Экономическая мотивация персонала организации. Методы мотивации персонала

Стратегии маркетинговых коммуникаций

Маркетинговые коммуникации - это деятельность, обеспечивающая передачу информации о товаре или его предприятии-товаропроизводителе конечным потребителям данного товара.

В целях эффективного использования коммуникаций в условиях рынка хозяйствующие субъекты предварительно формируют программы коммуникаций и выбирают соответствующие стратегии, представляющие собой постановку их целей и задач, определение целевой аудитории и ее желаемой ответной реакции, выбор каналов маркетинговых коммуникаций, установление бюджета коммуникационных маркетинговых программ и оценку их результатов.

Стратегии коммуникаций формируются в рамках коммуникативного микса. Один из вариантов такого микса представлен на рис. 1.4.5.

Рис. 1.4.5.

Данная схема отражает систематизацию коммуникаций по поводу товара: его разработке, созданию, продвижению покупателям. Ее необходимо допол-нить группой коммуникаций, отражающих спонсорство, как весьма востребо-ванного в России в последние годы канала и способа коммуникаций, а также блоком «пропаганда», отражающим взаимодействие производителей товаров и услуг с властями и бизнесом.

Маркетинговые коммуникации весьма разнообразны, в частности, они делятся на символические и коммуникации непосредственно товара (рис. 1.4.6).

Рис. 1.4.6.

Указанный подход отражает процесс налаживания общения компаний с клиентами, с одной стороны, через ситуации, в которых товар либо реально продается, либо по существу не предлагается в своем физическом состоянии, а соответствующим образом рекламируется, рекомендуется к покупке, разъяс-няются его качества, возможный результат при использовании и т. д. С другой стороны, в таком подходе отражены коммуникации, предопределяемые самим товаром, его свойствами, дизайном и т. д.

Такое представление о структуре маркетинговых коммуникаций свиде-тельствует о практически неисчерпаемых вариациях их типологии, направ-лениях развития, возможностях отражений в различных сферах научного зна-ния, в том числе вне экономики.

При разработке стратегий маркетинговых коммуникаций компаний, функционирующих в разных отраслях и сферах, необходим учет следующих особенностей их формирования и развития.

1. Современные маркетинговые коммуникации представляют собой со-вокупность технологий и форм продвижения товаров и услуг, включающих многочисленные инструменты: рекламу, стимулирование сбыта, спонсорство, связи с общественностью, личные продажи, прямой маркетинг и др., обеспечивающих трансляцию сигналов, исходящих от компаний в адрес различных аудиторий, в том числе клиентов, сбытовиков, поставщиков, акционеров, органов управления и собственного персонала. И эти инстру-менты должны в полной мере учитывать специфику отрасли и конкретных рынков.

2. Многообразие маркетинговых коммуникаций и их диверсифицированность предопределяются как сложностью субъектов и объектов, участ-вующих в коммуникативных процессах, так и многоканальностью передачи обращений и сообщений, составляющих основу коммуникаций. Стремление использовать синергетический эффект от рационального использования всего комплекса коммуникаций обусловил расширение популярности концепции интегрированных маркетинговых коммуникаций .

3. Расширение «поля» маркетинговых коммуникаций, их усложнение и ориентированность на целевые аудитории, характерные для начала XXI в., предопределяются быстрым изменением условий функционирования компаний-продавцов, трансформацией поведения покупателей, появлением элек-тронных магазинов, электронной и голосовой почты, многофункциональных телефонных аппаратов, разнообразных средств телекоммуникации, сущест-венно расширяющих возможности коммуникаций в маркетинге, и одновре-менно усложняющих управление ими. Это предполагает реализацию соот-ветствующих стратегий.

При выборе стратегий коммуникаций в маркетинге весьма важен учет конкретных условий и направлений деятельности компании.

Так, Ж.-Ж. Ламбен предлагает четыре варианта стратегий маркетинговых коммуникаций для потребительских товаров в условиях усиления рыночной власти крупных розничных торговцев :

Стратегия втягивания. Продвижение инновационного (уникального) товара или дифференцированной торговой марки путем творческого сегментирования рынка и ориентированной на конечного потребителя рекламы в СМИ. Цель - влияние через коммуникации на покупательское поведение, которое должно быть направлено на продвигаемый бренд.

Прямой маркетинг. Отказ от услуг розничных торговцев и применение безмагазинной маркетинговой стратегии, когда потребитель, не выходя из дома, совершает покупки, которые доставляются в указанное им место (телевизионный, Интернет-маркетинг).

Аутсорсинг маркетинга. Концентрация усилий на НИОКР в производ-стве с передачей маркетинговой функции четко диверсифицированной группе розничных торговцев, реализующих эффективный коммуникативный микс.

Торговый маркетинг. Отношение к дистрибьюторам как к промежуточ-ным потребителям и разработка маркетинговой стратегии, ориентированной на розничных торговцев. Использование интегрированных маркетинговых ком-муникаций.

Примером эффективного построения стратегии маркетинговых коммуникаций является ООО «Мясная компания «Донские традиции», действующая на Юге России. На предприятиях данной компании производится деликатесная мясная продукция, что обеспечивается использованием высокосортного сырья и оригинальной рецептуры. Компания использует стратегию втягивания, активно продвигая свою продукцию на целевые сегменты рынка, широко используя креативно организованную рекламу. Компания быстро реагирует на изменения в спросе и конъюнктуре рынка, что позволяет покупателю видеть на прилавках магазинов именно тот продукт, который действительно востребован. По итогам 2010 г. рост продаж ком-пании «Донские традиции» составил более 20 % по сравнению с 2009 г.

Весьма продуктивным подходом к обоснованию эффективных стратегий маркетинговых коммуникаций является E-CRM (Electronic Customer Relationship Management) - электронная система управления отношениями с клиентами, которая позволяет на регулярной основе собирать информацию о каждом индивидуальном и корпоративном клиенте, обрабатывать ее, проводить ана-лиз и принимать решения о коммуникациях. Использование данной системы для организации индивидуализированных взаимодействий и коммуникаций с клиентами позволяет, по мнению А. Л. Гапоненко и А. П. Панкрухина, обеспечивать через CRMпринцип «Любить нужно конкретного клиента» .

Составлено по: Багиев Г. Л., Тарасевич В. М., Анн X. Маркетинг. М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001. С. 485.

Шнайдер Д. Технологический маркетинг. М.: «Янус-К», 2003. С. 52-53.

Зундэ В. В. Концептуальная модель становления системы интегрированных марке-тинговых коммуникаций российских компаний. Ростов н/Д: Изд-во ЮФУ, 2009. С. 92-94.

Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2007. С. 585.

В лучших традициях Дона // Региональный бизнес. Стратегия и тактика успеха. Ростов н/Д, 2011. №4. С. 87.

Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. М.: Омега-Л, 2008. С. 224.

Выходные данные учебника:

Кетова Н. П. Отраслевой маркетинг: стратегии, функции, приоритеты: учеб. пособие / Н. П. Кетова. - М.: Вузовская книга, 2012. - 320 с.

Титульный лист

Содержание

Предисловие

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Мотивация труда персонала в организации [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Управление мотивацией к труду – ключевой фактор в системе управления персоналом организации, поскольку есть прямая зависимость между мотивацией сотрудника и эффективностью его труда.

Понятие и сущность мотивации труда

Мотивация – это процесс создания стимулов для достижения поставленных целей. В процессе мотивации участвуют потребности и мотивы. Потребности – это внутреннее побуждение к действию. Процесс мотивации завершается выработкой мотива, помимо потребностей в этом процессе участвуют также и ценностные ориентации, убеждения и взгляды. Это скрытый процесс, он не наблюдаем и его нельзя определить эмпирическим путем.

Можно видеть только результат мотивации – поведение человека.

От эффективной мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятия.

Каждая из существующих теорий мотивации исходит из результатов теоретических и прикладных определенных аспектов, закладывая их в основу своей концепции, вместе с тем единого подхода к определению понятия мотивации не выработано.

Подходы к определению понятия трудовой мотивации

В рамках данной статьи мы будет использовать следующий тезис, характеризующий сущность мотивации труда.

Мотивация труда персонала – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к осуществлению осознанной деятельности.

Как элемент системы управления мотивация персонала направлена на побуждение людей наиболее эффективно выполнять свою работу в рамках их прав и обязанностей. В этом плане мотивация напрямую влияет на – навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем. В управлении организацией для мотивации персонала используется комплекс внутренних и внешних факторов.

По отдельности данные факторы являются малозначимыми для человека и в современных условиях их воздействие не так сильно, но при комплексном влиянии они многократно усиливают друг друга, создавая мультипликативный эффект.

Теории мотивации персонала

В таблице приведены содержательные и процессуальные теории мотивации, в которых сформированы комплексы мотивов и стимулов, выступающих элементами мотивации труда персонала в организации.

Содержательные и процессуальные теории мотивации


1. Теория потребностей А. Маслоу
Потребности
1.1. Физиологические потребности	– качественная пища; – чистая вода; – хорошие жилищные условия; – благоприятные условия отдыха.	– справедливая зарплата; – ссуды на жилье; – санаторные путевки; – социальный пакет.
1.2. Потребности в безопасности	– защита от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды; – уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	– хороший морально-психологический климат в коллективе; – демократический стиль управления руководителя; – страхование от болезней; – помощь в экстремальных ситуациях
1.3. Социальные потребности	– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба, взаимовыручка.	– возможность общаться; – демократический стиль руководства; – равные возможности, "равенство шансов"; – доска почета; – вынесение благодарностей; – признание заслуг; – справедливость во всем (в распределении работ, оценках, вознаграждениях); – программы культурно-оздоровительных мероприятий.
1.4. Потребности в признании и уважении	– самоуважение; – личные достижения; – компетентность; – уважение со стороны окружающих; – признание.	– достойная зарплата; – участие в управлении и принятии решений; – расширение полномочий; – персональные блага; – рост числа подчиненных; – всеобщее признание и уважение.
1.5. Потребности самовыражения	–реализация потенциальных возможностей; – рост личности; – призвание; – самовыражение; – любознательность; – творчество; – изобретательство; – рационализаторство; – занятие наукой.	– участие в управлении и принятии решений; – участие в проектных группах; – широкие возможности для обучения и повышения квалификации; – активный рост карьеры; – предоставление работы по интересам, по призванию; – профессиональная ориентация; – повышение творческого характера труда; – учет личных качеств и способностей работника; – премии за новаторство, изобретения, открытия; – выдвижение на государственные и международные премии.
2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера
Потребности
2.1. Потребности существования: физиологические, обеспечение безопасности, оплата труда	– пища, вода, жилье, отдых; – защита от физических опасностей; – уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены.	– достаточный уровень зарплаты; – оплата жилья; – социальный пакет; – система пенсионного обеспечения; – страхование от болезней.
2.2. Потребности связи: установление контактов, уважение, оценка личности	– общение; – сопричастность; – поддержка, дружба, взаимовыручка.	– возможность общаться; – благоприятный психологический климат в коллективе; – равные возможности; – вынесение благодарностей; – признание заслуг.
2.3. Потребности роста: развитие творческого потенциала, самореализация	– уважение, признание; – реализация потенциальных возможностей; – рост личности; – самовыражение, творчество.	– всеобщее признание и уважение; – право реализовать свои предложения; – возможности обучения и повышения квалификации; – премии за изобретения.
3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда
Потребности
3.1. Потребность власти	– желание воздействовать на других людей, чувствовать себя полезным и значимым	– участие в управлении и принятии решений; – расширение полномочий; – рост числа подчиненных.
3.2. Потребность успеха	– участие в перспективных работах; – достижение цели; – престиж; – развитие карьеры.	Предоставление инициативы, широких полномочий; Поощрение за результаты; Участие в успехе; Международное признание; Присвоение звания "Лучший сотрудник года".
3.3. Потребность причастности	– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба.	– возможность общаться; – благоприятный социальный микроклимат; – участие в управлении и принятии решений; – проведение совещаний; – оказание помощи другим; – деловые контакты.
4. Теория двух факторов Ф. Герцберга
Потребности
4.1. Гигиенические	– продвижение по службе; – признание и одобрение результатов работы; – высокая степень ответственности; – возможности творческого и делового роста.	– хороший морально-психологический климат; – нормальные условия работы; – справедливая зарплата; – доброжелательная атмосфера; – умеренный контроль за работой.
4.2. Мотивации		– предоставление инициативы, широких полномочий; – поощрение за результаты; – участие в успехе; – планирование карьеры; – справедливое вознаграждение; – предоставление высокой степени ответственности; – учеба и повышение квалификации.
Процессуальные теории мотивации
5. Теория ожиданий В. Врума
Потребности
5.1. Затраты – результаты	– значимость задачи; – выполнимость задания; – проведение необходимых консультаций.	– оценка результатов
5.2. Результаты вознаграждения	– определенность и своевременность вознаграждения.	– доверие к руководителю; – эффективность работы предприятия.
5.3. Валентность	– вознаграждение за достигнутую результативность труда.	– гарантия вознаграждения; – точное соответствие вознаграждения результатам работы.
6. Теория справедливости С. Адамса
Потребности
	– соответствие вознаграждения среднему значению вознаграждения других специалистов за аналогичную работу.	Применение компенсационной оплаты труда по "рыночной цене" работника.
7. Концепция партисипативного управления
Потребности
	– осознание важности и значимости своего труда для развития предприятия	– участие в управлении и принятии решений; – участие в проектах; – самоконтроль; – личная и групповая ответственность за результаты.

Источник: Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр: ИНФРА -М, 2012.

Построение системы мотивации согласно содержательным теориям мотивации основано на выявлении и удовлетворении доминирующих потребностей работников, а процессуальные теории мотивации ключевую роль отводят формированию мотивационного поведения работников.

Методы мотивации труда персонала в организации

В методы мотивации труда представляются как управленческие регулирующие воздействия трех типов: пассивные, косвенные и активные.

Пассивные воздействия не оказывают влияние на работников, а направлены на создание условий трудовой деятельности и включают разработку норм, правил, регламентов, касающихся труда персонала.
Косвенные воздействия влияют на сотрудников организации опосредованно и реализуются в виде комплексных программ премирования, стимулирования, направленных на коллектив предприятия в целом.
Активные воздействия предполагают непосредственное влияние на конкретных сотрудников или группы сотрудников.

Методы мотивации представлены на схеме

Методы мотивации труда персонала

Экономические методы мотивации основаны на получение определенной выгоды сотрудниками, что повышает их благосостояние.

Прямые формы экономических методов:

основная оплата труда;
дополнительные выплаты с учетом сложности труда и квалификации, сверхнормативной работы и т.д.;
вознаграждение в виде премий и выплат в зависимости от вклада работника в результаты производственной деятельности предприятия;
прочие виды выплат.

Косвенные формы экономических методов:

предоставление в пользование служебного автомобиля;
пользование социальными учреждениями организации;
приобретение продукции организации по цене, ниже отпускной;
предоставление различных льгот.

Организационные методы:

Мотивация интересными целями по основной работе сотрудников;
Мотивация обогащением содержательного наполнения трудовой деятельности;
Мотивация участием в делах организации.

Морально-психологические методы:

Гордость за порученную и выполненную работу;
Ответственность за результаты работы;
Вызов, возможность показать свои способности;
Признание авторства результата сделанной работы или проекта;
Высокая оценка, может быть личной или публичной.

Требования к методам мотивации труда персонала организации

Направления совершенствования и повышения эффективности мотивации труда персонала в организации

Система мотивации сотрудников – это гибкий инструмент управления персоналом, ориентированный на достижение целей компании с помощью административных, экономических и социально-психологических методов.

Предприятиям необходимо построение эффективной системы управления трудовыми ресурсами, которая обеспечивала бы активизацию человеческого фактора, для этого в организациях используются методы мотивации труда персонала, чтобы сориентировать людей на максимально эффективное решение поставленных задач. Мотивация труда направлена на повышение производительности труда, повышение прибыли организации, что в итоге ведет к достижению стратегических целей организации.

Основной проблемой является вопрос создания эффективной и действенной системы мотивации труда персонала в организации. Поскольку каждый руководитель стремится к тому, чтобы сотрудник не терял интерес к работе, в организациях разрабатываются специальные мероприятия, и строится система мотивации, чтобы поддерживать интерес сотрудников к работе.

В проведенном ранее исследовании установлено, что существует устойчивая взаимосвязь между , она выражается через виды мотивации и факторами, влияющими на интерес к работе.

Неэффективная система мотивации ведет к снижению производительности труда, следовательно, очевидна важность рационального применения действенных методов стимулирования труда.

Взаимозависимость мотивации сотрудников и результатов экономической деятельности организации является основой предприятия.

Задача любого руководителя – организовать процесс работы так, чтобы люди трудились эффективно. Продуктивность и климат взаимоотношений на предприятии напрямую зависят от того, насколько сотрудники согласны со своим положением на фирме и существующей системой поощрения. Что в свою очередь, влияет на снижение жесткой формализации внутрифирменных отношений, направленной на их преобразование в контексте объективной действительности в условиях предприятия.

Типовым направлением совершенствования системы мотивации труда персонала в организации выступает расширение форм и видом стимулирования. Например, если в системе мотивации предприятия наиболее выражено материальное стимулирование или нематериальные виды стимулирования практически отсутствуют, необходимо использовать больше видов моральных поощрений сотрудников, например:

Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело.
Устная благодарность от лица руководства фирмы.
Дополнительное обучение за счет организации.
Оплаченное приглашение на обед в ресторане, которое компания выделяет сотруднику.
Гибкий график рабочего времени.
Предоставление автостоянки для парковки автомобиля и бесплатного бензина.
Более высокое качество оснащения рабочего места, а также приобретение нового оборудования для лучших работников по итогам года.
Помещение фотографии в стенгазету.
Сувенир со специальной пометкой "Лучший работник".
Размещение благодарных откликов клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть.
Подписка на периодические специализированные издания.

Для повышения мотивации сотрудников следует создать условия для самовыражения сотрудников, предоставить им определенную инициативу в принятии решений и создать условия для того, что сотрудники имели возможность влиять на процессы, происходящие в компании. Для этого директору можно делегировать часть своих полномочий непосредственно начальникам подразделений компании.

Полезным будет использование руководителем каких-то знаменательных событий в личной жизни подчиненных (дни рождения, свадьбы и т. д.), чтобы проявить к ним внимание, поздравлять их всех коллективом. Со стороны сотрудников также возможны подобные действия.

Также для повышения вовлеченности сотрудников в дела компании необходимо внедрить систему действий, обозначаемых термином "политика открытых дверей". Это означает готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения своих подчиненных. Девиз такой политики: "Двери моего кабинета всегда для вас открыты". Однако возникает вопрос, как это соотносится с ресурсом времени руководителя. Действительно, а вдруг подчиненные решат, что в кабинет шефа можно входить всегда, когда вздумается. На самом деле, если сотрудники заняты делом, они посещают кабинет руководителя гораздо реже, чем этого можно ожидать. Кроме того, можно использовать некоторые приемы, позволяющие упорядочить такого рода контакты:

Руководитель может сам установить время встречи, не отказывая сотруднику в аудиенции, а перенося ее на удобное ему самому время.
Использование письменных форм изложения информации также способствует сокращению общения с подчиненными. Изложению идей в письменной форме свойственна лаконичность и определенность.
Оценка и поощрение конкретных деловых предложений. Иногда сотрудники при подаче идеи сопровождают ее большим количеством сопутствующей информации, хотя нужно только конкретно изложить суть.

Повышение мотивации сотрудников с помощью методов морального стимулирования и внедрения политики "открытых дверей" на всех уровнях управления позволит значительно увеличить участие работников организации в деятельности организации в целом, а также в принимаемых руководителями решениях. Это будет способствовать оптимизации внутрифирменных отношений за счет субъективно-объективных методов достижения сбалансированности в формальных и неформальных отношениях, которые существуют в организации. Также это позволит повысить качество информации, доступной руководству и необходимой при принятии решений. Моральное стимулирование также поможет сотрудникам в осознании причастности к целям и ценностям организации.

Перспективным направлением повышения эффективности системы мотивации персонала является внедрение программы адаптации персонала. Даже если отдельной службы по управлению адаптацией персонала на предприятии нет, то работу по адаптации нового работника может выполнять сотрудник отдела кадров.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Программу адаптации разделяют на общую и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации, и в нее входят такие вопросы, как общее представление о компании, политика организации, оплата труда, дополнительные льготы, охрана труда и соблюдение техники безопасности, условия работы сотрудника в организации, служба быта, экономические факторы.

Специальная программа адаптации охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Но организация данных бесед возлагается на сотрудника отдела кадров. Основными вопросами, которые необходимо осветить в процессе специальной программы адаптации являются: функции подразделения, рабочие обязанности и ответственность, требуемая отчетность, процедуры, правила, предписания и представление сотрудников подразделения.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Следовательно, верный выбор механизмов мотивации будет способствовать успешному развитию организации.

В отечественной и зарубежной литературе не сложилось единого понимания сущности механизма мотивации персонала. В отдельных работах он понимается как изначально заданная совокупность мотиваторов, в других - отождествляется с механизмом стимулирования. В данной работе под механизмом мотивации персонала понимается система взаимосвязанных форм и методов управленческого воздействия, обеспечивающих заинтересованность персонала в нужной целенаправленной деятельности через побуждение его к действию и обеспечение зависимости вознаграждения от квалификации и фактических результатов работы сотрудника.

Не сложилось также и единых определений понятий «мотив (мотивация) труда» и «стимул (стимулирование) труда», которые в современной экономической литературе зачастую определяются как равнозначные. Однако на самом деле «мотивация» и «стимулирование» работников имеют разный смысл, и их все же стоит различать. Мотив труда следует рассматривать как внутреннее побуждение человека к труду, а стимул - это внешний побудитель к труду.

Осознание человеком своих потребностей порождает интересы, в соответствии с которыми он активно действует в разных сферах жизни, в том числе и в сфере труда. Преследуя интересы (т. е. стремясь удовлетворить потребности), человек становится деятельной личностью. В отличие от мотива стимул труда находится «на стороне» организации. Для удовлетворения своих потребностей и реализации ин-

тересов организация нуждается в работниках. Она предлагает своим сотрудникам набор некоторых благ, которые становятся для них внешними побудителями к труду.

Совокупность мотивов представляет сложный психологический комплекс, характеризующий личность человека в социальной системе и предопределяющий его поведение и реакцию на внешние воздействия. В соответствии с двойственной природой человека мотивы делятся на две группы: материальные и социальные (табл. 6.1). Первые появляются в результате стремления обрести доход в обмен на труд. При этом доход может быть представлен различными формами: в виде заработной платы и других денежных компенсаций, натуроплаты труда, денежных начислений на лечение, обучение и социальные льготы, покрытие которых берет на себя организация, и т. п.

Материальные мотивы труда также делятся на две подгруппы: вознаграждение работника за его личный труд (в виде заработной платы, премий, выплат за стаж и т. д.), которое прямо зависит от величины трудового вклада работника, и вознаграждение работника как члена производственного коллектива, которое не связывается с трудовым вкладом (это различные социальные льготы, когда организация обеспечивает своим сотрудникам бесплатное питание, проезд, посещение спортивного зала и т. д.; работники в этом случае вознаграждаются просто за принадлежность к организации).

Социальные мотивы труда порождаются стремлением обрести нематериальные блага в обмен на труд. Они нацелены на наслаждение творчеством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т. д. Среди социальных мотивов выделяют моральные, статусные и «труд как потребность».

Таблица 6.1 . Структура мотивов труда работника

Мотив труда	Блага , поступающие работнику
Материальный	Зависящие от трудового вклада : основная зарплата и премии, натуральные продукты, оплата за стаж, единовременные премии и т. д. Зависящие от принадлежности к организации , бесплатное питание, проезд, пользование автостоянкой, лечение, обучение за счет организации и т. д.
Социальный: 1) моральный	Ордена и медали за трудовую деятельность, почетные грамоты, устная похвала руководителя, благодарственные письма и т. п.
2) статусный 3) труд как по требность	Служебный рост (карьера), профессиональный рост, участие в управлении, лидерство в группе и т. п. Удовлетворение от творчества, содержания труда и его благоприятных условий, хороших отношений с коллегами и т. п.

Логическая цепочка появления стимулов труда исходит от потребностей и интересов организации, которые делятся на:

Ресурсные: основные и оборотные фонды, персонал, финансы;

Социально-экономические: рост эффективности производства товаров и услуг, повышение конкурентоспособности и доли рынка, сохранение и развитие организации и персонала, улучшение имиджа организации и т. д.

Важнейшим звеном в структуре любой организации является персонал, эффективность труда которого в решающей степени обусловливается системой стимулов труда, принятой в компании, и уровнем мотивированности работников. Следовательно, решающей сферой отношений организации и персонала является взаимодействие двух систем: стимулов и мотивов труда (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Взаимодействие организации и персонала

Система мотивов, являясь ведущей в данном взаимодействии, объективно складывается в сознании людей под влиянием образа жизни, уровня благосостояния, исторических, природных условий, национальных традиций, культуры и др.

Однако важность мотивационной составляющей труда не означает пассивной роли стимулов. Так, усиливая роль одних стимулов и ослабляя значение других, компания может повышать или снижать степень мотивации и эффективности труда своих сотрудников. Процессом стимулирования труда, возникающим при динамических изменениях систем стимулирования, является непрерывный процесс по поддержанию мотивации труда персонала путем внесения изменений

в систему стимулов труда организации. Ошибки в формировании системы стимулов труда приводят к рассогласованию интересов организации и персонала.

Таким образом, основная задача стимулирования труда заключается в необходимости установить соответствие системы стимулов в организации мотивам труда работников, оперативно учитывая изменения мотивов сотрудников. В результате правильных действий организации стимулы, внедряясь в сознание работника и усваиваясь им, становятся мощными мотивами деятельности. Таким образом, как экономическая категория стимулирование труда выражает отношения между организацией и работниками по поводу благ, которые первая предлагает вторым за труд. В отличие от стимулирования мотивация труда - это отношение человека к труду.

Под мотивацией нами понимается процесс побуждения отдельного человека или группы людей к деятельности для достижения конкретных целей. Мотивировать людей означает заставить их двигаться в желательном направлении для достижения некоторого результата. Люди мотивированы, когда они считают, что некая последовательность действий, вероятно, приведет их к достижению цели и получению награды, удовлетворяющей их потребности.

Работая в организации, сотрудники могут быть самомотивированными, и пока они движутся в правильном направлении, это лучшая форма мотивации. Мотивировать самого себя - значит самостоятельно задавать направление и затем осуществлять последовательные действия, которые приведут к нужной цели. Однако большинство людей нуждаются в том, чтобы их в большей или меньшей степени мотивировали. Организация в целом способна обеспечить среду, в которой можно достичь высокого уровня мотивации, предоставляя стимулы и вознаграждения, работу, приносящую сотрудникам удовлетворение, благоприятные возможности для обучения и профессионального роста. Для того чтобы побудить сотрудников хорошо делать все, что они могут, необходимо понимать, как работает процесс мотивации и каковы различные виды мотивации.

В настоящее время существуют три основных подхода к изучению мотивации - инструментальный, содержательный и процессуальный. В соответствии с инструментальным подходом человек совершает свои поступки ради получения награды и из стремления избежать наказания. Содержательные теории выявляют те внутренние побуждения (потребности), которые ведут людей к совершению определенных поступков. Процессуальные теории сосредоточиваются не на побуди-

тельных причинах, а на механизме принятия человеком решений. Все эти подходы будут рассмотрены ниже.

Существует модель процесса мотивации, связанная с потребностями (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Процесс мотивации

Данная модель предполагает, что мотивация является осознанным или неосознанным признанием наличия неудовлетворенных потребностей, которые создают желание достичь чего-то либо что-то получить (или, как вариант, чего-либо избежать). После этого устанавливается цель, которая может удовлетворить эти потребности и желания, и выбирается путь, по которому нужно идти к цели. Если цель достигнута, то потребность будет удовлетворена и такое поведение повторится в следующий раз, когда возникнет похожая потребность. Если цель достигнута не была, тогда повторение тех же действий маловероятно. Этот процесс повторения успешного поведения называется закреплением, или законом, результата [Армстронг, 2002].

Говоря о видах мотивации работников, необходимо отметить, что на работе мотивация может происходить двумя способами:

Люди могут мотивировать себя сами путем поиска, выявления и выполнения той работы, которая удовлетворяет их потребности или, по крайней мере, приближает к достижению цели;

Людей может мотивировать руководство путем оплаты, повышений, похвалы и т. п.

Внешние побуждающие факторы (т. е. то, что делается для людей, чтобы мотивировать их: повышенная оплата, похвала, продвижение, а также дисциплинарные меры, критика и т. д.) могут приводить к немедленному и сильному воздействию, но оно не всегда продолжается в течение длительного времени. Внутренние мотивирующие факторы, связанные с ответственностью (ощущением, что работа важна, контроль над собственными ресурсами), независимостью (свобода

действий, принятия решений), благоприятными возможностями для развития навыков, продвижения и т. д., обычно воздействуют более глубоко и длительно, потому что они присущи самим людям, а не навязаны им извне.

Инструментальная теория связана с желанием работников получить осязаемые внешние вознаграждения, такие как зарплата, премии и т. п. В своей наиболее примитивной форме инструментальная теория утверждает, что люди работают только ради денег.

Эта теория возникла во второй половине XIX в., взяв свое начало в концепции «раннего научного управления» Фредерика Уинслоу Тейлора, и предполагала, что человек мотивирован трудиться, если награды и наказания напрямую связаны с показателями его труда. Рабочий воспринимался как крайний индивидуалист, думающий только о своей выгоде. Ф. Тейлор отбрасывал любые формы коллективного стимулирования, и система сдельной оплаты, предлагаемая им, была направлена на обострение конкуренции среди рабочих.

К середине 20-х гг. XX в. система «раннего научного управления» была подвергнута критике. Соратники и последователи Ф. Тейлора достаточно быстро отошли от положений его теории, так как стали замечать ее слабости и недостатки, к которым можно отнести следующие:

Игнорирование общественной природы человека, его творческой созидательной силы;

Признание в качестве побудительного стимула единственного средства - денег;

Гибельное влияние данной организации труда на организм, разрушение личности рабочего;

Резкое увеличение монотонности труда;

Усиление отчужденности рабочих.

Итак, система Ф. Тейлора, возникшая на базе предпосылок, вытекающих из разделения и отчуждения труда, явилась одной из ведущих моделей мотивации рабочего, от которой отталкивались, о которой спорили и которую опровергали все последующие теории и гипотезы о природе трудовой мотивации.

Первой из них стала теория «человеческих отношений», связанная с именем американского психолога Элтона Мэйо. Следующая большая группа концепций и моделей мотивации труда создавалась в русле или под непосредственным влиянием теории самоактуализации личности Абрахама Маслоу, начиная с 1930-1940-х гг. Теория самоактуализации была впервые доложена автором в 1942 г. на заседании американского психоаналитического общества и получила известность в мире под названием «пирамида Маслоу», или «иерархия потребностей Маслоу»."

Одна из попыток дать формальное математическое описание данной модели содержится в статье И. Д. Котлярова «Математическая формализация теорий мотивации Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга» [Котляров, 2009], где автор рассматривает модель мотивации, основанную на предположении о том, что работник удовлетворяет свои потребности только за счет денежного дохода. В данной модели переменной М обозначена мотивация человека, D - денежный доход человека (ден. ед.), А - степень удовлетворения потребностей г"-го уровня (ден. ед.), В. - степень насыщения потребностей г"-го уровня (ден. ед.), М. - вклад потребностей i-ro уровня в совокупную мотивацию. Таким образом, построена следующая экспоненциальная функция, выражающая зависимость совокупной мотивации работника от степени удовлетворения потребностей г-го уровня:

где С. - постоянная для i-ro уровня потребностей.

Вклад Af. потребностей г"-го уровня в совокупную мотивацию достигает максимума, когда работник только начинает удовлетворять потребности г"-го уровня (т. е. когда D равен или немного больше А,). С увеличением дохода и, соответственно, растущей возможностью приобретения последующих благ для удовлетворения потребностей, согласно закону убывающей предельной полезности, предельная полезность каждой последующей единицы блага уменьшается, степень неудовлетворенности этих потребностей снижается, и, таким образом, потребности г-го уровня начинают меньше влиять на мотивацию.

В данной модели А можно интерпретировать как «доход человека, при котором достигнут такой уровень удовлетворения потребностей г-го уровня, что при D > А на мотивацию человека начинают влиять потребности (i + l)-ro уровня; при этом потребности г"-го уровня продолжают воздействовать на его мотивацию» [Котляров, 2009]. Вели-

чина B j равна доходу, при котором человек полностью удовлетворяет потребности i-ro уровня, и они перестают воздействовать на его мотивацию.

Для того чтобы формула (6.1) учитывала дискретный характер модели Маслоу и имела экономическую интерпретацию при любых значениях D (очевидно, что формула (6.1) лишена экономического смысла при D < А, и D > В), автором модели была применена модифицированная функция Хэвисайда, обозначенная как Heav (x ):

Таким образом, модифицируя функцию (6.1) при помощи (6.2), получаем зависимость вклада потребностей i-ro уровня в совокупную мотивацию, выраженную формулой вида:

В своей теории А. Маслоу выделил пять уровней потребностей и не обозначил вклад потребностей каждого уровня в совокупную мотивацию. Значит, предполагая, что

зависимость мотивации от рассматриваемых факторов можно записать в виде функции:

Несмотря на логичность проделанных выше рассуждений и математически адекватное описание качественной структуры теории Маслоу (а также устранение одного из ее наиболее существенных недостатков - в предложенной математической формализации предполагается, что поведение человека в общем случае определяется потребностями не одного-единственного уровня), все же вряд ли возможно предложить исчерпывающий математический аппарат для описания феномена мотивации человека на основе теоретической модели Маслоу, так как разные люди имеют различные приоритеты. Соответственно трудно согласиться, что потребности всех индивидов стабильно движутся вверх по этой схеме. При продвижении индивида по иерархии потребностей имеет место психологическое развитие, но это не обязательно прямое движение вверх. Если в данный момент одна из потребностей доминирует, деятельность человека стимулируется не только ею, так как потребности более низкого уровня все еще существуют, даже если они временно не являются мотивирующим фактором, и люди постоянно возвращаются к ранее удовлетворенным потребностям. В практическом плане можно сделать следующие выводы.

1. Для воздействия на человека первоначально необходимо определить потребность, главную (доминирующую) для него в данный момент, и продемонстрировать работнику возможности организации в удовлетворении этой потребности.

2. Между людьми существует множество различий в отношении тех потребностей, которые для них важны, так как структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. В силу существования разнообразных путей и способов удовлетворения конкретной потребности менеджер должен владеть большим арсеналом разнообразных приемов и методов мотивации.

Последовательное применение идей А. Маслоу в условиях промышленного труда позволило Макгрегору выявить и сформулировать два подхода к пониманию природы человека, которые существуют в практике управления, а также вытекающие из них следствия и практические рекомендации. Это так называемые «Теория X » и «Теория У».

Идеи А. Маслоу получили развитие и в так называемой двухфакторной модели Фредерика Герцберга, который считается одним из ведущих теоретиков поведенческого подхода в теории мотивации. Практическим следствием этой теории является тот факт, что предприятию нецелесообразно затрачивать средства на непрерывный рост уровня предлагаемых гигиенических факторов, так как к увеличению мотивации сотрудников это не приведет. Достаточно лишь поддерживать гигиенические факторы на пороговом уровне - этого будет достаточно для того, чтобы у сотрудников не возникало неудовлетворенности. Напротив, необходимо выявлять значимые для сотрудников мотиваторы и обеспечивать их высокий уровень на предприятии для формирования у сотрудников заинтересованности в максимально качественном исполнении своих трудовых обязанностей и для возникновения у них чувства лояльности по отношению к своему работодателю.

Так же как и теория удовлетворения потребностей А. Маслоу, двух-факторная модель Ф. Герцберга подвергалась серьезной критике за метод исследования, так как не было предпринято попытки определить соотношение между удовлетворенностью и показателями работы, а также за отсутствие четкой грани между факторами-мотиваторами и факторами гигиены, которые перекрывались, переходили из одной группы в другую.

Попытка предложить математическое описание теории Герцберга была предпринята И. Д. Котляровым в его работе [Котляров, 20091. Автор исходил из предпосылки (в явном виде Герцбергом не высказанной), что работнику в принципе присущ некий базовый уровень мотивации - видимо, обусловленный тем, что людям в принципе необходима работа как источник средств для существования. Работа может быть нелюбимой, низкооплачиваемой и т. д. - но человек не может полностью отказаться от необходимости работать, разве что поменять место работы и/или род деятельности. Таким образом, работнику изначально присуща некоторая мотивация.

Очевидно, что базовый уровень мотивации свой у каждого сотрудника. Обозначим его как M h .

Совокупный уровень мотивации сотрудника в этом случае будет определяться воздействием на него гигиенических факторов (стимулов).

Введем следующие обозначения:

5 - стимулы г-й группы;

51. - предельный уровень стимулов i-й группы (если фактическое значение стимулов этой группы превышает данный предельный уровень, то мотивация сотрудников растет);

п - число групп стимулов;

Н - гигиенические факторы i-й группы;

HL - предельный уровень гигиенических факторову-й группы (если фактическое значение гигиенических факторов этой группы ниже данного предельного уровня, мотивация сотрудников падает);

т - число групп гигиенических факторов.

Тогда совокупный уровень мотивации сотрудника М будет рассчитываться по следующей формуле:

ственно стимулов и гигиенических факторов от заданных предельных уровней. Точный вид этих функций неизвестен, однако можно осторожно предположить, что они подчиняются психофизическому закону Вебера-Фехнера, в соответствии с которым ощущение от внешнего воздействия возрастает пропорционально логарифму силы этого воздействия. В этом случае формула (6.5) примет следующий вид:

Дальнейшее развитие модели Ф. Герцберга представляет собой теория Кедотта-Терджена. В соответствии с ней выделяются следующие факторы, обусловливающие мотивацию сотрудника.

1. Критические элементы - вызывают неудовлетворение сотрудника, если их уровень меньше минимально допустимого, и удовлетворение - в том случае, если их уровень превышает этот порог;

2. Нейтральные элементы - не влияют на мотивацию сотрудника (например, этаж, на котором расположен офис компании).

3. Элементы, приносящие удовлетворение, - соответствуют мотиваторам в модели Ф. Герцберга (т. е. вызовут удовлетворение у сотрудника, если их уровень превышает определенный порог, однако в случае, если этот порог достигнут не будет, неудовлетворения у сотрудника не возникнет).

4. Элементы, приносящие разочарование, - соответствуют гигиеническим факторам модели Ф. Герцберга (в том случае, если значение этих элементов ниже минимально приемлемого для сотрудника, у него возникнет неудовлетворение, однако превышение этого уровня удовлетворения не вызовет).

Легко увидеть, что эволюция содержательного подхода к изучению мотивации шла по направлению отказа от представления, что все факторы, влияющие на поведение сотрудника, воздействуют на него по одному механизму, - напротив, для разных факторов этот механизм различен. Таким образом, можно говорить об определенной конвергенции содержательного и процессуального подходов.

В центре так называемых «процессных», или «процессуальных», теорий мотивации лежит утверждение о том, что процесс мотивационного выбора поведения человека (группы, организации) обусловлен не только глубинными внутренними побуждениями, но и внешними воздействиями (стимулами), а также степенью взаимосвязи мотивов и стимулов, влиянием этих взаимосвязей на ожидаемые результаты деятельности.

Согласно процессуальным теориям мотивации, работники оценивают различные типы поведения через измеримые трудовые затраты, которые, по их мнению, можно получить. В зависимости от этого происходит мотивированный выбор типа поведения и меняется уровень мотивации.

В обобщенном виде процессуальные теории сводятся к трем наиболее распространенным:

Теория ожиданий;

Теория справедливости;

Смешанный вариант (модель Портера-Лоулера).

Теория ожиданий. Понятие ожидания первоначально содержалось в теории «валентности - инструментальное™ - ожидания», сформулированной американским специалистом по управлению Виктором Врумом. Валентность эквивалентна ценности, инструментальность заключается в убеждении, что если мы сделаем что-то одно, то это приведет к чему-то другому, а ожидание - это вероятность того, что действие или усилие приведет к некоторому результату.

Модель мотивации, предложенная В. Врумом, представлена в виде следующей зависимости:

Мотивация = ЗРх РВ х Валентность, (6.7)

где ЗР - «ожидание» - это ожидания в отношении затрат труда - результатов, представляющие собой соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами; РВ - «инструментальность» - ожидания в отношении результатов - вознаграждений, т. е. ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов; валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения работником определенного вознаграждения.

Согласно данной теории, работник направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда он уверен в высокой степени вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей. Это объясняет, почему финансовое стимулирование (например, премиальная система) работает только в случаях наличия четкой связи между трудозатратами и денежной премией и уверенности сотрудника в том, что ценность получаемой награды стоит его усилий. Этим также можно объяснить и то, почему внутренняя мотивация, возникающая на основе самой работы, может быть значительно мощнее внешней; работники в большей степени контролируют последствия внутренней

мотивации и могут больше полагаться на свой прошлый опыт, чтобы определить, насколько результаты их поступков будут позитивными и выгодными для них.

Практическим выводом из теории В. Врума является предположение, что мотивация труда будет слабой и результаты работы - низкими, если будет мало значение любого из трех факторов модели (6.5). «Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы».

Теория справедливости связана с субъективным оцениванием работниками своего вознаграждения относительно других сотрудников, выполняющих примерно такую же работу. Таким образом, теория справедливости утверждает, что люди лучше мотивированы, если с ними обращаются справедливо, и не будут мотивированы, если к ним относятся несправедливо. Относиться справедливо - означает обращаться честно, при сравнении с какой-то группой людей или с соответствующим другим человеком. Справедливость затрагивает чувства и восприятие и всегда является процессом сопоставления. Практическим выводом из этого можно считать следующее: пока люди считают свое вознаграждение несправедливым, они будут трудиться наименее интенсивно. Как только работники почувствуют справедливость в отношении оплаты их труда, их мотивация и соответственно интенсивность труда значительно возрастет.

Модель Портера - Лоулера. В 1968 г. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали более сложный вариант мотивационных теорий, включающий элементы и теории ожиданий, и теории справедливости. Получившаяся теория базируется на пяти взаимосвязанных переменных, характеризующих мотивационный процесс: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, валентность (степень удовлетворения). Согласно данной теории, результаты труда зависят от прилагаемых сотрудником усилий, его способностей и личностных особенностей (характера индивида), а также осознания им своей роли в организации и в процессе деятельности. В модели Портера-Лоулера также учитывается восприятие справедливости вознаграждения, выраженное степенью удовлетворения работника.

Одной из важных особенностей модели является то, что в ней, в отличие от ранних мотивационных теорий, утверждается, что удовлетворенность человека зависит от результативности его труда, тогда как прежде рассматриваемые теории утверждали, что удовлетворенность трудом приводит к его результативности. Тем не менее Л. Портер и Э. Лоулер настаивали на том, что чувство удачно выполненной работы, ее положительный результат ведет к увеличению удовлетворенности и соответственно росту мотивации сотрудника.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на: экономические, социально-психологические методы и организационно-административные методы.

Итак, рассмотрим их подробнее.

Экономические методы мотивации

Экономические методы мотивации обусловлены экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов.-Н.Новгород: НИМБ, 2001.- с. 451

Работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем:

1). это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; 2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; 3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности.

Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул.

Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности - деньги.

Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким - либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности - набор жизненно важных для объекта материальных благ. Плаксин В.И., Хремли Т.К. Проблемы оценки и стимулирования эффективности управленческой деятельности, М: ИНФРА - М, 2004, с. 152

Существуют различные формы организации материального стимулирования. Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;

По учету результата деятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную;

По учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);

По разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

По степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое место).

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.

Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше - опережающей и подкрепляющей формах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Тем в менее, можно выделить определенные особенности каждой формы. Различие между опережающей и подкрепляющей формами состоит в степени информированности объекта управления о взаимосвязи стимулов и результатов деятельности. Достоинством опережающей формы являются: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта, четкая целевая направленность высокая приспособленность для побуждения разовых действий исполнителей Недостаток ее - в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, разработки приемлемых для объекта управления функций стимулирования, что для многих видов деятельности практически реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и пр. (например, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые и т.д.).

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования, требует более высокой зрелости социальных отношений в коллективе, доверия к субъекту управления, информированности объекта управления о целях и задачах коллектива, его перспективы и т. д.

Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, в деятельности связанной с милосердием).

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования. Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование

Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически - материальным вознаграждением. Т. е. Формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003, с. 65:

* По прецеденту -- работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.

* По объему работы -- высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат.

* По коэффициенту полезности -- работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

* По «закрытости» информации -- оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.

* По особому интересу -- оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.

По двойной квалификации -- если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной.

В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную. Каждая из форм включает в себя несколько систем, которые выбираются в соответствии с конкретными условиями производства.

Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.

При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки, Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период времени.

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение ранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы. Как правило, устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования. Сдельно- прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам. При этом система оплаты может быть одно-, двух и более ступенчатая. Степень увеличения сдельных расценок в зависимости от уровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой. Эта система оплаты труда обычно применяется на работах, связанных с освоением новой техники и вводится временно. Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.). Размер их заработка ставится в прямую зависимость от результатов деятельности обслуживаемых основных рабочих-сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их количества. Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путем их суммирования. Кох но П. А., Микрюков В. А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003, с. 92

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием. При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах (днях). При повременно - премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и др. Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников.. К таким системам в настоящее время относится бестарифная.

Эмпирический обзор форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше реже» или «чаще -- меньше»), правильными с точки зрения их восприятия работниками, повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность» увязанными с частными и общими результатами работы. Каждый должен видеть «прозрачность» системы материального стимулирования: к чему могут привести его ошибки и к чему ведут успехи.

При организации системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных квалификаций. При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие.- М.:ТД Элит,2000, с. 339

Таким образом, управление персоналом невозможно без материального стимулирования труда, которое представляет собой создание для работников и коллективов таких материальных стимулов, которые побуждали бы их к активной трудовой деятельности.