На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие:
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.
2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3. Характер целей , которые ставит перед собой организация; а также ценности , которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, рассматриваемых в виде функциональных зон. 6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
7. Фактор времени. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
- Генерация стратегических альтернатив: назначение, сущность, используемый инструментарий.
На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант. При этом считается, что процессу генерирования альтернатив способствует моделирование конфликта. С этой целью создаются альтернативные команды, которые вырабатывают альтернативы исходя из разных допущений о развитии внешней среды и собственной роли организации. Затем разработанные альтернативы обсуждаются. Важно чтобы формируемые команды были неоднородны по составу участников для представления наиболее различных точек зрения.
В соответствии с разработанными миссией и целями в курсовом проекте определяются стратегические альтернативы развития организации (вида деятельности). Необходимо разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, что позволит существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.
Альтернативы – это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность.
Стратегические альтернативы обладают следующими характеристиками:
– Относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке;
– Имеют очень важное значение для организации;
– Исход выбора вариантов неопределенный;
– Для разработки альтернативы требуется время.
В качестве альтернатив могут рассматриваться базовые стратегии, отражающие подход к росту организации (стабильность, рост, сокращение, комбинированная стратегия), и их разновидности или общие стратегии конкуренции, предложенные М. Портером (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование, оптимальные издержки).
Существует множество методов и методик, которые можно применить к генерированию стратегических альтернатив. При этом, к наиболее эффективным и применимым на практике можно отнести следующие методы:
Ø мозговой штурм;
Ø метод разработки сценариев;
Ø моделирование;
Ø метод на основе результатов SWOT-анализа;
Ø конкурентный стратегический подход;
Ø матричные методы.
Для целей курсового проектирования кратко рассмотрим три последних метода.
На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты деятельности.
Оценка сильных и слабых сторон фирмы по отношению к возможностям и угрозам внешней среды (сопоставление «дихотомических пар») определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Поэтому необходима переориентация методов управления развитием фирмы с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений рыночной среды (внешние факторы).
Непосредственно разработка стратегических вариантов, соответствующих внутренним параметрам фирмы и его положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рис. 1 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.
Рисунок - 1. Матрица корреляционного SWOT-анализа
Стратегические альтернативы развития фирмы определяют, исходя из сопоставления (корреляции) SWOT-факторов среды и фирмы для четырех зон матрицы.
Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегические варианты. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны возможные стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут варианты, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.
Для верхней правой зоны характерны стратегические альтернативы, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой верхней зоны матрицы можно рекомендовать альтернативу, ориентированную на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Таким образом, разработка стратегических вариантов фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия фирмы с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации, оказывая решающее влияние на конкурентоспособность продукции и фирмы в целом.
Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Очень важно их правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.
При ответе на вопрос что и кому продавать, возможны следующие варианты:
§ производство старого товара (услуги);
§ производство модифицированного товара (услуги);
§ производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;
§ производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;
§ продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода;
§ комбинация инвестиций в производство разных продуктов;
§ удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.
Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим образом или видением организации, обусловленным миссией, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа: исследовании стадии жизненного цикла товара (услуги), сравнительной (по отношению к конкурентам) оценке конкурентоспособности собственной продукции, стадии жизненного цикла отрасли, структуры выявленных и новых потребностей, особенностей потребительского спроса, привлекательности и степени насыщенности различных сегментов рынка, портфельного анализа и т.д.
При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны следующие варианты:
§ ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;
§ занятие определенной доли рынка;
§ приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;
§ достижение того иди иного конкурентного преимущества;
§ выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.
Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и выхода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих.
Одной из матриц, которая может быть успешно использована в российских условиях для генерации стратегических альтернатив применительно к растущим отраслям, является матрица И. Ансоффа «Возможности по товарам/рынкам» (рис. 2) . В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Квадрант I
Квадрант II
КвадрантIII
Квадрант IV
Необходимо учесть особенности разработки стратегий для диверсифицированных и узкоспециализированных организаций. При разработке корпоративной стратегии следует провести (уточнить) сегментацию внешней и внутренней среды диверсифицированной организации, построить фактический портфель с использованием известных матричных инструментов (БКГ, Мак-Кинзи и т.д.) с целью формирования общей стратегии организации. В случае узкоспециализированной организации вся организация может рассматриваться как один вид бизнеса.
При выполнении этапа генерации альтернатив необходимо знать о наиболее часто встречающихся на практике типичных ошибках:
Предлагаемые альтернативы являются просто разновидностями прежнего подхода;
Не разрабатываются инновационные альтернативы и альтернативы обновления, связанные со значительными стратегическими изменениями;
Менеджеры часто слишком быстро останавливаются на каком-то конкретном варианте.
- Конкретизация (доводка) стратегических альтернатив: назначение, сущность, используемый инструментарий.
На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учетом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. На этом этапе стратегические альтернативы должны быть доведены до уровня, позволяющего принимать управленческие решения. Так, например, доработка стратегической альтернативы развития рынка предусматривает выявление рынков, на которые организация может выйти; сегментирование рынков; оценка емкости и темпов роста рынков и отдельных рыночных сегментов; определение видов продукции, которые следует предложить на каждом рынке; определение вариантов каналов распределения; определение ценовой политики; определение рекламных программ; определение программ стимулирования сбыта; определение вариантов использования персонала и т.д.
Для конкретизации стратегии наиболее часто применяется ситуационный подход, который базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов – те, которые характеризуют рыночную позицию организации. Так, например, принято выделять 4 позиции организаций по степени доминирования на рынке: лидер рынка, организация с сильной конкурентной позицией, организация со слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка:
· стратегии лидера – продолжение наступательной политики, оборона и укрепление своих конкурентных преимуществ, конфронтация с конкурентами;
· стратегии организации с сильной конкурентной позицией – поиск незанятой ниши, приспособление к конкретной группе потребителей, создание лучшего товара, следование за лидером, захват небольших фирм, создание отличительного имиджа;
· стратегии организации со слабой конкурентной позицией – наступление путем снижения издержек и дифференциации продукции, круговая оборона и укрепление позиций, немедленное отступление;
· стратегии аутсайдера – радикальная реорганизация фирмы и пересмотр текущих стратегий, увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг, снижение издержек и всемерная экономия, сокращение активов, комбинирование различных приемов.
- Оценивание стратегических альтернатив: назначение, сущность, используемый инструментарий.
На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) – анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации, производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.
При оценке альтернатив для более обоснованного выбора следует каждую альтернативу изучать с двух противоположных точек зрения - одна из которых положительно воспринимает данный вариант, другая – отрицательно.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.
В этой главе необходимо провести анализ альтернатив в рамках выбранной стратегии организации, оценить их с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.
Выбор из стратегических альтернатив - наименее структурированный этап.
Чтобы снизить риски неправильного выбора:
Не следует фокусироваться только на финансовых показателях;
Важно подвергать тщательной проверке все допущения, на которых основывается каждая альтернатива;
Необходимо продумывать все возможные будущие события и разрабатывать план на случай возникновения отклонений от запланированной траектории.
Ниже приведен пример оценки стратегических альтернатив для организации, производящей мебельную продукцию.
Проводится оценка альтернатив по следующим признакам:
- Соответствие миссии и целям организации
- Соответствие условиям внешней среды
- Соответствие условиям внутренней среды
- Использование конкурентных преимуществ организации
- Устранение слабых сторон организации
- Требуемые финансовые ресурсы
- Эффект от реализации стратегии
- Степень риска
- Подходы к выбору стратегии организации.
1. Мозговой штурм (метод дельфи) - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок.
2. Метод разработки сценариев - Для того чтобы ликвидировать стратегический разрыв, используют метод разработки сценария будущего. Для этого определяют, при помощи каких стратегий с соответствующими наборами мероприятий можно достичь прогнозных целевых показателей и какие финансовые средства для этого потребуются. При разработке сценариев исходят из оптимистического или пессимистического варианта развития событий
Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы:
- определение предмета исследования;
- идентификация внешней среды;
- описание исходного состояния;
- разработка гипотез будущего развития (описывают возможные будущие направления развития);
- определение возмущающих событий (определить позитив ные и негативные возмущающие события, после чего следует отобрать события, имеющие наибольшую важность и вероятность наступления);
- разработка сценария;
- формулирование стратегии предприятия.
Информацию, обработанную на отдельных этапах создания сценария, нужно обобщить и сформулировать для отражения в сценарии. Группа должна составить оптимистический и пессимистический сценарии, сильно отличающиеся один от другого траекториями развития. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития. При разработке обоих сценариев следует обратить внимание на логику, правдоподобие и насыщенность. Этот процесс, похожий на написание киносценария, является важнейшим этапом работы над проектом. Причем необходимо все время концентрироваться на ключевых идеях.
3. Метод моделирования - При помощи сценарного моделирования для каждой из альтернатив строятся укрупненные финансовые прогнозы (отчеты о прибыли и убытках, отчеты о движении денежных средств, прогнозный баланс), позволяющие оценить для каждой из них степень достижения целевых показателей - стоимость компании, возврат на инвестированный капитал, прибыльность продаж и проч.
4. Метод на основе SWOT-анализа - На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты деятельности. Непосредственно разработка стратегических вариантов, соответствующих внутренним параметрам фирмы и его положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа:
Сила ← Внутренний → Слабость
Интенс.рост Совмест.предприятия Возможности
Интеграция, Отказ от владения ↨ Внешний
Диверсификация Ликвидация Угрозы
5. Конкурентный стратегический подход - необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли; основных характеристик отраслей; наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками и пр.
Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, неценовая - стратегия дифференциации, имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств - стратегия фокусирования и т.д.
6. Матрица возможностей по товарам и рынкам - развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).
Матрица базовых стратегий Ансоффа
Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.
Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.
Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.
Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.
(дополнения к объяснениям):
Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится Расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п.
Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.
Квадрант IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.
- Алгоритм выбора типа корпоративной стратегии.
Задачи разработки корпоративной стратегии
Ø Определение целесообразности, направлений и способов диверсификации деятельности;
Ø Разработка мер по достижению синергизма среди родственных хозяйственных подразделений и превращению его в конкурентное преимущество;
Ø Согласование/формирование стратегий отдельных видов деятельности (бизнес - стратегий) исходя из общих целей развития организации;
Ø Распределение корпоративных ресурсов между хозяйственными подразделениями
Корпоративные стратегии, как правило, ориентированы либо на концентрацию деятельности по производству единственного продукта или группы модифицированных однородных продуктов, либо предполагают диверсификацию деятельности. При этом решение о диверсификации деятельности рассматривается как крайняя мера: развитие альтернативных видов деятельности начинается только тогда, когда все остальные источники усиления стратегической позиции организации уже исчерпаны. Российская и зарубежная практика показывает, что в условиях индустриализации именно монопроизводство обладает наибольшей эффективностью, поскольку концентрация всех ресурсов организации в едином производственном процессе позволяет обеспечить лучшее управление ими.
К основным факторам, которые влияют на выбор стратегии, следует отнести следующие:
Размер организации;
Привлекательность рынка;
Стратегии конкурентов;
Состояние рынка и позицию организации на нем;
Конкурентные преимущества организации;
Потенциал организации;
Особенности услуг;
Стадию жизненного цикла предприятия и услуги;
Затраты на производство услуг;
Приоритеты руководства;
Финансовые ресурсы сервисного предприятия и т.п.. Учесть все перечислении факторы при выборе стратегии практически
невозможно важный влияние при выборе стратегии имеют цели и финансовые ресурсы предприятия, приоритеты и интересы руководства, опыт реализации предыдущих стратегий, риск фактора времени
Производители услуг определяют свою целевую направленность равно как и производители материальных товаров. Например, небольшие парикмахерские используют комбинацию географических и демографических критериев сегмен ентування рынке. Специализированные салоны красоты более ориентированы на клиентов с высоким уровнем дохода независимо от их пола и возраста. Турагентства проводят сегментирование рынка по требованиям клиентов, в раховуючы, что, например, студенты требуют дешевых услуг, не требуя особого комфорта, а вот бизнес путешественников беспокоят главным образом достаточные удобства. Небольшой, но весьма выгод ный сегмент обеспеченных путешественников требует уникальных впечатлений, несмотря на уровень цены. К тому же, одна и та же семья зависимости от цели (путешествие школьника, деловая поездка, отпуск) путешествия, м оже потребовать услуг различного класскласу.
Для разработки корпоративной стратегии любого предприятия необходимо провести анализ темпов роста. У компаний - производителей товара конкурентное преимущество зачастую зависит от ее масштаба. Предприя приятия сервиса увеличивают масштабы своего производства главным образом за счет открытия большого количества отделенийнь.
Возможности создания постоянной конкурентного преимущества в предприятия услуг почти такие же, как и у производителя товаров. Но требования потребителей к услугам отличаются от требований к товарам. Одной из глав в них требований к успешной работе сервисного предприятия является высококвалифицированный персонал. Потребители должны быть уверены в качестве обслуживания. Но что же такое качествость?
Компания UPS не так давно отказалась от своего основного постулата о том, что главное требование ее клиентов - своевременность доставки отправлений. Исследования доказали, что заказчики хотят большего спилкува. Ання с водителями, которые привозят посылки. Если бы водители не спешили и в них хватало времени на беседу, клиент смог бы получить совет, как лучше организовать пересылку. Компания организовала специальные курсы для водителей, где они учились технике разговора с клиентом. Кроме того, каждому водителю-курьеру был издан каталог товаров UPS и за каждую дополнительную заявление он получал вознаграждение. По словам представителей компании, эти нововведения имели очень большой экономический эфефект.
Если клиент не удовлетворен услугами фирмы, у нее есть несколько способов исправить ситуацию:
1) подготовить сотрудников к возможности возникновения проблем. Все работники, особенно те, которые контактируют с клиентом должны четко знать свои действия в конфликтных ситуациях;
2) желательно, чтобы сотрудник, который контактирует с клиентом, имел достаточные полномочия для немедленных действий;
3) чтобы уменьшить раздражение клиента уровнем обслуживания, компания должна исправить ошибку и как-то компенсировать нанесенный ущерб
Высокий уровень мотивации обслуживающего персонала предполагает наличие высокого уровня организационной культуры сервисного предприятия. Если такая культура существует, то она превращается в прочное орудия я достижения преимущества над конкурентамим.
Миссия компании Satisfaction Guaranteed Eateries (Сиэтл) сформулирован следующим образом:"Делать людей счастливыми. Каждый раз, когда мы понимаем, что настроение посетителей наших ресторанов хотя бы немного улучш щився, мы считаем, что хорошо поработали. Каждый раз, когда нам не удалось поднять настроение посетителя помощью вкусной еды, вежливого обслуживания и спокойной атмосферы, мы не выполнили нашу р. Оботе"- утверждает ее основатель. Тимоши. Финстамоші. Фінстак.
Еще один из факторов укрепления конкурентного преимущества сервисного предприятия - информационные системы компании. Информационные системы дают возможность собрать широкий круг данных о клиентах компании. Брокерс ская фирма Charles Schwab повышается. Кроме того, данные о продажах и покупателей позволяют наладить обратную связь, что является залогом дальнейшего повышения качества обслуживанияання.
Удачное расположение для производителя услуг имеет большее значение, чем для производителя товаров. Если потребитель не имеет возможности получить услугу в то время, когда она ему необходима, то он уже потерян как кли иент фирмы. Удачное месторасположение фирмы услуг уже дает значительное конкурентное преимущество. Однако для некоторых торговцев услугами расположение не имеет решающего значения, так как они предоставляют услуги"на вы съезде": врачи, юристы, консультанты тощультанти тощо.
касается ассортимента предприятиям-поставщикам услуг приходится принимать такие же решения, как и производителям товаров необходимо определить баланс запасов, сделать прогноз сбыта и разработать уникальную в торговую предложениюю.
Баланс запасов представляет собой стратегическое решение, определяющее, будет предприятие предоставлять широкий или узкий спектр услуг. Баланс запасов состоит из разнообразия ассортимента и уровня сервиса
Прогнозирование сбыта услуг необходимо из-за невозможности их хранения на складе. Вместо этого торговцы услугами должны держать дополнительное оборудование или дополнительный персонал для удовлетворения спроса в ч время"пик", что приводит к избыточной затраты ресурсов. Поэтому торговцы разрабатывают специальные стратегии, позволяющие сохранить ресурсы и удовлетворить попыльнити попит.
1. Заблаговременное резервирование услуг или назначение встреч
2. Сокращение срока ожидания услуги
3. Сокращение продолжительности предоставления услуги (fast-food)
4. Разработка стратегии ценообразования, что позволяет регулировать спрос
Последняя стратегия заслуживает детального рассмотрения:. Ценообразование в торговле услугами сложнее, чем в торговле материальными товарами. Это могут быть счет (за электричество), плата (за проезд), комиссии ийни (при получении денег из банкомата), тарифы (на услуги врача).
Использовать для достижения конкурентного преимущества фактор цены очень сложно, ибо ничто не мешает конкурентам воспроизвести ее. Очень важно, чтобы цена на услугу соответствовала другим аспектам предложения фирм мы Цены на услуги чаще всего связывается со спросом. Такая практика распространена в туристических агентствах. Кроме того, цены поставщиков услуги изменяются в зависимости от целевого сегмента потребителиачів.
На стадии выработки стратегии, которая осуществляется на высшем уровне управления, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, предлагаются новые стратегии развития, формулируются проекты целей, готовятся директивы для долгосрочного планирования, разрабатываются стратегические планы и их контроль.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе ана- лиза ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. При выборе стратегии в первую очередь должны быть учтены приведенные ниже ключевые факторы.
Состояние отрасли и позиция организации в отрасли. Сильные, лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли могут выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Так, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 23).
Рис. 23. Матрица Томпсона и Стриклада
Направления выбора стратегии организации с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т.д., можно представить в виде двумерной матрицы (рис. 24).
Цели организации. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства. Бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.
И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например, в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков.
Финансовые ресурсы. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация персонала, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства.
Обязательства фирмы предполагают определенную инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды. В отдельных случаях фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не может делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарные сроки, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности ее осуществления.
Модели портфельного анализа. В мировой практике самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать следующие модели:
матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы, или матрица БКГ (BCG- Boston Consulting Group);
матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» компаний «Дженерал Электрик» и «МакКинзи» (General Electric / McKinsey);
матрица баланса жизненных циклов СБЕ, или модель ADL/LC (Arthur D. Little/Life Cicle) и др.
Матрица Бостонской консультативной группы. Матрицу «рост/доля рынка» (или матрицу БКГ) разработала и применила Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась простотой, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и самое главное - делала ненужными догадки и домыслы. В этой матрице выделяются 4 категории бизнес-единиц, или предприятий, по отношению к которым рекомендуется применять различные стратегии (рис. 25).
Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне, который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада).
Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.
Рис. 25. Матрица «рост/доля рынка» (Boston Consulting Group)
Относительной долей рынка в матрице БКГ считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. Например, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес Б имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше единицы, и, наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, - меньше единицы. Иными словами, в матрице, предложенной БКГ, граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне единицы.
Компаниями - «захватчиками ресурсов» («вопросительные знаки», или «трудные дети») являются те компании, которые не имеют от своей деятельности поступлений, достаточных для новых капитальных вложений и оборотного капитала.
Вопросительным знакам» стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии «вопросительных знаков» следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать в компании - «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды». Предприятия-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции в быстроразвивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть (а могут и не быть) «захватчиками ресурсов».
«Дойные коровы» - ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, удовлетворение потребности в капитале «захватчиков ресурсов», на выплату дивидендов. Наконец, к слабеющим «собакам» следует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации; более сильные компании-«собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне.
В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка «захватчиков ресурсов» - молодых «звезд», не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и «трудных детей», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды». Основным недостатком модели принято считать ограниченный учет различных внутренних параметров и внешних факторов среды деятельности предприятия. Кроме того, матрица БКГ имеет следующие ограничения.
1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как «низкий - высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) находятся где-то посередине.
2. Ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Для определения необходимого уровня инвестиций и реальности стратегии необходимо оценить, укрепляет или теряет свои конкурентные позиции компания и почему.
3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в «звезду» не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль «дойную корову».
4. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, разработчики стратегии должны проанализировать не только темпы роста отрасли, но и относительную долю рынка.
5. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта.
Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи». Аналитическая модель, предложенная совместно корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Co и получившая название «модель GE/McKinsey», к 1980 г. стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса (рис. 26). Одно время (в середине 1980-х гг.) даже считалось, что примерно 36% организаций из списка Fortune-1000 и 45% организаций из списка Fortune-500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.
Модель General Electric/McKinsey «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица «рост/доля рынка». Она представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главная особенность модели МакКинзи заключается в том, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Таким образом, использование результатов анализа с помощью данной матрицы для разработки корпоративной стратегии более продуктивно. Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с 9 клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, 9-клеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые, вероятнее всего, достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.
Однако матрица МакКинзи, также как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. Максимум, что может дать анализ матрицы «привлекательность/позиция в конкуренции», - это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор урожая» - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления 1 портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.
Рис. 26. Матрица «привлекательности отрасли/позиция в конкуренции» (General Electric/McKinsey)
Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.
Матрица баланса жизненных циклов СБЕ. Теоретическое положение модели Arthur D. Little/Life Cicle (ADL/LC) состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируется в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях «стадия жизненного цикла продукта/относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)». Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от дальнейшего выпуска продукции при некотором уменьшении объема ее продаж. На практике фирмы могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.
Рис. 27. Матрица баланса жизненных циклов (по Arthur D. Little)
Согласно модели ADL относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным или слабым. Таким образом, получается матрица «4х5» (рис. 27). Процедура выбора стратегических решений складывается из 3 шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляются выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного или линии избирательного развития и соответственно выбору - свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса.
Сильные стороны, характеризующие относительное положение бизнеса на рынке, могут определять такие переменные, как степень патентной защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента к возможным рискам и др. Как и в случае матрицы МакКинзи, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных.
Основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.
Выходные данные учебника:
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. - Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. - 420 с.
ОТВЕТ: М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии развития фирмы.Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, самую оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции.Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.Состоит из следующих этапов:а) оценка существующей стратегии;б) собственно фаза формулирования;в) планирование риска;г) выбор стратегических альтернатив. Выбор стратегии осуществляется экспертным путем на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а т. ж. характера и сущности реализуемых стратегий. Ключевыми формами при выборе является следующее: 1. состояние отрасли и позиции фирмы в этой отрасли. Выбор стратегии можно осуществить, но основании матрицы Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями: вертикальная ось «быстрый рост рынка-медленный рост рынка», горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция-сильная конкурентная позиция». Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли. Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации. Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой. Наконец, четвертый квадрант – это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.
Если попытки концентрации не приведут к желаемому результату, то фирма должна будет реализовывать стратегию сокращения. 2 . Цели фирмы. Отражено здесь, то к чему стремится фирма, следовательно, если цели не предполагают интенсивность роста, то не могут быть выбраны и соответствующие стратегии. 3 . интересы и отношения высшего руководства. Выбор стратегии зависит от качеств руководителя. Н-р, руководитель не желает пересматривать стратегии, избегает риска, или наоборот. 4. Финансовые ресурсы фирмы: Любые изменения в поведении фирмы, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль, требует больших финансовых затрат, поэтому фирмы с ограниченной финансовыми возможностями имеют гораздо меньшее число вариантов стратегии. 5 . Квалификация работников: является ограничительным фактором при выборе стратегии, т. к. переход к новому производству и технологиям обновления существующего, требует повышенного квалификационного потенциала работников. 6 . Обязательство фирмы по предыдущим стратегиям: невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств, в связи с переходом к новым стратегиям. Некоторое время еще можно делать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать или корректировать возможности реализации новых стратегий. 7 . Степень зависимости от внешней среды: Бывают ситуации, когда фирма очень сильно зависит от поставщиков или покупателей и поэтому она не вольна делать выбор стратегии исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. 8. Временной фактор. При выборе стратегии учитывается календарное время, продолжительность этапов конкретных действий и времени, когда был сделан анализ(отрасли, потенциальные фирмы и т. д.).
15.Сущность стратегического и тактического планирования в менеджменте.ОТВЕТ: Стратегическое планирование - заключается в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на определение конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечение необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование направленно на такие проблемы: определение направлений и размеров, капиталовложений и источников их финансирования; внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий; диверсификация деятельности и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций; совершенствование организацией управления по отдельным подразделениям и кадровой политики. Стратегический план - от 5 лет. Тактическое (текущее планирование)- осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений(1год). Чтобы лучше понять, что такое тактическое планирование , рассмотрим различия между стратегическим и тактическим планированием по некоторым характеристикам. Подробность . В стратегическом планировании проводится планирование общих линий деятельности предприятия. В тактическом планировании имеет место детальное планирование. Временной уровень . В стратегическом планировании планы характеризуются долгосрочностью, а в тактическом планировании - краткосрочностью. Лица, принимающие решения. В стратегическом планировании решения принимают немногочисленные специалисты из высшего руководства, в тактическом - многочисленные специалисты из среднего звена руководства. Характер проблем . В стратегическом планировании рассматриваются редко повторяющиеся проблемы и задачи, а в тактическом планировании решаются однородные проблемы. Степень регулярности действии . В стратегическом планировании действия могут носить как регулярный, так и нерегулярный характер. В тактическом планировании принят фиксированный график действий. Количество альтернатив. В стратегическом планировании может быть много альтернатив, в тактическом планировании таких альтернатив мало. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий : подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации э деятельности предприятия, анализ полученной информации, угощение целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. «Планирование - вид управленческой деятельности, связанный с определением целей управляемой системы; c поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей; и c формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей; результатом планирования является план..» и формулирует стадии этого процесса как: «анализ состояния системы и определение ее возможностей; определение цели системы и способов ее достижения; доведение планов до всех (ответственных) исполнителей; выбор методов оперативного «Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и ситуацией на рынке, а также прогнозирование финансовой деятельности предприятия на длительный период».Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста2 .СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ Более глубокое понимание природы и целей стратегического и тактического планирования можно получить при их сравнении. Оно может осуществляться по следующим параметрам: * организационный уровень разработки и принятия решений;* непрерывность процесса планирования и осуществления;* преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;* количество рассматриваемых альтернатив решения;* объем и тип необходимой управленческой информации;* временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;* приоритетность решений;* детализированность разработок;* используемые человеческие ресурсы управления;* точность контроля и оценки;* превалирующие интересы участников процесса принятия решений;* отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.
16.Миссия туристкой организации. Носители интересов. Факторы выработки миссии. Цели формирования миссии.Ответ: Особенности отрасли туризма, которая специализируется на оказании определённого комплекса услуг клиентам, вносят дополнительную сложность в сферу маркетинга, планирования и управления. Цикл управления турфирмой состоит из 5 основных этапов: - определение бизнеса и миссии организации; - разработка долгосрочных и краткосрочных целей; - разработка стратегии; - реализация стратегии; - оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов. Процесс управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Миссия определяет место, роль и положение предприятия в обществе, его общественный статус. Миссия позволяет рядовым работникам и руководителям взглянуть на деятельность предприятия в перспективе, что необходимо для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности. Роль миссии организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Носители интересов . Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при определении её предназначения, являются: - собственники организации, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счёт результатов деятельности организации решать свои жизненные проблемы; - сотрудники организации, своим трудом обеспечивающие деятельность организации; - покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы в обмен на продукт, предлагаемый им организацией; - деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие оплату своих услуг или же аналогичные услуги со стороны организации; - местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической средой обитания организации; - общество в целом, в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития. Миссия организации в большей или меньшей степени должна отражать интересы всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов каждого из них принципиально зависит от того, какие размеры имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов : - история фирмы, - существующий стиль поведения, - предпочтительные способы действий сотрудников, - рыночная среда, которая существует в организации, - ресурсы, которые организация может привести в действие для достижения целейЦели формирования миссии : 1 - миссия даёт субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова её философия и т.п. 2 - миссия способствует единению внутри организации и созданию корпоративного духа. 3 - миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она: -является базой для установления целей организации, -даёт общий подход к распределению ресурсов организации и создаёт базу для оценки их использования.
PEST-анализ не включает анализ: конкурентов политико-правовой среды экономической среды внутренней среды
А.Томпсон и А Стрикланд считают необходимым оценить по пять внешних и внутренних факторов для: уяснения текущей стратегии анализа портфеля продукции фиксации стратегических единиц бизнеса оценки стратегических соответствий
Анализ портфеля продукции не включает: анализ оргструктуры выбор уровней организации для анализа определение параметров матриц анализа сбор и анализ данных
К ключевым факторам выбора стратегии не относят: макроэкономические показатели сильные стороны отрасли конкурентную позицию фирмы обязательства фирмы
Оценка выбранной стратегии не проводится по направлению: соответствие стратегии внутриотраслевой стратегии соответствие стратегии состоянию и требованиям окружения соответствие стратегии потенциалу и возможностям фирмы приемлемость риска, заложенного в стратегии
Если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, то она избирает следующий тип изменений: радикальное преобразование умеренное преобразование перестройка организации обычные изменения
В матрице «сопротивление изменениям» не предусмотрен следующий тип отношения к изменениям: «опасный противник» «пассивный сторонник» «противник» «опасный элемент»
К факторам, влияющим на выбор организационной структуры, не относят: состояние финансовых активов динамизм внешней среды стратегию технологии
По М.Портеру, к областям выработки стратегии не относят: географическое расположение лидерство в минимизации издержек специализация в производстве продукции фиксация определенного сегмента рынка
Направления развития, в соответствии с которыми устанавливаются параметры принятия рутинных, не стратегических решений, называется политикой концепцией развития стандартами развития инструкциями
Соотнесение каждодневных действий с долгосрочными целями, которое строится на ситуационной основе, называется планированием стратегическим тактическим целевым ситуативным
Стратегия диверсификации предполагает включение в портфель сфер бизнеса организации новых сфер без: операций на валютных рынках приобретения организаций создания организаций «с нуля» создания совместных организаций
Предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса стратегия: связанной диверсификации несвязанной диверсификации произвольной диверсификации преобладающей диверсификации
Поводом для реструктуризации портфеля не может считаться: смена отдельных менеджеров корпоративного уровня отсутствие долгосрочных перспектив появление новых технологий необходимость совершения крупной сделки
Матрица БКГ позволяет: определить перспективы развития сфер бизнеса определить перспективы операций на фондовых рынках сформировать альтернативные портфельные стратегии смоделировать оптимальную структуру активов
К недостаткам матрицы БКГ не следует относить фокусирование внимания только на динамичных отраслях простоту и поверхностность анализа ненадежность выявления инвестиционных приоритетов невозможность выбора стратегии к проблемным сферам бизнеса
К функциональным стратегиям не относят стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла предприятия вертикальной интеграции конкуренции на фрагментарных отраслях конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли
Получение конкурентного преимущества в новом, еще не сформировавшемся, но перспективном сегменте, и принуждение конкурента к наверстыванию упущенного – это разновидность наступательной стратегии под названием: захват стратегических рубежей партизанское нападение многоплановое наступление упреждающие действия
2. Антитейлористы, резко выступавшие против отождествления тейлоризма с научной организацией труда, были представлены в России Ерманским и Бехтеревым
3. Бюрократическую модель построения организации разработал
4. В развитии науки управления выделяют _____ школ управления
5. В развитии теории и практики управления принято выделять ______исторических периодов (периода) четыре
6. Внедрение новинок в производство - это объект менеджмента
инновационного
7. Возникновение доктрины человеческих отношений обычно связывают с именем Мэйо
8. Вопрос о необходимости реформы управления в России первым поставил
Посошков
9. Впервые анализ различных форм разделения труда провел
10. Впервые дивизиональную структуру управления применил
11. Впервые определение менеджмента как совокупности человеческих ресурсов в процессе достижения корпоративных целей привел Оуэн
12. Всеохватывающая бюрократическая система управления в России была создана в период царствования Николая I
13. Вторая (после НЭПа) попытка демонтажа административной системы управления в России была предпринята в ____ году 1965
14. Высокое качество продукции как основополагающий принцип менеджмента характерно для модели менеджмента Японии
15. Главная цель менеджмента любой организации -
повышение результативности и эффективности работы фирмы
16. Для российского менеджмента современного этапа характерно (-а)
управление на уровне «здравого смысла», преобладание линейно-функциональных структур
17. Идею о том, что эффективность производства возрастает, если каждого рабочего специализировать в узкой области, впервые выдвинул Уитни
18. Идею создания науки об общих принципах организации (тектологии) выдвинул советский ученый Богданов
19. Идея «конструктивного конфликта», согласно которой конфликты следует рассматривать как «нормальный процесс» в деятельности организации, направленный на решение возникших проблем, была выдвинута Фоллет
20. Идея о решающем влиянии на рост производительности труда не материальных, а, главным образом, психологических и социальных факторов, впервые была выдвинута Фоллет
21. Идея о том, что одним из главных факторов интенсификации развития социалистического производства является его научная организация и управление, была выдвинута Афанасьевым
22. Индивидуализм - принцип, составляющий основу системы управления
23. Исследование социальных аспектов управления в России в 20-е годы связано с именами отечественных ученых Улицкого, Нефедова
24. Ключевой составляющей концепции «7S» является
стратегия организации
25. Концепция «трудовых установок», согласно которой труд рабочего должен носить творческий характер, а сам рабочий должен быть активным рационализатором производственного процесса - разработана советским ученым Гастевым
26. Концепция современного менеджмента, предполагающая, что небольшие изменения могут привести к радикальным последствиям в поведении системы, при этом, несмотря на кажущееся случайное поведение таких систем, определенные поведенческие «рисунки» можно предугадать с помощью статистической оценки вероятности - это теория «хаоса»
27. Концепция современного менеджмента, предполагающая, что основой любой организации является человек и от него, в первую очередь, зависит успех функционирования организации - это теория
28. Концепция шведской «модели социализма» была разработана
Мюрдалем
29. Ленточные графики, до сих пор применяющиеся для планирования и контроля работы на всех участках производства, впервые предложены Ганттом
30. Метод «участвующего управления» - это элемент модели менеджмента
31. Методику достижения максимальной эффективности применительно к любому производству предложил Эмерсон
32. Методы определения требований к кандидатам, пригодным для данной профессии применительно к конкретному предприятию, впервые были предложены Мюнстербергом
33. На верхнем уровне исполнительские функции занимают, как правило, ___ % общего бюджета времени менеджеров
34. На нижнем уровне исполнительские функции занимают, как правило, ___ % общего бюджета времени менеджеров
35. Начало применения математических методов в экономических исследованиях XIX века связывают с именем Каунота
36. Неверным является утверждение о том, что
управляющие каждого уровня выполняют специфические, свойственные только этому уровню управления функции
37. Необходимость многообразия форм собственности и плюрализма типов хозяйств была признана на государственном уровне к концу ____ годов 1980
38. Объектом организационного менеджмента является
механизм реализации управленческих функций
39. Объектом производственного менеджмента является
контроль качества
40. Ограниченность принципов управления Файоля заключается в том, что он рассматривал предприятие как замкнутую (закрытую) систему
41. Одним из главных принципов управления, согласно административной доктрине Файоля, является разделение труда и специализация
42. Одним из основных принципов управления, по мнению Мескона, Хедоури и др. американских специалистов, является единоначалие
43. Одним из основных принципов эффективного функционирования организации, в соответствии с концепцией «Z», является устойчивость персонала (долгосрочный наем кадров)
44. Определение понятия организации как одной из форм объединения людей для достижения общей цели впервые дали Муни и Райли
45. Основоположниками идеи «производственной демократии» принято считать Коула и Гоца
46. Основоположником линейного программирования в СССР был
Канторович
47. Основоположником научного менеджмента считается
48. Основоположником общей теории систем считается
Берталанфи
49. Основоположником подхода к организации и управлению с позиции «социальных систем» был Парето
50. Основы науки об общих принципах рациональной организации деятельности людей (праксеологии) были заложены советским ученым Слуцким
51. Основы учения о домохозяйстве (прообраз современной политэкономии) заложил Аристотель
52. Открытость для внешней среды - принцип, характерный для системы управления
53. Первая попытка ввести городское самоуправление в России была предпринята Ордин-Нащекиным
54. Первые разработки по кибернетике и методам исследования операций появились в середине ______ годов XХ века 40-х
55. Первым классификацию форм государственного управления привел
56. Подход в теории менеджмента, в центре исследований которого находятся принципы и функции управления организацией - это школа классическая
57. Подход в теории менеджмента, основное внимание уделяющий управлению производством и повышению эффективности труда, - это школа научного управления
58. Подход в теории менеджмента, предполагающий применение научных методов анализа функционирования производственных систем и решение проблем управления с применением математического аппарата, компьютерной техники и информационных систем, - это подход количественный
59. Подход в теории менеджмента, согласно которому организация является совокупностью взаимосвязанных элементов, - это подход системный
60. Последователями Тейлора, склонными отождествлять тейлоризм с научной организацией труда, в России были Каннегисер и Гредескул
61. Представителями классической школы управления были
Файоль, Муни, Райли
62. Представителями школы науки управления были
Черчмен, Марч, Райф
63. Представителями школы научного управления были
Тейлор, Ф. и Л. Гилберт, Гантт
64. Представителями школы поведенческих наук были
Лайкерт, Маслоу, МакГрегор
65. Представителями школы человеческих отношений были
Мюнстерберг, Фоллет, Мэйо
66. Реализация одновременно разнонаправленных тенденций в управлении (например, централизация и децентрализация) характерна для модели менеджмента
67. Родоначальником классической (административной) школы считается
68. Родоначальником школы промышленной психологии («психотехники») считается Мюнстерберг
69. Сенат как орган государственного управления был учрежден в период царствования в России Петра I
70. Система научной организации труда Тейлора построена на ____ основных принципах пяти
71. Системой пожизненного найма персонала в Японии охвачено около ____ % рабочей силы
72. Создателем концепции человеческого фактора в управлении, предвосхитившей многие положения школы человеческих отношений, выдвинутые на Западе, был советский ученый Витке
73. Сравнительный анализ хозяйственной деятельности в организации - этообъект менеджмента эккаунтингового
74. Сторонники подхода в теории менеджмента, обосновавшие влияние на организацию как систему управления не только внутренних, но и внешних факторов, - были представителями школы науки управления
75. Теория «7S» была разработана
Питерсом и Уотерменом
76. Узость подхода к управлению представителей классической школы управления заключалась в том, что они игнорировали человека и его потребности
77. Управление, исходя из краткосрочных, субъективных целей, - это элемент модели менеджмента России
78. Формирование портфеля инвестиций - это объект менеджмента
финансового
79. Формирование пролетариата в России завершилось в основном к началу ____ годов XIX века 80-х
80. Характеристику управления как особой сферы деятельности первым дал Сократ
81. Школа НОТ, представители которой выступали за необходимость теоретических обобщений в области НОТ и широкое вовлечение общественности в работу по НОТ, - это «Платформа 17-ти»
82. Школа НОТ, сторонники которой предостерегали от опасности чрезмерного теоретизирования и предлагали заниматься в первую очередь практическими вопросами - это «Группа 4-х»
83. Школа управления, которая рассматривала предприятие как социальную систему и игнорировала производственные и технологические факторы, - это школа человеческих отношений
84. Школа, представители которой рассматривали повышение эффективности человеческих ресурсов организации как главный фактор ее эффективной работы, - это школа поведенческих наук
85. Экономическая реформа 1979 г. в СССР касалась вопросов
улучшения планирования общественного производства
1. Адаптивность планов реализуется посредством
ситуационного планирования
2. Алгоритм рационального решения проблемы включает
пять взаимосвязанных действий
3. Анализ временных рядов и причинно-следственное (каузальное) моделирование в прогнозировании являются основными
количественными методами
4. Анализ рыночных и финансовых отчетов, интервьюирование, консультации, опросы являются методами сбора информации
формальными
5. Анализ стратегии фирмы, определяющий степень достижения с ее помощью поставленных целей, называется
выборочным
6. Анализ, заключающийся в сопоставлении факторов внешней среды с профилем компании для определения сильных и слабых ее сторон, возможностей и угроз бизнесу, называется
SWOT-анализом
7. Базой, основанной для разработки ликвидационного плана, служит
план развития организации
8. В процедуре контроля насчитывается этапов
9. В условиях определенности существует следующее количество альтернатив:
10. Важнейшим направлением контроля на предприятии является контроль
качества
11. Важнейшим средством финансового контроля является
12. Вероятностное суждение о будущем на основе специальных научных исследований - это
13. Вторым этапом стратегического планирования является
выборочный анализ
14. Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью, - это
организационное решение
15. Выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом, является решением,
основанным на суждении
16. Выбор, сделанный только на основе ощущения, что он правилен, является решением
интуитивным
17. Выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих мер - три этапа
контроля
18. Выявление процесса развития явления, основного пути, тенденции и темпов развития в результате сглаживания кривой и приведение ее к какой-либо математической функции называется
анализом временных рядов
19. Гибкость, легкая приспосабливаемость планов к неожиданным изменениям внешних факторов - это
адаптивность
20. Годовой план организации включает, как правило,
четыре основных раздела
21. Данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени, - это
22. Детализация планов, разработка политики и механизмов регулирования, бюджетное планирование являются формами планирования
краткосрочного (текущего)
23. Диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив и окончательный выбор - этапы принятия
рационального решения
24. Директивы, направленные на увеличение общей эффективности на основе соблюдения простейших принципов организации, являются планами
стабильными
25. Закон, согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, известен как
закон необходимого разнообразия
организационного
27. Индикативное планирование носит характер
28. Интуитивный, основанный на суждениях и рациональный подход - это подходы к принятию
29. Информацией, имеющей оперативное значение и не имеющей перспектив долгосрочного характера, являются
наглядная и письменная информация
30. Информация, получаемая из печатных источников периодической печати, информационных бюллетеней, называется
письменной
31. Информация, получаемая от средств массовой информации (кроме печатных органов), называется
наглядной
32. Каждый руководитель решает свои задачи совместно с непосредственным начальником, а не с вышестоящим руководством. Такой механизм принятия решений характерен для
33. Ключевыми сферами применения предварительного контроля являются ресурсы
человеческие, материальные и финансовые
34. Конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению, - это
стандарты
35. Лидерство по ценам, дифференциация и фокусная стратегия - три типа стратегий планирования
стратегического
36. Маркетинговые, финансовые, производственные планы - основные разновидности планов
функциональных
37. Метод научно обоснованного предвидения возможных направлений будущего развития объекта или процесса - это
прогнозирование
38. Метод планирования и программирования, при котором цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ, называется
программно-целевым
39. Метод управления по принципу: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов - называется принципом
исключения
40. Моделирование, используемое для прогнозирования явлений с несколькими (хотя бы двумя) независимыми переменными, называется
причинно-следственным, или каузальным
41. Наиболее распространенным принципом классификации планов является аспект
временной
42. Наиболее эффективный способ выбора альтернативы при решении сложной проблемы
«мозговой штурм»
43. Направление или группа смежных направлений хозяйственной деятельности организации, которые имеют ярко выраженную специализацию, определенный круг поставщиков, потребителей, конкурентов и рынков, называется
стратегическим, хозяйственным подразделением (СХП)
44. Направление управленческой деятельности, охватывающее стадию материально-технического снабжения, производство и сбыт, называется
логистикой
45. Началом всякой управленческой деятельности является
целеполагание
46. Невозможность оценить вероятность потенциальных результатов принятого решения - это
неопределенность
47. Обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией - это
управленческое решение
48. Обсуждение сложившейся ситуации и личные наблюдения являются методами сбора информации
неформальными
49. Общее руководство (иерархия), правила и процедуры, планы, целевые межфункциональные группы, горизонтальные связи и матричный тип взаимодействия являются элементами
технологии принятия решений
50. Определенность, риск и неопределенность - параметры
среды принятия решений
51. Основным содержанием долгосрочных планов является определение
целей и стратегии
52. Основным содержанием заключительного контроля является:
корректировка результатов или стандартов
53. Основными средствами реализации предварительного контроля являются
правила и процедуры
54. Отношение к явлениям, человеческой деятельности, поведению, установление их значимости, соответствия определенным нормам и принципам - это
55. Отсутствие действий, устранение отклонений от стандартов и пересмотр самих стандартов являются типичными вариантами
третьего этапа контроля
56. Первым этапом стратегического планирования является
SWOT-анализ
57. План действий, состоящий из серии шагов, которым необходимо следовать при выполнении отдельных (повторяющихся) заданий или при исполнении определенных обязанностей, называется
процедурой (стандартной инструкцией)
58. План, в соответствии с которым устанавливаются параметры принятия повторяющихся второстепенных решений, называется
политикой
59. Планирование, суть которого отражается в необходимости соотносить каждодневные действия с соображениями относительно долгосрочных целей и последствий и которое строится на ситуационной основе, называется планированием
стратегическим
60. Планы, регламентирующие текущую деятельность предприятия, называются
тактическими
61. Политика, процедуры (стандартные инструкции) и правила (рекомендации) - три типа планов
стабильных
62. Последовательность множества чисел, характеризующих изменение во времени величины явления, - это
временные ряды
63. Предвидение возможной стратегии и тактики конкурентов и их доли на рынке - это
прогноз развития конкуренции
64. Предписания о том, какие действия должны (или не должны) быть предприняты в каждой конкретной ситуации, называются
65. Предположение о повторении в будущем тенденций, имевших место в прошлом - это
экстраполяция
66. Прогнозирование, моделирование и программирование являются ступенями, подфункциями
планирования
67. Программно-целевой метод основан на построении двух графов:
дерева целей и дерева ресурсов
68. Программы и проекты являются видами планов
единовременных
69. Процесс выбора целей и решений с разработкой соответствующей технологии для их достижения - это
планирование
70. Процесс составления бюджета насчитывает этапов
71. Процесс управления по усилиям (УПЦ) состоит
из четырех этапов
72. Различают три основных вида контроля:
предварительный, текущий и заключительный
73. Регрессионные и эконометрические модели и эконометрические индикаторы являются наиболее часто применяемыми методами
причинно-следственного (каузального) анализа
74. Регулярно повторяющаяся регрессионная оценка, направленная на прогнозирование изменения основных экономических показателей, называется
эконометрическим индикатором
75. Решение - это выбор
альтернативы
76. Решение, не зависящее от прошлого опыта, а основанное на объективном аналитическом процессе, является
рациональным
77. Решение, являющееся результатом выбора в новых ситуациях, сопряженных с неопределенными и неизвестными факторами, называется
незапрограммированным
78. Решение, являющееся результатом реализации определенной последовательности шагов или действий, называется
запрограммированным
79. С точки зрения соотношения централизации и децентрализации контроль классифицируется на
стратегический и оперативный
80. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля -
измерение результатов
81. Сбор, обработка и анализ информации, сравнение полученных данных с плановыми показателями, принятие мер по корректировке, учет и отчетность являются функциями
контроля
82. Система государственного монополистического регулирования экономики на основе комплексных общехозяйственных программ, отражающих предпочтительный вариант развития общественного производства и стратегическую концепцию социально-экономической политики, - это
экономическое программирование
83. Систематическое отслеживание хода выполнения поставленных задач с одновременной коррекцией работы - это
контроллинг
84. Ситуации с наличием определенности называются
детерминистскими
85. Следующие методы: неформальные, количественные, качественные - являются основными методами
прогнозирования
86. Сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого состояния - это
проблема
87. Совокупность ситуационных планов, каждый из которых вступает в действие при определенных ситуациях, складывающихся во внешней среде организации, является
адаптивным стратегическим планом
88. Современная организация разрабатывает
четыре группы взаимосвязанных планов
89. Специалист по технике страхования, делающий математические расчеты для обоснования страховых взносов, премий и т.п. - это страховой
актуарий
90. Стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, называются
критериями принятия решений
91. Статистическая оценка на основе системы регрессионных уравнений, используемая для расчета состояния экономики и основных экономических тенденций, называется
92. Статистическая оценка, используемая для выяснения влияния независимых переменных, значения которых известны, на искомую величину, называется
регрессионной моделью
93. Стратегическое управление, заключающееся в детальном описании всей предстоящей работы и разработке определенного числа схем повторяющегося поведения, называется
программным менеджментом
94. Стратегическое управление, заключающееся в совместном определении членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению, называется
управлением по целям (УПЦ)
95. Стратегия концентрации на конкретном участке рынка и привлечения потребителей с «особыми запросами» называется
фокусной
96. Стратегия низких цен за счет низких затрат и больших объемов производства называется
лидерством по ценам
97. Стратегия расширения ассортимента и повышения уровня качества называется
стратегией дифференциации
98. Сущностью бюджета является количественная оценка
ресурсов и целей
99. Сущностью процесса стратегического планирования является
анализ альтернатив и выбор стратегии
100. Сферы деятельности организации, связанные с привлечением денежных средств и распределением ресурсов, отражаются в
финансовом плане
101. Тактический план организации - это
бизнес-план
102. Точное знание результата каждого из альтернативных вариантов выбора - это
определенность
103. Управление по целям и программный менеджмент являются основными разновидностями управления
стратегического
104. Условия, при которых результаты принятого решения не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, являются условиями
105. Финансовый план (роспись доходов и расходов на определенный срок), который служит руководством и средством контроля над будущими операциями, - это
106. Функциональные, единовременные и стабильные планы - это три типа планов
107. Экспертные оценки относятся к методам прогнозирования
качественным
К. Альдерфер
7. В соответствии с теорией мотивации Маслоу, основных типов потребностей насчитывается
8. Вербальными средствами коммуникации передается (принимается)
7% сообщений
9. Вид контролируемого межцелевого напряжения, связанного с противопоставлением параллельных целей по единой горизонтали, называется конфликтом