Компания МакДональдс, была и является, образцом оптимизации и управления бизнес процессами. Система управления бизнес процессами компании идеальна. В своих презентациях, я очень часто привожу заведение Роланда Макдональда в пример. Действительно, эта компания произвела не меньшую революцию в производстве чем, в свое время, Генри Форд конвеерным производством. Продуманность каждой мелочи, в процессах производства, поражает воображение и является причиной зависти, и пристального изучения специалистами. Я, до сих пор, восхищаюсь способом, которым наполняют стаканчик с Макфлури – через полую внутри ложку. Но, помимо производства, Макдак;) отличен процессами поставок, подготовки ингредиентов, внутренней поддержки процессов, маркетинга и, конечно же, обслуживания. Процесс обслуживания является не только одним из важнейших, но, так же, представляет собой своеобразный индикатор, лакмусовую бумажку текущего состояния многих других процессов. И, к моему сожалению, я наблюдаю серьезные признаки деградации бизнес процессов этой великой компании.

Система управления бизнес процессами компании регулируется четко прописанными процедурами и операциями. Это значит что порядок действий каждого сотрудника, в той или иной части бизнес процесса, четко определен, прописан в документе, вызубрен соответствующим сотрудником, да еще и менеджер постоянно следит за их соблюдением. Это очень жесткая, но высокоэффективная система. В таких случаях сотрудник выполняет роль машины. Ему даже думать не надо – все действия и варианты развития событий определены заранее и помещены в голову сотрудника. Казалось бы, все сделано для того, чтобы сервис был на уровне, определенном компанией. Но все чаще можно увидеть нарушение, принятых в компании стандартов. Это видно во всех регионах России. Признаками деградации являются:

• Нарушение состава и порядка фраз при обслуживании клиента – все что должно произноситься кассиром (Здравствуйте – пирожок возьмете – спасибо что без сдачи и т.д.), произносится далеко не всегда. А ведь каждая фраза имеет свое место и значение в системе обслуживания и продаж.
• Обсуждение внутренней «кухни» в присутствии клиента – особенность российского менталитета – ругать других за глаза. Все чаще можно услышать обсуждение деталей работы и взаимоотношений между сотрудниками прямо у кассы, в присутствии клиента.
• Нарушение порядка сбора заказа – то, в каком порядке продукты появляются на вашем подносе далеко не случайно. Каждый продукт должен появляться в свое время. К примеру, картошка фри должна быть размещена на подносе последней. Если картошка была размещена раньше – ее обязаны заменить.
• Снижение проявления доброжелательности – помню как первое время работал Макдональдс в одном из регионов России. Первый год работы весь персонал был очень дружелюбен – дети получали подарки, кассиры улыбались, «Свободная касса» звучало громко и уверенно, а в очередях менеджеры принимали заказы заранее. Потом все куда то исчезло. Не только в этом регионе. Но и в других. В Макдаке становится не уютно.
• Время ожидания заказов увеличивается – конечно же, владельцы франшиз в России, стараются оптимизировать издержки и потому не выдерживают требования к наличию продуктов в буфере обмена (этот те самые лотки куда поступают готовые продукты с кухни). Да, есть требования по тому сколько и каких продуктов, должно находится в лотке с готовой продукцией. Но в реалии я уже давно не вижу соблюдения этого стандарта. Поэтому уже стало нормой ждать «не популярного» заказа по 5 – 10 мин. Для меня это нонсенс – компания которая специализируется на скорости приготовления и обслуживания, заставляет клиента ждать. Собственно вся идея фаст фуда летит в тар тарары.

Впервые беспроигрышная стратегия компании начинает давать трещину. И если в России это только начинает проявляться, то в других странах видно уже давно.

Взаимодействие процессов

Как я уже сказал – снижение уровня сервиса говорит о проблемах во многих других процессах. Система управления бизнес процессами компании комплексна. Процессы связанны между собой и представляют единую систему. Это значит что если, что то изменилось в одной части системы, это непременно повлияет на другие ее части. Вопрос времени. Если смотреть на вышеуказанные признаки с точки зрения взаимодейсвтия процессов, то можно с уверенностью назвать «проблемные» внутренние процессы:

• Подбор и обучение персонала
• Мотивация
• Текущая работа с персоналом и повышение квалификации (в том числе и поддержание текущего уровня квалификации)
• Контроль показателей процессов (сюда включается как ход выполнения процесса, так и его результаты)
• Операционный контроль
• Планирование производства
• Прием и обработка заказов
• Дополнительные продажи
• Повторные продажи
• Закупки и логистика

Можно ли говорить о том что Макдональдс «уже не торт» или что компания просто столкнулась с особенностями российского рынка и менталитета? Можно лишь частично. В глобальном масштабе одним из признаков существенных изменений является отказ от Heinz как поставщика соусов. В локальном, Российском масштабе, не учтен ряд факторов – особенность менталитета, смена основной рабочей силы с резидентов на эмигрантов, безудержное стремление российских бизнесменов экономить на всем чем возможно, при этом увеличивая удельную стоимость процессов.

Кстати, то что бизнес системы не учитывают переменные связанные с людьми, личностные особенности, является очень слабым звеном. В ближайшее время тот, кто сможет изменить это, начнет планировать и развивать персонал, получит очень сильное, долгосрочное преимущество.

• Если вы видите деградацию процессов обслуживания – это верный признак наличия проблем в других бизнес процессах компании.
• Системы бизнес процессов взаимосвязанны – изменение одного элемента, влечет за собой изменнеи других.
• Изменение происходит не сразу, а со временем. Чем сложнее система тем больше времени проходит.
• Если вы хотите знать ваши внутренние проблемы – посмотрите на внешние. Или другими словами – спросите у клиентов, что в вашей комапнии работает не так.

1. В 1970-м американцы тратили на эту еду 6 млрд долларов в год, в 2001-м - больше 110 млрд. Это больше, чем на высшее образование, компьютеры, автомобили. Больше, чем на книги, фильмы, журналы, газеты, видео и музыку - вместе взятые.

2. Средний американец съедает 3 гамбургера и 4 порции картошки каждую неделю.

3. Каждый восьмой рабочий США когда-то работал в «Макдоналдсе».

4. «Макдоналдс» потребляет свинины, говядины и картофеля больше всех в США, курицы - немного меньше, чем фастфуд «Кентукки фрайед чикен».

5. Специально для «Макдональдса» выведена порода кур с огромной грудью, «Мистер МД». Из белого мяса грудки делается популярное блюдо в меню, «Чикен Макнаггетс». Это изменило всю индустрию производства курятины. Курицу стали продавать не целиком, как 20 лет назад, а нарезанной на куски.

6. Золотые арки «Макдональдса», по мнению психолога Луиса Ческина, - фрейдистский символ. Это «пара огромных грудей» матушки Макдональдс…

7. Двум третям всех работников сети быстрого питания нет 20. Они работают за очень маленькую плату, выполняя простые операции. В 1958 в «МД» появилась первая инструкция о 75 страницах, в деталях описывающая порядок всех действий по приготовлению еды и способы общения с покупателями. Сегодня в такой книге 750 страниц, и ее называют «библией Макдональдса».

8. Текучка кадров в фастфуде - до 400%. Типичный работник уходит из кафе уже через 4 месяца. Среди работников много подростков из бедных семей и иммигрантов, особенно из Латинской Америки, которые знают по-английски только название блюд в меню.

9. Маленькая зарплата и отсутствие защиты труда подменяется созданием «духа команды» у юных работников. Уже давно менеджеров «Макдональдса» учат, как грамотно хвалить подчиненных и создавать иллюзию их незаменимости. Ведь это дешевле, чем повышать зарплату.

10. Травматизм у молодого персонала в два раза выше, чем у взрослых. Каждый год калечатся в своих кафе 200 000 человек.

11. Юная рабсила любит пошутить. Видеозаписи в фастфудах Лос-Анджелеса показали, что тинейджеры чихают в еду, лижут пальцы, ковыряют в носу, тушат сигареты о продукты, роняют их на пол. В мае 2000-го трое подростков из «Бюргер Кинга» в Нью-Йорке были арестованы за то, что около 8 месяцев плевали и мочились в блюда. В миксерах живут тараканы, а мыши лазают по ночам на оставленных для разморозки гамбургерах… Известно, что многие работники фастфуда не едят в родном кафе, пока сами не приготовят себе порцию.

12. Вкус картошки из «Макдональдса» нравится всем. Раньше он зависел исключительно от жира, в котором ее жарили. Десятки лет это была смесь 7% хлопкового масла и 93% говяжьего жира. В 1990-м люди ополчились на холестерол, и в фастфудах перешли на 100% растительное масло. Но вкус-то требовалось оставить тем же! Если вы сегодня запросите в «Макдональдсе» сведения о составе блюд, то в конце длинного списка прочитаете скромное «натуральный ароматизатор». Это универсальное объяснение
того, почему в фастфуде все так вкусно…

13. Рецепты картошки и гамбургеров надо искать не в кулинарных книгах, а в трудах «Технология пищевой промышленности» и «Инжиниринг еды». То, что мы там едим, за последние 40 лет изменилось больше, чем за предыдущие 40 000. И вкус, и запах гамбургеров и К делается на огромных химических заводах Нью-Джерси.

14. Около 90% всех продуктов, которые мы покупаем, прошли предварительную обработку. Консервация и заморозка убивают естественный вкус еды. Потому последние 50 лет ни мы, ни фастфуд не смогли бы прожить без химических заводов.

15. Кроме вкуса продуктов для «Макдоналдса», компания «Интернейшнл Флаворс энд Фрагрансез» производит запах 6 из 10 самых популярных духов мира, включая «Бьютифул» «Эсти Лаудер» и «Трезор» «Ланкома». А также запахи мыла, средств для мытья посуды, шампуней и пр. Все это результат одного процесса. Бреешься ты фактически тем же, что у тебя на ужин.

16. Работа на мясокомбинате стала самой опасной в Америке: только официальный показатель составляет 40 000 ранений в год. Мясокомбинаты США обрабатывают до 400 туш в час, в то время как в Европе не больше 100. Из-за низкой зарплаты здесь трудятся одни иммигранты.

17. Коровы фермеров питались, как им и положено, травой. Коровы, предназначенные для большой фастфудовской мясорубки, за три месяца до умерщвления огромными стадами загоняются на специальные площадки, где их кормят зерном и анаболиками.

18. Одна корова может съесть больше 3000 фунтов зерна и набрать 400 фунтов веса. Мясо при этом становится очень жирным, в самый раз для фарша.

19. Рост цен на зерно ухудшил и без того ужасную ситуацию. До 1997 года - первого звонка от коровьего бешенства - 75% американского скота ели останки овец, коров и даже собак и кошек из приютов для животных. За один 1994 год коровы США съели 3 млн фунтов куриного помета. После 1997-го в рационе остались добавки из свиней, лошадей и кур вместе с опилками из курятников.

20. Ожирение - вторая после курения причина смертности в США. Каждый год от него умирают 28 тысяч человек. В 2 раза возрос уровень ожирения у англичан, которые больше всех европейцев любят фастфуд. В Японии с их морской и овощной диетой толстых раньше почти не было - сегодня они стали как все.

«McDonald"s закрыл свои заведения в Крыму, это очень хорошо. Еще бы у нас он все закрыл. Я дал команду городской организации ЛДПР, чтобы у всех ресторанов McDonald"s по Москве и по всей стране выставить пикеты, чтобы они убирались... как можно быстрее», - заявил еще в апреле 2014 г. лидер ЛДПР Владимир Жириновский. Владимир Вольфович обычно говорит то, что многие думают. И он как в воду глядел. В августе в разных городах России прокатилась волна закрытий или, точнее, приостановок деятельности точек McDonald’s по разнообразным санитарным резонам.

Индекс бутерброда

Впрочем, это для глобальной сети слабее булавочного укола. Компания уже давно привыкла к куда более сильным «наездам». Закусочные сети и их окрестности в разные годы становились местом подрывов бомб, стрельбы, нападений. Совсем не всегда при этом акция была нацелена именно на McDonald’s. Во Франции, например, фермеры действительно проводили акции против McDonald’s, возмущаясь американской едой, но, когда динамитные шашки у одного из заведений взорвали члены неких сепаратистских групп, никто так и не понял, почему была выбрана именно американская закусочная. Заведения McDonald’s, так или иначе, попадали в переделки и в сводки криминальных новостей в Индонезии, Турции, России, Израиле…

В 1984 г. на родине компании, в США, возле одной из закусочных и вовсе разыгралось кровавое побоище, в результате которого погибли свыше двух десятков человек. Очевидное невероятное: McDonald’s - это уже больше чем McDonald’s, и сеть бутербродных несет тяжкий крест символа - политического, цивилизационного, культурного, религиозного. А может быть, все дело в том, что точек у McDonald’s слишком много (по всему миру более 35 000, 40% из них - в США), и регулярно что-то случается в них или рядом с ними?

Повсеместность McDonald’s используется даже экономистами, придумавшими «индекс бигмака», - это неофициальный индикатор паритета покупательной способности. В его вычислении за основу берется стоимость не корзины определенных продуктов в разных странах, а бигмака, который присутствует почти на всех рынках и имеет в рецептуре достаточно много ингредиентов. Британское издание The Economist вычисляет этот индекс с 1986 г., так что концепция доказала свою жизнеспособность.

Люди перестали есть

Жизнеспособность же самой компании сегодня под угрозой. Главная сложность - потребители перестали есть, во всяком случае, то, что предлагает гигант фастфуда.

Компания в полной мере начинает ощущать на своем бизнесе смену поколений потребителей и изменение пищевого поведения. По данным исследований, 20- и 30-летние посетители точек фастфуда окончательно переориентировались на здоровую пищу из свежих продуктов, а в этой нише уже заняли прочные позиции конкуренты. В США, например, это сеть Chipotle. Она не просто успешно противостоит McDonald’s, но переманивает у последнего клиентов. В частности, по данным Technomic, число посетителей в возрасте от 19 лет до 21 года, бывающих в McDonald’s хотя бы раз в месяц, с 2011 г. в США ежемесячно сокращается на 12,9%. Количество посетителей 22-37 лет все это время остается неизменным, то есть не демонстрирует положительной динамики.

На самом деле речь идет о массовой смене формата, и этот тренд начал набирать силу еще в 1990-х. Тогда же появилась характеристика того, что шло и теперь уже пришло на смену фастфуду. Это концепция fast casual. В заведениях такого формата в США фиксировался рост количества ежемесячных визитов: на 2,3% в категории посетителей от 19 лет до 21 года и на 5,2% в отношении 22-37-летних. Сегмент извлек выгоду от гостей фастфуда, покупающих по высокой цене, и гостей ресторана, покупающих по низкой цене. От фастфуда формат отличают стильные интерьеры, солидная посуда. Общее с фастфудом - быстрота обслуживания, невысокая наценка, демократичная атмосфера, стандартизация всех управленческих процессов, меню и деталей интерьера и, как правило, сетевой способ ведения бизнеса с возможным использованием франчайзинга.

Точки питания fast casual распространяются стремительно, отнимая у McDonald"s клиентуру и выстраивая за счет нее собственную базу лояльных клиентов. По подсчетам, за последний десяток лет количество предлагающих питание в режиме fast casual закусочных выросло с 9000 до 21 000, притом что McDonald"s располагает в США примерно 14 000 так называемых ресторанов. Согласно исследованиям, проводившимся NPD Group, fast casual был единственным сегментом, росшим в период кризиса.

В самом McDonald’s, как следует из годового отчета за 2013 г., предпочитают говорить о своей принадлежности к сегменту IEO - informal eating out, то есть неформальная еда вне дома. Объем его в мире оценивают за 2012 г. в $1,2 трлн по продажам и в 8 млн точек. На свой счет McDonald’s записывает 0,4% заведений и 8% продаж.

Однако, как ни позиционируй свой сегмент и себя в нем, в том же годовом докладе компания признает, что ее показатели не так уж хороши. С тех пор ситуация, как видно, принципиально лучше не стала.

Нельзя сказать, что McDonald"s спит, ничего не видит и не делает. Есть опыт использования, скажем, в отделке интерьеров дерева вместо пластика, в меню вводятся новые блюда. Большая ставка сделана на «Мак кафе»: новация должна была помочь оттянуть молодежь от Starbucks и вообще продемонстрировать, что McDonald"s - это не только котлеты с картошкой.

В попытке понять, что же нужно потребителям нового поколения, компания даже завела на базе одного из заведений что-то вроде исследовательской лаборатории. Но внедрить изменения оперативно ей пока не по силам.

Продажный спад

Хорошие, то есть надежные и качественные поставщики - большая головная боль McDonald"s, особенно на локальных рынках. Совсем свежая история - про поставщика мяса в Китае, пойманного на поставках товара с истекшим сроком годности. Скандал вышел громкий и привел к падению продаж сети в Азиатско-Тихоокеанском регионе, на Ближнем Востоке и в Африке на 7,3%.

На сайте компании из Оук-Брука (штат Иллинойс) выложена статистика по динамике продаж по состоянию на август 2014 г. Речь идет о повсеместном спаде: на 3,7% всего, на 2,8% в США, на 0,7% в Европе и на 14,5% в APMEA, объединяющем в структуре бизнеса McDonald’s Азиатско-Тихоокеанский регион, Ближний Восток и Африку. Чистый доход по итогам II квартала 2014 г. снизился по сравнению с итогами II квартала 2013 г. на 1%, с $1396,5 до $1387,1 млн. При этом в Европе, в частности в Германии, падение доходов отмечено впервые с момента выхода McDonald"s на местный рынок в 1971 г.

Акции McDonald"s уже свыше двух лет не демонстрируют устойчивой положительной динамики, в отличие от ценных бумаг конкурентов сети. Ситуация закономерная: теряя покупателей, предприятие теряет и доходы.

Перегрузка

Одна из причин этого - перегруженность меню. В ассортименте McDonald"s в США - около полутора сотен позиций. Многие из предлагаемых блюд достаточно сложны в приготовлении, что увеличивает время подачи. Компания проблему осознает, вводит одноминутный лимит на обслуживание клиентов, не желающих выходить из машин, внедряет в закусочных новые технологии, призванные способствовать ускорению процесса. Но пока прорыва добиться не удается. Кроме того, избыточность предложений в меню ведет к тому, что новые блюда в нем просто теряются, так что никакими маркетинговыми ухищрениями вывести их в хиты продаж не получается. Между тем в традиции McDonald’s всегда было генерирование роста продаж именно за счет того, что компании удавалось находить привлекательные для потребителей новинки.

Вертикаль гамбургеров

Вопрос в том, как долго инвесторы намерены мириться с ситуацией. Это очень важно, и прежде всего для президента и гендиректора компании, 51-летнего Дональда Томпсона. Он руководит McDonald"s с середины 2012 г. и считается сегодня многими чуть ли не главным виновником бед компании. Мол, под давлением непростых обстоятельств он нервничает, тасует топ-управленцев, перестраивает саму систему менеджмента и в целом действует контрпродуктивно.

Идея фикс топ-менеджера - все более высокая степень централизации. Он максимально сужает поле для маневра у франчайзи, что на самом деле идет вразрез с мировыми тенденциями. Как известно, даже некоторые бизнесы, работающие не по франшизной схеме, например, сетевые ритейлеры, в последнее время, напротив, повышают степень свободы директоров своих магазинов на местах в том, что касается товарной номенклатуры, выкладки и т.п.

Немецкие СМИ рассказали о недавнем визите Дональда Томпсона в Германию, где он встречался с местными франчайзи и выслушивал все об их проблемах и пожеланиях. Встречи продолжались два дня, президент McDonald"s сказал своим визави много хороших слов, а после его отъезда появился длинный список изменений, которые франчайзи обязаны были ввести. В западных деловых изданиях прямо пишут о том, что многие франчайзи уже устали от инициатив Дональда Томпсона, от усиления давления из центра, роста расходов и падения доходов. В одной только Австрии свои франшизы продали почти три десятка бизнесменов, отчасти и потому, что их замучили нововведения. McDonald"s обещает поддержку тем, кто испытывает трудности, но франчайзи этим посулам верят мало и рассказывают о том, как им выкручивают руки, говоря что-то вроде «не хотите, найдем других».

В США, на родном для McDo-nald"s рынке, одна из исследовательских компаний попросила франчайзи McDonald’s оценить собственный настрой и удовлетворенность от партнерства по 5-балльной шкале, где 5 - это высший балл. Средний результат составил 1,89 балла.

I don"t like it!

Если так выстраиваются отношения с теми, кого в принципе можно считать партнерами глобальной сети, то с сотрудниками дела обстоят еще сложнее. Низкий уровень зарплат в McDonald"s стал уже притчей во языцех. В США рассматривается семь групповых исков к компании по поводу неоплаты переработок. Работники говорят, что в McDonald"s экономят на оплате услуг прачечных, так что спецодежду сотрудникам приходится стирать за свой счет. Рассказывают также, что персонал заставляют работать в обед, бывают случаи неверного - в пользу компании - учета рабочего времени. В 2013 г. бастовали сотрудники McDonald"s в 60 городах. Общее требование - повышение зарплаты. А отдельные топ-менеджеры на таком фоне между тем были замечены за рулем Bentley.

Вся ситуация чревата серьезными и неприятными последствиями для бренда. Потребительская среда в США на сегодняшний день достаточно политизирована для того, чтобы обращать внимание на характер взаимоотношений сотрудников и работодателя, и она не горит желанием поддерживать своими деньгами работодателей, выглядящих не лучшим образом.

Имеется и еще один момент, опять-таки напрямую связанный с Дональдом Томпсоном. Глава McDonald’s не жалует альтернативную энергетику, и в McDonald’s ей в общем-то нет места. И это дает еще один повод для критики сети фастфуда, на сей раз со стороны в экологическом отношении продвинутых граждан.

Вредная привычка

Проблемы McDonald’s в России, возможно, не столь серьезны и многообразны, хотя нельзя исключать их усугубления, скажем, за счет продолжения и расширения практики проверок закусочных. Уже сейчас закрытие в РФ ресторанов McDonald’s, как показывают результаты опроса, проведенного фондом «Общественное мнение», одобряют 67% россиян и всего 15% опрошенных высказались против закрытия; 18% никакого мнения не выразили. Что от фастфуда больше вреда, чем пользы, полагают 44% опрошенных. За закрытие по преимуществу высказалась молодежь в возрасте от 18 до 30 лет. Мотивация здесь, правда, несколько иная, чем на Западе: молодые люди таким образом надеются справиться с комплексом вины из-за того, что, зная о вреде фастфуда, они не в силах от него отказаться.

Представитель российского «Макдоналдса» сообщил «Ко», что на данный момент в нашей стране работает 445 ресторанов, и все они принадлежат компании. Между тем, как следует из официальной статистики McDonald’s, из 35 429 закусочных в 119 государствах самой компании принадлежит 6738, а остальные, так или иначе, работают по франшизе.

В России данная схема McDonald’s практически не применяется. У генерального директора компании EMTG, Екатерины Сойак, есть по этому поводу две версии: «Первая - это, наверное, все-таки недоверие к нашему рынку, к предпринимательскому сообществу. Возможно, опасаются дефицита предпринимательской культуры, боятся подорвать корпоративные стандарты. Вторая версия состоит в том, что корпоративное развитие приносит больший доход. Пока компания может развивать собственную розницу, она будет ее развивать. До тех пор, пока ее не станет трудно контролировать». Хотя McDonald’s в России уже начал уступать конкурентам. Три года назад сеть ресторанов быстрого питания Subway обогнала его по количеству закусочных и стала крупнейшей в РФ. Получить у «Макдоналдс» финансовую статистику по отечественному рынку «Ко» не удалось. Единственная открытая информация - это данные за 2009 г. о том, что выручка компании в России превысила 33 млрд руб.

Если быть точным, то McDonald’s в нашей стране представлен двумя коммерческими структурами. Первая - это ООО «Макдоналдс», учрежденное нидерландской «Голден Арчес Юропиан Холдингс Б.в.» и ирландской «Глобал Ресторант Оперэйшнс оф Айрланд Лимитед». Вторая компания - ЗАО «Москва - Макдоналдс». Ее бенефициарами наряду с канадской «Макдоналдс Ресторантс оф Канада Лимитед» числятся госпредприятие «Мосстройресторансервис» и Моском-имущество. По данным сервиса «Контур-Фокус», через Москомимущество и «Мосстройресторансервис» государство владеет 20% акций ЗАО «Москва - Макдоналдс». Управление ООО и ЗАО осуществляет единый офис в Москве, а все иностранные компании-учредители являются «дочками» американского McDonald’s.

Теперь уже можно говорить о более свежих финансовых результатах и доходах, которые получает от американской компании государство. Итак, оборот ООО «Макдоналдс» за 2012 г. - 42,5 млрд руб., чистая прибыль - 4,7 млрд руб., оборот ЗАО «Москва - Макдоналдс» - 12,9 млрд руб., чистая прибыль - 1,06 млрд руб. Таким образом, доля Москомимущества составляет всего около 200 млн руб. в чистой прибыли «Макдоналдса».

По оценке Екатерины Сойак, запросов на франшизу McDonald’s очень много, но дело, как правило, ничем не заканчивается. Единственное исключение на сегодняшний день - ресторанный холдинг «Рос-интер», который в 2012 г. в качестве лицензиата McDonald’s взялся открывать объекты McDonald’s и управлять ими на транспортных узлах. Сегодня по системе франчайзинга работает только один ресторан, в аэропорту Пулково. «Росинтер» - немного другая история, - поясняет Екатерина Сойак. - Переговоры велись очень долго и лично между Хамзатом Хасбулатовым и Ростиславом Ордовским-Танаевским Бланко (президент «Макдоналдс» в России и Центральной Европе и основатель, председатель и основной акционер-бенефициар ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» - Прим. «Ко»)».

Получается, что франшизу в России McDonald’s развивает чисто номинально, поскольку сети это неинтересно, хотя сам рынок, бесспорно, ее привлекает. Хотя бы в силу его емкости и легкого запаздывания с приходом сюда мировых тенденций в потребительских настроениях. Кроме того, более чем за два десятка лет сеть фастфуда здесь обжилась, обзавелась местными поставщиками, наладила производство и вообще ко многому приноровилась. А у Владимира Жириновского, кстати, по его же словам, имеется и еще одна мишень - PepsiCo.

Оценка методов мотивации в ООО «Макдоналдс»

Проанализируем системы мотивации персонала в ООО «Макдоналдс».

Для начала рассмотрим систему моральной мотивации персонала.

Моральная мотивация основывается на воздействии на внутренние мотивы человека, на побуждении его к действию путем удовлетворения его внутренних потребностей.

Деньги являются мотивирующим фактором только для тех людей, у кого не удовлетворены первичные потребности. Нематериальная, или моральная, мотивация направлена на удовлетворение потребностей более высокого уровня - третьего и выше. Таким образом, данный вид мотивации удовлетворяет, согласно теории А. Маслоу (рис. 1), потребности социальные, в уважении и в самовыражении.

Рисунок 2 - Теория А. Маслоу

Данный вид потребностей является мотивом более сильным, нежели потребность в еде или жилище. Это потребности стоят выше и менеджеры знают, что наибольшей отдачи от работников можно добиться, делая упор на удовлетворение данных потребностей, потому что именно тогда работник заинтересован в результате своего труда и получает от этого результата удовлетворение.

Так и менеджеры «Макдоналдс» за длительную историю существования данной корпорации разработали и ввели в действие системы мотивации на нематериальной основе.

Для начала рассмотрим мотивацию в ресторане «Макдоналдс» на примере модели Портера - Лоурела (рис. 2):

Рисунок 2. - Модель Портера - Лоурела

Согласно данной модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека и от осознания им своей роли в процессе труда. В рамках ресторана «Макдоналдс» усилиями будет работа сотрудника на своем месте (станции) в соответствии с трудовыми нормами. Способности и характерные особенности будут заключаться в быстроте деятельности работника в часы особого наплыва посетителей, его открытость и стремление оказывать помощь соседу по станции, который не справляется со своей работой. Отсюда же и вытекает осознание работником своей значимости в процессе труда: любое промедление, любой простой грозят общей потерей темпа работы и задержку обслуживания посетителей. Именно поэтому, как было сказано выше, на данном предприятии и организуется работа по принципу «3К» - контакт между работниками, их кооперация важны для функционирования всего ресторана.

Усилия, затрачиваемые работником, зависят от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в связь между затрачиваемыми усилиями и возможным вознаграждением. Ценностью вознаграждения может являться стремление к получению хорошей оценки при аттестации, а связь между данной оценкой и своей работой сотрудник воспринимает через хорошую работу менеджеров с персоналом, выступления директора и т.д.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, например, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения за отработанную смену. Также достижение поставленных результатов может повлечь и внешние вознаграждения, такие, как похвала со стороны менеджера смены, признание результативности работы во всеуслышание и т.д.

Существуют также вознаграждения, воспринимаемые как справедливые. В соответствии с теорией справедливости люди имеют свою шкалу оценки справедливости вознаграждения, которую необходимо учитывать руководителю.

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является критерием того, насколько ценно вознаграждение на самом деле, то есть мы возвращаемся к началу схемы. Удовлетворение будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций, соответственно, оно должно быть полным и оказывать положительное воздействие на дальнейшую мотивацию сотрудника.

Таким образом, руководствуясь данной моделью, мы можем сделать вывод, что от того, насколько ценны будут для работника предполагаемые результаты труда, настолько усерднее он будет трудиться. В ресторанах «Макдоналдс» менеджеры стараются увидеть и учесть все возможные варианты удовлетворения потребностей и восприятия вознаграждений как справедливых. Например, при выставлении аттестации, о которой будет подробнее разъяснено далее, менеджер, выставляющий аттестацию, вызывает сотрудника, чья работа оценивается, и подробно объясняет ему все минусы и плюсы, за что были начислены или где были потеряны баллы.

К нематериальной мотивации также относятся проводимые в ресторане соревнования. Механизм их прост: обычно в момент особо интенсивной из-за наплыва клиентов работы выбирается час, в течение которого за каждым работником, находящимся на смене, ведется наблюдение, отмечаются его достижения, его правильная работа, обращается внимание и на промахи работника, например, неубранная грязная станция или необоснованная задержка в самом процессе приготовления пищи. Если же остановка в процессе труда обоснована и произошла не по вине работника, за это минусы ему не ставятся, но, естественно, за успешное преодоление форс-мажорной ситуации работник получит дополнительные баллы.

По истечении часа менеджер подводит итог и называет победителей соревнований. Данное достижение заносится в личное дело сотрудника, а ему самому выдается приз - обычно это сувенир, например, брелок с символикой «Макдоналдс».

В какой-то мере косвенным фактором нематериальной мотивации может являться близость работы к дому. Данное условие достигается за счет огромного количества ресторанов в каждом городе. Конечно же, здесь имеются в виду города, в которые «Макдоналдс» пришел давно и уже успел разрастись. В Челябинске же первый ресторан «Макдоналдс» открылся всего год назад, и сеть ресторанов еще не успела охватить весь город, но тем не менее, уже с открытием второго ресторана у людей появляется выбор, где именно им удобнее работать.

В «Макдоналдсе» практикуются бесплатные обеды для своих сотрудников. Но стоит заметить, что бесплатны они только для сотрудников, работающих по системе «full-time», что означает полную занятость в течение пяти рабочих дней в неделю со сменами не менее восьми часов. Для работников, по каким-то причинам не имеющим возможности работать по данной системе, обеды являются платными, но составляют они около 10-15% от реальной стоимости данных блюд (стоимости, по которой она предлагается покупателю).

«Макдоналдс» предоставляет всем своим сотрудникам бесплатную униформу. Работник обязуется содержать ее в надлежащем виде, но при этом у него отпадает необходимость ломать голову над тем, в чем пойти на работу.

Самым главным положительным моментом в работе большая часть сотрудников компании считает коллектив. Наверно, такой коллектив, как коллектив в «Макдоналдс» где-то еще будет сложно найти, т.к. в нем работают в основном ребята из простых семей и сам трудоемкий процесс работы довольно быстро сближает незнакомых ранее друг другу людей. Конечно, иногда в коллективах бывают и свои нехорошие люди, которые могут украсть что-то из ящика в раздевалке, поэтому работникам не рекомендуется брать с собой на работу деньги и ценные вещи, компания за пропажу вещей не несет ответственности.

Рассмотрим систему материальной мотивации персонала.

Известно, что данная система мотивации заключается в повышении оплаты труда за определенные заслуги, в дополнительных выплатах и премиях.

Для начала рассмотрим оплату рабочего времени и предоставление перерывов в ресторане «Макдоналдс»:

Работники, инструктора по обучению, свинг - менеджеры ресторана находятся на почасовой оплате труда и все рабочие часы должны быть оплачены. Никто не имеет права бесплатно работать на работодателя даже по собственной воле.

Работник не должен получать оплату меньше установленного законом минимума.

Всем работникам в ресторане в течение рабочей смены предоставляется перерыв для отдыха и питания. Время перерыва и его конкретная продолжительность устанавливаются правилами внутреннего распорядка организации. Все часы, которые в сумме превысили норму ежемесячной выработки, должны быть оплачены как переработки.

Нарушение законов об оплате труда может привести к очень большим денежным штрафам. Это может иметь отрицательное влияние на удовлетворении работников.

Работник, не получая даже минимальной заработной платы, не будет стремиться работать лучше и совершенствовать свои показатели.

Известно, что о зарплате в «Макдоналдс» существует устойчивое суждение: она очень маленькая. Надо заметить, что час работы в данном ресторане (а именно почасовая оплата преобладает в ресторане) оплачивается не дешевле, чем во многих других местах, - около 57 рублей. При этом любой работник знает, что после двух месяцев работы с данной ставкой он переходит на новый уровень, становясь полноценным работником команды со ставкой 66 рублей в час, тогда как до этого он является стажером, новичком.

Каждые три месяца работы в ресторане проводится аттестация работников. Менеджеры просматривают все достижения работников за эти три месяца, динамику его профессионального роста, его отношение к своим трудовым обязанностям, внутреннему распорядку, наличие каких-либо нарушений и т.п. В итоге работнику выставляется оценка от 1 до 4, которая самым главным образом влияет на его ежеквартальную премию. Естественно, что чем выше оценка, тем выше и премия:

• - оценка «4» - премия в размере 20% от среднемесячной зарплаты;
• - оценка «3» - премия в размере 15% от среднемесячной зарплаты;
• - оценка «2» - премия 10% от среднемесячной зарплаты;
• - оценка «1» - премия не выплачивается, работник рассматривается как потенциальный кандидат на увольнение.

Многие отечественные ученые и специалисты отмечают, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Отрыв оплаты отличных трудовых усилий работников вызывает замещение в их сознании трудовой основы заработной платы потребительской, т.е. они определяют ценность вознаграждения не личным трудовым вкладом, а тем, что можно приобрести за полученную заработную плату, а это ведет к ослаблению и гашению стимулирующей функции заработной платы.

Таким образом, можно утверждать, что мотивация работника должна основываться на денежном эквиваленте, но он не должен являться самым главным фактором.

Поэтому то «Макдоналдс», как компания, заботящаяся о своем процветании и понимающая, что оно зависит от сотрудников, делает упор на нематериальную, или моральную, мотивацию.

Важным фактором для работников является то, что в ресторанах «Макдоналдс» не практикуются какие-либо денежные штрафы за испорченную продукцию, максимум, что может быть, это выговор и запись в личное дело.

Ежегодно в «Макдоналдс» проводится программа поддержки образования. Она заключается в мотивировании к более усердному и успешному труду работников ресторана, совмещающих учебу с работой.

Работнику для участия в конкурсе по получению данной стипендии необходимо выполнить некоторые условия:

• - Являться студентом высшего, среднего, среднеспециального учебного заведения;
• - Являться успевающим студентом, то есть быть переведенным с курса на курс, иметь хорошие оценки по результатам сессии;
• - Работать в «Макдоналдс» не меньше одного года;
• - Выдвинуть идеи по улучшению культуры и качества в ресторане и т.д.

Целью данной программы является удержание работников, совмещающих успешную учебу с не менее успешной работой, так как такие сотрудники являются очень ценными для компании в целом.

Также, проводя подобные программы, «Макдоналдс» стремится улучшить свой имидж как работодателя.

Таким образом, корпорация «Макдоналдс» изобрела и успешно использует различные системы мотивации персонала, которые и дают ей возможность являться одной из самых преуспевающих корпораций в мире.

Ответственность за ежедневное обслуживание тысяч людей делает качество основным приоритетом для МакДональдс. Основу нашего меню составляет все то, что вы используете дома: овощи, куриное мясо, говядина, свинина, картофель, рыба, яйца, хлеб и молочные изделия.

Наш отдел контроля и гарантии качества регулярно проверяет производство поставщиков, контролируя выполнение требований МакДональдс. Ингредиенты, используемые в ресторанах МакДональдс, соответствуют стандартам качества и безопасности Европейского Союза и Республики Беларусь, а в некоторых случаях наши стандарты превышают официально установленные.

Поставщики МакДональдс уделяют большое внимание кормам и семенам. Разработана и внедряется программа по улучшению содержания животных в откормочных комплексах.

Доставка продуктов в рестораны производится специализированным транспортом, где установлены устройства считывания температуры во время перевозки. Также на месте производится замер внутренней температуры продукта. Мы принимаем только те продукты, которые транспортировались в идеальных условиях!

В нашем распределительном центре cвежесть продуктов в любых условиях обеспечивает независимый дизельный генератор, который в чрезвычайной ситуации может непрерывно снабжать складские помещения электроэнергией до устранения аварии во внешних электросетях.

С 2010 года наши говяжьи котлеты производятся ООО «МаррРуссия», которое снабжает продукцией предприятия питания МакДональдс в России, Беларуси, Азербайджане. В 2013 году поставщиком говядины для компании «МаррРуссия» стало ОАО «Слонимский мясокомбинат».

При приготовлении котлет для наших сандвичей используется натуральная говядина. Никаких добавок! Никаких искусственных ароматизаторов или консервантов! Единственное, что мы позволяем себе добавить в мясо – это соль и перец. Мясо поставляется и хранится в тщательно контролируемых температурных условиях с соблюдением строгих гигиенических требований. Все поставщики МакДональдс ежегодно проходят аудит Европейской службы по контролю безопасности продукции, а также внедрили эффективную программу отслеживания и идентификации продукции. В любой момент мы можем получить всю необходимую информацию о происхождении мяса (например, рацион питания, данные профилактического лечения, родословную животных). Поэтому Вы можете быть уверены в высоком качестве и 100 % натуральности нашей говядины!

Фабрика « Фарм Фритес Поланд» , построенная в 1994 году, – поставщик знаменитого картофеля для наших ресторанов. Эта компания на сегодняшний день является крупнейшей в сегменте производства картофеля. Качество продукции и стандартов « Фарм Фритес Поланд» подтверждено сертификатами: BS EN ISO 22000:2005, ISO 14001:2004, BRC и др. Также компания соответствует стандартам поставщиков МакДональдс – MAAP (McDonald"s Agriculture Assurance Program) и SQMS – Supplier Quality Management System (Food Safety and HACCP). Картофель, используемый в приготовлении картофеля фри для МакДональдс, выращивают в соответствии со стандартами бренда. Поля оборудованы собственными водонапорными станциями, специальной дренажной системой, приборами контроля орошения и системой спутникового контроля уровня удобрений.

По нашим стандартам более трети соломинок должно быть по длине не меньше, чем 7,5 сантиметра. Готовый картофель фри при таких условиях получается не только вкусным, но и красивым. Для картофеля фри подходят не все сорта. Из более 5000 сортов для его приготовления можно использовать около 8. На польском заводе « Фарм Фритес Поланд» используют сорт «Инноватор». Он отличается высоким содержанием сухих веществ, низким содержанием сахаров, что делает картофель фри хрустящим снаружи, заполненным внутри и обеспечивает ровный, золотистый цвет. Кроме того, клубни этого сорта имеют такую форму, которая обеспечивает необходимую длину соломки картофеля фри.

С 1994 года эксклюзивным поставщиком ресторанов МакДональдс является ЗАО «Белая Дача Трейдинг». В связи с предъявлением жестких требований к качеству и безопасности резаного салата со стороны МакДональдс на ЗАО «Белая Дача Трейдинг» разработана и действует эффективная система контроля качества и безопасности производимой продукции, которая соответствует требованиям стандартов GMP (GoodManagementPractice) и HACCP (План обеспечения безопасности пищевых продуктов). Система сертифицирована по FSSC 22000. Ежегодно менеджер по контролю качества МакДональдс и независимая аккредитованная компания проводят аудит соответствия системы качества поставщика требованиям международных стандартов пищевой безопасности.

Мы контролируем методы выращивания, сбора и переработки овощей и с уверенностью можем заявить: салат из МакДональдс выращен в условиях, сохраняющих его вкус, свежесть и витамины. Во всех цехах по переработке овощей и свежей салатной продукции круглый год поддерживается температура +1 – +4 °С. Это идеальные условия для обработки овощей и соблюдения всех микробиологических стандартов. В сандвичах мы предпочитаем использовать салат Айсберг: приятный сладковатый вкус и хрустящая текстура этого салата обеспечили ему популярность во всем мире.

ОАО «Солигорская птицефабрика» – эксклюзивный в республике поставщик мытых и дезинфицированных куриных яиц. В 1971 году ОАО «Солигорская птицефабрика» была небольшим предприятием, насчитывающим 52 тысячи голов птицы. Сегодня фабрика является одним из лидеров индустрии. Безупречное качество и высокий уровень безопасности всей продукции гарантированы контролем на каждой стадии технологического процесса, что подтверждено сертификатами системы менеджмента качества ISO 9001:2008 и НАССР.

Для приготовления аппетитных МакМаффинов™ мы используем мытые, дезинфицированные яйца первой категории. Наши яйца первые в Республике Беларусь получили сертификат натурального белорусского продукта. Чтобы соответствовать высоким международным стандартам качества компании МакДональдс, наш поставщик наладил специальную линию обработки продукта. Ускорители роста птицы, генно-модифицированные корма и корма животного происхождения - все это строго запрещено! Откорм и условия содержания не наносят вред здоровью животных. Мы уверены, что используем здоровые яйца от здоровых птиц. Добро пожаловать к нам на завтрак!

Наш поставщик булочек, компания «Ист Болт Бейкериз» – это всемирно известная сеть хлебопекарен, партнер МакДональдс вот уже более 50 лет. Сегодня предприятия компании работают на четырех континентах. Компании принадлежат 20 пекарен в 12 странах мира.

Мы выбираем исключительно те булочки, которые соответствуют стандартам как по внешнему виду, так и по внутренней структуре, даже по распределению кунжутных семян. Благодаря специальному рецепту, высококачественным ингредиентам и самой современной технологии приготовления, пшеничные булочки МакДональдс всегда свежие и мягкие! На каждом этапе производства: приготовления опары, замешивания теста, расстойки, резки - проверяются температура и влажность теста. Еще один маленький секрет МакДональдс: мука, используемая в наших булочках (а она, как известно, составляет 80 % теста), производится только из утвержденных партий зерна и должна предварительно «вылеживаться» не менее 7, но не более 12 дней. Это придает нашим булочкам пышность и делает их мякиш белоснежным.

Российское подразделение компании Huhtamaki является поставщиком бумажной одноразовой посуды. Эта компания является мировым лидером по производству упаковки и одноразовой посуды с опытом в более чем 90 лет.

Российский завод работает с 1994 года и соответствует международным стандартам качества ISO9001, ISO14001, ISO19011, BCP, OHSAS18001, PEFC. Также компания соответствует стандартам поставщиков МакДональдстм, аудит проводится сотрудниками отдела качества МакДональдс на ежегодной основе. При производстве бумажной одноразовой посуды используется высококачественная бумага, которая соответствует системе лесоуправления PEFC.

Это означает, что в компании Huhtamaki налажена устойчивая цепочка поставок, позволяющая отследить и проконтролировать возобновляемость используемых ресурсов, а также минимизировать воздействие на окружающую среду. Данный пункт соответствует глобальной стратегии МакДональдс относительно используемой в ресторанах сети упаковки. Производство на заводе полностью соответствует требованиям пищевой безопасности.

Продукция проходит ежедневный контроль на качество по физическим параметрам: плотность усаживания крышки, герметичность стакана, качество печати и др. Одноразовая посуда автоматически упаковывается в полиэтиленовую пленку, которая распаковывается только в ресторане на кассах. Это один из факторов, позволяющих сохранять высокий уровень гигиены продукта.

Кофе нам поставляет компания Paulig. В МакДональдс кофе отправляется в зернах PauligEspressoOriginale. Кофейные зерна разных сортов смешиваются в определенных пропорциях, обжариваются, а затем часть фасуется, а часть идет на дальнейшую обработку – помол. Каждая новая партия зерна сопровождается обязательной дегустацией. Высокое качество кофе, используемого в МакДональдс, подтверждается специальным сертификатом UTZ CERTIFIED. Это значит, что кофе соответствует строгим экологическим стандартам и производится под постоянным контролем независимых экспертов. Пришло время сделать глоток ароматного кофе!

Для приготовления кофе в МакДональдс используется традиционная эспрессо-смесь из двух видов зёрен: 80% арабики и 20% робусты. Арабика придает любому кофе выразительный аромат и тонкий вкус. Робуста дает необходимую крепость и небольшую горчинку, без которой трудно представить привычный кофейный вкус. Кофе PauligEspressoOriginale обладает хорошей плотностью и интенсивным ароматом.