Портфельное управление. Система управления портфелем проектов

Деятельность любого современного предприятия включает в себя выполнение многочисленных проектов различного масштаба и различной целевой направленности. Все эти проекты конкурируют между собой за ограниченные ресурсы, которыми располагает предприятие: оборудование, человеческие ресурсы с их знаниями, навыками, интеллектуальным потенциалом, технологии, финансы. С изменением внешней среды, в которой функционирует предприятие, потребность в реализации некоторых проектов может стать менее или совсем неактуальной, поскольку в результате произошедших изменений неактуальными становятся цели этих проектов. Одновременно потребности бизнеса постоянно порождают новые инициативы, которые также могут стать (или нс стать) проектами. Соответственно, абсолютно необходимой для предприятия является система управления, которая позволяет отобрать для реализации самые приоритетные проекты, эффективно распределить между ними ограниченные ресурсы и организовать контроль выполнения. Для понимания подходов к построению такой системы рассмотрим сначала зри основные сферы деятельности предприятия и место проектов в них.

Деятельность коммерческой компании принято условно разделять на три основные сферы - операционную (текущую), инвестиционную и финансовую . Соответственно, финансовые потоки организации обычно анализируются именно в разрезе этих трех сфер деятельности, в частности, именно так строится «Отчет о движении денежных средств», являющийся обязательной формой финансовой отчетности.

Операционная (текущая) деятельность - основная деятельность предприятия, для осуществления которой оно было создано, т.е. производство и реализация товаров, работ, услуг. В операционную деятельность не включается инвестирование в приобретение внеоборотных активов. Приток денежных средств по операционной деятельности формируется за счет выручки от реализации товаров, работ, услуг. А основные оттоки денежных средств происходят в результате приобретения сырья, материалов, энергорссурсов, оплаты труда, выплат на социальное страхование сотрудников. Операционная деятельность носит циклический характер. В ходе одного цикла осуществляется привлечение ресурсов, производство продукта и его реализация. За счет получения выручки (дохода) обеспечивается возмещение денежных средств, израсходованных на производство и реализацию, и начинается новый цикл производства и новый оборот денежных средств, которые направляются на приобретение сырья, материалов, энергоресурсов, труда взамен израсходованных.

Инвестиционная деятельность - это вложение инвестиций и осуществление практических действий, направленных на достижение стратегических целей компании или на получение прибыли. В экономической науке выделяют промышленные инвестиции и финансовые инвестиции. В ходе осуществления промышленных инвестиций предприятия осуществляют вложения во внеоборотные активы (основные средства, нематериальные активы). Финансовые инвестиции предполагают размещение денежных средств во внешней по отношению к предприятию среде. Тремя основными целями финансовых инвестиций являются приращение капитала за счет роста курсовой стоимости ценных бумаг и получения дивидендов, расширение сфер влияния и спекулятивная игра на разнице курсов ценных бумаг. Финансовые инвестиции могут осуществлять как компании, специализирующиеся в данной области деятельности, например, профессиональные участники рынка ценных бумаг, так и любые другие, преследующие перечисленные выше цели. Инвестиции в целях приращения капитала за счет роста курсовой стоимости ценных бумаг и спекулятивная игра на разнице курсов обычно осуществляются в рамках реализации тактики предприятия в области управления финансовыми активами. Расширение сфер влияния путем приобретения акций других компаний осуществляется в рамках реализации корпоративной стратегии. Такие инвестиции обычно являются долгосрочными. Подавляющая часть инвестиций осуществляется в виде инвестиционных проектов. Согласно закона РФ «Об инвестиционной деятельности, осуществляемой в форме капитальных вложений» , инвестиционный проект - это обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектная документация, разработанная в соответствии с законодательством Российской Федерации, а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план). Реализация инвестиционных проектов предполагает отказ от денежных средств сегодня в пользу получения прибыли в будущем.

Финансовая деятельность - это деятельность по привлечению предприятием ресурсов из внешней среды. Притоки денежных средств возникают при получении займов, кредитов, оплате акций. Оттоки - при возврате займов и кредитов, уплате процентов, выплате дивидендов.

Подавляющее большинство предприятий осуществляет проекты в рамках ведения инвестиционной деятельности, поскольку практически каждая существенная промышленная инвестиция имеют собственную цель, уникальна по характеру или масштабам и ограничена во времени, т.с. является проектом.

Существует специфическая категория предприятий, которая выполняет проекты в рамках операционной деятельности, как бы это ни казалось парадоксальным. Это предприятия, выполняющие проекты для внешних заказчиков. Такие предприятия обычно называют проектно-ориентироваными. Операционная деятельность этих предприятий является циклической, однако производственный цикл состоит из выполнения отдельных проектов, передачи результатов заказчику и получению от них оплаты. К рассматриваемой категории относятся научно-исследовательские, строительные, аудиторские, консалтинговые, ИТ-компании, основу деятельности которых составляет выполнение контрактного портфеля проектов.

В рамках финансовой деятельности проекты осуществляются достаточно редко, поскольку привлечение финансирования как такового не является самоцелью. На практике внешнее финансирование привлекается предприятиями для выполнения какого-либо инвестиционного проекта или для обеспечения операционной деятельности. Хотя отдельные масштабные мероприятия по привлечению финансирования такие, например, как выход на IPO , предполагают реализацию не одного, а многих проектов, объединенных этой общей целью.

Очевидно, что принципы отбора проектов, выполняемых в рамках промышленных инвестиций, финансовых инвестиций и операционной деятельности, принципиально различаются.

Промышленные инвестиции, как и долгосрочные финансовые, в первую очередь должны обеспечивать достижение целей, определенных стратегией компании, поэтому одним из основных критериев для отбора такого рада проектов является их вклад в достижение этих целей. Именно выполнение портфелей такого рода проектов представляет наибольший интерес в рамках данного курса.

Для проектов, выполняемых для внешних заказчиков, важнейшим показателем для отбора является маржинальная прибыль, т.е. разница между выручкой и прямыми проектными расходами. Хотя в ряде случаев могут выполняться проекты с низкой рентабельностью по маржинальной прибыли либо вообще убыточные, решение об инициации низкомаржинальных проектов зависит от текущей бизнес-ситуации.

Как уже отмечалось выше, краткосрочные финансовые инвестиции чаще связаны не со стратегическими, а с тактическими целями управления. При формировании портфелей краткосрочных финансовых инвестиций чаще всего используются критерии доходности и риска, между которыми должен быть обеспечен оптимальный баланс.

Изучение принципов и процессов формирования портфелей проектов, выполняемых для внешних заказчиков, и портфелей финансовых инвестиций выходит за рамки изучения данного курса. Поэтому в дальнейшем в данном учебном пособии будут рассматриваться портфели промышленных инвестиций, если в тексте не будет специально оговорено иное.

Для дальнейшего рассмотрения процессов управления портфелем проектов (УГ1П) необходимо определить сам объект управления.

Портфель проектов - набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей компании . Российский ГОСТ дает несколько иное определение. Портфель проектов - набор компонентов, которые группируются вместе с целью эффективного управления и для достижения стратегических целей организации. Компонентами портфеля в соответствии с ГОСТ являются проекты и программы. Таким образом, российский стандарт не включает в состав портфеля «другие виды работ». Таковыми «другими видами работ» могут являться работы по формированию и сопровождению портфеля, разработке методологии УПП, обучению и г.д., а также иреднроектная и постпроектная деятельность. Понимая важность и значимость таких активностей и мероприятий мы, однако, не будем в дальнейшем изложении рассматривать их в качестве компонентов портфеля, следуя ГОСТ, поскольку основные процессы УПП к ним малоприменимы. Если строго следовать приведенным выше определениям, то корпоративный портфель проектов может включать в себя только программы и отдельные проекты. Однако практика показывает, что на крупных предприятиях внутри корпоративного портфеля формируются дополнительно портфели более низких уровней, к которым также применяются методы портфельного управления такие, например, как определение приоритетов входящих в них проектов.

Более точно портфель проектов можно определить как упорядоченный/ранжированный набор компонентов, объединенных по признаку источников финансирования и управления, который обеспечивает оптимальную эффективность достижения стратегических целей в условиях ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых, а также минимально возможный уровень рисков.

Возможная иерархическая структура портфеля проектов приведена на рис. 5.

Рис. 5.

На данном рисунке компонентами портфеля являются субпортфели (иначе - портфели более низкого иерархического уровня, подпортфели), программы и отдельные проекты, не входящие в какой-либо субпортфсль или программу.

В соответствии с определением института PMI, которое уже стало классическим, проект - это временное предприятие,

предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла необходимость в проекте. «Временный» не обязательно

предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата.

Программы представляют собой ряд связанных друг с другом проектов, объединенных общей целью и условиями выполнения. Результатом выполнения программы является качественное изменение состояния, вызванное реализацией запланированных задач. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата, в то время как осуществление всей программы обеспечивает достижение значимого для предприятия результата. Объединение отдельных проектов в программы характерно не только для корпоративного управления. Так, примерами программ являются федеральные целевые программы: «Развитие оборонно-промышленного комплекса России до 2020 года», «Доступная среда», «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006 - 2015 годы», «Повышение безопасности дорожного движения в 2013 - 2020 годах».

Приведенная на рис. 5 структура портфеля характерна для круггггой, многопрофильной, территориально-распределенной компании, портфель которой может составлять несколько сотен проектов. Более мелкие предприятия могут использовать упрощенную структуру, например, группировать проекты только в субпортфели или только в программы.

Субпортфели представляют собой группы проектов, объедиггяющихся гго тому или иггому признаку. При большом количестве выполняемых проектов каждый из этих субггортфелей может быть дополнительно разделен на субпортфсли более низких иерархических уровней, объединяющих в свою очередь проекты и программы. Следует отметить, что в отличие от проектов, составляющих одну программу, проекты, составляющие субпортфель, не объединены общей целью и далеко не всегда взаимосвязаны, однако огги имеют общие ограничения и конкурируют за имеющиеся ресурсы. К каждому отдельному субпортфелю применяются те же принципы управления, что и к корпоративному портфелю в целом.

Для адекватного применения подходов и методов проектного управления необходимо, чтобы на каждом конкретном предприятии были выработаны критерии отнесения той или иной активности к категории проектов, определено, когда проекты должны рассматриваться как взаимосвязанные, а когда уже следует говорить об объединении проектов в программу.

Следует отметить, что в реальной жизни границы той или иной деятельности часто условны. Так, для одного предприятия открытие новой торговой точки является проектом, а для другого не выходит за рамки операционной деятельности. Доработка ранее внедренной и несколько лет функционирующей информационной системы может осуществляться как в рамках проекта, так и в рамках рутинных процессов технической поддержки. Необходимо иметь в виду, что появление нового объекта управления, например, программ или субпортфелей, требует от предприятия несения дополнительных затрат, связанных с возникновением новых управленческих процессов и организационных структур. Поэтому, выделяя новые объекты управления, требуется выявить релевантные затраты на организацию управления ими. Эти затраты не должны существенно снижать получаемые экономические выгоды.

Для того, чтобы классифицировать активность как проект, необходимо учитывать отличительные особенности проектов, определенные в стандартах УП. Такими отличительными особенностями являются перечисленные ниже.

• 1. Наличие фиксированной цели.
• 2. Временная сущность проекта. Временность не означает короткий срок. Это означает, что проекты не являются деятельностью, длящейся непрерывно.
• 3. Проекты имеют четкую дату начала и окончания. Начало и окончание проекта связано с выполнением определенных процедур, обычно регламентированных внутренними документами предприятия.
• 4. Проекты используют ограниченные ресурсы и имеют соответствующий бюджет.
• 5. Проект закрывается, когда его результаты достигнуты или когда выясняется, что цели проекта недостижимы.
• 6. Успешным считается проект, если результат отвечает ожиданиям заказчика и ключевых участников проекта.

Однако в каждом конкретном случае понимания этих особенностей может оказаться недостаточно для квалификации деятельности как проектной. Как в примерах, приведенных выше. Поэтому на предприятии целесообразно разработать дополнительные корпоративные критерии. Эти дополнительные критерии можно условно разделить на две группы: критерии масштаба и критерии сложности управления.

К критериям масштаба относятся:

• общая трудоемкость в человеко-днях;
• стоимость работ и финансовый результат от реализации. Затраты на управление не должны превышать выгод от реализации;
• длительность процесса.

К критериям сложности управления относятся:

• вовлечение сотрудников нескольких подразделений;
• выполнение сотрудниками работ, выходящих за рамки должностных инструкций;
• наличие заказчика, принимающего работы (внутреннего или внешнего);
• наличие нескольких внешних поставщиков, соисполнителей, деятельность которых необходимо координировать;
• отсутствие опыта выполнения подобных работ;
• территориальная распределенность команды проекта.

В практике УП и УПП достаточно часто используются гак называемые Паспорта проектов. Паспорт проекта - документ, служащий для идентификации проекта и содержащий описание его основных параметров. Паспорт проекта ведется на протяжении всего жизненного цикла проекта. До момента инициации проекта проектная инициатива формализуется в виде предварительного Паспорта проекта. Предварительные Паспорта проектов используются при проведении оценки проектных инициатив в целях приоритезации потенциальных компонентов портфеля проектов. После принятия решения об открытии проекта Паспорт проекта утверждается и получает статус действующего документа - Фактического Паспорта проекта. В ходе реализации проекта в фактический Паспорт проекта вносятся при необходимости изменения, обеспечивающие его актуальное содержание. Внесение изменений должно осуществляться в соответствии с требованиями внутренних регламентов предприятия. После завершения проекта, которое фиксируется соответствующим приказом, внесение изменений в фактический Паспорт проекта запрещается, паспорт в комплексе со всей документацией проекта передается в архив.

Содержание и формат представления Паспорта проекта унифицируются в рамках предприятия в соответствии со спецификой выполняемых проектов. Для различных типов проектов могут использоваться различные форматы Паспортов проектов. К Паспортам проектов могут прилагаться дополнительные документы, содержащие, например, технико-экономическое обоснование проекта. В общем случае Паспорт проекта может содержать следующие разделы:

• 1. Наименование проекта.
• 2. Цели и задачи проекта.
• 3. Организационный охват.
• 4. Результаты реализации проекта.
• 5. Этапы и сроки реализации.
• 6. Бюджет проекта.
• 7. Обоснование проекта:
• 7.1. Обоснование бизнес-потребности.
• 7.2. Получаемые бизнес-выгоды.
• 7.3. Технико-экономическое обоснование.
• 8. Показатели эффективности проекта.
• 9. Риски проекта.

После того, как проект будет отобран в портфель, и будет начато его выполнение, к перечисленным выше пунктам может быть добавлен текущий статус проекта и отчетность о ходе реализации проекта.

Паспорт проекта может быть представлен в виде презентации, текстового файла, Excel-таблицы или их комбинации. Независимо от используемого формата данный документ должен содержать всю необходимую информацию для проведения оценки потенциального компонента портфеля проектов по установленным на предприятии критериям. Следует отличать Паспорт проекта от Устава проекта. Устав проекта - это документ, который формально санкционирует проект и служит для документирования первоначальных требований, соответствующих потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта. Утверждение Устава проекта обычно завершает фазу инициации проекта.

Взаимосвязанными являются проекты, которые следует включать в портфель совместно, поскольку невозможно или нецелесообразно выполнять их, исключив хотя бы один проект из группы. Для определения степени взаимосвязи проектов при формировании портфеля используется показатель связанности проектов. В простейшей модели он представляет собой числовой показатель, который может принимать значения: 0 - когда проекты не связаны; I - когда проекты связаны и не должны отбираться в портфель по отдельности (включение одного проекта в портфель вызывает необходимость включения другого проекта); 2 - если проекты связаны, но могут отбираться в портфель по отдельности (включение одного проекта в портфель необязательно вызывает необходимость включения другого проекта). В более сложных моделях показатель связанности может принимать различные значения в определенном диапазоне, например, от 0 до 10, чем больше значение показателя, тем выше степень взаимосвязи проектов.

Показатель связанности проектов фиксируется в матрице связанности. Матрица связанности - это квадратная матрица, размерность которой определяется числом проектных инициатив и проектов, включенных в перечень для отбора в портфель. Число, стоящее на пересечении i-той и j-той строк матрицы, представляет собой значение показателя связанности этих проектов .

Для практики управления, как и в случае с идентификацией проектов, помимо этих общих особенностей важно выделить дополнительные критерии, позволяющие определить, что есть «программа», а что есть просто ipyiiim взаимосвязанных проектов. Наличие и понимание таких критериев необходимо для принятия решения о внедрении процессов управления программами и создания соответствующих организационных структур.

Отличительными признаками программ, которые можно вывести из их определения, являются наличие общей стратегической цели, общих ресурсов, взаимозависимостей проектов, необходимость скоординированного управления. Дополнительными критериями для отнесения ipyinibi взаимосвязанных проектов к категории «программы» могут быть:

• длительность срока реализации, например, свыше трех лет;
• широкий организационный охват, например, группа компаний в целом, включая дочерние и зависимые общества (ДЗО);
• количество проектов, например, свыше трех;
• получение качественного изменения состояния в результате достижения поставленных задач. Например, программа запуска производства нового продукта может включать в себя строительство производственных помещений, закупку и ввод в эксплуатацию оборудования, найм и обучение персонала, рекламные мероприятия по продвижению продукта.

В качестве примера корпоративной ИТ-программы можно привести нро1рамму автоматизации процессов бюджетирования, охватывающую управляющую компанию и ее ДЗО. Программа включает такие проекты: разработка шаблонного решения для автоматизации процессов бюджетирования, внедрение шаблонного решения в определенной пилотной зоне (управляющая компания и три ДЗО различных профилей деятельности), дальнейшее тиражирование шаблонного решения на другие ДЗО, входящие в группу, расширение функционального охвата шаблонного решения. Программа рассчитана на четыре года и приводит к качественным изменениям в области бюджетирования.

Обычно необходимость организации программно-целевого управления на предприятии напрямую зависит от масштабов бизнеса.

В настоящее время не существует единой общепринятой классификации портфелей проектов. В экономической литературе предлагается и на практике применяется множество подходов к классификации проектов для целей портфельного управления.

Так, возможна группировка проектов в субпортфели по функциональным областям, таким как производство, экономика и финансы, продажи и т.п.; но территориальному признаку (например: по регионам, в которых ведут деятельность ДЗО, филиалы и территориально-обособленные подразделения компании); по специфическим особенностям реализации проектов (например: капитальное строительство, информационные технологии, разработка новых продуктов и технологий) и т.п.

В выделены десять типологических признаков, по которым отдельные компоненты могут быть объединены в портфели:

• по целевой ориентации;
• по степени связи со стратегией;
• по типу наращивания активов;
• по типу развивающей интеграции;
• по характеру инноваций;
• по виду встроенных опционов;
• но характеру взаимозависимости проектов;
• по фазам жизненного цикла компании;
• по виду деятельности;
• по влиянию на бизнес-структуру компании.

Достаточно распространенным является подход к структурированию портфеля проектов на основании функциональной структуры предприятия . В этом случае в составе корпоративного портфеля выделяются субпортфели финансов, маркетинга, продаж, снабжения, производства, управления персоналом. Данный подход нельзя признать эффективным, поскольку, во-первых, такая типология не нацелена на обеспечение связи между формируемыми портфелями и стратегическими целями организации, и, во-вторых, создает трудности при отнесении к какой-либо категории комплексных проектов, охватывающих несколько подразделений или предприятие в целом.

В рассматриваются следующие типы портфелей, которые могут быть отнесены к категории промышленных инвестиций:

• портфель стратегических преобразований;
• портфель совершенствования процессов;
• портфель капитальных инвестиций;
• портфель технологических инноваций;
• портфель проектов поставок (портфели развития продаж, улучшения процессов обслуживания заказчиков).

Следует отметить, что данная классификация обладает существенными преимуществами перед классификацией на основе организационной структуры предприятия. Однако, по мнению автора, ей присущ следующий недостаток. Типизация портфелей осуществляется как по признаку степени связи со стратегией предприятия (портфели стратегических преобразований, совершенствования процессов, технологических инноваций), так и по виду деятельности и специфическим особенностям выполнения

(портфели капитальных инвестиций, проектов поставок). В то же время, осуществляемые на предприятии капитальные инвестиции, проекты развития продаж могут, в свою очередь, быть направлены и на достижение стратегических целей, и на совершенствование уже существующих процессов. Поэтому деление проектов на стратегические, инновационные и проекты совершенствования процессов является альтернативным по отношению к делению, основанному на виде деятельности, специфике выполнения проектов или функциональному охвату.

Группировки проектов по нескольким различным признакам могут использоваться одновременно в рамках одной многоуровневой модели.

При всем многообразии подходов к выделению субпортфслсй в рамках корпоративного портфеля необходимо, чтобы входящие в них проекты обладали существенной общностью характеристик, позволяющей:

• провести оценку и приоритезацию компонентов в целях отбора в состав конкретного субпортфсля;
• обеспечить единство управления субпортфелем;
• обеспечить единство источников финансирования;
• установить и контролировать целевые значения показателей эффективности субпортфсля на основе показателей отдельных компонентов.

Таковыми характеристиками могут быть особенности реализации и управления, целевая направленность, выполнение проектов в рамках функциональных стратегий, являющихся подчиненными но отношению к корпоративной стратегии (ИТ-стратсгии, маркетинговой стратегии и т.п.), организационно-территориальный охват. Так, например, используя в основе классификации деление проектов по особенностям управления и реализации, и целевой направленности, можно выделить в составе портфеля промышленных инвестиций следующие субпортфели:

• портфель проектов нового строительства и технического перевооружения;
• портфель проектов но повышению операционной эффективности;
• портфель научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ (НИОКР);
• норгфель проектов развития инфраструктуры;
• норгфель организационных проектов;
• норгфель 1Т-проектов.

Помимо отнесения проектов к одному из типов для включения в соответствующий субпортфель лучшие практики управления портфелями рекомендуют дополнительно разделять компоненты портфеля на категории, чтобы в дальнейшем использовать специальные наборы критериев для оценки проектов, относящихся к каждой из выделенных категорий. Таким образом, цель категоризации - разделить компоненты портфеля на однородные группы для их измерения относительно единого базиса. Такая категоризация может быть основана на степени связи со стратегическими целями предприятия. По принципу оценки вклада проектов каждой категории в достижение стратегических целей можно выделить:

• стратегические проекты - обеспечивают достижение стратегических целей и имеют высокую значимость для поддержания текущей деятельности;
• инновационные проекты - обеспечивают получение существенных стратегических преимуществ в будущем, но не имеют большой важности для текущей деятельности;
• проекты поддержки текущей деятельности - важны для текущей деятельности, как следует из их названия, однако в малой степени способствуют достижению стратегических целей.

Каждой из перечисленных категорий соответствует собственный диапазон значений рисков, что позволяет находить оптимальный баланс в распределении рисков и финансирования. Практическое применение данного подхода на примере портфеля ИТ-проектов описано в разделе 1.4.

Практический пример к разделу 1.2

• 1. Описание бизнес-си гуации. Группа компаний, включающая в себя несколько аффилированных юридических лиц, осуществляет производство и реализацию оптических дисков в РФ (см. рис. 6). По масштабу деятельности она может быть отнесена к среднему бизнесу. Стратегической целью данной группы компаний является выход на третье место в РФ по объему производства оптических дисков и выход на рынок СНГ (минимум две страны) в течение грех лет.
• 2. Описание корпоративного портфеля проектов. Для достижения

описанной стратегической цели были сформированы три портфеля проектов: общий портфель, портфель развития продаж и портфель ИТ-проектов. В связи с тем, что рассматриваемая группа компаний не выполняет собственные научные исследования и разработки, используя уже существующие технологии, и не осуществляет финансовые инвестиции в существенных масштабах, в

формировании соответствующих портфелей проектов не возникло необходимости.

В Общий портфель вошли проекты:

• организация собственного мастеринга ;
• запуск производства дисков формата CDR, DVDR;
• развитие системы безопасности.

Проект организации собственного мастеринга направлен на привлечение клиентов за счет расширения спектра оказываемых услуг. Мелкие и средние заказчики не имеют возможности самостоятельно изготовить мастер-матрицу, поэтому они

заинтересованы найти производителя, который не только отпечатает тираж, но и изготовит мастер-матрицы с исходных материалов заказчика.

Рис. 6.

Проект запуска производства дисков формата CDR, DVDR направлен на расширение ассортимента выпускаемой продукции и отказ от импорта данных товаров из-за рубежа. Произведенные экономические расчеты показали, что себестоимость дисков собственного производства будет ниже, чем импортируемых.

Проект развития системы безопасности направлен на соблюдение законодательства в области авторских прав и борьбу с пиратством. Его целью является обеспечение контроля за сохранностью исходных материалов, мастер-матриц, готовых тиражей аудиовизуальных произведений на оптических носителях. Наличие системы безопасности является серьезным конкурентным преимуществом, привлекающим клиентов-правообладателей.

В Портфель развития продаж вошли связанные проекты, направленные на выход группы компаний на рынок стран СНГ:

• проведение маркетинговых исследований в Белоруссии, в Казахстане, на Украине;
• физическая организация офисов и складов в двух странах, выбранных по результатам проведения маркетинга;
• регистрация юридических лиц и набор персонала для работы во вновь созданных юридических лицах.

В Портфель ИТ-проектов вошли связанные проекты:

• организации штрих-кодирования продукции;
• автоматизации управленческого учета в производстве в режиме реального времени.

Эти проекты связаны между собой и направлены на предоставление в режиме on-line информации о ходе выполнения заказов клиентов на различных этапах производства (репликации, покраски и упаковки дисков). Наличие данной информации должно обеспечить сокращение времени выполнения заказов клиентов, что повышает конкурентоспособность и привлекательность предприятия на рынке.

Все отобранные проекты в той или иной степени способствуют достижению стратегической цели, стоящей перед группой компаний.

Контрольные вопросы к разделу 1.2

• 1. Приведите несколько определений понятия «портфель проектов», проведите их сравнение.
• 2. Какие компоненты входят в портфель проектов?
• 3. Дайте определение и краткую харакгеристику понятия «программа». В чем вы видите основное отличие программ от портфелей проектов?
• 4. Дайте определение проекта. Какие критерии можно использовать на предприятии для классификации отдельной активности как проекта?
• 5. Что представляет из себя документ Паспорт проекта? Охарактеризуйте назначение и содержание данного документа.
• 6. В чем состоит отличие предварительного Паспорта проекта от фактического?
• 7. В чем состоит отличие Паспорта проекта от Устава проекта?
• 8. Что такое взаимосвязанные проекты? Какой показатель характеризует степень взаимосвязи проектов?
• 9. В чем отличие программ от групп взаимосвязанных проектов? Какие критерии можно использовать на предприятии для классификации объекта управления как программы?
• 10. С какой целью и по каким принципам в составе корпоративного портфеля проектов выделяются отдельные субпортфели?
• 11. В чем состоят особенности формирования и выполнения портфелей проектов, выполняемых проектно-ориентированными предприятиями для внешних заказчиков?
• 12. С какой целью производится категоризация проектов? Приведите пример возможного подхода к выделению отдельных категорий проектов, входящих в один субпортфсль.

Литература к разделу 1.2

• 1. Забродин Ю.Н., Михайличенко А.М., Саруханов А.М., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление инвестиционными нро1раммами и портфелями проектов: справочное пособие. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. - С. 331-336.
• 2. Илларионов А.В., Клименко Э.Ю., Портфель проектов: Инструмент стратегического управления предприятием / А.В. Илларионов, Э.Ю. Клименко - М. : Альпина Паблишер, 2013.-С. 13-38.
• 3. Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система - шаг за шагом // М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. - С. 19-23.
• 4. Аньшин В.М., Демкин И.В., Никонов И.М., Царьков И.Н., Портфель проектов организации: стратегии, типология, анализ. // Управление проектами и программами - 2008.-№ 1(13),-С. 14-27.

• Initial Public Offering (IPO) - первичное публичное предложение (ППП). Перваяпубличная продажа акций компании, в том числе в форме продажи депозитарныхрасписок на акции. В российской практике под первым публичным предложениеминогда подразумеваются и вторичные размещения на рынке пакетов акций(например, публичная продажа акционерами акций уже существующего выпуска).В современной экономической прессе и литературе чаще используется английскаяаббревиатура IPO.
• Мастеринг - это процесс создания на основе исходных материалов эталонногоносителя (мастер-матрицы), с которого в дальнейшем будет осуществлятьсятиражирование.

Аннотация

В работе освещен процесс внедрения портфельного управления в ИТ-компании. Показаны основные фазы процесса портфельного управления, важность оптимизации и балансировки портфеля, в том числе с применением методик математической статистики.

Abstract

The process of portfolio management implementation is described in the article. The main phases of the portfolio management process, the importance of optimization and balancing with mathematical statistics methods are shown.

Актуальность проблемы

Современной компании необходимо непрерывно развиваться, чтобы не проиграть в конкурентной борьбе. Это касается всех аспектов деятельности предприятия, в том числе и ИТ. В подавляющем большинстве случаев внедрение информационных систем осуществляется путем реализации проектов. Таких проектов на предприятии может выполняться несколько, поэтому для достижения синергетического эффекта эти проекты необходимо объединять в портфель. Это означает, что наличие портфельного управления в компании является одним из важнейших условий ее развития.

Портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании. Портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств.

Управление портфелем проектов – следующий этап в искусстве управления проектами. Портфельное управление дополняет систему проектного управления механизмами, которые позволяют своевременно и обоснованно определить необходимость в запуске, остановке или трансформации проектов для оптимального и максимально возможного приближения результатов проектной деятельности к целям бизнеса. Основное отличие портфельного управления от управления проектами заключается в цели управления. Если цель управления проектом – своевременная поставка продукта проекта в рамках бюджета, то цель управления портфелем – получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций). Управление портфелем фокусируется на том, чтобы был успешно реализован весь набор проектов.

Типовой жизненный цикл управления портфелем проектов можно изобразить следующим образом:

Рисунок 1. Типовой жизненный цикл портфеля проектов

В отличие от отдельных проектов, где субъектами являются в первую очередь их руководители, управление портфелем ориентировано на руководителей высшего и среднего звена, т.е. на тех, кто принимает решения: быть или не быть инвестициям в тот или иной проект.

Вопрос оптимизации инвестиций в ИТ является вопросом эффективности бизнеса в целом, и все больше компаний начинают применять к ИТ-проектам принципы портфельного управления.

Решение задач управления портфелем ИТ-проектов на научной основе обусловлено следующими причинами.

Во-первых, зачастую без проведения дополнительной экспертизы бывает сложно понять, какие технологические инвестиции являются хорошими (полезными), а какие – нет.

Во-вторых, при выборе направлений для инвестирования в ИТ необходимо учитывать много разноплановых параметров, важных для принятия решения. Например, помимо стоимости самих проектов по внедрению информационных систем необходимо учитывать и стоимость владения продуктом: сопровождение, поддержку, интеграцию с другими продуктами и модернизацию в будущем.

Таким образом, при принятии решений об инвестициях в ИТ-проекты факторы, определяющие риск, стоимость и ценность для бизнеса, должны быть заранее идентифицированы, оценены, ранжированы по приоритетам и сбалансированы в портфеле ИТ-проектов. Указанные факторы в пределах одного или нескольких проектов могут конфликтовать. Следовательно, основная задача управления портфелем ИТ-проектов в компании – обеспечение сбалансированности проектов в портфеле – требует привлечения существенного научного потенциала из теории оптимального управления, теории вероятности, математической статистики.

Для того, чтобы управлять ИТ портфелем, в организации первую очередь необходимо разработать ИТ стратегию. Важнейшим условием эффективности этой стратегии является отражение в ней реальных потребностей бизнеса в информационных технологиях и актуальных задач ИТ-подразделения.

Каждый проект ИТ портфеля должен быть направлен на достижение целей и задач, определенных в ИТ стратегии. По существу, именно в ИТ стратегии определяются правила и приоритеты, по которым производится набор ИТ проектов в ИТ портфель.

Создание портфеля проектов

Основной целью фазы создания портфеля проектов является формирование пула проектов, которые потенциально затем могут быть инициированы и приняты к реализации. То есть на данной фазе осуществляется сбор проектных (инвестиционных) инициатив и заявок без учета финансовых и иных ограничений компании.

Стандартно процесс формирования портфеля проектов выглядит следующим образом:

1. Сначала утверждаются стратегические цели компании/подразделения.
2. Далее формулируются задачи, которые необходимо решить, чтобы достичь целей.
3. Затем формируется портфель проектов, позволяющий решить поставленные задачи.

Однако зачастую на этапе внедрения портфельного управления складывается ситуация, когда в компании реализуется определенное количество проектов, при этом отсутствует связь этих проектов с целями и задачами предприятия.

Вследствие этого существует необходимость решения обратной задачи – исходя из пула проектов определить, какие задачи они решают, и сформулировать требуемые для достижения цели.

Предположим, что в настоящее время в ИТ-департаменте некой телекоммуникационной компании реализуются следующие проекты:
1. Консолидация баз данных
2. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
3. Архивация почты
4. Виртуализация серверов Wintel
5. Миграция на оборудование класса HiEnd
6. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
7. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
8. Архивация файлового хранилища
9. Модернизация ПО рабочих мест
10. Внедрение системы end-to-end мониторинга
11. Внедрение системы учета серверных помещений
12. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

Определим задачи, которые призваны решить данные проекты:
1. Стандартизация оборудования
2. Консолидация оборудования
3. Стандартизация рабочей среды
4. Повышение качества услуг

На рисунке 2 показана связь задач и проектов.

Рисунок 2. Связь задач и проектов

Следующим шагом необходимо определить цели, который будут достигнуты с помощью решения указанных задач и сравнить их с целями, зафиксированными в утвержденной стратегии развития компании.

Цели можно сформулировать следующим образом:
1. Уменьшение операционных расходов на поддержку ИТ-инфраструктуры
2. Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре
3. Повышение лояльности клиентов

На рисунке 3 показана связь целей и задач.

Рисунок 3. Связь целей и задач

При взгляде на схему становится очевидным неполное покрытие целей задачами. Чтобы достичь цели сокращения количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре недостаточно решить задачу стандартизации оборудования. Необходимо провести анализ инцидентов и выявить функциональные области, в которых инциденты появляются наиболее часто. Указанный анализ был проведен и областью с максимальным количеством инцидентов оказалась сетевая инфраструктура.

Таким образом, была зафиксирована новая задача «Модернизация сетевой инфраструктуры», связанная с целью «Сокращение количества инцидентов в ИТ-инфраструктуре».

Одновременно с этим было выполнено сравнение зафиксированных нами целей с целями, утвержденными в стратегии развития компании. Уменьшение операционных расходов и сокращение количества инцидентов нашли свое отражение в стратегии, однако повышения лояльности клиентов в стратегии не оказалось. Поскольку портфель – это совокупность слабосвязанных между собой проектов, направленных на достижение определенных бизнес-целей компании, а портфельное управление проектами – это интегрированный процесс оптимального выбора и выполнения инициатив, приносящих наибольшую отдачу для бизнеса в контексте внутренних и внешних обстоятельств, то становится очевидным, что поскольку цель «Повышение лояльности клиентов» не нашла своего отражения в утвержденной стратегии развития компании, ее необходимо исключить. Это послужило основанием снятия задачи повышения качества услуг и, как следствие, закрытие связанных с ней проектов:
1. Архивация почты
2. Архивация файлового хранилища
3. Внедрение системы end-to-end мониторинга

Таким образом, после проведенных изменений связь между целями и задачами будет иметь следующий вид:

Рисунок 4. Связь целей и задач после трансформации

Задача по модернизации сетевой инфраструктуры будет решаться выполнением двух проектов:
1. Сетевое резервирование серверов
2. Модернизация сетевой инфраструктуры

Также необходимо обратить внимание на противоречие в целях проектов, связанных с задачей стандартизации оборудования. Противоречие заключается в том, что один проект подразумевает эксплуатацию оборудования класса HiEnd и вывод из эксплуатации оборудования LowEnd, а другие – обратную задачу: вывод из эксплуатации HiEnd и миграцию на LowEnd. Для разрешения данного противоречия была создана рабочая группа экспертов, задачей которых являлось произвести расчет совокупной стоимости владения (TCO, Total cost of ownership) оборудованием обоих классов. В ходе сравнения результатов расчетов было установлено, что использование оборудования класса LowEnd на данном этапе предпочтительнее HiEnd.

С учетом изложенного, после трансформации пул проектов выглядит следующим образом:

2. Виртуализация серверов Wintel
3. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
4. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру х86
5. Модернизация ПО рабочих мест
6. Внедрение системы учета серверных помещений
7. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД
8. Сетевое резервирование серверов
9. Модернизация сетевой инфраструктуры

После трансформации соответствующая представленному пулу связь задач и проектов имеет следующий вид:

Рисунок 5. Связь задач и проектов

Как правило, для повышения наглядности структуры проектов разрабатывается дерево целей, показывающее связи и переходы от целей к задачам и проектам. В рассматриваемом случае дерево целей выглядит, как представлено на рисунке 6.

Рисунок 6. Дерево целей

Отбор портфеля проектов

Целью второй фазы является отбор проектов в портфель с учетом финансовых и иных ограничений портфеля. Т.е. на данной фазе из полученного на фазе создания пула потенциальных проектов создается тот портфель, который будет принят к реализации.

Типичный процесс на данной фазе также состоит из двух этапов, которые могут модифицироваться в зависимости от специфики бизнеса и организационной структуры компании:

1. Ранжирование проектов .

   Так как в условиях ограниченности финансовых ресурсов для компании крайне важно реализовывать наиболее эффективные и стратегически значимые проекты, то на первом этапе необходимо выстроить проекты в порядке убывания их значимости для того, чтобы на следующем этапе производить отбор.

   На данном этапе наиболее силен субъективный фактор – включаются лоббистские силы, которые пытаются доказать руководству, что их проекты самые эффективные и нужные для компании.

   Для того чтобы максимально уйти от данного субъективного фактора, необходимо разрабатывать соответствующие методики, в которых были бы прописаны показатели и принципы, на основании которых осуществляется ранжирование.

2. Отбор проектов .

   После того как проекты проранжированы, начинается этап отбора – какие принять к реализации, а какие нет. Наиболее приоритетные отбираются в первую очередь, наименее приоритетные – в последнюю.

Для ранжирования проектов будем использовать следующие критерии:

• Важность проекта, или степень соответствия ожидаемых результатов проекта целевым задачам, с которыми ассоциирован проект по шкале 1-5, где 1 – слабое соответствие, 5 – полное соответствие. Данный фактор является субъективным, и для уменьшения субъективности в компании разработана методика, содержащая показатели и принципы, по которым осуществляется ранжирование. В данной работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
• Ценность ожидаемых результатов (или примерный NPV) по качественной шкале 1-5, где 1-2 – это отрицательные NPV, 2-4 – NPV около нуля или небольшие положительные значения, 4-5 – положительные NPV. При расчете NPV рассматривались факторы окупаемости и сроков возврата инвестиций, а также внутренняя ставка финансирования – IRR. В работе приводятся только окончательные результаты ранжирования по данному критерию.
• Уровень совокупных рисков проекта (технологических и организационных) с учетом их влияния и вероятности возникновения по шкале 1-5, где 5 – несущественные риски, 1 – критические риски.
• Степень безотлагательности проекта – срочность решаемых задач или влияние на ряд других проектов по шкале 1-5, где 1 – низкая срочность, 5 – безотлагательный проект.
• Размер совокупных затрат проекта. Чем больше бюджет проекта, тем больше его «вес» при вычислении показателей портфеля.

Полученные результаты сведены в таблицу 1.

Таблица 1. Результаты ранжирования

Высокой управляемостью обладают проекты, имеющие низкий уровень совокупных рисков и высокую срочность. Комплексный показатель «управляемость» определяют показатели «риски» и «срочность».

Высокой привлекательностью обладают проекты, соответствующие высокоприоритетным задачам бизнеса (важные проекты), имеющие выраженного «сильного» спонсора и характеризующиеся высокой ценностью. Комплексный показатель «привлекательность» определяют показатели «важность» и «ценность». Результаты вычислений показателей управляемости и привлекательности проектов приведены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели управляемости и привлекательности

На основе полученных данных строится пузырьковая диаграмма портфеля, где проект – это кружок, диаметр которого пропорционален бюджету проекта, а координаты центра кружка – это управляемость (ось абсцисс) и привлекательность (ось ординат). Номер в каждом кружке обозначает номер проекта в списке.

Рисунок 7. Диаграмма портфеля проектов

Данная диаграмма разделена на 4 квадранта.

В квадрант I попадают проекты с низкой управляемостью и привлекательностью. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность. По результатам оценки такие проекты необходимо либо закрыть, либо реструктурировать таким образом, чтобы повысить их управляемость и привлекательность и, таким образом, передвинуть их в другие квадранты.

Проекты в квадранте II обладают низкой управляемостью, но высокой привлекательностью. Другими словами, такие проекты имеют большое значение для бизнеса, но при этом обладают высокими рисками. Для этих проектов необходимо минимизировать риски путем улучшения проектного управления, провести модификацию или перепланирование.

Проекты в квадранте III обладают высокой привлекательностью и высокой управляемостью, вносить в них изменения не требуется.

Квадрант IV указывает нам, что проекты обладают высокой управляемостью, но низкой привлекательностью для бизнеса. Для таких проектов необходимо оценить экономическую эффективность, по результатам которой проекты необходимо либо приостановить, либо назначить им иные бизнес-цели.

Рисунок 8. Выявление проблемных проектов

Оптимизация портфеля

Следующим шагом необходимо сбалансировать портфель таким образом, чтобы проекты максимально концентрировались в квадранте III. Для этого необходимо подробно рассмотреть каждый из проблемных проектов и выработать такие рекомендации по изменениям в этих проектах, которые улучшат картину портфеля в целом.

Исходя из диаграммы, показанной на рисунке 8, проблемными проектами являются:
1. Поддержка оборудования по регламенту ЗИП
2. Замена HiEnd серверов Intel на LowEnd серверы
3. Миграция с архитектуры Sun sparc на архитектуру x86
4. Внедрение системы учета серверных помещений
5. Модернизация сетевой инфраструктуры
6. Миграция оборудования приобретенных компаний в ЦОД

После анализа и трансформации показатели управляемости и привлекательности стали выглядеть следующим образом:

Таблица 3. Показатели управляемости и привлекательности

Проведенные в проектах изменения обеспечивает их новое отображение на пузырьковой диаграмме, что представлено на рисунке 9.

Рисунок 9. Трансформация портфеля проектов

В результате сформирован оптимизированный портфель проектов, пузырьковая диаграмма которого представлена на рисунке 10.

Рисунок 10. Оптимизированный портфель проектов

Сравнительный анализ состояния портфелей до и после оптимизации

Как следует из предыдущего раздела, оптимизация портфеля направлена на улучшение характеристик привлекательности и управляемости входящих в него проектов. Естественно предположить, что лучшим является портфель, проекты которого располагаются в третьем квадранте пузырьковой диаграммы и обладают более высокими показателями привлекательности и управляемости. Кроме того, из портфелей, обладающих равными показателями привлекательности и управляемости лучшим является тот, для которого входящие в него проекты расположены более компактно на пузырьковой диаграмме.

Для количественной оценки привлекательности и управляемости портфеля в целом будем использовать математические ожидания указанных параметров входящих в портфель проектов, а для оценки компактности – дисперсии этих же параметров.

На рисунках 11 и 12 приведены примеры двух портфелей, имеющих близкие математические ожидания привлекательности и управляемости.

Рисунок 11. Несбалансированный портфель

При этом очевидно, что портфель, представленный на рисунке 11, не сбалансирован. Дисперсия этого портфеля существенно выше, чем дисперсия портфеля, представленного на рисунке 12. Таким образом, дисперсия портфеля может служить количественной оценкой его сбалансированности.

Рисунок 12. Сбалансированный портфель

В таблице 4 представлены оценки математического ожидания и дисперсии каждого из параметров (привлекательность и управляемость) для двух портфелей проектов: до оптимизации и после оптимизации.

Таблица 4. Сравнительная оценка портфелей проектов

Очевидно, что показатели портфеля после оптимизации определяют его как существенно более качественный с точки зрения обеспечения управляемости и привлекательности, а также свидетельствуют о его сбалансированности.

Заключение

В работе показано, что оптимизированный портфель проектов в отличие от исходного обеспечивает решение поставленных задач и достижение поставленных перед департаментом целей. При этом привлекательность портфеля возросла на ~30%, управляемость возросла более чем на 10%. Если в качестве критерия сбалансированности, как указывалось выше, использовать дисперсию, то сбалансированность портфеля улучшилась в ~2,5 раза. Суммарный бюджет портфеля после оптимизации уменьшился более чем на 20%.

Таким образом показано, что предложенная методика позволяет департаменту ИТ сосредоточить усилия на выполнении именно тех проектов, которые непосредственно определяют достижение стратегических целей компании.

Список использованных источников

1. Organization Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge Foundation. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США
2. Чернов А.В., Цикл статей по портфельному управлению. Управление проектами, 2009.
3. The Standard for Portfolio Management. Project Management Institute, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США, 2006.
4. Матвеев, А.А. Модели и методы управления портфелями проектов / А.А. Матвеев, Д.А. Новиков, А.В. Цветков. – М.: ПМСОФТ, 2005. –206 с.
5. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимизация ROI. М.: ПМСОФТ, 2004. - 576 с.

Copyright © 2010 Тихонов К.К.

инновационный портфель новшество

Управление проектами давно рекомендуется как инструмент внедрения инноваций. Развитие знаний и появление новых инновационных методологий управления программами и портфелями обеспечивает возможность полноценного управления инновациями предприятия.

На уровне управления проектами обеспечивается решение тактических задач, уровень программ дает возможность решения комплексных проблем, на уровне управления портфелями проектов предприятия достигается необходимый уровень превосходства и достижение поставленных целей предприятия.

Процедура управления программой или портфелем проектов значительно отличается от управления одним проектом. Это процедура более высокого уровня и она имеет именно ей присущие цели и средства их достижения. Можно выделить следующие цели управления портфелем (программой) проектов в инновационной сфере:

повышение финансовой отдачи проектов, то есть стоимости портфеля;

повышение отдачи от научно-исследовательских, опытно-конструкторских работ, коммерциализации инноваций;

достижение лидирующих позиций;

снижение риска портфеля;

достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании;

достижение конкурентных преимуществ компании на определенном рынке;

достижение конкурентных преимуществ на рынке интеллектуальной собственности;

эффективное распределение ресурсов между проектами портфеля;

сокращение издержек

качественный отбор проектов;

расстановка правильных приоритетов для выполнения проектов;

достижение сбалансированности портфеля.

Для достижения поставленных целей необходима разработка модели управления портфелем проектов, приемлемой для достижения стратегических целей компании и эффективной с точки зрения стоимости портфеля и самой компании. При этом модель управления портфелем проектов должна учитывать существующие на сегодняшний день и разработанные различными авторами технологии, формирующие методологию портфельного управления. Применяются следующие технологии /3/:

1. комплексной оценки эффективности проекта;

2. расчета риска отдельного проекта, программы и портфеля;

3. установления приоритетов;

4. отбора проектов в программу или портфель;

5. распределения ресурсов между проектами и программами;

6. учета влияния проектов друг на друга;

7. выравнивания проектов программы или портфеля для обеспечения ресурсами;

8. балансировки портфеля (тактических и стратегических проектов, больших и малых, высоко и низкорисковых и т.д.);

9. принятия решений о продолжении, приостановлении или прекращении проекта.

Одна из существенных проблем управления программой и портфелем заключается в учете риска. Эта проблема наиболее актуальна именно для инновационно-активных компаний, работающих в области повышенных рисков и осуществляющих инновационные проекты, направленные на внедрение инноваций. Действительно, начальные стадии разработки инновации имеют большую неопределенность по различным факторам, и, следовательно, большой риск. В этом случае более эффективный с экономической точки зрения портфель, который реализует стратегию компании, но обладает неприемлемым для компании риском, проигрывает по сравнению с менее эффективным портфелем, но обладающим приемлемым риском. Учет данного обстоятельства необходим именно для инновационно-активных компаний.

В рамках существующей методологии, можно обозначить процедуру управления программой или портфелем проектов, в общем виде состоящую из следующих шагов:

Отбор проектов и формирование портфеля для достижения как тактических, так и стратегических целей организации.

Балансировка портфеля, то есть достижение равновесия между краткосрочными проектами по улучшению существующих продуктов и технологий и долгосрочными проектами, направленными на разработку новых продуктов, технологий, услуг, между рисками проектов и возможными доходами от их реализации и т.д.

Планирование отобранных проектов с выделением ограниченных ресурсов и обеспечением их выгодного и эффективного использования.

Анализ эффективности портфеля проектов и поиск путей ее повышения.

Обеспечение стабильного и эффективного механизма управления проектами, включая разработку организационных схем, систем управления проектами, управления рисками, управления интеллектуальной собственностью.

Мониторинг портфеля проектов, в частности пересмотр портфеля в процессе выполнения проектов - принятие решений о введение в портфель новых проектов, о закрытии убыточных или мало эффективных проектов и т.п.

На этапе отбора проектов формируется список текущих проектов, проводится анализ проектов в портфеле на соответствие стратегии компании. Компоненты портфеля разделяются на проекты и программы и объединяются в группы в соответствие с вышеназванными целями портфельного управления: достижение лидирующих позиций; снижение риска портфеля; достижение соответствия портфеля стратегическим целям компании; достижение конкурентных преимуществ компании на определенном рынке и т.д. При этом проекты одной группы должны иметь соответствующий набор критериев, по которым можно судить о достижении целей управления, о его результативности. Если речь идет о программах, то можно прибегнуть к упоминавшейся уже классификации Д. Фернса и разделить программы на стратегические программы, программы, связанные с бизнес- циклом и программы, подчиненные одной цели. По такому же принципу можно выделить и группы проектов /4/:

1. стратегические проекты (проекты, направленные на достижение лидирующих позиций на рынке и конкурентного преимущества);

2. проекты улучшения бизнеса (проекты, ориентированные на увеличение операционной эффективности компании);

3. базовые проекты (проекты, обеспечивающие текущую деятельность компании и поддерживающие выполнение ключевых проектов или работ).

На этапе балансировки проектов происходит оптимальное распределение ресурсов в соответствии с группами проектов и целями портфеля. Балансировка портфеля проектов предполагает выявление наиболее значимых расхождений между показателями групп портфеля и их «сглаживание». При этом в портфеле должна увеличиться доля проектов с высокой ценностью для компании и доля проектов, призванных принести компании «быстрые» дивиденды и снизиться доля высокозатратных проектов, проектов с высокими рисками. Важно при этом рассматривать проекты с учетом их соответствия инновационной политике и стратегическим целям компании. В качестве основных критериев при балансировке портфеля проектов можно использовать следующие критерии (по группам проектов):

Затраты на реализацию проектов;

Ценность проектов для компании;

Средний риск проектов;

Доля проектов в портфеле.

В качестве дополнительных критериев для инновационно-активных компаний могут быть использованы, например, такие критерии как влияние группы проектов на повышение конкурентоспособности и инновационной активности компании.

На этапе планирования происходит планирование ресурсного обеспечения проектов. При этом немаловажно учитывать временные рамки реализации отдельных проектов внутри портфеля и моменты возникновения потребности в финансировании проектов, материальном, кадровом, инфраструктурном обеспечении. Например, планирование финансового обеспечения портфеля должно вестись в соответствии с установленными бюджетными ограничениями, которые влияют на финансирование проекта в каком-либо периоде. Для наглядного отображения может быть составлен план-график реализации проектов портфеля с указанием времени появления ресурсных потребностей и источников их удовлетворения, например, источников финансирования, поставщиков материальных, информационных, других ресурсов. Для этих целей можно использовать, например, диаграмму Ганта, реально отражающую как временные рамки, так и последовательность ресурсного обеспечения. При этом каждый момент времени может быть увязан с конкретным ответственным (исполнителем), что представляется очень ценным для дальнейшего мониторинга и оценки результативности реализации проектов портфеля. Результатом планирования является консолидированный план реализации проектов портфеля с указанием его длительности, используемых ресурсов и исполнителей.

На этапе анализа эффективности портфеля разрабатываются критерии и показатели, по которым проводится оценка проектов, а затем происходит сама качественная и количественная оценка. Наиболее значимыми критериями, на которые обращают внимание при качественном анализе проектов портфеля, являются риски, стоимость проекта (включая финансовые, материальные, кадровые и другие затраты) и ценность проекта для компании. При этом проекты одной группы портфеля сравниваются между собой по единому набору критериев, который был определен на первом этапе, этапе отбора проектов и откорректирован на текущем этапе. Каждому критерию присваивается вес, на основе которого проводится оценка и формируется список «рекомендуемых», то есть наиболее эффективных проектов. Для этих целей могут быть использованы различные диаграммы, в частности, пузырьковая, и карты, например, при оценке риска может быть составлена карта рисков. Подобным образом можно отобрать наиболее предпочтительные проекты портфеля по каждой группе.

Как правило, проекты, обладающие высокой ценностью для бизнеса (инновационные проекты по разработке и выводу на рынок нового продукта, новой технологии) сопровождаются высокими рисками. Но они же являются и наиболее предпочтительными для закрепления лидирующих позиций или стабилизации имеющихся позиции на конкурирующем рынке. С другой стороны, проекты улучшения бизнеса и базовые проекты обычно обладают умеренными показателями по ценности и рискам, а оценки затрат могут варьироваться от умеренных до высоких. Сбалансированный портфель проектов, как правило, включает проекты всех групп.

Количественный анализ предполагает оценку отобранных на этапе качественного анализа проектов в рамках портфеля по показателям, характеризующим коммерческую эффективность и инвестиционную привлекательность проекта. При этом крайне важно использовать унифицированные периоды оценки (кварталы, месяцы, годы).

В работе представлена количественная оценка риска программ и портфелей. Важно, что количественная оценка риска должна проводиться с учетом следующих трех уровней/5/:

1) уровень проекта (инновационные риски на различных этапах реализации проекта);

2) уровень программы (инновационные риски различных проектов);

3) уровень портфеля (инновационные риски различных программ).

Во многих научных работах постулируется, что проекты внутри программы независимы. Вычисление риска программы происходит на основе этого предположения. Однако из самого определения программы следует, что это слишком грубое приближение. Можно предложить модель оценки инновационных рисков программы и портфеля проектов с учетом того, что проекты внутри программы зависимы.

где - вероятность того, что все проекты внутри программы будут осуществлены.

Считая, что проекты внутри программы связаны последовательно, то есть вероятность успеха проекта m зависит только от вероятности успеха проекта m-1 и не зависит от вероятностей успеха предыдущих проектов, получим;

Таким образом, получаем зависимость первого порядка риска программы от рисков проектов, входящих в нее.

Матрица совместных вероятностей осуществления проектов:

Cookie – это небольшой текстовый файл на вашем устройстве, который запускает функции и возможности веб-сайта.

Cookie-файл представляет собой небольшой текстовый файл, который веб-сайт запрашивает у вашего веб-браузера и сохраняет на вашем устройстве, чтобы запомнить какой язык вы предпочитаете и другую подобную информацию о вас, а также запускает функции и возможности веб-сайта.

В Comindware мы стараемся быть ясны и откровенны касательно того, какие данные о вас мы собираем и как их используем. И эта Политика предоставляет подробную информацию о том, какие cookie-файлы мы собираем и как мы используем данные о вас. Эта политика использования cookie-файлы применяется к веб-сайту Comindware.

Всегда включённые

Обеспечивают ваш персонализированный опыт и должную работу веб-сайта.

Всегда включённые cookie-файлы помогают нам обеспечивать персонализированный опыт использования веб-сайта для вас и не могут быть отключены в нашей системе. Вы можете настроить веб-браузер для блокировки или предупреждения об этих файлах cookie, но в последующем некоторые части веб-сайта могут не работать.

Скорость работы сайта

Используются для постоянной оптимизации и улучшения веб-сайта.

Cookie-файлы производительности помогают нам постоянно оптимизировать и улучшать веб-сайт. Эти файлы cookie позволяют нам считать переходы на веб-сайт, отслеживать источники трафика, определять какие страницы пользуются наибольшей популярностью и приносят пользу посетителям, узнавать как пользователи перемещаются по веб-сайту. Все данные собираются в эти cookie-файлы в обобщённой форме и потому анонимны.

«Управление проектами» как практика менеджмента давно уже используется российскими, и тем более западными компаниями, однако что такое «управле­ние портфелем проектов», как это внедрять и зачем это нужно - знают только немногие «продвинутые» управленцы. В 2006 г. институт проектного управ­ления (РМ1) разработал и выпустил новый стандарт по управлению портфе­лем проектов «Portfolio Management». Стандарт является дополнением к тре­тьему изданию РМВоК и Organizational Project Management Maturity Model (ОМРЗ). Стандарт представляет собой практическое пособие по внедрению корпоративной системы управления портфелем проектов. Сами разработчики полагают, что использование практик управления портфелем проектов по­зволит компании достигать своих стратегических целей, оптимально расхо­дуя свои ограниченные ресурсы; позволит не только «эффективно» выпол­нять проекты, но и выполнять «эффективные» проекты.

Управление портфелем проектов невозможно без опыта использования в компании методологии управления проектами, уровень развития которой можно проверить через «Модель зрелости управления проектами» (Organiza­tional Project Management Maturity Model (ОРМЗ)), также являющейся стан­дартом PMI. После того как вы провели тестирование своей корпоративной системы управления проектами и ваш уровень был признан достаточным или высоким, вы смело можете переходить на этап внедрения управления портфе­лем проектов.

Инструментарий управления портфелем проектов является новшеством для многих компаний. По результатам опроса, проведенного Center for Busi­ness Practices, 70% организаций на западе начали внедрение управления пор­тфелем проектов сравнительно недавно - не более двух лет назад. Можно привести следующий список основных положительных результатов, которых добились компании, участвовавшие в опросе:

Большее соответствие проектов стратегии компании - 70,4%;

Реализация только «правильных» проектов - 57,4%;

Расходование средств только на «правильные» задачи - 46,3%;

Рост экономии на издержках - 42,6%.

К вышеперечисленным преимуществам управления портфелем проектов можно также добавить: более оптимальное распределение ресурсов, отказ от невыгодных проектов, отказ от реализации слишком большого количества проек­тов одновременно, рост прибыли, управление «пропусками» (gap) в проектах.

Управление портфелем проектов включает в себя шесть областей: управление портфелем проектов, оценка выгод проектов, ранжирование и выбор проектов, управление коммуникациями между проектами, управление продуктивностью портфеля проектов, управление ресурсами портфеля проектов. Управление продуктивностью и управление ресурсами портфеля проектов - направления, наименее развитые в организациях. Оценка же выгод проектов и ранжирование проектов, напротив, представляют собой наиболее разрабо­танные и применяемые инструменты менеджмента.

Большинство компаний (87%) разработали собственную систему управле­ния проектами, и только 13,2% внедрили программный продукт. В доминиру­ющем количестве компаний (44,4%) управление портфелем проектов охва­тывает все уровни (производственный и управленческий) организации, а в 20,4% - только производственный уровень.

Около трети компаний практикуют и другие виды портфельного управле­ния (Portfolio Management) - такие как управление продуктовой линейкой (35,8%), управление портфелем активов (24,5%) и система управления вне­дрением (30,2%). Интеграция управления портфелем проектов с вышепере­численными видами менеджмента крайне важна для достижения показатель­ных результатов бизнеса.

В крупных компаниях (> $1 трлн. выручка), в отличие от средних ($100 млн. - $1 трлн. выручка) и небольших (< $100 млн. выручка), использование практик управления портфелем проектов более распространено: 50% больших бизнес-структур применяют управление портфелем проектов более двух лет, в сравне­нии с 14,2% и 21,1% средних и малых компаний соответственно. Обусловлено это тем, что чем крупнее бизнес-единица, тем сложнее в ней реализовывать функцию эффективного управления. Поэтому все инновации, призванные привести к росту прибыли и экономии на издержках, в основном апробируют­ся крупными компаниями, чей опыт впоследствии перенимают более мелкие фирмы.

Чем крупнее организация, тем вероятнее, что она будет развивать и другие виды портфельного управления: 75% крупных компаний, по сравнению с 57,1% средних и 52,6% небольших, используют управление продуктовой линейкой, управление портфелем активов и другие управленческие модели.

Как в случае использования методологии управления проектами, так и при управлении портфелем проектов компании могут оценить свой уровень зре­лости через модель зрелости управления портфелем проектов (Project port­folio Management Maturity Model). По итогам опроса, 90% компаний находят­ся на первом или втором уровне и ни одна компания не достигла четвертого или пятого. Но даже использование управления портфелем проектов не в пол­ную силу (первый, второй и третий уровни) позволяет компаниям добиваться существенных положительных результатов (табл. 10.1).

Таблица 10.1 (в баллах)

Показатель	Первый уровень	Второй уровень	Третий уровень
Оптимальное распределение ресурсов	2,7	3,1	3,6
Отказ от невыгодных проектов	2,8	2,9	3,5
Расходование средств только на «правильные» задачи	3,1	3,5	3,8
Реализация только «правильных» проектов	3,4	3,5	3,6
Отказ от реализации слишком большого количества проектов одновременно	3,1	3,2	3,4
Большее соответствие проектов стратегии компании	3,3	3,4	3,6
Рост экономии на издержках	3,7	4,1	4,2
Рост прибыли	3,2	3,4	3,8
Управление «пропусками» (gap) в проектах	2,8	3,4	3,6

Таблица 10.1 отражает рост положительного эффекта от различных показателей при движении от первого уровня зрелости к третьему (ранжирование эффекта от 1 до 5).

Чем более зрелая модель управления портфелем проектов действует в компании, тем более развиты и другие методы портфельного управления: 80% организаций, находящихся на третьем уровне зрелости, используют управление продуктовой линейкой, портфелем активов, внедрением и др., в сравне­нии с 70,6% и 54,8% компаний второго и первого уровней зрелости соответ­ственно.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Как проходит внедрение системы управления проектами?

2. Что такое концентрированное управление проектами?

3. Каковы основные риски и проблемы при внедрении?

4. Какие проблемы внедрения вы предвидите в вашей компании?

5. Что более правильно: начинать с использования информационной сис­темы или с постановки методологической части?

6. Зачем необходимо обучение? В какой форме оно может проводиться?

7. В чем смысл стандарта по управлению проектами?

8. Как проходит сертификация?

9. Какие варианты программных продуктов по управлению проектами существуют на рынке?

10.В чем особенность их внедрения?

Проверьте себя, ответив на вопросы и отметив соответствующую букву.

№	Утверждение	Правильно	Неверно
	Портфель проектов компании включает только бизнес-проекты	А	Б
	Внедрение проектного управления следует осу­ществлять только при осознании ощутимых выгод от этого внедрения	А	Б
	Разработка документооборота проектной деятель­ности - это длинный и кропотливый процесс, тре­бующий прямого или косвенного участия многих сотрудников компании	А	Б
	Стандарт управления проектами разрабатывается один раз и навсегда	А	Б
	Обучение основам управления проектами -это не­обязательная процедура перед началом внедрения	А	Б
	Внедрение проектного управления - это тоже проект	А	Б
	Основными участниками внедрения проектных ме­тодов управления являются сотрудники методоло­гического подразделения по управлению проектом, внешние консультанты и руководство компании	А	Б
	Программное обеспечение MS Project используется для поддержки управления большими и сложными проектами	А	Б
	Внедрение программного продукта не требует предварительного обучения	А	Б
	Внедрение программного продукта заменяет руководителя проекта	А	Б

Правильные ответы: 1Б, 2А, ЗА, 4b, 5Б, 6А, 7b, 8b, 9Б, 10Б.