Управление по компетенциям. Какие компетенции важны для руководителя? Как их развить

— , приспособленная к вкусам широких масс людей, технически тиражируется в виде множества копий и распространяется при помощи современных коммуникативных технологий.

Появление и развитие массовой культуры связаны с бурным развитием средств массовой коммуникации, способных оказывать мощное влияние на аудиторию. В средствах массовой коммуникации обычно выделяют три компонента:

  • средства массовой информации (газеты, журналы, рацио, телевидение, интернет-блоги и т.д.) — тиражируют информацию, оказывают регулярное воздействие на аудиторию и ориентированы на определенные группы людей;
  • средства массового воздействия (реклама, мода, кино, массовая литература) — не всегда регулярно воздействуют на аудиторию, ориентированы на усредненного потребителя;
  • технические средства коммуникации (Интернет, телефон) — определяют возможность непосредственного общения человека с человеком и могут служить для передачи информации личного характера.

Отметим, что не только средства массовой коммуникации оказывают воздействие на общество, но и общество серьезно влияет на характер информации, передаваемой в средствах массовой коммуникации. К сожалению, запросы публики часто оказываются невысокими в культурном отношении, что снижает уровень телевизионных программ, газетных статей, эстрадных представлений и т.д.

В последние десятилетия в контексте развития средств коммуникации говорят об особой компьютерной культуре. Если ранее основным источником информации служила книжная страница, то теперь — компьютерный экран. Современный компьютер позволяет мгновенно получить информацию по сети, дополнить текст графическими изображениями, видеофильмами, звуком, что обеспечивает целостное и многоуровневое восприятие информации. При этом текст в Интернете (например, веб-страница) может быть представлен как гипертекст . т.е. содержать систему отсылок на другие тексты, фрагменты, нетекстовую информацию. Гибкость и многоаспектность средств компьютерного отображения информации многократно усиливают степень ее воздействия на человека.

В конце XX — начале XXI в. массовая культура начала играть важную роль в идеологии и экономике. Однако эта роль неоднозначна. С одной стороны, массовая культура позволила охватить широкие слои населения и приобщить их к достижениям культуры, представив последние в простых, демократичных и понятных всем образах и понятиях, но с другой — она создала мощные механизмы манипуляции общественным мнением и формирования усредненного вкуса.

К основным составляющим массовой культуры относят:

  • информационную индустрию — прессу, телевизионные новости, ток-шоу и т.д., разъясняющие происходящие события понятным языком. Массовая культура первоначально формировалась именно в сфере информационной индустрии — «желтой прессе» XIX — начала XX в. Время показало высокую эффективность средств массовой коммуникации в процессе манипулирования общественным мнением;
  • индустрию досуга — фильмы, развлекательную литературу, эстрадный юмор с максимально упрошенным содержанием, поп-музыку и т.д.;
  • систему формирования массового потребления , центром которой являются реклама и мода. Потребление здесь представлено в виде безостановочного процесса и важнейшей цели существования человека;
  • тиражируемую мифологию - от мифа об «американской мечте», где нищие превращаются в миллионеров, до мифов о «национальной исключительности» и особых добродетелях того или иного народа по сравнению с другими.

Массовая культура, как полагают некоторые специалисты, родилась как восполнение другой, утраченной естественной жизненной среды - тради­ционного общества и его фольклора. Источник у них один и тот же - ши­рокие народные массы, правда, взятые в разные исторические эпохи и пользующиеся разными техническими средствами для выражения своего творческого «Я». Домбра и гусли отражают эпоху ручного ремесла и фольк­лора, а магнитофон и музыкальный центр - эпоху автоматизированного производства и безотходных технологий.

Хотя источник, а лучше сказать - аудитория, у этих форм искусства одна и та же, роль народных масс в их возникновении разная. В народной куль­туре народ являлся автором всех или большинства произведений, в массо­вой культуре он выступает скорее или преимущественно потребителем той продукции, которую сочиняют вполне профессиональные авторы на ком­мерческой основе.

Время появления массовой культуры - середина XX в., когда средства мас­совой информации (радио, печать, телевидение, грамзаписи и магнитофоны) проникли в большинство стран мира и стали доступны представителям всех со­циальных слоев. Массовая культура может быть интернациональной и нацио-

нальной. Эстрадная музыка - яркий пример массовой культуры. Она понятна и доступна всем возрастам, всем слоям населения независимо от уровня образова­ния, но она не выражает изысканных вкусов или духовных поисков народа.

Массовая культура, как правило, обладает меньшей художественной цен­ностью, чем элитарная или народная культура. Но у нее самая широкая ауди­тория и она является авторской. Она удовлетворяет сиюминутные запросы людей, реагирует на любое новое событие и отражает его. Поэтому образцы массовой культуры, в частности шлягеры, быстро теряют актуальность, уста­ревают, выходят из моды. С произведениями элитарной и народной культу­ры подобного не происходит. Высокая культура обозначает пристрастия и привычки горожан, аристократов, богатых, правящей элиты, а массовая куль­тура - культура низов. Одни и те же виды искусства могут принадлежать высокой и массовой культуре: классическая музыка - высокой, а популяр­ная музыка - массовой, фильмы Феллини - высокой, абоевики - массовой, картины Пикассо - высокой, а лубок - массовой. Однако существуют такие жанры литературы, в частности фантастика, детективы и комиксы, которые всегда относят к популярной или массовой культуре, но никогда - к высо­кой. То же самое происходит с конкретными произведениями искусства.

Органная месса Баха относится к высокой культуре, но если она исполь­зуется в качестве музыкального сопровождения в соревнованиях по фигур­ному катанию, то автоматически зачисляется в разряд массовой культуры, не теряя при этом своей принадлежности высокой культуре. Многочислен­ные оркестровки произведений Баха в стиле легкой музыки, джаза или рока вовсе не компрометируют высокой культуры. То же самое относится и к Моне Лизе на упаковке туалетного мыла или ее компьютерной репродукции, висящей в служебном офисе.



В табл. 2 собраны основные формы культуры и даны их характерные черты.

Таблица 2 Основные формы культуры

Различие между высокой и народной культурой примерно такое же, как между национальной и этнической. Высокая культура, как и национальная, может быть только письменной, а этническая и народная - любой. Высо­кая (элитарная) культура создается образованным слоем общества, а народ­ная и этническая - преимущественно необразованными. Малая по своим размерам и исторически более древняя этническая культура, как только множество народов сливаются и образуют единую национальную культуру, превращается в народную культуру. «Творцами и потребителями письмен­ной культуры являются те, кто умеют читать и писать, т.е. образованные слои

общества, которые на начальной фазе ее становления представляют собой явное меньшинство по сравнению с неграмотным населением. Это образо­ванное меньшинство и становится носителем национальной культуры» 50 .

Высокая и национальная культура создается не этносом или народом, а образованной частью общества - писателями, художниками, философами, учеными, короче, гуманитариями. Как правило, высокая культура носит поначалу экспериментальный, или авангардный характер. В ней пробуют­ся те художественные приемы, которые будут восприняты и правильно по­няты широкими слоями непрофессионалов многие годы спустя. Специали­сты называют иногда точные сроки - 50 лет. С таким запозданием образцы

высшей художественности опережают свое время.

Когда большевики пришли в 1917 г. к власти, первым делом они постара­лись сократить культурное запаздыва­ние, призвав всех художников не увле­каться формотворчеством, а говорить на понятном простому народу языке. Они выдвинули лозунг «Искусство должно быть понятно народу», припи­сав его выдающемуся немецкому марксисту Розе Люксембург. Но как по­том оказалось, Р. Люксембург на самом деле говорила другое: «Искусство должно быть понято народом». Первая формула предполагает, что худож­ник, творец высокой культуры, должен опуститься до уровня самого при­митивного сознания, вторая - требует от неграмотного, полуобразованно­го крестьянства подняться до уровня восприятия мировых шедевров, посто­янно учиться и совершенствоваться.

Какое-то время высокая культура не только может, но должна оставать­ся чуждой народу. Подобно хорошему вину, ее необходимо выдержать, а зрителю за это время творчески созреть. За 50 лет любое авангардное и нео­бычное произведение успевает превратиться в ретроградное, консерватив­ное. С каждым десятилетием дистанция между высокой и народной куль­турой снижается. Сегодня авангард, особенно в массовой культуре, стано­вится модой чуть ли не на следующий день.

Понятия высокой и массовой культуры исторически релевантны, т.е. зависят от интересов и оценки, какую давали произведению искусства в разное время. Так, например, пьесы Шекспира или опера, которые сегодня мы относим к высокому искусству, первоначально, в момент своего рожде­ния, являлись формами массовой культуры. Само понятие эстетического, согласно социологическому взгляду, является социальным конструктом.

Согласно мнению некоторых социологов, высокое искусство, в отличие от массовой культуры, требует специальных знаний, позволяющих правильно его оценить. Само его восприятие и оценка являются серьезным интеллекту­альным и эстетическим опытом, тогда как массовая культура носит чисто развлекательный характер. Другие авторы полагают, что разделение искусст­ва на «высокое» и «популярное» укоренено в исторический и социальный

50 Культура: теории и проблемы: Учеб. пособие для студентов и аспирантов гуманитарных специ­альностей / Т.Ф. Кузнецова, В.М. Межуев, И.О. Шайтанов и др. М., 1995. С. 40.

контекст и институциализировано правящими группами с целью укрепления собственного статуса посредством утверждения, что «их» формы искусства «лучше» тех, которые создаются и используются остальными людьми 51 .

В последнее время границы между высокой и массовой культурой стано­вятся более расплывчатыми, что, в частности, проявляется в таком феномене как high-pop - адаптации высокого искусства к массовой культуре, популя­ризации того, что раньше считалось доступным лишь более высоким слоям общества (например, «раскрутка» оперных певцов как поп-звезд, или цикл передач на центральном канале телевидения, подробно представляющих французскую кухню, с которой ранее могли ознакомиться лишь очень не­многие - представители высших слоев - в дорогих ресторанах 52).

competere - соответствовать, подходить) - это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач. Также под компетенцией понимают формально описанные требования к личностным, профессиональным и т. п. качествам сотрудников компании (или к какой-то группе сотрудников). В данном понимании компетенции используются при оценке персонала.

Совокупность компетенций; наличие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданной предметной области называют Компетентностью (от англ. competence ).

Уровни компетенций

В зависимости от смыслового объема компетенции могут иметь уровни.

Компетенции без уровней – модель, охватывающая виды работ с простыми стандартами поведения. Она имеет один перечень индикаторов для всех компетенций. Здесь все поведенческие индикаторы неисключительно относятся ко всем функциональным ролям.

Компетенции по уровням – модель, описывающая широкий спектр работ с различными требованиями к их выполнению. Поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции представляют собой отдельные списки (уровни). Это позволяет под одним заголовком представлять несколько разных компетенций, обеспечивая удобство практического использования модели компетенций при необходимости охвата широкого спектра функциональных ролей. Введение уровней компетенций позволяет более адекватно оценивать персональные компетенции, не усложняя структуру идеальных компетентностных профилей.

Виды компетенций

Различают следующие виды компетенций:

  • Информационная компетенция - это способность самостоятельно искать, анализировать, отбирать, обрабатывать и передавать необходимую информацию.
  • Коммуникативная компетенция - это владение навыками взаимодействия с окружающими людьми, умение работать в группе. Знакомство с различными социальными ролями.

Компетенции в оценке персонала

Компетенции используются при оценке персонала компании. В этом случае совокупность компетенций представляет собой Модель Компетенций, описывающих качества, необходимые персоналу в данной компании для того, чтобы быть успешными. Можно выделить корпоративные компетенции - необходимые всем сотрудникам компании, менеджерские компетенции - необходимые руководителям компании (всем или только определённого уровня), а также специальные (специфические) компетенции, необходимые только какой-то определённой категории сотрудников (например: менеджеры по продажам).

Типичная ошибка, связанная с оценкой компетенции кандидата , когда рекрутер пристально оценивает зону «может» и вообще не оценивает зону «хочет». В результате, мы берем человека - протестированного, выполнившего пробное задание, и... при этом получаем вялого, плохо работающего сотрудника. А почему? Да просто он не хочет работать, его мотивация не соответствует принятым в компании стандартам. Разберемся, что входит в зону «хочет».
1. «Нравится»
Старайтесь брать на работу людей, которым искренне нравится большая часть того, что они могут делать. Это легко проверить методом «три плюса и три минуса». Например, если человек не любит публично выступать, он не будет хорошо выступать. Мы все, даже если мы очень порядочные и ответственные - хотим побыстрее отделаться от того, что мы не любим. И наоборот, мы можем быть креативными, мы самореализуемся, мы трудимся, как заведенные только тогда, когда нам нравится наше занятие. Давать сотрудникам делать то, что им нравится - это отличная мотивация.
2. «Выгоды»
- материальные (деньги, бонусы);
- нематериальные (престиж, статус, признание, отношения в коллективе, отношения с руководителем);
- витальные (все, что связано с физическим комфортом, здоровьем, безопасностью).
Хорошей, является та мотивация кандидата, которая соответствует возможностям компании. Мотивация сама по себе не может быть хорошей или плохой. Если для человека главный мотив - деньги, то это будет великолепный работник для компании, которая платит больше других, где есть возможность влиять на зарплату с помощью своих результатов. И в то же время - это будет отвратительный работник, который быстро уйдет, если компания платит ниже среднерыночного. Если зарплаты в вашей компании невысокие, но у вас великолепный коллектив, то возьмите на работу того, для кого важны отношения в коллективе.
3. «Ценности»
Ценности кандидата не должны противоречить ценностям компании. В противном случае неизбежен конфликт. Всегда учитывайте это при приеме на работу.

Этика и практика
Проактивность взамен реактивности - таким принципом должен руководствоваться HR-менеджер. Оценивайте компетенцию кандидата не только в настоящий момент, но и то, как она будет проявляться через год-два-три. Например, инновационность - это хорошо или плохо? Все зависит от того, что будет в будущем. Если сотрудник будет все время сталкиваться с инновациями - это хорошо. Если ему предстоит столкнуться с рутиной, он будет демотивирован и уйдет. Практически, нет хороших и плохих кандидатов и сотрудников: есть подходящие и неподходящие. Многие стереотипы в бизнес-практике могут оказаться неверными. Скажем, замечательный, добрый, позитивный человек будет отвратительным ревизором, т.к. такая работа неизбежно вызовет у него внутренний конфликт. В то же время недалекий или достаточно консервативный человек будет великолепен в роли сотрудника, выполняющего однотипные операции из года в год. А если он будет умным и ориентированным на карьерный рост, то он с этой работы уйдет. Придирчивость, занудство, негативное отношение к людям могут быть прекрасными качествами, допустим, для руководителя службы безопасности. Креативность абсолютно неуместна для кадрового делопроизводителя, но совершенно необходима для бренд-менеджера.

Модель компетенций

Модель компетенций – это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, – они должны быть описаны в форме индикаторов поведения.
Разработка модели компетенций включает:
1. Подготовительный этап (постановка целей и задач проекта, планирование проекта, создание команды для сбора и анализа информации).
2. Непосредственно разработка модели компетенций.
выбор критериев эффективности;
определение критериальной выборки;
выбор конкретной техники анализа;
сбор информации;
анализ информации и проектирование модели компетенций;
проверка валидности проекта профиля компетенций.
3. Запуск модели в работу.
Способы разработки модели или профиля компетенций :
1. Интервью по получению поведенческих примеров
Метод интервью по получению поведенческих примеров позволяет определить компетенции, необходимые для качественного выполнения работы. Прося людей сосредоточиться на критических ситуациях, с которыми они столкнулись в работе, можно собрать данные о самых важных компетенциях. Опрашиваемые рассказывают яркие краткие истории о том, как они справились со сложнейшими, самыми важными участками своей работы и при этом проявляли компетенции, необходимые для выполнения этой работы.
2. Работа с группой экспертов
В роли экспертов могут выступать руководители, лучшие сотрудники или сторонние эксперты. Группа экспертов в процессе обсуждения определяет личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на минимально приемлемом и высшем уровнях.
3. Библиотеки компетенций
Использование библиотек компетенций обеспечивает сбор большого количества данных для статистического анализа в короткие сроки. Однако данные таких библиотек и сборников ограничены, и поэтому при их использовании зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в сборник его составителями. Библиотеки не дают возможности выявить новые компетенции или предоставить подробную информацию о нюансах компетенций. Библиотеки компетенций зачастую используются как вспомогательный источник информации, позволяющий дополнить создаваемый профиль компетенций новыми компетенциями, которые не удалось зафиксировать на других этапах разработки профиля.
4. Метод репертуарных решеток
Руководитель объединяет сотрудников в группы по какому-либо из признаков, который он сам определяет как важную характеристику успешного выполнения работы. Таким образом, обнаруживаются качества, которые присущи только высокорезультативным сотрудникам.
5. Анализ рабочей задачи
Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник во время выполнения работы. Данный метод дает очень подробные описания работы, полезные для анализа некоторых компетенций при разработке профиля компетенций. Например, спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы.
6. Прямое наблюдение
За сотрудниками, выполняющими рабочие задачи, производится наблюдение с письменной фиксацией индикаторов поведения, которые они демонстрируют при выполнении этих задач. Это хороший способ определить или проверить компетенции, предложенные группами экспертов, при обзорах или в интервью по получению поведенческих примеров. Однако этот метод дорог и неэффективен для первичного сбора поведенческих примеров.

Примечания

Ссылки

ru:Компетенция (управление персоналом)


Wikimedia Foundation . 2010 .

генеральный директор

Льюис Кэрролл, «Алиса в Зазеркалье»

Перекосы в управлении - результат неравномерного развития управленческих компетенций руководителя

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям и тем, кто хочет ими стать

Как смотреть в зеркало, чтобы оно приносило Вам больше денег

В статье приведён исчерпывающий список компетенций руководителя для эффективного управления подчинёнными по Александру Фридману . После прочтения Вы сможете сформировать вектор своего управленческого развития и как закономерный итог - зарабатывать больше денег для себя лично и своей компании. Скоро сказка складывается, да не скоро дело делается. Для начала немного лирики...

«Руководитель! Как много в этом звуке...»

“Руководитель! Как много в этом звуке для сердца русского слилось! Как много в нем отозвалось…” - позволю себе скорректировать фразу из известного стихотворения Александра Пушкина.

“Быть руководителем славно и почетно. Знай себе, отдавай распоряжения и надувай щёки” , - с этими мыслями в голове многие мечтают стать руководителями. Самое страшное, что многие так и ведут себя , заняв руководящую должность.

Знакомые симптомы: “Проще сделать самому”, “Пробуксовка”, “Игнорирование стандартов”?

Упаси Вас Бог, смотря на свои управленческие компетенции, обманывать себя!

Правда, при таком подходе в один прекрасный день в вашей компании / подразделении появляются следующие неприятные симптомы: “проще сделать самому, чем поручать подчиненным” , решение элементарных задач идёт со значительной “пробуксовкой”, подчиненными игнорируются стандарты качества и технологии выполнения работ.

Как я уже упоминал в своей предыдущей статье “ ”, в такой ситуации в первую очередь необходимо смотреть в зеркало и делать выводы.

«Я б руководил другими, пусть меня научат»

Хорошо, допустим Вы согласны (после прочтения статьи из предыдущего абзаца), что руководитель несёт полную ответственность за все действия своих подчинённых. “Ну хорошо - несёт. Но что делать то с этим? Как исправить сложившуюся ситуацию в компании / подразделении?” - раздаются нетерпеливые выкрики из зала.

Задумывались ли Вы когда-нибудь о том, что для эффективного руководства Вам необходимо наличие определенных управленческих компетенций? Увы, они не передаются вместе с портфелем. И варианта всего лишь два - либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо - целенаправленно развивать свои компетенции (опыт в данном случае станет хорошим дополнением).

Варианта всего лишь два: либо полагаться исключительно на свой опыт (как многие и делают), либо целенаправленно развивать свои компетенции

Но!.. Чтобы что-то целенаправленно развивать, это сначала необходимо определить. В своей профессиональной деятельности стараюсь избегать “изобретения велосипедов”. Поэтому за основу развития руководителей в “Открытой Студии” взял систему Александра Фридмана “Набор компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых”.

Управленческие компетенции: так ли много от них зависит?

Мой скромный управленческий опыт показал, что схема является рабочей на 100% . С помощью неё я определил свои наиболее слаборазвитые (а некоторые, боюсь сказать, и отсутствующие вовсе) компетенции. А далее, - всё одновременно просто и сложно, - занялся их целенаправленным развитием. Собственно, продолжаю это делать на регулярной основе.

Чек-лист «Три группы компетенций руководителя для эффективного управления работой подчинённых по Александру Фридману»

Имеет смысл работать с группами последовательно . В первую очередь начать работать над своими компетенциями из “Группы №1”, затем - из “Группы №2”, и лишь после - взяться серьезно за “Группу №3”.

Как сделать представленный ниже материал максимально полезным для себя? Используйте его как своеобразный чек-лист. Занесите себе в таблицу все навыки / компетенции . Оцените степень владения каждым по пяти-балльной шкале. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции.

Для тех, кто захочет заполучить мою личную текущую таблицу, я приготовил небольшой сюрприз в конце статьи.

Группа №1 “Управление собственной эффективностью”

  1. Выработка решений
  2. Представление решений
  3. Планирование
  4. Саморазвитие

Компетенции из этой группы определяют прежде всего личную эффективность руководителя. Предлагаю разобрать подробно каждую.

1.1. Выработка решений

Самое главное - прежде чем вырабатывать какое-либо решение, определите цели , которые Вы планируете достичь. Избегайте первого решения, пришедшего в голову (всегда берите тайм-аут на размышление).

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев

Продумайте несколько альтернативных вариантов решения. Составьте список значимых критериев , по которым Вы будете решать “какой же из вариантов выбрать”. Для повышения качества управленческих решений полезно освоить основы логического мышления и методы качественного анализа информации.

1.2. Представление решений

Фактически, это “продажа” своего решения : подчинённым, коллегам, вышестоящим руководителям. Зачем это нужно? “Проданные” решения выполняются с гораздо большим энтузиазмом (эффективностью).

В деле развития данной компетенции пригодятся материалы по проведению, созданию и логическому структурированию презентаций.

1.3. Оперативное планирование

Речь идёт как о планировании собственной работы, так и о использовании планирования для всех подчинённых . Однако не стоит забывать, что важен ещё и контроль выполнения планов. Об этом ниже в компетенции “Контроль” из “Группы №2”.

1.4. Саморазвитие

Здесь всё просто. Нужно постоянно совершенствоваться (все знают, но никто не делает), как в управлении людьми, так и в целенаправленном развитии своих управленческих компетенций. Работать на регулярной основе над купированием своих недостатков.

Учитесь внимательно прислушиваться к конструктивной критике. Только не перепутайте цели: Вам нужно находить свои слабые места с целью дальнейшего их развития, а не заниматься “самокопанием”. В рамках компетенции рекомендую использовать хорошие ценности от Владимира Тарасова: “Выбирай горизонтальную карьеру” и “Говори себе правду”. Можете начать со статьи " ".

Группа №2 “Управление поступками подчиненных”

  1. Управление группой
  2. Регламентация
  3. Делегирование
  4. Координация
  5. Контроль
  6. Оперативная мотивация

Компетенции из этой группы позволяют добиться требуемого поведения подчиненных с точки зрения системы управления за счёт формирования “правил игры” и контроля их соблюдения.

2.1. Компетенция «Управление группой»

Необходимо изучить правила и закономерности как группового поведения, так и организации групповой работы . Где пригодится? Проведение собраний, групповых обсуждений, управление коллективной работой подчинённых и т.д.

Регулярно встречающиеся крайности: директивный метод управления группой или тотальная анархия. Если так обстоят дела и у Вас - это свидетельствует о том, что руководителю необходимо серьёзно “прокачивать” данную компетенцию.

2.2. Регламентация

Необходимо развивать как у себя, так и у своих подчинённых. Пока в вашей компании остаются нерегламентированные бизнес-процессы - их выполнение зависит лишь от качества памяти, знаний и доброй воли ваших сотрудников.

Все секреты настройки системы регламентов “палю” в статье “ ”.

2.3. Делегирование

Делегирование - это постановка детально описанной задачи с учётом области ближайшего развития подчинённого, а не лишь краткие слова "сделай это..."

Делегирование - передача подчинённым работы, а также ответственности и полномочий. При делегировании необходимо учитывать 2 важных фактора :

  • сложность задачи, её новизну, критичность / важность результата.
  • знания, опыт, личностные особенности подчинённого (другими словами - область ближайшего развития сотрудника).

Важный момент: если ситуация такова, что Вы НЕ можете делегировать большинство задач из-за низкого уровня конфигурации указанных факторов у подчинённого, то его либо надо развивать до требуемого уровня; либо, - если он не хочет и / или не может развиваться, - уволить . Прекратите заниматься самообманом - чуда не случится!

На мой взгляд, для эффективного применения делегирования очень полезно иметь внедрённые в своей компании / подразделении “ ”. Иначе делегировать можно эффективно, вот только результаты выполненной работы Вас будут разочаровывать снова и снова.

2.4. Координация

Умение поддерживать режим “обратной связи” при выполнении задач подчинёнными, оказывать им поддержку в процессе работы. Рекомендую отличать поддержку от попыток подчинённых “пересадить обезьяну” (вернуть полностью или частично делегированную им ранее работу).

Перемещение “мартышек” надо пресекать на корню . Не стоит исключать, что ваши подчинённые “пересаживают обезьян”, потому что так привыкли (Вы же им сами раньше позволяли!). Простая рекомендация: как только столкнулись с подобной проблемой, задавайте прямолинейный вопрос: “Ты хочешь мне пересадить обезьяну или, может быть, я как-то неправильно понял текущую ситуацию?”

Подробнее про то как не стать "жертвой обезьян" " ".

2.5. Контроль

Суть контроля - оценка соответствия параметров поставленной задачи и полученного результата. Контроль делится на 3 основных типа:

  • Стартовый контроль: ещё раз убедиться, что у подчинённого есть всё необходимое для выполнения задачи, а также он её правильно понял.
  • Промежуточный контроль: оценка правильности выполнения задачи на промежуточных этапах (важно расставить эти этапы так, чтобы не поздно было корректировать обнаруженные отклонения).
  • Итоговый контроль: оценка полученного итогового результата. Рекомендую обратить внимание, что выполненных задач на 99% не бывает. У результата выполнения задачи может быть только 2 варианта: либо она выполнена полностью, либо не выполнена.
Обращайте особое внимание на стартовый и промежуточный контроль. На финише очень часто что-либо исправлять бывает уже поздно

По итогам контроля обязательно должно быть оценено качество проделанной работы, а также её результат. Что делать, если результат негативный? Сначала найдите причину. А уже потом определяйте и наказывайте виновных.

2.6. Оперативная мотивация

Руководитель должен разбираться в основных мотивационных теориях , а также во всех особенностях системы корпоративной мотивации. Если подчинённые (а тем более руководитель) не понимают систему мотивации, то она просто перестаёт работать.

Поэтому задача руководителя донести до подчинённых (до стадии 100% понимания) все нюансы корпоративной системы мотивации + добавить личные методы оперативной мотивации из своего арсенала в качестве дополняющих. Подробнее об одном из действенных методов мотивации " ".

Кстати, вопрос на засыпку “Кто такой мотивированный сотрудник?” Полноте, батенька, мы не на экзамене. Мотивированный сотрудник - это человек, который сам хочет делать свою работу так, как это необходимо компании.

Группа №3 “Управление мышлением подчиненных”

  1. Оперативное лидерство
  2. Техники коммуникации
  3. Коучинг

Мечта любого руководителя - оказывать влияние на поступки и действия подчинённых через их мышление . И благодаря этому добиваться необходимого результата работы. Ну чем не сказка?

Ан, нет! Не всё так просто. Компетенции из “Группы №3” рекомендую осваивать и активно использовать только после апгрейда в компетенциях из “Группы №1” и “Группы №2” . Нет, ну Вы конечно можете начать и отсюда. Дайте я угадаю, кто Вы: гипнотизер или гений?

3.1. Оперативное лидерство

Лидерство - это умение оказывать влияние на подчиненного без применения своих служебных полномочий . В целях наращивания компетенции имеет смысл развивать свой эмоциональный коэффициент (EQ).


Уверен, что многие хотели бы более подробно разобраться, что же такое лидерство. Про механизмы лидерства очень подробно рассказывает Владимир Тарасов в аудио-курсе “Персональное управленческое искусство”. Крайне рекомендую прослушать, законспектировать и ещё раз прослушать.

Можно ли обойтись без оперативного лидерства? Да, можно. Однако с “лидерством” эффективность работы вашей компании / отдела будет предсказуемо выше, чем без оного. Кстати, слово “оперативное” значит ограниченное профессиональными рамками ваших служебных отношений.

3.2. Техники коммуникации (общения)

Используется для усиления всех остальных компетенций (то, как Вы общаетесь с подчинёнными, коллегами, руководителями, окружающими). Именно коммуникация определят эффективность взаимодействия (отсюда следует и результативность вашей работы) с коллегами, подчинёнными, руководством. Очевидное следствие: чем лучше Вы владеете техниками коммуникации, тем больше Вы добьётесь на работе и в жизни .

Безусловно, есть люди у кого коммуникации “от бога”, но что же делать, если это не про Вас. Ничего страшного. Ваша задача - вытянуть эту компетенцию хотя бы на средний уровень . Для успешного выполнения задач руководителя этого будет более чем достаточно. Рекомендую к прочтению " ".

3.3. Коучинг

Помощь подчинённым как в постановке, так и в достижении поставленных профессиональных целей . Но данной компетенцией необходимо пользоваться крайне осторожно. Прежде чем “брать кого-то в коучинг”, необходимо учесть очень много факторов: морально-психологическое состояние человека, его возможности, область ближайшего развития, наличие опыта и т.д.

Польза от компетенции - сотрудник может добиться гораздо большей эффективности и результата работы (мало кто побеждает в серьёзных соревнованиях без тренера).

Выигрывает и сотрудник, и компания. Оба больше зарабатывают денег и более конкурентны на рынке

На мой взгляд, при правильном подходе получаем ситуацию “Win-Win” : 1) Растёт стоимость подчинённого на рынке труда, он может добиться в жизни большего. 2) Компания получает дополнительную прибыль за счёт более опытного и эффективного сотрудника.

Какая же самая важная обязанность руководителя?

Споров по поводу, какие из обязанностей руководителя важнее - много. На мой взгляд, одна из важных обязанностей руководителя - заниматься регулярным развитием и улучшением своих управленческих компетенций .


Многие перекосы в управлении вашей компанией / отделом (а они обязательно в том или ином виде есть всегда) - следствие крайне неравномерного соотношения между вашей степенью владения вышеперечисленными компетенциями.

Предположим, Вами хорошо налажено “Планирование” в компании / отделе. Однако, если при этом у Вас отсутствует компетенция “Контроль”, то вся польза от планирования “пойдет на смарку”. А постоянное невыполнение планов и поставленных задач, вместо пользы, будет подрывать основу системы управления и вашего авторитета.

Домашнее задание для руководителей

А теперь берите в руку карандаш и записывайте домашнее задание :

  1. Составьте себе таблицу со списком вышеперечисленных управленческих компетенций руководителя.
  2. Оцените владение каждой из них по пяти-балльной шкале.
  3. Проставьте напротив каждого пункта ваши ближайшие действия по развитию данной компетенции. Да, желательно с конкретными сроками.

Отдам свою таблицу в хорошие руки

Читавшие эту статью, также читали

Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу

Стратегия продвижения и развития сайта и БИЗНЕСА в Интернете для системы лидогенерации и постоянных дополнительных продаж