По созданию будущего потенциала должны быть ориентированы на реализацию их временными коллективами разработчиков. Система предполагает также, что руководители СБЕ управляют как оперативной, так и стратегической деятельностью и несут ответственность за формирование п-ри-были и развитие своих СБЕ в корпоративных интересах фирмы.
Отличительной чертой проектов является ориентация на достижение стратегических целей , а не на работу подразделений фирмы. Проекты создаются на временной, а не на постоянной основе, в управлении проектами разбивка по шагам отлична от годового периода. Выделение целевым порядком средств для стратегической деятельности (отдельные бюджеты стратегических программ) является действенным рычагом управления развитием фирмы. Таким образом, общая проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия , между текущими и будущими проблемами, а для этого рекомендуется организовать систему двойного управления текущими задачами и стратегическими задачами . В этой связи следует отметить, что существует еще один полезный инструмент, широко используемый в процессе реализации планов . Это процедуры, или регламенты.
Осуществлять адекватное реагирование 1. Ввести двойную органичную систему управления (тактической и стратегической деятельностью организации) 2, Проводить целевой контроль по стратегическим изменениям 3. Осуществлять целевое вознаграждение за эффективную стратегическую деятельность 4. Вести стратегический бюджет
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.
Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.
Позиция относительно стратегической деятельности конкурентов
Во-вторых, маркетинг - это стратегическая деятельность, направленная на развитие фирмы на рынке и инновационных процессов в ней. Как во всех капиталовложениях, ключевой выбор менеджмента состоит в том, чтобы решить, какие клиентские взаимоотношения он хочет установить и развивать. Очевидно, что продавец должен ограничивать свои обязательства как в отношении партнеров, с которыми он
Внутренняя координация связана со стратегической деятельностью фирмы тем, что способствует выявлению сильных и слабых ее сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.
Оценка насколько хорошо работает существующая стратегия. Она включает обзор прошлой стратегической деятельности организации и определение логической взаимосвязи отдельных частей стратегии.
Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения
Отметим, что сила сопротивления прямо пропорциональна скорости нарастания перемен. Исследователи, изучающие феномен сопротивления систем, приводят закон планирования Грешема, который гласит Обыденная, повторяющаяся текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.
Ни одна производственная система не функционирует в вакууме, она находится в сильно дифференцированной среде. Внешняя среда включает все силы и институты, в частности рыночные, с которыми организация сталкивается в своей оперативной и стратегической деятельности. Все, что можно назвать вне организации, может быть включено в это понятие, потому что все элементы среды могут оказывать на нее влияние, т. е. влияют с точки зрения ее функционирования, и в первую очередь на эффективность ее менеджмента3. От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с
Рассмотрим содержание системы стратегического управления и виды разрабатываемых стратегий.
Система стратегического управления предусматривает:
Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельности;
Создание центров руководства каждой стратегической целью;
Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.
Общие стратегические направления деятельности предприятий представлены на рис. 3.3.
Рис. 3.3. Ступени фирменных стратегий
Более подробно различные виды фирменных стратегий можно классифицировать следующим образом.
Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиций товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса затрат на исследование рынка, распределение средств между выбранными рынками.
Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение новых секторов деятельности на рынках.
Стратегия управления набором отраслей предполагает постоянный контроль высшим руководством видов деятельности и номенклатуры продукции по фирме в целом в целях их своевременной корректировки.
Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений для внедрения новых технологий и видов продукции.
Стратегия капиталовложений направлена на определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.
Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования как фирмы в целом, так и ее подразделений.
Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий (сборочных и по разработке сырьевых ресурсов).
Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей.
Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.
Рассмотрим организацию деятельности по разработке стратегии.
Общая стратегия обычно формируется высшим руководством. Непосредственная разработка стратегии обычно осуществляется в центральной службе планирования.
Стратегические управленческие решения во многом зависят от принципов управления фирмой, перспектив ее развития и принятых методов управления. Наиболее распространенными стилями и принципами управления являются следующие:
Управление на основе контроля;
Управление на основе экстраполяции;
Управление на основе разработки принципиально новых стратегий;
Управление на основе принятия оперативных решений.
Управление на основе контроля используется, когда предполагается стабильное развитие на перспективу.
Управление на основе экстраполяции используется, когда предполагается на перспективу развитие таких же тенденций, как в прошлом периоде.
Управление на основе разработки принципиально новых стратегий используется, когда становятся очевидными новые тенденции развития, требующие принятия новых стилей и принципов управления, новых стратегических позиций, разработка стратегических планов по периодам.
Управление на основе принятия оперативных решений используется при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития. Применяется на основе ранжирования стратегических задач.
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущему параграфу
Понятие «стратегия» в экономической литературе имеет весьма неоднозначный, и более того противоречивый смысл. Как отмечается в , единого, или же общепринятого определения стратегии не существует. Вместе с тем в указанном источнике предложены формулировки, базирующихся на понятии «паттерн», которое также является неоднозначным:
«Стратегия – это паттерн, или план, интегрирующий главные цели организации, ее политику и действия в некоторое согласованное целое» (с. 23). «Корпоративная стратегия – это паттерн решений, который определяет и раскрывает задачи и цели фирмы; задает ее основную политику и планы реализации поставленных целей; определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность компании; тип экономической и человеческой организации, которого придерживается или к которому склонна данная корпорация, а также природу экономических и внеэкономических достижений, которые она намеревается предложить акционерам; наемным служащим; покупателям и обществу в целом. Стратегический паттерн сохраняет свою действенность в течение длительного времени и существенным образом влияет на деятельность организации» (с. 76).
«Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей» . В данном случае под миссией понимается четко выраженная причина существования организации, отождествляемая с основной целью организации. Для определения миссии, соответствующей возможностям организации, ее руководителям предлагается ответить на два вопроса: кто наши клиенты; какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? В свою очередь, для осуществления миссии должна быть выбрана система целей .
Стратегия, таким образом, в значительной мере трактуется как способ выживания в конкурентной среде. Действительно, в первую очередь, ставится вопрос об обеспечении существования организации. Из формулировок, данных авторами , следует, что стратегии объективно присуща стабильность. Это детально разработанный план, рассчитанный на длительную перспективу.
В толковании понятия стратегии О.С.Ваханским, наряду с упомянутой стабильностью, акцентированы цели организации: «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» . Заметим, что если в качестве основной цели организации принять осуществление ее миссии, то понятия стратегии, охарактеризованные в работах и , вполне согласуются между собой.
Достаточно обобщенным с точки зрения вариантов его трактовки является определение И.Ансоффа: «По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которым организация руководствуется в своей деятельности» . Из более поздней работы того же автора: «В реальной действительности основной проблемой фирмы является получение достаточного дохода от использования имеющихся ресурсов, а не максимизация прибыли на основе предположения о том, что ресурсы фирмы могут быть, как угодно изменены» .
Иначе говоря, фирма изначально должна обеспечить собственно возможность своего существования, и лишь затем искать пути дальнейшего развития. С учетом данного пояснения и здесь, очевидно, в первую очередь, подразумевается выживание фирмы в условиях конкуренции.
«Можно утверждать, что стратегия с одной стороны, направляет деятельность на достижение цели, или разрешение задачи, а с другой – поясняет, каким способом должны быть достигнуты цели, устанавливая ориентиры, которых необходимо придерживаться» . Это определение делает понятие стратегии более насыщенным, поскольку имеется в виду, как можно понять, также и установление системы целей. Таким образом, в отличие от , «стратегия» дополнительно вобрала в себя и «миссию» организации.
В работе идентифицированы десять школ формирования стратегии: дизайна – процесс осмысления; планирования – формальный процесс; позиционирования – аналитический процесс; предпринимательства – процесс предвидения; когнитивная – ментальный процесс; обучения – развивающийся процесс; власти – процесс ведения переговоров; культуры – коллективный процесс; внешней среды – реактивный процесс; конфигурации – процесс трансформации.
Все школы подразделяются на три группы. Первые три из них имеют предписывающий характер – их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели как это происходит на практике. Следующие шесть школ рассматривают, главным образом, отдельные аспекты формирования стратегии. Их приверженцев, напротив, интересует не столько выстраивание стратегии в идеализированной интерпретации, как описание реальных процессов разработки стратегии. Последнюю группу представляет всего одна школа – она является универсальной, объединяя все перечисленные подходы.
Понятия стратегии и конкурентной стратегии применительно к сфере рыночной экономики в значительной мере идентичны. Знаковым стало высказывание М.Портера о том, что идею конкурентной стратегии можно выразить в двух словах: «быть непохожим». «Это означает продуманный выбор видов деятельности, которые обеспечат уникальную природу создаваемой ценности» . Соображения М.Портера, связанные с инструментарием построения стратегии, сформулированы в следующим образом:
1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными. Копирование действий конкурентов – стратегический провал.
2. Главная цель – высокая отдача на инвестиции. Концентрация на таких целях, как увеличение доли рынка, рост доходов, увеличение продаж и т. п. создает стратегические риски для компании.
3. Индустрия – основа стратегического анализа. Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры индустрии (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Стратегия включает в себя оба компонента.
4. Не бойтесь идти на компромиссы. Существенная часть стратегии – сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, то есть определить, что компании не надо делать.
5. Стратегия должна быть успешной в каждом из своих звеньев. Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.
6. Стратегия должна быть постоянной. Нельзя идти «на поводу» у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии.
7. Выберите свой сегмент. Сегментация – важнейшая часть стратегии. Вы можете выбрать абсолютно любой сегмент потребителей. Главное, чтобы предельно четко были очерчены рамки выбранного сегмента, не происходило «размывания» и все звенья цепочки создания ценности находились в соответствии с этим сегментом.
8. Глава компании – не «потребитель» стратегии, но и не ее двигатель. Стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент.
9. Стратегией не являются: цели; видение; реструктуризация; слияния и поглощения; альянсы и партнерства; технологии; инновации; аутсорсинг; обучение.
10. Стратегия – это:
Уникальное ценностное предложение;
Отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;
Четкие компромиссы и определение того, что компания не будет делать;
Действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;
Постоянство позиционирования.
Несомненно, эти соображения весьма оригинальны и заключают в себе большой потенциал для практической реализации. Наверное, любой бизнесмен должен сопрягать предпринимаемые действия с рекомендациями М.Портера, нарабатывая, таким образом, свой управленческий и информационно-аналитический ресурс.
Принципиальный вопрос заключается в том, можно ли признать существование универсального подхода к построению стратегии деятельности организации в условиях рыночной экономики современной формации. Иначе говоря, необходимо ли использовать все приведенные положения сразу и всегда, или же их следует каким-то образом дозировать в зависимости от реалий складывающейся ситуации? Как показывает анализ специальных источников, в условиях роста конкуренции на мировых рынках дискуссии вокруг обозначенного вопроса обострились.
Обратимся к первой рекомендации М.Портера о том, что нужно быть уникальным и не копировать действия конкурентов. Однако в условиях современной глобализации достижение уникальности является скорее исключением из правил. И, напротив, все большую популярность приобретает бенчмаркинг, целью которого является отслеживание лучшей практики конкурентов для внедрения в деятельность своей фирмы и ликвидации отставания. Возникает также вопрос – почему конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном из звеньев создания ценности (рекомендация №5)? В свете современных воззрений, далеко не очевидным является невозможность того, чтобы в качестве стратегии выступало видение.
Альтернативой охарактеризованных концепций является трактовка стратегии не как научного понятия, а с эвристических позиций, о чем свидетельствует Википедия:
«Стратегия относится к области практической деятельности и проявляется только в практической деятельности. Поэтому о стратегии говорят как об искусстве, в котором стратегия, как знание, является в роли инструмента, а стратег в роли творца. Личность и искусство стратега являются важными, порой, главными элементами стратегии. Стратегия, как способ действий, становится необходимой в ситуации, когда для прямого достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели. Тактика является инструментом реализации стратегии и подчинена основной цели стратегии».
Как представляется, здесь имеет место ряд явных неточностей. Действительно, в любых обстоятельствах, как личность, так и организация при принятии решений руководствуются каким-то набором правил и, с этой точки зрения, совершенно прав И.Ансофф . Эти правила далеко не всегда проявляются на практике, зачастую не содержат элементов творческого начала и лишь косвенно связаны с отсутствием ресурсов.
Представляет интерес определение У.Кинга и Д.Клиланда, которое с позиций сугубо аналитического подхода и превалирования эвристики можно назвать компромиссным: «Стратегия – это общее направление, на котором следует искать пути достижения целей. И если даже его нельзя указать вполне точно, то, как правило, все равно полезно иметь не вполне четко определенное направление, чем никакого» .
Следующее определение принадлежит А.Шпанко: «Стратегическая конкурентоспособность – это признак субъекта рынка, демонстрирующий наличие у него ключевых возможностей развития, полученных посредством быстрой адаптации внутренней среды функционирования к изменениям внешней среды, и достижения на основе этого конкретных целей» . Поскольку стратегии объективно присуща определенная продолжительность реализации, то здесь следовало бы подчеркнуть стабильность демонстрирования указанных преимуществ.
Понятие стратегии, как это следует из общих соображений, должно сопрягаться со стратегическим планированием. По мнению У.Кинга и Д.Клиланда: «Задача стратегического планирования заключается в том, чтобы определить цели организации, направления ее деятельности и пути для создания будущих поколений товаров и услуг, а также выработать политику, которая обеспечит достижение стоящих перед организацией целей» .
Позиция является несколько иной: «Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей». Итак, если в первом случае, наряду с достижением, предполагается также и определение целей, то во втором – только их достижение.
В отличном от предыдущих определений ракурсе трактует то же понятие Ф.Котлер: «Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста» .
Очевидно, из-за отсутствия толкования рассматриваемого понятия, которое явилось бы достаточно приемлемым для всех, Р.А.Фатхутдинов обошелся без прилагательного «стратегическое»: «Планирование – это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработка плана; реализация плана» . «Стратегический маркетинг – это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на внешних и внутренних потребителей; во-вторых, первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая общая функция управления» .
Следующие определения не выделяют в понятии маркетинга стратегическую компоненту. Следуя Л.Роджеру: «Маркетинг можно определить как ведущую область хозяйственного управления, в функции которой входит организация и руководство всей совокупностью видов деятельности, связанных с превращением покупательной способности потребителей в эффективный спрос на специфическое изделие или услугу, а также с доведением этого изделия до конечного или промежуточного покупателя. Так, чтобы обеспечить установленную компанией норму прибыли или достижение других целей» .
Широкий диапазон функций маркетинга официально подтвердила Американская ассоциация маркетинга в 1985 году, когда она ввела новое определение: «Маркетинг представляет собой процесс планирования и воплощения замысла, ценообразование, продвижение и реализацию идей, товаров и услуг посредством обмена, удовлетворяющего цели отдельных лиц и организаций» .
Как отмечают В.Беренс и П.М.Хавранек: «Маркетинг – это, прежде всего, философия бизнеса, в которой внимание концентрируется не на продукте или производстве, а на проблемах, потребностях и желаниях существующих или потенциальных групп потребителей, которые ставятся в центр деятельности фирмы. Это требует, чтобы лица, принимающие решения на всех уровнях и во всех функциональных подразделениях предприятия, ориентировали свое мышление на рынок» .
Заметим, что такая трактовка в целом характерна для школы Ф.Котлера: «Сбыт – всего лишь верхушка маркетингового айсберга. Сбыт – всего лишь одна из многих его функций, причем зачастую не самая существенная». Одновременно подчеркнута необходимость детальной проработки таких разделов маркетинга, как выявление нужд потребителей, предложение востребованной рынком продукции, налаживание каналов ее сбыта, а также проведение эффективной ценовой политики, включая стимулирование персонала .
Точно отражающим существо предмета обсуждения представляется соображение О.И.Волкова: «Маркетинговые исследования способствуют более полному удовлетворению спроса. Однако маркетинг – это не забота об удовлетворении нужд потребителей, как утверждают некоторые маркетологи, а страхование предприятия от потерь, связанных с производством продукции, не находящей спроса» .
Принципиальный момент в интерпретации категории маркетинга характеризует утверждение: «Стержнем генеральной цели должна быть технология, специфика продукции или потребность в ней. Как правило, ее следует ориентировать не на группы покупателей, а на потребности, так как покупатели – категория не постоянная» .
Заметим в этой связи, что установление неудовлетворенной потребности, конечно же, дает несомненные преимущества на рынке. Однако в современном мире такого рода удача стала редкостью, тогда как конкуренция – глобальной. Поэтому практически ни одна компания не может обойтись без активной работы с потребителями.
Для практической реализации стратегических инициатив очевидно необходима эффективная система управления организацией. Приведем следующие определения:
«Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения, и позволяет добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает организации возможность выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей» .
«Стратегическое управление – это процесс, который включает стратегическое планирование (выбор стратегических целей, разработка стратегий развития, их реализация), а также целенаправленное, согласованное и своевременное формирование производственных и управленческих потенциалов, что в комплексе обеспечивает эффективную деятельность предприятия в будущем. Предназначение стратегического управления – обеспечение саморазвития организации в будущем путем установления динамичного баланса потенциала предприятия с окружающей средой» .
Можно сделать следующие выводы:
Определения понятия стратегического управления гораздо более конкретны по сравнению со стратегическим планированием;
В первом из приведенных определений целью ставится выживание, во втором – саморазвитие и можно предположить, что подразумеваются различные трактовки понятия конкурентоспособности;
Как в первом, так и во втором определении акцентирована роль человеческого фактора, адаптационных начал, а также эффективности систем управления;
Оригинальные соображения об особенностях крупных компаний, высказал И.Ансофф: «Компания-конгломерат предъявляет менее строгие требования к стратегии. Она не пытается достичь синергизма между дочерними компаниями и не использует собственные исследования и разработки в качестве основного источника диверсификации. Каждое ее дочернее подразделение работает самостоятельно, а их общее направление связано в основном с возможностями финансирования.
Конгломератам нужны цели, задачи которых имеют пороговые значения и могут использоваться в условиях неполноты информации. В их стратегиях отсутствуют такие компоненты, как синергизм и вектор роста. Главное свойство хорошо организованного конгломерата – гибкость, которая позволяет компании защищаться от внешних стратегических изменений» .
Иначе говоря, такие компании в большей мере ориентированы на принятие решений в зависимости от ситуации. Более того, деятельности их подразделений присущи черты плановой экономики, что обусловлено разрешением преимущественно локальных задач. Качаясь достижения синергетического эффекта, следует заметить, что данная проблема на современном этапе находится в центре внимания мировой экономической науки. Приведем выдержки из книги Э.Кемпбелла и К.Саммерс Лаче , в которой подытожены соображения ведущих специалистов по синергизму, представляющиеся весьма конструктивными:
Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы – невидимые активы, такие как технология (с. 30, Х.Итами).
Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции (с. 32, М.Портер).
В большинстве компаний имеет место эффект масштаба, означающий, что при объеме выпуска, равном совокупным продажам группы малых предприятий, корпорация имеет более низкие издержки, чем сумма затрат группы отдельных предприятий. Одним из способов классификации синергизма является деление по критерию составляющих прибыли: торговый синергизм; операционный синергизм; инвестиционный синергизм; управленческий синергизм (с. 38, И.Ансофф).
Основная цель состоит не в осуществлении инвестиций в создающие дополнительные преимущества – изолированные проекты, а в разработке правильно позиционированных бизнес-кластеров, синергизм которых продуцирует выгоды, покрывающие стоимость капитала и долгосрочную акционерную стоимость. Для ее достижения менеджмент компании должен разрабатывать стратегии не для отдельных единиц, а – родственных бизнес-кластеров (с. 86, Р.Баззел, Б.Гейл).
Издержки совместной деятельности могут быть разделены на три типа: издержки координации; издержки компромиссов; издержки негибкости (с. 111, М.Портер).
Весьма существенным является замечание Б.З.Мильнера: «На первый взгляд кажется парадоксальным, но кооперация и сотрудничество вытесняют конкуренцию, дают гораздо более весомые стратегические преимущества, чем конкурентная борьба. … Появляются новые формы организации крупномасштабного производства и распределения – стратегические альянсы, виртуальные, сетевые, круговые, обучающиеся, интеллектуальные, глобальные организации» .
Следует заметить, что одним из наиболее существенных преимуществ коалиционных систем является упрощение процедур принятия решений, которые неразрывно связаны с эффективностью управления. «Компании-конгломераты», испытывают в этой части большие затруднения (см. выше).
Как показал Н.Н.Моисеев, основная причина неопределенности в принятии решений, которую порождает иерархия, обусловлена неизбежностью противоречий между «целым и его частями». Иначе говоря, интересы системы в целом и ее отдельных звеньев, как правило, нетождественны. Из-за этого возникают весьма нетривиальные задачи об оптимальной степени децентрализации и распределении функций принятия решений между уровнями системы. Однако наибольшие затруднения вызывает определение целевых функций подсистем .
Из этого, в частности, вытекает объективная сложность количественной оценки результатов стратегического управления деятельностью организации. Как представляется, данное обстоятельство явилось одной из побудительных причин критики в адрес экономической теории стратегического управления. Приведем характерные выдержки из статьи Р.Коха , которая, несмотря на резкость, выходящую за рамки научной дискуссии, содержит, по нашему мнению, ряд конструктивных моментов:
«В течение многих лет бизнесмены и ученые полагали, что существует нечто, называемое корпоративной стратегией, отличное от стратегии бизнес-единицы и подразумевающее, что центральный офис или центр компании увеличивает ее стоимость, предпринимая умные ходы … и в целом обеспечивая значительное лидерство.
На консультировании в области корпоративной стратегии выросла целая отрасль, в которую входят десятки тысяч высокооплачиваемых консультантов и профессоров и в которой ежегодные доходы составляют сотни миллионов фунтов стерлингов. Миллионы были заработаны на одних книгах, посвященных корпоративной стратегии, таких как книга М.Портера «Конкурентная стратегия».
Инвестиционные банки заработали без преувеличения миллиарды на консультировании и финансировании значительных изменений в корпоративных стратегиях, включая громадные приобретения и изъятие капиталовложений. Причем каждое приобретение сопровождается обещанием улучшения корпоративной стратегии, и если бы этому не верили, то средства не поступали бы.
Корпоративная стратегия, в общем и целом, – это западня и иллюзия. Усилия тех, кто находится во главе многопрофильных компаний, направленные на добавление стоимости их дочерним фирмам, не приносят результатов. Центры подобных компаний разрушают гораздо больше стоимости, чем создают. Для всех (за исключением менеджеров из центра) было бы гораздо лучше, если бы центра не существовало или, если это невозможно, центр был бы очень маленький и делал как можно меньше.
Это связано не с тем, что большинство корпоративных стратегий не так или плохо исполняются. Проблема гораздо глубже. Ее корни – в самой сущности реальной жизни корпорации. Менеджеры центра, сколь угодно компетентные, на самом деле являются разрушителями стоимости.
Но наиболее распространенной причиной разрушения центром стоимости является едва ощутимое, но негативное влияние, которое центр оказывает на производственные компании. Проще говоря, только своим существованием центр снимает ответственность с тех, кто руководит фирмами».
Альтернативна методологии перспективного планирования позиция : «В настоящее время больше нельзя составлять так называемые жизненные планы, выполнение которых рассчитано на длительный период. Слишком стремительно меняются условия на рынке. Поэтому на смену жизненным планам пришли видение и система ценностей, которые длительно и в значительной степени определяют качество работы фирмы». Таким образом, по существу, акцентирована приоритетная значимость миссии фирмы в условиях современных реалий.
Такой подход противоречит утверждению М.Портера о том, что стратегией не может быть видение (см. выше), однако согласуется с определением И.Ансоффа, согласно которому стратегия есть набор правил для принятия решений . Но если не требуются «жизненные» планы, то это означает, что, руководствуясь общей системой ценностей, фирма должна принимать управленческие решения в зависимости от складывающейся ситуации. Иначе говоря, в современной экономике процесс управления организацией должен быть по существу ситуативным.
В этой связи приведем соображения П.Ф.Драккера, С.Янга, и авторов характеризующие значимость фактора оперативности в процессах принятия управленческих решений:
«Результатов можно добиться путем использования возможностей, а не путем решения проблем. … Экономические результаты требуют, чтобы менеджеры концентрировали свои усилия на крайне малом (в действительности, самом малом) количестве изделий, услуг, потребителей, рынков, каналов сбыта конечных продуктов и т. д., т. е. на таком количестве, которое сможет принести самый большой доход» .
«Некоторые полагают, что процессы решения проблем также разнообразны, как разнообразна природа проблем организации. … Но исследование разнообразных процессов решения проблем показывает, что на пути к решению любых проблем осуществляются одни и те же этапы и в одинаковом порядке» .
«Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Он концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации» .
В настоящее время большое внимание уделяется методу ситуационного управления процессами различной природы . При этом в качестве одной из основополагающих, также используется предпосылка о несопоставимо меньшем количестве возможных решений по сравнению с разнообразием ситуаций, в которых возникает необходимость их принятия.
Однако, такой подход предполагает значительные затраты на создание базы данных об объекте управления, включая программно-алгоритмическое обеспечение. В частности, требуется разработка так называемого тезауруса – однозначного словаря, в котором указываются значения отдельных слов и смысловые связи между ними. Как отмечает А.А.Поспелов: «Системы ситуационного управления не могут оптимизировать сам процесс управления. Они ориентированы лишь на такое управление, когда достигнутые результаты будут не хуже лучших результатов, которые мог бы получить человек» .
Ситуационным называют также метод управления по результатам , который после успешной апробации в Финляндии завоевал широкую популярность. Данный метод, а по существу – методология, органично сочетает разработку стратегических замыслов с их корректировкой в зависимости от ситуативного фактора, выделяя в качестве приоритета менеджмент организации. Характерно в этой связи соображение: «Цель – это направление, а не пункт назначения, поэтому достижение цели предполагает постоянную готовность к изменениям и реагирование на необходимость внутренних и внешних изменений» .
Литература
1. Минцберг Г., Куини Дж., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб: Питер, 2001. – 684 с.
2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992. – 701 с.
3. Ваханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Изд-во Экономистъ, 2004. – 292 с.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер Ком, 1999. – 414 с.
6. Пономаренко В.С., Пушкар О.І., Тридід В.М. Стратегічне управління розвитком підприємства. – Харків: ХДЕУ, 2002. – 639 с.
7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегии. – СПб: Изд-во Питер, 2000. – 331 с.
8. Портер М. Конкуренция. – СПб: Изд. дом «Вильямс», 2001. – 495 с.
9. 10 кирпичей, из которых можно построить стратегию /www.iteam.ru
10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. – М.: Прогресс, 1982. – 399 с.
11. Шпанко А. О сущности понятия «стратегическая конкурентоспособность» //Экономика Украины. – 2007. – №6. – С. 45-49.
12. Котлер Ф. Основы маркетинга. – СПб: АО «КОРУНА», 1994. – 698 с.
13. Фатхутдинов Р.А. Организация производства. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 671 с.
14. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2004. – 447 с.
15. Роджер Л. Сущность маркетинга /Маркетинг. – К.: Изд-во «Україна», 1994. – С. 18-56.
16. Эванс Дж., Берман Б. Маркетинг /Маркетинг. – К.: Изд-во «Україна», 1994. – С. 71-249.
17. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. – М.: АОЗТ «Интерэксперт», «ИНФРА-М», 1995. – 527 с.
18. Волков О.И. Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 519 с.
19. Пономаренко В.С., Ястремская Е.Н., Луцковский В.М. Механизм управления предприятием: стратегический аспект. – Харьков: Изд. ХГЭУ, 2002. – 251 с.
20. Кемпбелл Э., Саммерс Лаче К. Cтратегический синергизм. – СПб: Питер, 2004. – 414 с.
21. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 478 с.
22. Моисеев Н.Н. Элементы теории оптимальных систем. – М.: Наука, 1975. – 526 с.
23. Кох Р. Мифы корпоративной стратегии /www.iteam.ru
24. Финансовый бизнес-план /Под ред. В.М.Попова. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 477 с.
25. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. – М.: Технолог. школа бизнеса, 1992. – 191 с.
26. Янг С. Системное управление организацией. – М.: Советское радио, 1972. – 655 с.
27. Поспелов А.А. Ситуационное управление: теория и практика. – М.: Наука, 1986. – 284 с.
28. Управление по результатам /Т.Санталайнен, Э.Воутилайнен, П.Поренне, Й.Х.Ниссинен. – М.: ИГ «ПРОГРЕСС», «УНИВЕРС», 1993. – 319 с.
Формирование хозяйственной стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.
Выбор хозяйственной стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и .
Процесс формирования хозяйственной стратегии предприятия включает:
- формирование общей, базисной стратегии;
- формирование конкурентной стратегии;
- определение функциональных стратегий.
Виды стратегий предприятия
Базисная стратегия — стратегия, формирующаяся в зависимости от изменений внешней и внутренней среды; представляет собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.
Стратегии роста — стратегии, предполагающие увеличение размеров фирмы и требующие достаточных ресурсов.
Стратегии стабильности - сосредоточение на существующих направлениях и их поддержка.
Стратегии выживания - попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования.
Стратегии сокращения - стратегии, применяемые в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой.
Оборонительные стратегии - стратегии, отражающие реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.
Наступательные стратегии - стратегии, требующие кредитных инвестиций и, следовательно, более применимые на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом.
Стратегии первого типа - стратегии, направленные на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени.
Стратегии второго типа — стратегии, направленные на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыл и.
Конкурентная стратегия
Базисная стратегия предприятия
Базисная стратегия формируется в зависимости от изменений внешней и внутренней среды, представляя собой общую концепцию поведения фирмы на данном этапе ее функционирования.
Существуют следующие основные типы базисных стратегий.
Стратегии роста предполагают увеличение размеров фирмы и требуют достаточных ресурсов. К. данным стратегиям относятся: стратегии концентрированного роста; стратегии интегрированного роста; стратегии диверсифицированного роста и усиления позиций на рынке.
Основными признаками таких стратегий являются:
- диверсификация путем поглощения менее сильных конкурентов (конгломерация);
- открытие новых производств;
- межфирменное сотрудничество и кооперация в целях контроля за рынками сбыта и ресурсов;
- внешнеэкономическая деятельность как элемент географической экспансии.
Стратегии стабильности - это сосредоточение на существующих направлениях деятельности и их поддержка. Стратегии стабильности формулируются фирмами в условиях, когда стратегии роста неприемлемы в силу внешних обстоятельств (период экономического спада или усиление внутриотраслевой конкуренции и т.п.). Еще одним важным фактором необходимости стабилизации становятся возникающие вследствие расширения и роста проблемы утраты управляемости и контроля за деятельностью фирмы. Необходимость корректировки целей, перестройки организационной структуры заставляет руководство применять тактику сохранения достигнутых темпов роста. Основными признаками таких стратегий являются:
- переход на новый режим использования ресурсов;
- экономия за счет сокращения расходов, связанных с необходимостью заключения новых контрактов, затрат, связанных с изучением рынка, представительских расходов и подобных видов издержек;
- стратегические сдвиги в сторону усиления функций управления.
Стратегии выживания - это попытка приспособления к существующим рыночным условиям и отказ от прежних методов хозяйствования. Стратегии выживания формулируются фирмами в условиях четкого представления о своих незначительных возможностях, достаточно низкой конкурентоспособности и необходимости обеспечить хотя бы минимальную реализацию своих целей. К этим стратегиям можно отнести стратегию «сбора урожая», стратегию сокращения расходов и т.п. Основными признаками таких стратегий являются:
- поддержание технического уровня производства;
- своевременное обнаружение кризисных тенденций на самых ранних стадиях;
- перепроектирование производственных и других бизнес- процессов;
- сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений.
Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда существование фирмы находится под угрозой. Они характеризуются тем, что уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. В данном случае могут применяться стратегия ликвидации и, если позволяют средства и возможности, стратегия смены вида бизнеса. Основными признаками таких стратегий являются:
- отказ от производства нерентабельных изделий, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и т.п.;
- продажа части активов предприятия, как правило, нерентабельных;
- проведение процедуры несостоятельности (банкротства).
Каждый тип общих, базисных стратегий содержит несколько вариантов. Фирма может самостоятельно выбрать вариант общей стратегии или применять в определенных сочетаниях различные их типы.
Базовые стратегии фирмы конкретизируются путем разработки конкурентных стратегий.
Конкурентная стратегия предприятия
— долгосрочные меры наступательного или оборонительного характера, призванные укреплять положение фирмы с учетом факторов интенсивной конкуренции.
Формирование конкретной стратегии предприятия нацелено на достижение его конкурентных преимуществ.
В хозяйственной практике выделяют четыре уровня конкурентоспособности предприятий. К первому уровню конкурентоспособности можно отнести небольшие предприятия, получившие «нишу» рынка. Они видят свою задачу лишь в том, чтобы выпускать продукцию определенного вида, четко выполнять намеченный производственный план, не заботясь ни о каких сюрпризах для потребителей и конкурентов. Однако как только такое предприятие начинает расти, увеличивать масштабы своего производства, то или оно перерастает «нишу» рынка, на которую первоначально работало, и вступает в конкуренцию на другом сегменте рынка, или первоначальная «ниша» рынка развивается в растущий рынок и становится привлекательной для других производителей. В этом случае необходимо позаботиться о получении сравнительных преимуществ, о том, чтобы превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области качества, точности поставок, цен, издержек производства, уровня обслуживания и т.п. Поэтому наилучшим вариантом хозяйственной стратегии для предприятий этого уровня считается постоянный поиск все новых и новых «ниш» рынка. Именно такой подход, представляющий собой простейшую форму диверсификации производства и хозяйственной деятельности предприятий, позволяет им поддерживать свою конкурентоспособность и остаться «на плаву».
Предприятия второго уровня получили название «следующих за лидером». Они стремятся максимально заимствовать все те технические приемы, технологии и сырье, методы организации производства, что и ведущие предприятия отрасли. Однако многие из них неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового повеления, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям даже при самом незначительном усилении внутриотраслевой конкуренции. Таким образом, они постепенно эволюционируют до третьего уровня конкурентоспособности, при котором система управления начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Успех в конкурентной борьбе предприятий этого уровня становится уже не столько функцией производства, сколько функцией управления (зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле). Предприятия, которым удалось достичь четвертой степени конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Фактически это компании мирового уровня, известные во всех странах своей продукцией высочайшего качества.
Экономист М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это — преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.
Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности.
Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами.
Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, товаров или на ограниченном географическом секторе рынка.
С позиции эффективности производства выделяют два типа хозяйственных стратегий (рис. 1).
Рис. 1. Типы хозяйственных стратегий с позиции эффективности производства
Стратегии первого типа направлены на получение долгосрочной прибыли, повышение устойчивости финансового положения фирмы, ее конкурентоспособности в течение относительно длительного периода времени. К ним относятся:
- минимизация издержек производства - рост прибыли происходит за счет снижения затрат труда, применения более производительного оборудования, более экономичных видов сырья, экономии на масштабах производства;
- расширение доли рынка — повышение эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, ускорения оборачиваемости капитала фирмы. Стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и уровня обслуживания потребителей, а также снижение расходов, связанных с реализацией продукции;
- инновационное программирование НИОКР — ориентировано на создание и внедрение прогрессивных технологий и разработку принципиально новых видов продукции более высокого качества, не имеющих аналогов на рынке.
На практике стратегии первого типа часто переплетаются: фирма, вышедшая на рынок с инновационной продукцией, со временем для увеличения доли рынка должна начать снижать издержки производства.
Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, максимизацию краткосрочной прибыли. Среди них выделяют:
- стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства — рост издержек производства (например, в результате роста цен на сырье и материалы) при слабой внутриотраслевой конкуренции (например, при высоких пошлинах на импорт) включается в цену и перекладывается на потребителя. Фирма не заинтересована в снижении издержек производства;
- имитационное программирование НИОКР — обновление ассортимента за счет «косметических» улучшений уже имеющихся на рынке продуктов (упаковка, цвет, дизайн и т.п.);
- стратегию манипулирования портфелем вложений капитала — осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияние и поглощение одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже. Приданной стратегии происходит непроизводственное отвлечение капитала. Основной акцент делается на оптимизации текущих финансовых показателей фирмы, стабильной выплате высоких дивидендов, а не на увеличении стоимости акций фирмы.
Альтернативность — важнейшая отличительная черта формирования стратегий. Процесс анализа альтернатив связан с классификацией и ранжированием проблем, сравнением фактических данных с прогнозными показателями, отбором наиболее значимых факторов и условий решения поставленных задач. Самыми известными методами анализа альтернатив являются: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GАР-анализ.
Методика ситуационного анализа основана на последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней среды и оценке их влияния на возможности фирмы.
STEP-анализ направлен на оценку существенных изменений и новых тенденций во внешней среде, а также на определение их значимости для фирмы.
Суть методики SWOT-анализа состоит в определении и оценке сильных и слабых сторон фирмы и соотнесении их с возможностями и угрозами рынка. Анализ ведется по пяти функциональным зонам — маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж.
GAP-анализ — анализ стратегического «разрыва», позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности фирмы.
Выбор метода зависит от стадии жизненного цикла фирмы, особенностей внутренней и внешней среды, периода, на который разрабатывается стратегия, и др.
Стратегии конкретизируются в планах фирмы по производству и реализации продукции, материально-техническому снабжению, труду и кадрам, издержкам производства, финансам, инвестициям, социальному развитию.
Российские фирмы успешно осваивают опыт западных компаний в области стратегического планирования. В 2008 г. сразу две российские компании — корпорация «УралСиб» и финансовая группа «Лайф» — вошли в число лучших стратегически ориентированных компаний мира и были приняты в Зал славы сбалансированной системы показателей, в который входят такие «мэтры» мирового бизнеса, как Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.
По характеру взаимодействия с внешней средой выделяют две группы конкурентных стратегий стратегий: оборонительная и наступательная.
Конкурентные стратегии фирмы можно разделить на две группы: оборонительные и наступательные.
Оборонительные стратегии отражают реакцию фирмы на действия конкурентов и косвенно — на потребности и поведение потребителя.
Наступательные стратегии обычно требуют кредитных инвестиций и, следовательно, более применимы на фирмах, располагающих достаточно высоким финансовым потенциалом, квалифицированным кадровым составом. К наступательным стратегиям относятся, как правило, стратегии роста.
Функциональная стратегия предприятия
Функциональные стратегии — это комплексы мероприятий и программ для отдельных функциональных сфер и подразделений предприятия. Они имеют подчиненное значение и являются, по существу, ресурсными программами, обеспечивающими практическую реализацию общей, базисной стратегии. Основными сферами деятельности предприятия являются производство, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), финансы, управление. Отсюда и основные составляющие функциональной (экономической) стратегии.
Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса. Стратегия НИОКР обобщает основные идеи о новом продукте — от его первоначальной разработки до внедрения на рынке.
Финансовая стратегия разрабатывает правила поведения предприятия на рынке денег и ценных бумаг, осуществляет выбор предпочтительных форм и методов кредитования и использования финансовых ресурсов.
Маркетинговая стратегия определяет торгово-сбытовую деятельность предприятия, факторы продвижения товаров и услуг на рынке.
Стратегия управления персоналом позволяет решать проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, оптимизации трудовых процессов и численности персонала.
Важно рассмотреть процесс формирования хозяйственных стратегий и с позиции эффективности производства.
В условиях рынка, при наличии конкурентной среды рост эффективности производства может осуществляться преимущественно в рамках таких хозяйственных стратегий, которые направлены на получение долгосрочной прибыли, на повышение устойчивости финансового положения предприятия и его конкурентоспособности на относительно длительный период времени.
Обеспечить высокую прибыльность в краткосрочном плане предприятие может и не прибегая к повышению эффективности производства, а в конечном счете и ценой ослабления своих позиций в конкурентной борьбе в будущем. И наоборот, относительно продолжительный период времени обеспечивать свою конкурентоспособность, добиваться получения более высокой кумулятивной прибыли (за несколько лет, обычно от 7 до 12) вместо поиска сиюминутной выгоды предприятие может только путем повышения эффективности производства на постоянной основе.
Мероприятия по повышению эффективности производства, его дальнейшей интенсификации требуют в конечном счете технической модернизации производства, внедрения достижений НТП и адекватной перестройки систем управления и организации труда. А это, в свою очередь, означает длительный период оборота капитала, окупаемости затрат и получение, возможно, и более высокой прибыли, но за относительно продолжительный период времени. Такие стратегии, в рамках которых осуществляется расширенное воспроизводство капитала, мы будем называть стратегиями первого типа. Но реализация стратегий такого типа не просто сопряжена с крупными начальными инвестициями, но и приводит к изменениям самих условий воспроизводства индивидуального капитала, на что руководство предприятий вынуждено реагировать соответствующим образом.
Стратегии второго типа направлены на оптимизацию текущих финансовых показателей, на максимизацию краткосрочной прибыли путем маневрирования хозяйственной структурой предприятия (его активов), искусственного завышения цен на продукцию.
В условиях рынка оба типа хозяйственных стратегий в управлении предприятиями переплетаются и их разделение достаточно условно. Поэтому для динамики эффективности производства важным является не строгое следование руководства предприятия тому или иному типу хозяйственных стратегий, а, во-первых, их соотношение во внутрифирменном управлении, во-вторых, соответствие выбранной стратегии задачам укрепления конкурентоспособности предприятия на рынке, а значит, тому технологическому укладу, хозяйственной специфике, тем сравнительным преимуществам, которыми в данный момент располагает конкретное предприятие.
Естественно, что в рамках каждого типа стратегий можно выделить множество их различных видов, соответствующих хозяйственной и производственной специфике данного предприятия. К стратегиям первого типа можно отнести:
- стратегию минимизации издержек производства;
- стратегию увеличения доли рынка сбыта, контролируемого предприятием (стратегия «доли рынка»);
- стратегию инновационного программирования НИОКР.
При минимизации издержек производства прибыль увеличивается в результате уменьшения затрат авансированного капитала. Рост эффективности производства происходит в результате уменьшения совокупных затрат труда, применения в производстве более производительной техники, более экономичных видов сырья и материалов, роста концентрации производства, увеличения серийности выпуска изделий с использованием оборудования большей единичной мощности (т.е. получения так называемой экономии на масштабах производства).
Стратегия, направленная на расширение доли рынка сбыта , способствует повышению эффективности производства за счет более высокой доли вновь созданной стоимости (условно — чистой продукции) в общем объеме реализованной продукции, темпов роста оборотов предприятий. Рост доли рынка сбыта непосредственно связан с достижением превосходства над конкурентами. А это во многом связано с повышением потребительских качеств, технического уровня продукции, качества обслуживания потребителей, выгодно отличающих продукцию данного предприятия, с реализацией других его сравнительных преимуществ. Реализация данной стратегии может также способствовать повышению эффективности производства за счет снижения удельных издержек по реализации продукции (т.е. за счет уменьшения товарных запасов, расходов по хранению изделий и т.п.).
В рамках инновационного программирования НИОКР , ориентированного на создание и производственное освоение нововведений, осуществляется не только создание и внедрение прогрессивных технологий, но и разработка принципиально новых видов продуктов, более высокого качества и не имеющих близких аналогов на рынке. Данная стратегия оказывает положительное воздействие на динамику эффективности производства за счет как снижения затрат (освоение новых технологий), так и увеличения результата. В условиях рынка для успешной борьбы с конкурентами предприятия при высоких темпах НТП вынуждены не просто приспосабливаться к сложившейся продуктовой структуре, а часто кардинально менять ее, формируя рынки новых товаров и услуг.
Естественно, что в реальной хозяйственной практике указанные виды стратегий первого типа тесно переплетаются. Так, по мере увеличения производства новых продуктов, освоения их конкурентами предприятие-первопроходец на этом рынке для сохранения или увеличения своей доли рынка должно позаботиться уже о более приемлемом для потребителей (в условиях выбора) уровне цен, а значит, и о минимизации издержек производства.
Среди стратегий второго типа можно выделить:
- стратегию максимизации (искусственного завышения) издержек производства и перекладывания роста издержек производства на потребителя (СРМ, от англ. cost pass-along management),
- имитационное программирование НИОКР;
- стратегию манипулирования «портфелем вложений капитала».
Стратегия максимизации издержек производства направлена на увеличение прибыли за счет государственных или иных субсидий при отсутствии прямой (внутриотраслевой) ценовой конкуренции.
В рамках СРМ рост издержек производства, например, в результате роста цен на сырье и материалы, и опять же при ослаблении внутриотраслевой конкуренции (например, при введении высоких тарифов на импорт готовых изделий), непосредственно учитывается в цене продукции, т.е. перекладывается на потребителя. Предприятия в условиях высоких темпов инфляции и быстрого обесценения инвестиций с длительным сроком окупаемости стараются не заменять те виды ресурсов, цены на которые возросли, или не начинать внедрение новых ресурсосберегающих технологий, если это требует крупных капиталовложений. Происходит только корректировка отпускных цен при неизменном уровне эффективности производства.
При имитационном программировании НИОКР экономический результат достигается обновлением ассортимента продукции за счет «косметических» улучшений в уже имеющихся на рынке продуктах (упаковка, дизайн, цвет и т.п.). Получить краткосрочную прибыль в рамках такой стратегии можно, но вряд ли она может обеспечить конкурентоспособность предприятия на длительную перспективу. Тем более что заметных изменений в уровне и темпах роста эффективности производства в этом случае происходить не будет, поскольку соотношение затрат и результатов не меняется. В сущности, имитационное программирование НИОКР — одно из проявлений стратегии СРМ, но уже применительно к преимущественно неценовой форме конкуренции.
Стратегия манипулирования «портфелем вложений капитала», в рамках которой осуществляются скупка и продажа действующих предприятий и активов фирм, слияния и поглощения одних фирм другими путем операций с ценными бумагами на фондовой бирже, негативно влияет на динамику эффективности производства вследствие непроизводительного отвлечения капитала: техническая модернизация производственных мощностей, прирост капиталовложений в развитие производства не происходят, а финансовые ресурсы используются лишь на перераспределение имеющегося производственного аппарата между собственниками средств производства. Основной акцент при этом делается на улучшение текущего финансового положения предприятия, на повышение его способности удовлетворять запросам той части держателей акций, которые заинтересованы прежде всего в стабильном получении высоких дивидендов или в игре на колебаниях курса акций, но никак не в долгосрочном увеличении стоимости ценных бумаг предприятия.
Преобладание каждого из типов стратегий определяется действием ряда факторов хозяйственной деятельности предприятий.
Важнейшим фактором, определяющим соотношение двух типов хозяйственных стратегий, является степень и основные формы рыночной конкуренции. Так называемая совершенная ценовая конкуренция производителей в рамках одной отрасли вынуждает руководство предприятия искать пути по снижению издержек производства, реализовывать нововведения, способствующие этому. Таким образом, высокая степень внутриотраслевой ценовой конкуренции является важным условием, способствующим повышению эффективности производства, диверсификации хозяйственной деятельности.
Однако при определенных обстоятельствах, деформирующих условия внутриотраслевой конкуренции (высокие темпы инфляции или барьеры для импорта, особенности налоговой политики и др.), предприятия могут предпочитать иной путь диверсификации: продажу или приобретение уже имеющихся предприятий и производственных мощностей в других отраслях вместо создания новых продуктов.
Другим важным фактором, определяющим доминирование того или иного типа хозяйственных стратегий, выступает соотношение темпов роста стоимости рабочей силы и активной части основного капитала, непосредственно замещающего живой труд. Данное соотношение во многом предопределяет, в каких масштабах предприятие будет осуществлять механизацию и автоматизацию производства, внедрять новую трудосберегающую технику и технологию. Если заработная плата возрастает более быстрыми темпами, чем стоимость активной части основного капитала, то у управляющих фирм имеется больше стимулов для увеличения инвестиций в новую технику и технологию, так как это ведет к общему понижению уровня производственных затрат.
Важное значение для процесса формирования хозяйственных стратегий в условиях рынка имеет фактор времени. Ввиду относительно длительного периода оборота основного капитала, существования значительного лага в получении прибыли от инвестиций в производственное оборудование и разработку новых продуктов и технологий преобладание стратегий первого типа предполагает помимо невысокой инфляции еше и известную устойчивость хозяйственной конъюнктуры, относительно невысокую степень риска новых капиталовложений.
Увеличение темпа инфляции может заставить предприятия отказаться от осуществления инвестиций в разработку и реализацию крупномасштабных проектов перестройки производственного аппарата, поскольку реальный размер прибыли, который может быть получен через несколько лет, будет существенно снижен. Отсюда и стремление предприятий вкладывать средства в быстроокупающиеся проекты даже в ущерб росту эффективности производства или же вообще отрывать средства от производительного использования. С другой стороны, обесценение ценных бумаг предприятий относительно их активов или искусственное завышение курса акций на фондовой бирже в сравнении с реальной стоимостью активов делает операции на рынке фиктивного капитала куда более выгодными (с точки зрения максимизации текущих финансовых результатов коммерческой деятельности), нежели приобретение существующих предприятий или создание новых.
На соотношение двух типов хозяйственных стратегий в связи с этим фактором может оказать определенное воздействие и структура активов компаний. Так, высокая доля акционерного капитала в активах предприятия может объективно вынуждать управляющих ориентироваться на стратегии второго типа, на получение краткосрочной прибыли. Существенное влияние имеет здесь и экономическая политика правительства, эффективность государственного регулирования рынка.
В современных условиях важное значение имеет государственное стимулирование структурной перестройки промышленности, обеспечение интенсивного межотраслевого перелива труда и капитала, преимущественное развитие новейших отраслей (индустриальная политика с выделением приоритетных отраслей).
Для реального повышения эффективности производства одной заинтересованности руководства предприятий в инвестировании в расширенное воспроизводство основного капитала, ориентации на стратегии первого типа недостаточно, как недостаточно просто приобрести технику, чтобы получить конечный продукт. Для этого нужно еще организовать процесс внедрения и использования производственного оборудования, а уровень и динамика эффективности производства будут зависеть от качества внутрифирменного планирования, от систем и структур управления, форм организации и стимулирования труда. Развитие и совершенствование внутрифирменного планирования, в свою очередь, находятся в зависимости оттого, какой тип хозяйственных стратегий является доминирующим. При доминировании стратегий первого типа развитие осуществляется более интенсивными темпами, требует вовлечения все большего объема ресурсов (прежде всего кадровых), а при преобладании стратегий второго типа развитие происходит более медленными темпами.
Этапы разработки хозяйственной стратегии предприятия
Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование - это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Он начинается с определения миссии предприятия и целей его функционирования с учетом анализа внешней среды и ресурсного обеспечения, затем разрабатываются прогнозы деятельности на долгосрочную перспективу, которые служат основой для выбора экономических стратегий. Экономические стратегии в краткосрочном периоде, в свою очередь, конкретизируются в планах предприятия по различным направлениям деятельности: сбыт, производство, финансы и др.
Стратегическое планирование сосредоточено на высшем уровне управления и имеет целью определение тенденций развития различных сторон деятельности предприятия, расчет и выбор наиболее благоприятных условий его деятельности. Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и проч. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров.
В качестве одного из инструментов стратегического планирования наибольшее развитие получила практика формирования целевых производственно-сбытовых программ. Ресурсная направленность состоит в разработке комплексных планов, в соответствии с которыми все виды ресурсов направляются на достижение конечных целей, способствуют долгосрочному коммерческому успеху предприятия. При этом используется ситуационное планирование, при котором руководству предприятия предоставляется несколько вариантов плана стратегического развития предприятия. Эти планы характеризуются разными приоритетами в распределении ресурсов и неодинаковым соотношением риска и гарантированной выгоды.
Анализ внешней среды
Занимаясь стратегическим планированием, предприятию необходимо всегда учитывать влияние внешней среды. Анализ внешней среды дает предприятию время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается предприятие, обычно выделяют в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 2).
Рис. 2. Факторы внешней среды
Анализ факторов внешней среды, правильное и полное представление о сильных и слабых сторонах предприятия позволяют составить прогноз сбыта, являющийся основой всего внутрифирменного планирования.
Введение
…………………………………………………………………………
3
Глава
1. Теоретические аспекты управления
организацией.
- Сущность,
цели, задачи и функции управления ……………………….
5
Стратегическое управление и его роль в развитии организации …….. 7
- Сущность
и типы стратегий ……………………………………………..
7
Особенности и структура стратегического управления ………………11
Эффективность стратегического управления ………………………… 18
Недостатки и ограничения стратегического управления ……………..19
2.1. Особенности стратегической деятельности ООО «Арома»…….…….. 21
2.2. Характеристика факторов внешней среды…………………… …………..21
2.3. Непосредственное окружение……………………………………………..24
2.4. Маркетинг……………………………………………………… ………….. 27
2.5. Кадры………………………………………………………………… …….. 27
2.6. Финансы и учет……………………………………………………………. .28
2.7. Анализ внешней и внутренней среды торговой сети ООО «Арома» ….28
2.8. Выбор стратегии торговой сети ООО «Арома» ………………………30
Глава 3. Контент-анализ………………………………………… ……………...32
Заключение …………………………………………………………………… . 35
Список используемой литературы. ……………………………………………37
Введение.
Управление
предприятием требует разносторонних
знаний, научно-исследовательского подхода,
стратегического и вариантного мышления,
организаторских способностей, коммуникабельности,
самостоятельности, новаторства, предприимчивости.
Теория управления интересна тем, что
она постоянно развивается. Не существует
двух предприятий с абсолютно одинаковыми
моделями управления, так как методы управления
постоянно корректируются с учетом изменений,
происходящих на рынке. Профессионализм
и интуиция менеджера являются немаловажными
элементами успешного управления, также
как и участие коллектива в делах предприятия.
Формирование
стратегии – это одна из функций
управления, которая представляет собой
процесс выбора целей организации
и путей их достижения.
Стратегия
выступает не только в качестве инструмента
обоснования, выработки и реализации
долгосрочных целей и задач производственного,
научно-технического, экономического,
организационного и социального характера,
не только как фактор, регулирующий деятельность
организации до тех пор, пока намеченные
цели и задачи не будут достигнуты, но
одновременно и как средство связи предприятия
с внешней рыночной средой.
Оказаться
без стратегического управления
- значит, подвергнуть риску само
существование организации, лишить
ее возможности прогнозировать и
строить планы, обречь лишь на краткосрочные,
порой сиюминутные или запоздалые
решения.
Практика
показывает, что те организации, которые
осуществляют комплексное стратегическое
планирование и управление, работают
более успешно и получают прибыль
значительно выше средней по отрасли.
Для успеха необходимы целенаправленная
концентрация сил и правильно выбранная
стратегия. Иными словами, кто лучше планирует
свою стратегию, тот быстрее достигает
успеха. В этом заключается актуальность
моей курсовой работы.
Основная
цель
работы: получить представление
о стратегическом управлении и научиться
понимать, в чем заключается стратегический
аспект управления современной организацией.
В
соответствии с данной целью в
исследовании были поставлены следующие
задачи
:
- Дать определение
понятию стратегическое управление.
Рассмотреть основные принципы стратегического управления.
4. Раскрыть методику принятия стратегических управленческих решений.
Теоретической и методической базой выступают работы отечественных и зарубежных ученых в области практического и теоретического стратегического менеджмента.
Глава 1. Теоретические аспекты управления организацией.
- Сущность,
цели, задачи и функции
управления.
Менеджмент (управление) - воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.
Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности, доходности в деятельности фирмы путём рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.
Прибыльность фирмы свидетельствует об эффективности её производственно-сбытовой деятельности, которая достигается путём минимизации затрат (расходов на сырьё, материалы, энергию, оплату труда, финансирование) и максимизации доходов от результатов производства - выпуска продукции и услуг.
Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учётом потребностей потребителей на основе материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. В связи с этим в задачи менеджмента входит:
обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;
стимулирование работы сотрудников фирмы путём создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы;
постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы;
постоянный поиск и освоение новых рынков.
К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также определение конкретных целей развития фирмы; выявление приоритетности целей, их очерёдности и последовательности решения; разработка стратегии развития фирмы; хозяйственных задач и путей их решения; выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; установление контроля за выполнением поставленных задач.
Основная общая цель организации - чётко выраженная причина её существования - обозначается как её миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчёта для выбора наилучшей альтернативы.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определённых ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:
- цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создаёт чёткую базу отсчёта для последующих решений и оценки хода работы;
- конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные (срок осуществления пять лет и более) или краткие (срок осуществления до одного года) промежутки времени.
Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются среднесрочные (срок осуществления от одного года до пяти лет) и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже её рамки. Например, долгосрочная цель в отношении производительности может формулироваться так: «увеличить общую производительность на 25% за пять лет». В соответствии с этим руководство установит среднесрочные цели повышения производительности на 10% за два года. Оно также установит краткосрочные цели в таких конкретных областях, как стоимость товарно-материальных сотрудников, модернизация завода, имеющихся производственных мощностей, совершенствование управления и так далее. Эта группа целей должна обеспечивать долгосрочные цели, с которыми она непосредственно связана, а также другие цели организации.
Задачи должны вносить ясность в цели. Для утверждения реальных задач требуется подробно проанализировать и тщательно продумать следующее:
досконально понимать рынок и особенно те сектора, которые формируют основу для роста;
располагать подробными знаниями о деятельности конкурентов и предвидеть их планы;
тонко понимать основные области, где вероятнее всего появление нововведений и инициатив;
уметь размещать средства в те сферы бизнеса, которые будут способствовать достижению всех задач организации.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации.
Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.
1. 2.
Стратегическое управление
и его роль в развитии
организацией.
1.
2.1. Сущность и типы стратегий.
Одно
из первых определений стратегии дается
в работах А. Чандлера, где стратегия (strategy)
определяется как "предопределение
основных долговременных целей и задач
предприятия, выбор курса деятельности
и выделение ресурсов, необходимых для
достижения этих целей".
В
Современном экономическом словаре
экономическая стратегия определяется
как "долговременные, наиболее принципиальные,
важные установки, планы, намерения правительства,
администрации регионов, руководства
организаций в отношении производства,
доходов и расходов, бюджета, налогов,
капиталовложений, цен, социальной защиты.
В
настоящее время в деловой и научной литературе
общепринятого определения стратегии
еще не сложилось. Тем не менее разные
авторы, как правило, понимают под стратегией
некий курс, выбранное направление развития
организации, следование которому должно
привести к достижению поставленных целей.
Стратегия
управления - это направление развития
фирмы в соответствии с поставленной
целью. Тактика - это пути и этапы
движения в этого направления.
Стратегия
управления находит своё реальное воплощение
в программе развития, целях, принципах
практического управления, требованиях
к персоналу, в методиках разработки управленческих
решений.
Но
реальность стратегии определяется
тактикой управления, которая представляет
собой выбор путей и этапов
движения к цели в рамках стратегического
направления
Тактика
- это одна из характеристик управления,
которая связана со стратегией и
является её необходимым дополнением.
Без определённой тактики невозможна
реализация стратегии. Тактика предполагает
учёт обстоятельств, которые невозможно
учесть при разработке стратегии, это
обстоятельства, связанные с конкретными
условиями управления, внезапными случайностями,
которыми богата жизнь, неожиданными противоречиями.
В тактике находит своё выражение реальная
траектория движения к цели, «зигзаги»
и неизбежные потери.
Тактика
управления - это
совокупность управленческих
решений, отражающих
наилучший вариант
реализации стратегических
целей в конкретных
условиях функционирования
фирмы.
С
позиции стратегии и тактики
можно проанализировать любую проблему,
ситуацию, любое управленческое решение.
Стратегия,
так же и тактика, должна быть предметом
специальных разработок, опирающихся
на исследования, прогнозирование, цели,
оценки возможностей (ресурсы, опыт, потенциал
и так далее).
Стратегия
представляет собой детальный всесторонний
комплексный план, предназначенный для
того, чтобы обеспечить осуществление
миссии организации и достижение её целей.
Рассмотрим
несколько основных тезисов, относящихся
к стратегии.
1.
Прежде всего, стратегия большей
частью формулируется и разрабатывается
высшим руководством, но её реализация
предусматривает участие всех уровней
управления.
2.
Стратегический план должен разрабатываться
скорее с точки зрения перспективы
всей корпорации, а не конкретного
индивида.
3.
Стратегический план должен обосновываться
обширными исследованиями и фактическими
данными. Чтобы эффективно конкурировать
в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна
постоянно заниматься сбором и анализом
огромного количества информации об отрасли,
рынке, конкуренции и других факторов.
4.
Стратегический план придаёт фирме определённость,
индивидуальность, что позволяет ей привлекать
отдельные типы работников, и, в то же время
не привлекать работников других типов.
Этот план открывает перспективу для организации,
которая направляет её сотрудников, привлекает
новых работников и помогает продавать
изделия или услуги.
5.
Наконец, стратегические планы
должны быть разработаны так,
чтобы не только оставаться
целостными в течение длительных
периодов времени, но и быть
достаточно гибкими, чтобы при
необходимости можно было осуществить
их модификацию и переориентацию. Общий
стратегический план следует рассматривать
как программу, которая направляет деятельность
фирмы в течение продолжительного периода
времени, давая себе отчёт в том, что конфликтная
и постоянно меняющаяся деловая и социальная
обстановка делает постоянные корректировки
неизбежными.
Система
стратегического управления, получившая
развитие на современном этапе, предусматривает:
-
выделение ресурсов корпорации
под стратегические цели независимо
от фактической структуры управления
производственно-хозяйственной деятельностью;
-
создание центров руководства
каждой стратегической целью;
-
оценку и стимулирование производственных
подразделений и их руководителей
по степени достижения стратегических
целей.
Выработка
стратегии осуществляется на высшем
уровне управления и основана на решении
следующих задач: разработка стратегических
целей компании; её возможностей и
ресурсов; тенденций в области
маркетинговой деятельности; оценка
альтернативных путей деятельности;
определение стратегии на перспективу;
подготовка детальных оперативных планов,
программ и бюджетов; оценка деятельности
фирмы на основе определённых критериев
с учётом намеченных целей и планов.
Исходя
из необходимости решения вышеперечисленных
задач, в процессе разработки стратегии
производится: оценка потенциала фирмы,
её возможностей и ресурсов для достижения
общих целей; анализ внутренних факторов,
обеспечивающих рост и укрепление позиций
фирмы: коммерческих, технологических,
социальных; анализ внешних факторов,
требующих принятия мер, направленных
на приспособление к изменившимся условиям
и возникшим ситуациям; оценка альтернативных
направлений деятельности фирмы и выбор
оптимальных вариантов для достижения
поставленных целей; принятие решений,
взятых за основу при разработке долгосрочных
функционирования и развития фирмы.
Стратегическое
управление предполагает, что фирма
определяет свои ключевые позиции на
перспективу в зависимости от
приоритетности целей. Отсюда различные
виды стратегий, на которые фирма может
ориентироваться. Их можно классифицировать
следующим образом:
-
Производственно-рыночная стратегия направлена
на определение: видов конкретной продукции
и технологии, которые фирма будет разрабатывать;
сфер и методов сбыта; способов повышения
уровня конкурентоспособности продукции.
-
Стратегия маркетинга предполагает гибкое
приспособление деятельности фирмы к
рыночным условиям с учётом позиции товара
на рынке, комплекса мероприятий по форсированию
сбыта; распределение средств, ассигнованных
на маркетинговую деятельность, между
выбранными рынками.
-
Конкурентная стратегия направлена на
снижение издержек производства, индивидуализацию
и повышение качества продукции, определение
путём сегментации новых секторов деятельности
на конкретных рынках.
-
Стратегия управления набором отраслей
предполагает, что руководство фирмы постоянно
держит под контролем виды деятельности
и номенклатуру продукции по фирме и в
целом в целях диверсификации видов деятельности
и выпускаемой продукции за счёт новых
отраслей и прекращения тех из них, которые
не согласуются с целями фирмы и её ориентирами.
-
Стратегия нововведений (инновационная
политика) предполагает объединение целей
технической политики и политики капиталовложений
и направлена на внедрение новых технологий
и видов продукции. Она предусматривает
выбор определённых объектов исследований,
с помощью которых фирмы стремятся содействовать
в первую очередь систематическим поискам
новых технологических возможностей.
-
Стратегия капиталовложения предполагает
определение относительного уровня капиталовложений
на основе расчёта масштабов выпуска отдельных
видов продукции и деятельности фирмы
в целом; определение конкурентных позиций
фирмы по отношению к соперникам; выяснение
возможностей фирмы на основе результатов
планирования и выполнения планов путём
организации оперативно-хозяйственной
деятельности.
-
Стратегия развития направлена на реализацию
целей обеспечения устойчивых темпов
развития и функционирования фирмы, как
в целом, так и её филиалов и дочерних компаний.
Стратегию развития филиалов и дочерних
компаний по следующим ключевым направлениям
определяет материнская компания: разработка
новых видов продукции, расширение вертикальной
интеграции, повышение конкурентоспособности
компании; увеличение экспорта; создание
смешанных предприятий за рубежом; расширение
зарубежных капиталовложений.
-
Стратегия поглощения предполагает приобретение
акций других компаний, характеризующихся
быстрым ростом и научно-техническими
достижениями, с целью повышения эффективности
деятельности фирмы путём проникновения
в новые отрасли хозяйства, транснационализации
капитала.
-
Стратегия зарубежного инвестирования
направлена на создание за рубежом собственных
производственных предприятий - сборочных
и по разработке сырьевых ресурсов.
-
Стратегия ориентации на расширение экспортной
деятельности предполагает разработку
таких мер, которые могли бы обеспечить
целесообразность развития такой деятельности,
снизить до минимума предполагаемые возможные
риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта
предусматривает ориентацию производства
на удовлетворение потребностей иностранных
потребителей и используется наиболее
часто крупными компаниями, выпускающими
сложное оборудование и суда на основе
заказов, а также средними и небольшими
фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную
продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые
электроприборы) и сбывающими её на тех
рынках, где транспортные издержки невелики,
а риск зарубежных инвестиций велик.
-
Стратегия внешнеэкономической экспансии
предполагает по всем видам деятельности:
создание заграничного производства,
экспорт в третьи страны товаров и услуг,
заграничное лицензирование.
Выбор
стратегии делается на основе сравнения
перспектив развития фирмы в различных
видах деятельности, установления приоритетов
и распределения ресурсов между видами
деятельности для обеспечения будущего
успеха.
1.2.2.
Особенности и структура
стратегического управления.
Стратегическое
управление можно рассматривать
как динамическую совокупность пяти
взаимосвязанных управленческих процессов.
Эти процессы логически вытекают один
из другого. Однако существует устойчивая
обратная связь и соответственно обратное
влияние каждого процесса на остальные
и на всю их совокупность. В этом заключена
важная особенность структуры стратегического
управления.
Схематически
структура стратегического управления
изображена на рис. 1.
Рис. 1.Структура
стратегического управления
Анализ
среды
Анализ
среды обычно считается исходным
процессом стратегического управления,
так как он обеспечивает как базу
для определения миссии и целей организации,
так и для выработки стратегии поведения,
позволяющей организации осуществить
свою миссию и достичь своих целей.
Одной
из ключевых ролей любого управления
является поддержание баланса во
взаимодействии организации со средой.
Каждая организация вовлечена в три процесса:
-
получение ресурсов из внешней среды (вход);
-
превращение ресурсов в продукт (преобразование);
-
передача продукта во внешнюю среду (выход).
Анализ
среды предполагает изучение трех ее
составляющих:
-
макроокружения;
-
непосредственного окружения;
-
внутренней среды организации.
Анализ
внешней среды направлен на то,
чтобы выяснить, на что может рассчитывать
организация, если она успешно поведет
работу, и на то, какие осложнения
могут ее ждать, если она не сумеет вовремя
отвратить негативные выпады, которые
может преподнести ей окружение.
Анализ
макроокружения включает изучение влияния
экономики, правового регулирования
и управления, политических процессов,
природной среды и ресурсов, социальной
и культурной составляющих общества, научно-технического
и технологического развития общества,
инфраструктуры и т.п.
Непосредственное
окружение анализируется по следующим
основным компонентам: покупатели, поставщики,
конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ
внутренней среды вскрывает те возможности,
тот потенциал, на который может рассчитывать
организация в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей. Анализ внутренней
среды позволяет также лучше уяснить цели
организации, более верно сформулировать
миссию, т.е. определить смысл и направления
деятельности организации. Исключительно
важно всегда помнить, что организация
не только производит продукцию для окружения,
но и обеспечивает возможность существования
своим членам, давая им работу, предоставляя
возможность участия в прибылях, обеспечивая
их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя
среда анализируется по следующим
направлениям:
-
кадры организации, их потенциал, квалификация,
интересы и т.п.;
-
организация управления;
-
производство, включающее организационные,
операционные и технико-технологические
характеристики и научные исследования
и разработки;
-
финансы организации;
-
маркетинг;
-
организационная культура.
Определение
миссии и целей
Определение
миссии и целей организации, рассматриваемое
как один из процессов стратегического
управления, состоит из трех подпроцессов,
каждый из которых требует большой и исключительно
ответственной работы. Первый подпроцесс
состоит в формировании миссии организации,
которая в концентрированной форме выражает
смысл ее существования и предназначения.
Миссия придает организации оригинальность,
наполняет работу людей особым смыслом.
Далее идет подпроцесс определения долгосрочных
целей. И завершается эта часть стратегического
управления подпроцессом установления
краткосрочных целей. Формирование миссии
и установление целей организации приводят
к тому, что становится ясным, для чего
она функционирует и к чему она стремится.
Выбор
стратегии
После
того как определены миссия и цели,
наступает этап анализа и выбора
стратегии. Определение стратегии для
организации принципиально зависит от
конкретной ситуации, в которой она находится.
В частности, это касается того, как руководство
организации воспринимает различные рыночные
возможности, какие сильные стороны своего
потенциала организация намеревается
задействовать, какие традиции в области
стратегических решений в ней существуют,
и т.д. Фактически можно сказать, что сколько
существует организаций, столько же существует
конкретных стратегий. Однако это никак
не означает, что невозможно провести
некую типологизацию стратегий управления.
Анализ практики выбора стратегий показывает,
что существуют общие подходы к формулированию
стратегии и общие рамки, в которые вписываются
стратегии.
При
определении стратегии фирмы
руководство сталкивается с тремя основными
вопросами, связанными с положением организации
на рынке:
-
какой бизнес прекратить;
-
какой бизнес продолжить;
-
в какой бизнес перейти.
Как
считают некоторые специалисты
в области стратегического управления,
существует три основных подхода к выработке
стратегии поведения фирмы на рынке.
Первый
подход связан с лидерством в минимизации
издержек производства. Данный тип
стратегий связан с тем, что организация
добивается самих низких издержек производства
и реализации своей продукции. В результате
этого она может за счет более низких цен
на аналогичную продукцию добиться завоевания
большей доли рынка. Организации, реализующие
такой тип стратегии, должны иметь хорошую
организацию производства и снабжения,
хорошую технологию и инженерно-конструкторскую
базу, а также хорошую систему распределения
продукции. Чтобы добиваться наименьших
издержек, на высоком уровне исполнения
должно осуществляться все то, что связано
с себестоимостью продукции, с ее снижением.
Маркетинг же при данной стратегии не
обязательно должен быть высоко развит.
Второй
подход к выработке стратегии
связан со специализацией в производстве
продукции. В этом случае организация
должна осуществлять высокоспециализированное
производство и качественный маркетинг
для того, чтобы становиться лидером в
своей области. Это приводит к тому, что
покупатели выбирают продукцию данной
организации, даже если цена и достаточно
высокая. Организации, реализующие этот
тип стратегии, должны иметь высокий потенциал
для проведения научных разработок, иметь
отличную систему обеспечения высокого
качества продукции, а также развитую
систему маркетинга.
Третий
подход относится к фиксации определенного
сегмента рынка и концентрации усилий
организации на выбранном рыночном
сегменте. В этом случае организация
досконально выясняет потребности определенного
сегмента рынка в определенного типа продукции.
В этом случае организация может стремиться
к снижению издержек либо же проводить
политику специализации в производстве
продукта. Возможно и совмещение этих
двух подходов. Однако что является совершенно
обязательным для проведения стратегии
третьего типа, так это то, что организация
должна строить свою деятельность прежде
всего на анализе потребностей клиентов
определенного сегмента рынка (1).
Рассмотрим
некоторые наиболее распространенные,
выверенные практикой и широко освещенные
в литературе стратегии развития
бизнеса. Обычно эти стратегии называются
базисными, или эталонными. 1 Они
отражают четыре различных подхода к росту
фирмы и связаны с изменением состояния
одного или нескольких элементов: 1) продукт;
2) рынок; 3) отрасль; 4)положение фирмы внутри
отрасли; 5) технология. Каждый из этих
пяти элементов может находиться в одном
из двух состояний: существующее состояние
или же новое. Например, в отношении продукта
это может быть либо решение производить
тот же продукт, либо переходить к производству
нового продукта.
Первую
группу эталонных стратегий составляют
так называемые стратегии концентрированного
роста. Сюда попадают те стратегии, которые
связаны с изменением продукта и (или)
рынка и не затрагивают три других элемента.
В случае следования этим стратегиям фирма
пытается улучшить свой продукт или начать
производить новый, не меняя при этом отрасли.
Что
касается рынка, то организация ведет
поиск возможностей улучшения своего
положения на существующем рынке либо
же перехода на новый рынок.
Конкретными
типами стратегий первой группы являются
следующие:
-
Стратегия усиления позиции на рынке,
при которой организация делает все, чтобы
с данным продуктом на данном рынке завоевать
лучшие позиции. Этот тип стратегии требует
для реализации больших маркетинговых
усилий. Возможны также попытки осуществления
так называемой горизонтальной интеграции,
при которой фирма пытается установить
контроль над своими конкурентами;
-
Стратегия развития рынка, заключающаяся
в поиске новых рынков для уже производимого
продукта;
-
Стратегия развития продукта, предполагающая
решение задачи роста за счет производства
нового продукта, который будет реализовываться
на уже освоенном организацией рынке.
Выполнение
стратегии
Важной
особенностью стадии выполнения стратегии
является то, что на ней не только
могут быть созданы трудности
в силу плохого выполнения даже очень
хорошей стратегии: при условии
хорошего осуществления организация
может получить шанс на успех, даже если
и были допущены ошибки при выработке
стратегии. Естественно, выполнение стратегии
должно быть полностью ориентировано
на содержание стратегии организации.
Однако хорошее выполнение стратегии
обладает способностью компенсации негативных
последствий, которые могут возникать
при осуществлении стратегии по причине
имеющихся у нее недостатков либо же в
силу появления в среде непредвиденных
изменений.
Анализ
деятельности фирм, успешно реализовавших
свои стратегии, показывает, что они в
своей деятельности следовали следующим
правилам.
Во-первых,
цели, стратегии и планы были хорошо
доведены до работников, с тем чтобы
добиться с их стороны не только
понимания того, что делает организация,
но и неформального вовлечения в
процесс выполнения стратегий, в частности
выработки у сотрудников обязательств
перед организацией по реализации стратегии.
Во-вторых,
руководство не только своевременно
обеспечивало поступление всех необходимых
для реализации стратегии ресурсов,
но и имело план реализации стратегии
в виде целевых установок и фиксировало
достижение каждой цели.
Выполнение
стратегии направлено на решение
трех задач.
Во-первых,
это установление приоритетности среди
административных задач с тем, чтобы
их относительная значимость соответствовала
той стратегии, которую будет реализовывать
организация. Это касается в первую очередь
таких задач, как распределение ресурсов,
установление организационных отношений,
создание вспомогательных систем и т.п.
Во-вторых,
это установление соответствия между
выбранной стратегией и внутриорганизационными
процессами, с тем чтобы сориентировать
деятельность организации на осуществление
выбранной стратегии. Соответствие должно
быть достигнуто по таким характеристикам
организации, как ее структура, система
мотивирования и стимулирования, нормы
и правила поведения, разделяемые убеждения,
ценности и верования, квалификация работников
и менеджеров и т.п.
В-третьих,
это выбор и приведение в соответствие
с осуществляемой стратегией стиля
лидерства и подхода к управлению организацией.
Все
три задачи решаются посредством
изменения, которое фактически является
сердцевиной выполнения стратегии.
Именно поэтому изменение, которое
проводится в процессе выполнения стратегии,
называется стратегическим изменением.
Оценка
и контроль реализации
стратегии
Стратегический
контроль не направлен на выяснение
того, правильно или неправильно
осуществляется реализация стратегии.
Его задачей является уяснение того,
приведет ли реализация стратегии к
достижению поставленных целей. Эта задача
и определяет то, как строится система
стратегического контроля.
Для
того чтобы система стратегического
контроля была эффективной, она должна
удовлетворять целому ряду требований.
Наиболее существенными требованиями
к поступающей из системы контроля
информации являются следующие:
-
информация должна поступать своевременно,
чтобы можно |было принять необходимые
решения по корректировке стратегии;
-
информация должна содержать правильные
данные, адекватно отражающие состояние
контролируемых процессов;
-
на информации должно быть указано точное
время ее получения и точное время, к которому
она относится.
Система
стратегического контроля включает
в себя четыре основных элемента. Первое
- это установление тех показателей,
по которым будет проводиться оценка
реализации стратегии. Обычно эти показатели
напрямую связаны с той стратегией, которую
реализует организация. Считается, что
существует несколько вполне определенных
групп показателей, по которым фиксируется
состояние организации. Такими группами
показателей являются: показатели эффективности;
показатели использования человеческих
ресурсов; показатели, характеризующие
состояние внешней среды; показатели,
характеризующие внутриорганизационные
процессы.
Вторым
элементом системы стратегического
контроля является создание системы измерения
и отслеживания состояния параметров
контроля. Это очень трудная задача, так
как во многих случаях измерить их не так
уж просто. Например, серьезные трудности
возникают при измерении интегрального,
синергического эффекта. Часто бывает
так, что результат отдельных видов деятельности
можно измерить довольно легко, а сложение
этих результатов уже не поддается измерению.
Третий
элемент системы контроля - сравнение
реального состояния параметров
контроля с их желаемым состоянием.
При проведении данного сравнения менеджеры
могут столкнуться с тремя ситуациями:
реальное состояние выше желаемого, реальное
состояние соответствует желаемому и,
наконец, реальное состояние хуже желаемого.
Четвертый,
заключительный элемент - оценка результата
сравнения и принятие решения по корректировке.
Если реальное состояние соответствует
желаемому, обычно принимается решение
о том, что ничего менять не надо. В случае,
когда реальное состояние параметра контроля
лучше желаемого, можно увеличить желаемое
значение параметра контроля, но только
при условии, что это не будет противоречить
целям организации. Когда же реальное
состояние параметра контроля ниже его
желаемого состояния, необходимо выявить
причину этого отклонения и, если надо,
провести корректировку в поведении организации.
Эта корректировка может касаться как
средств достижения целей, так и самих
целей.
Проведение
корректировки проходит по следующей
схеме. Прежде всего проводится пересмотр
параметров контроля. Для этого уясняется
то, насколько выбранные параметры контроля
и определенное для них желаемое состояние
соответствуют установленным целям организации
и выбранной стратегии. Если обнаруживается
противоречие, то происходит корректировка
параметров. Если же параметры контроля
не противоречат целям и стратегиям, то
начинается пересмотр целей. Для этого
руководство сравнивает выбранные цели
с текущим состоянием среды, в которой
приходится функционировать организации.
Может случиться так, что изменение условий
делает невозможным достижение поставленных
целей. В таком случае они должны быть
скорректированы. Но если среда позволяет
организации и далее идти к поставленным
целям, то следует процесс корректировки
перевести на уровень стратегии организации.
Проведение
стратегического контроля имеет очень
большое значение для организации, более
того, неправильно организованная работа
по контролю может создавать трудности
в работе организации и даже наносить
ей вред. К числу возможных негативных
проявлений функционирования системы
контроля относятся следующие:
-
подмена целей организации параметрами
контроля в результате того, что сотрудники
начинают ориентировать свою деятельность
на те показатели, по которым их контролируют;
-
чрезмерное контролирование деятельности
подразделений и сотрудников;
-
перегрузка руководителей информацией,
поступающей из системы контроля.
Руководство
организации должно иметь четкую
позицию в отношении роли и
места системы контроля, с тем,
чтобы она эффективно справлялась
с решением только тех задач, которые
соответствуют общим задачам стратегического
управления.
1.2.3. Эффективность стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке.На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование интуитивной стратегии, свидетельствует о том, что она не может быть успешной, когда увеличиваются размеры корпорации, разрастается аппарат управления и существенно изменяется внешняя среда. Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде.
Эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:
- обеспечивает комплексный взгляд на предприятие и на его внешнее окружение;
- облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;
- обеспечивает координацию и коммуникации;
- помогает реализовывать стратегический выбор и реализовывать стратегию;
- дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;
Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течение 15-20 лет, прежде чем принять существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилось серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия. Стимулировать стратегические изменения могут, например следующие события:
- смена руководства предприятия;
- угроза смены владельца или поглощения предприятия;
- осознание менеджерами необходимости «порыва» в процессе функционирования предприятия, случае если это не выходит на ожидаемые результаты (например, уменьшается объем продаж и доходы).
Где допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роль высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления.
В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для этого чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом.
1.2.4.Недостатки и ограничения стратегического менеджмента
Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование, связанных с тем, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и для решения любых задач.Во - первых, стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественные положения к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление - это, скорее, определенная идеология бизнеса и менеджмента, это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, вести организацию к стратегическим целям.
В-третьих, в настоящем нужны большие затраты времени и ресурсов, для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, а результат будет получен в более или менее отдаленном будущем. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга приобретают исключительную значимость и требуют дополнительных и значительных затрат.
В-четвертых, негативные последствия ошибок стратегического предвидения значительно выше, чем в оперативном управлении. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда кардинально меняются направления вложений, возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления нельзя ограничиваться даже очень хорошей, отлаженной системой стратегического планирования. Важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана, умение превратить намеченное в реальность. Поэтому организация в принципе не может прийти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть и очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
Глава 2. Стратегическая деятельность предприятия
2.1. Особенности стратегической деятельности ООО «Золушка»
В качестве объекта исследования я выбрал предприятие ООО «Арома».Торговая группа «Арома» работает на рынке г. Ярославля с 1997г. является крупнейшей оптово-розничной и производственной компанией города.
Целью и предметом деятельности предприятия является продажа товаров в розницу.
На январь 2011г. розничная сеть состоит из 30 магазинов самообслуживания от 70кв.м. до 1100 м2. Ассортимент магазина - это более 40000 позиций в разных категориях. Прямые контракты с крупнейшими производителями. Крупный логистический центр (более 40000кв.м. складских помещений и 100 единиц транспорта). Доля продаж данной продукции на Ярославском рынке составляет 60%.
Руководство торговой сети «Арома» в целях контроля за работой предприятия и его сотрудников проводит различные собрания и проверки, такие как:
- совет директоров (проводится 2 раза в неделю; обсуждаемая тема: стратегические планы развития предприятия);
- планерка (проводится 2 раза в неделю; участвуют: генеральный директор, начальники всех отделов; обсуждаемая тема: текущая деятельность предприятия);
- производственное собрание (проводится 1 раз в 2 недели; участвуют: генеральный директор и коммерческий директор, обсуждаемая тема: развитие производства, разработка и внедрение новых видов продукции);
На предприятии работает специалист, занимающийся стратегическим планированием. Он разрабатывает план работы предприятия на год, рассчитывает экономические и финансовые показатели деятельности торговой сети. В его обязанности входит также определение оптимального объема продаж для увеличения прибыли предприятия.
Стратегической целью деятельности предприятия является ежегодный рост продаж товаров на 15%.
2.2. Характеристика факторов внешней среды
Любое предприятие находится и функционирует в среде. Каждое действие предприятия возможно только, если среда допускает его осуществления. Но условия нахождения предприятия постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношении и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Задача стратегического управления состоит в обеспечении взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей.
Для результативного изучения состояния компонент макроокружения к организации создается специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как поведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и поведение регулярных (обычно раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдений являются:
- анализ материалов опубликованных в периодической печати;
- анализ опыта деятельности предприятия;
- изучение мнения сотрудников организации;
- проведение собраний и обсуждений внутри организации.
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали или пребывают сейчас.
Важно также вскрыть тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных факторов и попытаться предсказать тренды развития этих факторов, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.
Система анализа макроокружения дает необходимый эффект: если она поддерживается макроокружения, тесно связана с системой планирования в организации и, наконец, если работа аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз и дополнительных возможностей реализации стратегии организации.
Изучение непосредственного окружения организации направленно на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находиться в непосредственном взаимодействии.
Анализ покупателей.
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, на какой объем продаж можно рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и много другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
- географическое местоположение;
-демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
- социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
- отношения покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
и т.д.................