать при отдаче распоряжений?

Существует несколько причин невыполнения или плохого выполнения распоряжений. Первая - простое непонимание вашего приказа. Ведь это только кажется, что мы все разговариваем на одном языке. На самом деле одни и те же слова разные люди могут воспринимать совершенно по-разному. Существует ряд условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать суть вашего распоряжения:

• единство профессионального языка,
• уровень интеллекта,
• уровень образования,
• логичность изложения,
• концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», потому что его сознание заблокировано своими мыслями)
• и мн.др.

Самая распространенная причина непонимания - неконкретные приказы. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных что-то вроде: «Пойди туда - не знаю куда, принеси то - не знаю что». Результат - соответственный. Часто руководители путают приказ (который всегда конкретный: «копать от забора и до обеда…») с абстрактным призывом («работай эффективно…»). Функция первого - распорядительно-побудительная, а второго - оценочно-мотивационная.

Однако понимание приказа - не самое главное. Опытные руководители знают, что подчиненные могут очень хорошо понимать, что хочет от них начальник. Вот только выполняют это далеко не всегда. Часто они просто делают вид, что не понимают, играют в «непонимающего». О причинах говорить можно долго. Чаще всего проблема лежит на уровне межличностных симпатий/антипатий.

Отсюда следует вторая причина невыполнения приказов - непринятие подчиненным требований руководителя (и самого руководителя как личности). Ведь понять - это еще не значит принять. Дело обычно заключается не в отсутствии понимания (на что жалуются многие руководители), а в достижении согласия подчиненного с позицией начальника.

Непринятие может принимать различные формы: от публичного оспаривания полученного приказа до скрытого саботажа. Здесь руководители часто делают большую ошибку: говорят «Сейчас я тебе докажу...» и начинают изливать на голову подчиненного поток аргументов. А дело-то совсем не в том, чтобы убедить человека в пользе для дела! Отторжение обычно происходит не потому, что сотрудник чего-то там недопонял или не видит практических выгод для организации. В первую очередь он не видит выгод для себя лично! Важно понимать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи: они пришли не ДЕЛО делать, а как-нибудь отработать положенную им зарплату. Ведь это НЕ ИХ ФИРМА!

Обязательно нужно выяснить, почему подчиненный не принимает вашу точку зрения. Что стоит за непринятием? Несогласие с вашими взглядами на ведение бизнеса или чисто «шкурный» интерес и амбиции конкретного сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и проч.)? Несогласие с методами руководства или личная неприязнь к начальнику? Отсюда вывод: воздействовать надо не на внешние проявления («ничего не понимает…»), а на внутреннюю причину.

Следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным носят не столько открытый, сколько скрытый, завуалированный характер. Причины понятны - ведь далеко не каждый решится открыто выступить против начальника. И чаще всего они возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.

Несколько секретов

Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник. В-третьих, для устранения противоречий между личными желаниями подчиненных и целями деятельности организации.

1. Учет информационного фонда партнера по общению

Все слова, обращенные к нему, человек соотносит с собственным информационным словарем, сформированным на основе уникального жизненного опыта. В нем хранятся интерпретации очень многих терминов. Во избежание непонимания начальнику всегда нужно учитывать интеллект подчиненного, уровень образования (закончил человек 5 классов или университет) и соответственно корректировать свою речь.

2. Один смысл

Приказ не должен нести иронии или двойного смысла. Тем более, он не должен содержать абстрактных метафор и прочих художественных образов, которые разными людьми могут восприниматься по-разному. Приказ должен быть максимально конкретным, исключающим двойное толкование. Помните старую мудрость: «Если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно».

3. Не персонифицировать

Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Возникает эмоционально отторжение. Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личное желание начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...». Таким образом требования соотносятся не с прихотью большого босса, а потребностями и целями организации.

4. Помните об интонациях!

Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… Процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.

Понимание приказа, отданного в такой форме, всегда затруднено. Все внимание подчиненного концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности. Сразу возникает защитная эмоциональная реакция, которая блокирует анализаторную деятельность мозга, и слова почти не осознаются. Понимание приказа блокируется. Такими уж нас всех сделала матушка-природа: человеческий мозг может одномоментно работать либо с логикой, либо с эмоциями. Причем возникающие негативные эмоции всегда блокируют логичность мышления!

Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Прошли те времена, когда подчиненные готовы были терпеть все выходки начальства из-за угрозы оказаться на улице! Это во второй половине 90-х квалифицированных специалистов до смерти пугал призрак безработицы. Сегодня же руководитель все чаще имеет дело не с безропотной «серой массой», а с честолюбивыми, амбициозными, знающими себе цену сотрудниками. По уровню интеллекта, образования или профессионального опыта, и вообще, как человек, как личность подчиненный может ни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходит его по всем параметрам. Угрозы со стороны начальства и перспектива увольнения их отнюдь не пугает. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.

Не следует также забывать, что сотрудник, обиженный слишком жестким поведением начальника, может попытаться отомстить. Например, не так давно сотрудник крупной российской фармацевтической компании, возмущенный хамскими повадками своего босса, в качестве мести не нашел ничего лучшего, как проинформировать заинтересованные органы об «особенностях работы» своей фирмы. Результат - судебное разбирательство со всеми вытекающими. Конечно, никто не застрахован от «стукачей», однако вести себя с теми, кто имеет доступ к конфиденциальной информации, руководителю все-таки следует осторожно, чтобы не спровоцировать «подставу».

5. Без негатива!

Распоряжение не должно начинаться с негативных слов, чтобы не формировать у подчиненного отрицательную установку еще до того, как он узнал его содержание. Восприятие не должно проходить на отрицательном эмоциональном фоне (см. предыдущий пункт). По той же причине нельзя совмещать отдачу приказа с критикой, говорить одновременно о сущности предстоящей работы и о личностных или профессиональных недостатках сотрудника. При формулировании распоряжений следует избегать критических «приправ» типа - «Сделай это, но только не так, как в прошлый раз...».

6. Правило «Имя собственное»

Обращение к подчиненному по имени-отчеству всегда предпочтительнее безликого: «Эй ты, как там тебя…». Для человека нет приятнее звуков, чем звуки его имени, - утверждали древние. Обращение к человеку по имени подчеркивает уважение к его личности, подспудно рождает чувство удовлетворения, положительные эмоции (которые, кстати, не всегда осознаются) и как следствие - вызывает расположение к источнику положительных эмоций. Психологи установили, что при прочих равных условиях подчиненные легче принимают распоряжения того руководителя, к которому у них положительное отношение и намного чаще отвергают (оспаривают) требования того, к кому испытывают антипатию.

7. Использование комплиментов

Если подчиненный настроен резко отрицательно, руководители могут попытаться уменьшить сопротивление похвалой или комплиментами в начале разговора. Самый эффективный комплимент - это комплимент на фоне небольшого антикомплимента себе (особенно с теми сотрудниками, которые, предположительно, испытывают антипатию к своему шефу). Пример: «Как Вам удается решать так быстро эти вопросы? Я вчера два часа потратил, а Вы за десять минут все уладили. Пожалуйста, сделайте еще и…». Естественно, каждому сотруднику приятно выглядеть в конкретном вопросе лучше, чем его начальник. Особенно если сам босс подчеркивает это. Так удовлетворяется потребность человека в признании.

Напомню, что комплиментом считается НЕБОЛЬШОЕ преувеличение реально существующих достоинств, которые собеседник видит или желает видеть в себе. Этим комплимент отличается от грубой лести, которая имеет гораздо больше шансов быть отвергнутой. Все люди любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. А положительные эмоции, как уже было сказано, рождают расположенность к их источнику. Возникает эффект внушения.

К сожалению, в нашей стране сложилась традиция достаточно жесткого обращения с подчиненными. Хвалить сотрудника, а тем более публично, многие руководители не любят. Боятся «перехвалить», «разбаловать». Гораздо чаще наши начальники прибегают к понуканиям и запугиваниям, стремясь таким нехитрым способом «замотивировать» персонал. В тоже время давно установлено, что методы мягкого «поглаживания» гораздо лучше стимулируют труд, чем оскорбления и наказания.

8. «Ход конем»

Если ожидается пассивное или активное сопротивление распоряжению, лучше не отдавать приказ «в лоб», а использовать хитрый обходной маневр: вначале спросить совета у подчиненного. Что-то типа «Как Вы думаете...?» и т.п. Когда с человеком советуется стоящий на более высокой иерархической ступени, это всегда вызывает чувство самоуважения, что, естественно, сопровождается положительными эмоциями, которые по закону ассоциации связываются с их источником. Такая тактика гарантирует руководителю преданность и благодарность сотрудника. Но практиковать такой метод можно далеко не со всеми, да и силу воздействия он со временем теряет. Есть люди, которые не ценят великодушных жестов. «Человеческое» отношение к ним они могут принять за слабость руководителя и возможность «сесть ему на голову».

9. Вопросительная форма

В большинстве случаев подчиненными лучше всего воспринимается вопросительная форма распоряжения. Все понимают, что просьба начальника - это завуалированный приказ, однако при такой форме психологически труднее отказать: «Уважаемый В.В., смогли бы Вы завтра...?», «Согласились бы Вы...?», «Есть ли у Вас возможность...?»

10. Правило личной выгоды

Приказ будет выполнен гораздо эффективнее, если подчиненный увидит в нем не только пользу для организации, но и выгоду для себя лично. Когда человек трудится без личного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования начальства.

Высший пилотаж

Наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (как известно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому желательно, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя. Задача последнего - подтолкнуть сотрудника к самостоятельным действиям, помочь ему самостоятельно сделать правильные выводы. В идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой подчиненный сам приходит к нужному решению. Это представляет собой специфический стиль менеджмента - особым образом организованный процесс общения руководителя со своими подчиненными. На Западе данный стиль в настоящее время очень популярен. Управление сотрудниками строится таким образом, что они действуют фактически самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Такое наблюдение включено в повседневное деловое общение руководителей и подчиненных: консультирование во время совещаний, переговоров, текущий контроль за выполнением сотрудниками своих обязанностей и т.д.

Естественно, это требует хорошего знания психологии, мотивации подчиненных. Это - настоящее искусство, высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, демонстрация уважения к подчиненным - наилучшая мотивация их эффективной деятельности. И они с большей охотой идет на работу, более инициативны и удовлетворены своим трудом.

К сожалению, при сегодняшнем уровне развития управленческой и деловой культуры в нашей стране такой стиль руководства воспринимается не иначе как научная фантастика. Увы. Поэтому в наших условиях создание желаемых ситуаций может осуществляться, например, простым задаванием цепочки вопросов, позволяющих подвести собеседника к нужному решению. Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего, ведь, отвечая на каждый вопрос, человек определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.

Например, нужно дать задание нерадивому сотруднику, который (это известно по опыту) обязательно начнет возмущаться, доказывать, что это не входит в его обязанности и т.п. Здесь возможен такой вариант диалога:

Шеф: «Вам, конечно же, знакома должностная инструкция, где изложены Ваши служебные обязанности?»
Подчиненный: «М-м-м-да, разумеется».
Шеф: «В таком случае Вы должны хорошо помнить параграф пятый пункта четвертого раздела второго?»
Подчиненный: «Э-э-э, а что такое?»
Шеф: «Этот пункт прямо адресуется Вам: нужно сделать…» (дается приказ и определяется срок выполнения).

Нерадивый подчиненный, конечно же, плохо знаком с должностной инструкцией, а если и читал ее когда-либо, то давно забыл содержание. Но сказать «нет» начальнику он не решится. А сказав «да», он отрезает себе пути отступления.

Мишенью воздействия также могут выступать различные личностные качества подчиненного: честолюбие, амбиции, желание доказать свою исключительность, особенности темперамента и характера, проч. Автор этих строк однажды стал свидетелем ситуации, когда начальник отдела говорил своему сотруднику: «Василий Игнатьевич, нужно выполнить одно задание. Не буду скрывать, это очень сложное задание. Поэтому Вам, очевидно, оно не под силу (прозрачный намек: мол, не с твоей квалификацией…). Как Вы думаете, кому из Ваших коллег его можно поручить?» Честолюбивый и амбициозный сотрудник, любящий во всем перечить своему шефу и выискивающий возможность показать, что это его нужно было назначить боссом, а не нынешнего, тут же вспыхивает:

Отчего же? Я тоже способен его выполнить!
- Вы шутите?
- Нет, не шучу. Я знаю, как быстро все сделать!
- Неужели?
- Точно!
- Вот это да! Фантастика! (начальник разыгрывает искреннее удивление)
- Через 3 дня принесу Вам результат!
- Вы просто молодец! Вот спасибо! Прямо груз с души сняли! Через 3 дня доложите о выполнении! и т.д.

«Завалить» такое дело - значит расписаться в своей полной профессиональной несостоятельности, поэтому к выполнению этого задания работник подойдет намного ответственней, чем к обычному приказу руководства, спущенному «сверху».

Заключение. Чему можно научиться у японских самураев?

В древности японские самураи повышали свое военное искусство, постоянно выполняя специальные упражнения. Владение самурайским мечом разбивалось на отдельные приемы, которые тщательно отрабатывались до тех пор, пока не достигалось мастерство: совершенство, автоматизм, легкость и непринужденность исполнения.

Искусство управления людьми также требует постоянных тренировок. Умение приказывать заключается в дозированном и дифференцированном применении приемов, перечисленных выше. Несложно понять (в том числе и с помощью этой статьи), в чем заключаются необходимые навыки. Но понимание не означает овладение навыками! Знать и уметь - не одно и то же! Идеи можно легко усвоить сегодня, а завтра забыть. Только добавив терпение и практику, можно овладеть ими. Помните: мастерство самурая требует, чтобы каждый прием владения мечом оттачивался до полного совершенства!