Лицами, участвующими в деле о банкротстве, являются:
1. Собственник имущества должника, либо его представители;
2. Учредители (участники) должника, их представители;
3. Представитель работников должника;
4. Прокурор;
5. Государственные органы и организации, в ведении и подчинении которых находится должник;
6. Другие заинтересованные органы и организации;
7. Иные лица в случаях, предусмотренных законодательством.
Органом государственного управления по делам о банкротстве является Департамент по санации и банкротству Министерства экономики, который:
1. Проводит в пределах своей компетенции государственную политику по предупреждению банкротства, а также обеспечивает условия для реализации процедур банкротства;
2. Организует систему подготовки управляющих;
3. Разработка и реализация государственной политики по предупреждению экономической несостоятельности (банкротства), а также участие в разработке актов законодательства по вопросам экономической несостоятельности (банкротства);
4. Осуществление на системной основе мер по финансовому оздоровлению и предупреждению экономической несостоятельности (банкротства) ЮЛ и ИП;
5. Осуществление учета и анализа платежеспособности государственных организаций, организаций, имеющих долю государственной собственности в уставном фонде, и иных организаций;
6. Лицензирование деятельности антикризисного управляющего в производстве об экономической несостоятельности (банкротстве);
7. Осуществление контроля за соблюдением временными (антикризисными) управляющими требований законодательства об экономической несостоятельности (банкротстве) в форме проведения проверок их деятельности;
8. Рассмотрение по существу жалоб и обращений граждан и ЮЛ, касающихся неисполнения (ненадлежащего исполнения) управляющими своих обязанностей в производствах по делам об экономической несостоятельности (банкротстве);
9. Организация подготовки и проведение аттестации временных (антикризисных) управляющих, лицензирование их деятельности.
ЮЛ, ИП, государственные органы, их руководители, другие должностные лица обязаны по требованию безвозмездно представлять документы и иную информацию, необходимую для осуществления этим органом его функций.
Правовое регулирование отношений по досудебному оздоровлению должника.
Досудебное оздоровление – это меры, принимаемые руководителями организаций, собственником имущества ЮЛ, ИП, государственными органами и иными организациями по обеспечению стабильной и эффективной хозяйственной деятельности ЮЛ и ИП, а также по восстановлению их платежеспособности.
Меры по досудебному оздоровлению должника могут проводить до возбуждения производства по делу о банкротстве, так и после него.
В качестве мер по досудебному оздоровлению должника, а также созданию условий для стабильной и эффективной хозяйственной деятельности, уполномоченные лица вправе:
1) Изменять структуру и состав органов управления ЮЛ и иных организаций;
2) Взыскивать кредиторскую задолженность;
3) Принимать меры по выделению ЮЛ и ИН бюджетных средств для погашения задолженности перед кредиторами, заключению договоров займа (кредитных договоров), погашению кредиторской задолженности за счёт иных источников;
4) Привлекать инвестиции, в том числе и иностранные;
5) Содействовать достижению соглашений ЮЛ и ИП с кредиторами о реструктуризации их кредиторской задолженности, в том числе путем предоставления необходимых гарантий.
Защитный период, конкурсное производство, мировое соглашение: особенности правовой регулирования.
При рассмотрении дела о банкротстве должника – ЮЛ применяются следующие процедуры банкротства:
1) Защитный период;
2) Конкурсное производство (включает санацию и ликвидационное производство);
3) Мировое соглашение.
При рассмотрении дела о банкротстве должника – ИП применяются следующие процедуры банкротства:
1) Защитный период, в случае необходимости завершения досудебного оздоровления, если оно не завершено до возбуждения производства по делу об экономической несостоятельности (банкротства);
2) Конкурсное производство;
3) Мировое соглашение.
К судебным процедурам, предотвращающим банкротство должника, относятся:
1. Защитный период;
2. Санация;
3. Мировое соглашение.
Защитный период
С момента принятия заявления о банкротстве должника в целях проверки наличия оснований для возбуждения конкурсного производства и обеспечения сохранности имущества должника, судом устанавливается защитный период, продолжительность которого не может превышать 3 месяцев, если иное не установлено законодательством.
Защитный период вводится судом по ходатайству должника или органов, принявших решение о проведении досудебного оздоровления сроком до 3 лет в целях завершения досудебного оздоровления.
Управляющим может быть:
1. физическое лицо, имеющее высшее, преимущественно экономическое или юридическое, образование, имеющее необходимый опыт хозяйственной деятельности, не имеющее судимости, аттестованное на соответствие профессионально-квалифицирующим требованиям, получившее аттестат управляющего.
2. Юридическое лицо.
Управляющий должен пользоваться доверием суда, кредиторов и должника.
Должник обязан представлять управляющему по его требованию любую информацию, касающуюся любой деятельности должника, если иное не предусмотрено законодательством.
В процессе защитного периода проводится анализ финансового состояния и платежеспособности должника в целях определения наличия оснований для возбуждения конкурсного производства.
По окончанию защитного периода суд рассматривает заявление о банкротстве должника, а также отчет управляющего.
2.Конкурсное производство – это процедура экономической несостоятельности (банкротства), осуществляющее в целях максимально возможного удовлетворения требований кредиторов в соответствии с установленной очередностью, защиты прав и законных интересов должника, а также кредиторов и иных лиц в процедуре санации, а при невозможности проведения санации или отсутствии оснований его проведения – процедуры ликвидационного производства должника.
Суд возбуждает конкурсное производство:
1. Если неплатежеспособность должника имеет устойчивый характер;
2. При наличии обстоятельства, очевидно свидетельствующих о том, что должник будет не в состоянии исполнить платежные обязательства и/или произвести выплаты по обязательствам, вытекающие из трудовых и связанных с ними отношениями в установленный срок из-за своей неплатежеспособности и др.
2.1Санация – это процедура конкурсного производства, предусматривающая переход права собственности и изменение договорных и других обязательств, реорганизацию, реструктуризацию или оказанию финансовой поддержки должнику, осуществляющей для восстановления его устойчивой платежеспособность и урегулирования взаимоотношений должника и кредитора в установленный сроки.
В процедуре санации управляющий не реже одного раза в месяц предоставляет комитету (собранию) кредиторов отчёт о своей деятельности.
Для восстановления платежеспособности должника могут принимать меры:
1. Ликвидации дебиторской задолженности;
2. Меры об исполнении обязательств должника собственником имущества или третьих лиц;
3. Предоставление финансовой помощи.
Суд прекращает производство по делу по банкротству:
1. Восстановление платежеспособности должника в процессе санации;
2. Заключение мирового соглашения;
3. Удовлетворение всех предъявленных требований кредиторов до принятия судом решения по делу о банкротстве;
4. Установления ложного банкротства;
5. Отсутствие оснований, предусмотренных законодательством о банкротстве.
2.2Ликвидационное производство – это процедура конкурсного производства, применяемая к должнику, признанному банкротом в целях ликвидации должника – ЮЛ или прекращения деятельности должника – ИП, и освобождения его от долгов, продажей имущества должника и соразмерного удовлетворения требований кредиторов. Срок не может превышать 1 года. Суд вправе продлить не более, чем на 6 месяцев.
Мировое соглашение – это процедура банкротства в виде соглашения между должником и конкурсными кредиторами об уплате долгов или уменьшении долгов или рассрочки, их уплаты, а также изменение срока уплаты долгов и т.д.
Может быть заключено с момента возбуждения судом производства по делу об экономической несостоятельности (банкротстве) после погашения задолженности по требованиям кредиторов первой и второй очереди, но не ранее проведения первого собрания кредиторов. Мировое соглашение подлежит удовлетворению судом. Может быть заключено на условиях:
1. Отсрочки или рассрочки исполнения обязательств должника;
2. Уступки требования должника;
3. Исполнения обязательств должника третьими лицами и др.
Проведение государственной политики по предупреждению банкротства и обеспечению реализации мер, предусмотренных Законом о банкротстве, возложено на регулирующий орган. В настоящее время таким органом является Федеральная служба России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО России).
Среди функций государственного органа по финансовому оздоровлению и банкротству можно выделить две основные группы направлений его деятельности. С одной стороны, функции по обеспечению реализации процедур банкротства, а с другой – функции, направленные на финансовое оздоровление неплатежеспособных организаций.
Первостепенной задачей ФСФО является создание организационных, экономических и иных условий, необходимых для реализации процедур банкротства, издание обязательных разъяснений по вопросам реализации этих процедур.
Функция контроля за соблюдением саморегулируемыми организациями арбитражных управляющих законодательства РФ. Федеральная служба России по финансовому оздоровлению является тем органом, который участвует в организации системы подготовки арбитражных управляющих, утверждает единую программу их подготовки.
В соответствии с новым Законом о банкротстве уполномоченные органы представляют интересы Российской Федерации как кредитора в процессе о несостоятельности. В соответствии с законодательством данная служба уполномочена представлять в арбитражном суде интересы РФ по денежным обязательствам и обязательным платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды при решении вопроса о несостоятельности (банкротстве) организаций.
Другая группа функций государственного органа по делам о банкротстве и финансовому оздоровлению – функции, направленные на оздоровление неплатежеспособных организаций. К числу этих функций можно отнести, в частности, функции по проведению учета и анализа платежеспособности крупных, а также экономически или социально значимых организаций, по представлению предложений в Правительство РФ по их финансовому оздоровлению и др.
Данный мониторинг вводится в отношении:
- организаций, входящих в число 100 крупнейших компаний по рыночной стоимости;
- организаций, имеющих фактическую численность работников, превышающую 10 тыс. человек ;
- организаций, признаваемых субъектами естественных монополий ;
- организаций, признаваемых в качестве градообразующих.
Государство , участвуя в деле о несостоятельности (банкротстве), одновременно реализует свои как частноправовые, так и публично-правовые права и интересы. В целях защиты интересов государства как кредитора по налоговым платежам Закон предоставил уполномоченным государственным органам равные права с конкурсными кредиторами, в частности наделив уполномоченный орган правом голоса в деле о банкротстве, с одновременным переводом требований по обязательным платежам в одну очередь с остальными конкурсными кредиторами. Государство в процессе о несостоятельности выступает и как субъект публично-правовых отношений. Выполнение таких важнейших задач, как организация системы подготовки арбитражных управляющих, осуществление проверок деятельности саморегулируемых организаций, ведение реестра саморегулируемых организаций и т. д., возложено на ФСФО.
На стадии выработки стратегии, которая осуществляется на высшем уровне управления, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, предлагаются новые стратегии развития, формулируются проекты целей, готовятся директивы для долгосрочного планирования, разрабатываются стратегические планы и их контроль.
Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе ана- лиза ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. При выборе стратегии в первую очередь должны быть учтены приведенные ниже ключевые факторы.
Состояние отрасли и позиция организации в отрасли. Сильные, лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли могут выбирать различные стратегии роста. Так, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Так, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения. Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 23).
Рис. 23. Матрица Томпсона и Стриклада
Направления выбора стратегии организации с учетом технологических рыночных позиций, включающих в себя контролируемую долю рынка и динамику его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователей в конкурентной борьбе и т.д., можно представить в виде двумерной матрицы (рис. 24).
Цели организации. Они придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста организации, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.
Интересы и отношение высшего руководства. Бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска.
И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например, в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков.
Финансовые ресурсы. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.
Квалификация персонала, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства.
Обязательства фирмы предполагают определенную инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий.
Степень зависимости от внешней среды. В отдельных случаях фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не может делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.
Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что возможности и угрозы для фирмы, а также планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарные сроки, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии.
Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета основных факторов, определяющих возможности ее осуществления.
Модели портфельного анализа. В мировой практике самыми распространенными портфельными моделями анализа и планирования, которые позволяют оценить позиции конкретного вида бизнеса экономического субъекта в стратегическом пространстве с учетом его дальнейшего развития, принято считать следующие модели:
матрица «рост/доля рынка» Бостонской консалтинговой группы, или матрица БКГ (BCG- Boston Consulting Group);
матрица «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» компаний «Дженерал Электрик» и «МакКинзи» (General Electric / McKinsey);
матрица баланса жизненных циклов СБЕ, или модель ADL/LC (Arthur D. Little/Life Cicle) и др.
Матрица Бостонской консультативной группы. Матрицу «рост/доля рынка» (или матрицу БКГ) разработала и применила Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг. Эта матрица отличалась простотой, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и самое главное - делала ненужными догадки и домыслы. В этой матрице выделяются 4 категории бизнес-единиц, или предприятий, по отношению к которым рекомендуется применять различные стратегии (рис. 25).
Первоначально методология БКГ произвольно делила темпы роста отрасли на высокие и низкие, проводя границу на уровне удвоенного темпа роста ВНП плюс темпы инфляции. Однако эта граница могла быть установлена на любом уровне, который менеджеры считали приемлемым. Хозяйственные подразделения, действующие в быстрорастущих отраслях, должны попадать в квадранты с высокими темпами роста. В свою очередь, подразделения, действующие в медленнорастущих отраслях, попадают в квадранты с низкими темпами роста (медленнорастущими можно назвать те отрасли, которые находятся в состоянии зрелости, стагнации или спада).
Практически не имеет смысла устанавливать границу между высокими и низкими темпами роста на уровне ниже 5%.
Рис. 25. Матрица «рост/доля рынка» (Boston Consulting Group)
Относительной долей рынка в матрице БКГ считается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах, а не в долларах. Например, если бизнес А занимает 15% от общей емкости рынка, а доля крупнейшего конкурента равна 30%, то относительная доля рынка для А составляет 0,5. Если бизнес Б имеет самую большую долю на рынке - 40%, а основной конкурент - 30%, то относительная доля рынка составляет 1,33. Таким образом, только у тех подразделений, которые в соответствующих отраслях являются лидерами по рыночной доле, относительная доля рынка будет больше единицы, и, наоборот, у подразделений, имеющих одного или более конкурентов, превосходящих их на этом рынке, - меньше единицы. Иными словами, в матрице, предложенной БКГ, граница между «высокой» и «низкой» относительными долями рынка проходит на уровне единицы.
Компаниями - «захватчиками ресурсов» («вопросительные знаки», или «трудные дети») являются те компании, которые не имеют от своей деятельности поступлений, достаточных для новых капитальных вложений и оборотного капитала.
Вопросительным знакам» стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в «звезды», либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии «вопросительных знаков» следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать в компании - «вопросительные знаки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды». Предприятия-«звезды» имеют сильные конкурентные позиции в быстроразвивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть (а могут и не быть) «захватчиками ресурсов».
«Дойные коровы» - ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, удовлетворение потребности в капитале «захватчиков ресурсов», на выплату дивидендов. Наконец, к слабеющим «собакам» следует применять стратегии «сбора урожая», сокращения или ликвидации; более сильные компании-«собаки» могут существовать до тех пор, пока обеспечиваемая ими прибыль и поток наличности остаются на приемлемом уровне.
В соответствии с выводами БКГ верная долгосрочная стратегия корпорации должна использовать дополнительные средства, поступающие от «дойных коров», для финансирования увеличения долей рынка «захватчиков ресурсов» - молодых «звезд», не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и «трудных детей», имеющих хорошие шансы перерасти в «звезды». Основным недостатком модели принято считать ограниченный учет различных внутренних параметров и внешних факторов среды деятельности предприятия. Кроме того, матрица БКГ имеет следующие ограничения.
1. Четырехклеточная матрица, оценивая критерии только как «низкий - высокий», не отражает того, что многие хозяйственные подразделения (быть может, большинство) находятся где-то посередине.
2. Ключевой характеристикой, требующей оценки, является тренд относительной доли рынка компании. Для определения необходимого уровня инвестиций и реальности стратегии необходимо оценить, укрепляет или теряет свои конкурентные позиции компания и почему.
3. Матрица БКГ не отражает относительных возможностей инвестирования между хозяйственными подразделениями. Например, инвестирование в «звезду» не всегда более выгодно, чем инвестирование в приносящую высокую прибыль «дойную корову».
4. Для того чтобы верно оценить долгосрочную привлекательность группы хозяйственных подразделений, разработчики стратегии должны проанализировать не только темпы роста отрасли, но и относительную долю рынка.
5. Связь между относительной долей рынка и доходностью не так сильна, как эффект кривой опыта.
Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи». Аналитическая модель, предложенная совместно корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey&Co и получившая название «модель GE/McKinsey», к 1980 г. стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса (рис. 26). Одно время (в середине 1980-х гг.) даже считалось, что примерно 36% организаций из списка Fortune-1000 и 45% организаций из списка Fortune-500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.
Модель General Electric/McKinsey «привлекательность отрасли/позиция в конкуренции» имеет более сильную концептуальную основу, чем матрица «рост/доля рынка». Она представляет собой матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главная особенность модели МакКинзи заключается в том, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы (такие как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п. Таким образом, использование результатов анализа с помощью данной матрицы для разработки корпоративной стратегии более продуктивно. Во-первых, она вводит промежуточные значения между понятиями «высокая/низкая» и «сильная/слабая». Во-вторых, она использует значительно более широкий набор стратегически значимых переменных. Матрица БКГ основывается только на двух показателях: темп роста отрасли и относительная доля рынка. Матрица GE с 9 клетками учитывает много факторов при оценке долгосрочной привлекательности отрасли и силы/позиции в конкуренции хозяйственного подразделения. В-третьих, и это наиболее важно, 9-клеточная матрица указывает направления движения ресурсов корпораций к видам бизнеса, которые, вероятнее всего, достигнут конкурентного преимущества и смогут лучше всего функционировать.
Однако матрица МакКинзи, также как и матрица БКГ, не обеспечивает реальных рекомендаций по разработке специфических стратегий. Максимум, что может дать анализ матрицы «привлекательность/позиция в конкуренции», - это ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор урожая» - сокращение. Такое указание, являясь ценным для управления 1 портфелем компании в перспективе, тем не менее игнорирует вопрос о стратегической координации между различными видами деятельности, а также о том, какие стратегические подходы следует использовать и какие стратегические действия предпринимать на уровне хозяйственных подразделений. Другой слабостью данной матрицы является то, что по ней невозможно определить виды бизнеса, которые готовы стать победителями, так как их отрасли переходят в стадию начала быстрого роста.
Рис. 26. Матрица «привлекательности отрасли/позиция в конкуренции» (General Electric/McKinsey)
Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.
Матрица баланса жизненных циклов СБЕ. Теоретическое положение модели Arthur D. Little/Life Cicle (ADL/LC) состоит в том, что отдельный взятый бизнес любой корпорации анализируется в соответствии с концепцией жизненного цикла отрасли. Здесь предполагается, что любой бизнес последовательно проходит в своем существовании этапы рождения, развития, зрелости и спада. Анализ позиции конкретного бизнеса проводится в координатных осях «стадия жизненного цикла продукта/относительное положение на рынке (конкурентная позиция бизнеса)». Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от дальнейшего выпуска продукции при некотором уменьшении объема ее продаж. На практике фирмы могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.
Рис. 27. Матрица баланса жизненных циклов (по Arthur D. Little)
Согласно модели ADL относительное положение бизнеса на рынке может быть ведущим, сильным, заметным, прочным или слабым. Таким образом, получается матрица «4х5» (рис. 27). Процедура выбора стратегических решений складывается из 3 шагов. На первом шаге стратегия предварительно и в общей форме определяется в соответствии с тем, какую клетку матрицы занимает конкретный бизнес. На втором шаге учитывается позиционирование бизнеса внутри данной клетки матрицы. В зависимости от позиции здесь осуществляются выбор линий дальнейшего движения бизнеса и конкретизация стратегий, хотя формулировки стратегий здесь также носят еще достаточно общий характер. Для каждой из ячеек матрицы существуют свои возможные стратегические маршруты по линии естественного или линии избирательного развития и соответственно выбору - свой набор уточненных стратегий. Поэтому на третьем шаге осуществляется выбор уточненной стратегии, соответствующей выбранному пути развития бизнеса.
Сильные стороны, характеризующие относительное положение бизнеса на рынке, могут определять такие переменные, как степень патентной защищенности; эффективность производства; степень вертикальной интеграции; отношение менеджмента к возможным рискам и др. Как и в случае матрицы МакКинзи, получение интегральной оценки базируется на использовании весовых коэффициентов и экспертных данных.
Основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.
Выходные данные учебника:
Лысоченко А.А., Свиридов О.Ю. Теоретические основы стратегического управления: Учебник / А.А. Лысоченко, О.Ю. Свиридов. - Ростов н/Д.: Содействие–XXI век, 2016. - 420 с.
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие:
1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.
2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
3. Характер целей , которые ставит перед собой организация; а также ценности , которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым?
5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, рассматриваемых в виде функциональных зон. 6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
7. Фактор времени. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
- Генерация стратегических альтернатив: назначение, сущность, используемый инструментарий.
На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант. При этом считается, что процессу генерирования альтернатив способствует моделирование конфликта. С этой целью создаются альтернативные команды, которые вырабатывают альтернативы исходя из разных допущений о развитии внешней среды и собственной роли организации. Затем разработанные альтернативы обсуждаются. Важно чтобы формируемые команды были неоднородны по составу участников для представления наиболее различных точек зрения.
В соответствии с разработанными миссией и целями в курсовом проекте определяются стратегические альтернативы развития организации (вида деятельности). Необходимо разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, что позволит существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.
Альтернативы – это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность.
Стратегические альтернативы обладают следующими характеристиками:
– Относятся к выборам действий, связанным со стратегией на рынке;
– Имеют очень важное значение для организации;
– Исход выбора вариантов неопределенный;
– Для разработки альтернативы требуется время.
В качестве альтернатив могут рассматриваться базовые стратегии, отражающие подход к росту организации (стабильность, рост, сокращение, комбинированная стратегия), и их разновидности или общие стратегии конкуренции, предложенные М. Портером (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование, оптимальные издержки).
Существует множество методов и методик, которые можно применить к генерированию стратегических альтернатив. При этом, к наиболее эффективным и применимым на практике можно отнести следующие методы:
Ø мозговой штурм;
Ø метод разработки сценариев;
Ø моделирование;
Ø метод на основе результатов SWOT-анализа;
Ø конкурентный стратегический подход;
Ø матричные методы.
Для целей курсового проектирования кратко рассмотрим три последних метода.
На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты деятельности.
Оценка сильных и слабых сторон фирмы по отношению к возможностям и угрозам внешней среды (сопоставление «дихотомических пар») определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Поэтому необходима переориентация методов управления развитием фирмы с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений рыночной среды (внешние факторы).
Непосредственно разработка стратегических вариантов, соответствующих внутренним параметрам фирмы и его положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. На рис. 1 приведен пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии.
Рисунок - 1. Матрица корреляционного SWOT-анализа
Стратегические альтернативы развития фирмы определяют, исходя из сопоставления (корреляции) SWOT-факторов среды и фирмы для четырех зон матрицы.
Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегические варианты. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны возможные стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут варианты, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.
Для верхней правой зоны характерны стратегические альтернативы, направленные на компенсацию слабых сторон фирмы за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой верхней зоны матрицы можно рекомендовать альтернативу, ориентированную на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.
Таким образом, разработка стратегических вариантов фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия фирмы с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации, оказывая решающее влияние на конкурентоспособность продукции и фирмы в целом.
Используя для формирования стратегии конкурентный стратегический подход, изначально необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Очень важно их правильно оценить и выбрать окончательный стратегический вариант.
При ответе на вопрос что и кому продавать, возможны следующие варианты:
§ производство старого товара (услуги);
§ производство модифицированного товара (услуги);
§ производство нового товара (услуги), удовлетворяющего ту же потребность;
§ производство нового товара (услуги), удовлетворяющего новую потребность;
§ продвижение на рынок одного продукта или же использование многопродуктового подхода;
§ комбинация инвестиций в производство разных продуктов;
§ удовлетворение нужд и потребностей отдельных сегментов покупателей или всего сегментированного рынка.
Варианты ответов формируются в соответствии со стратегическим образом или видением организации, обусловленным миссией, стратегическими целями, на основе результатов внешнего и внутреннего анализа: исследовании стадии жизненного цикла товара (услуги), сравнительной (по отношению к конкурентам) оценке конкурентоспособности собственной продукции, стадии жизненного цикла отрасли, структуры выявленных и новых потребностей, особенностей потребительского спроса, привлекательности и степени насыщенности различных сегментов рынка, портфельного анализа и т.д.
При ответе на вопрос, где и как конкурировать, возможны следующие варианты:
§ ведение деятельности в рамках конкретного региона, национальной системы экономики или мирового рынка;
§ занятие определенной доли рынка;
§ приверженность данной отрасли или переход в другие отрасли;
§ достижение того иди иного конкурентного преимущества;
§ выбор тех или иных методов конкурентной борьбы.
Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли, других отраслей; основных характеристик отраслей (стадии жизненного цикла, среднеотраслевых издержек, потенциала роста, барьеров входа и выхода, ключевых факторов успеха, наличия опытной кривой, наличия кластерных образований и т.д.); наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками; наличия товаров-заменителей; специфики того или иного конкурентного преимущества и прочих.
Одной из матриц, которая может быть успешно использована в российских условиях для генерации стратегических альтернатив применительно к растущим отраслям, является матрица И. Ансоффа «Возможности по товарам/рынкам» (рис. 2) . В матрице представляются все продукты и рынки независимо от того, существуют ли они или только проектируются. Каждый квадрант матрицы определяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.
Квадрант I
Квадрант II
КвадрантIII
Квадрант IV
Необходимо учесть особенности разработки стратегий для диверсифицированных и узкоспециализированных организаций. При разработке корпоративной стратегии следует провести (уточнить) сегментацию внешней и внутренней среды диверсифицированной организации, построить фактический портфель с использованием известных матричных инструментов (БКГ, Мак-Кинзи и т.д.) с целью формирования общей стратегии организации. В случае узкоспециализированной организации вся организация может рассматриваться как один вид бизнеса.
При выполнении этапа генерации альтернатив необходимо знать о наиболее часто встречающихся на практике типичных ошибках:
Предлагаемые альтернативы являются просто разновидностями прежнего подхода;
Не разрабатываются инновационные альтернативы и альтернативы обновления, связанные со значительными стратегическими изменениями;
Менеджеры часто слишком быстро останавливаются на каком-то конкретном варианте.
- Конкретизация (доводка) стратегических альтернатив: назначение, сущность, используемый инструментарий.
На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учетом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. На этом этапе стратегические альтернативы должны быть доведены до уровня, позволяющего принимать управленческие решения. Так, например, доработка стратегической альтернативы развития рынка предусматривает выявление рынков, на которые организация может выйти; сегментирование рынков; оценка емкости и темпов роста рынков и отдельных рыночных сегментов; определение видов продукции, которые следует предложить на каждом рынке; определение вариантов каналов распределения; определение ценовой политики; определение рекламных программ; определение программ стимулирования сбыта; определение вариантов использования персонала и т.д.
Для конкретизации стратегии наиболее часто применяется ситуационный подход, который базируется на учете факторов, характеризующих стратегическую ситуацию организации. Среди множества внешних ситуационных факторов наиболее важными являются те, которые описывают состояние отрасли и конкуренции в ней, а среди внутренних факторов – те, которые характеризуют рыночную позицию организации. Так, например, принято выделять 4 позиции организаций по степени доминирования на рынке: лидер рынка, организация с сильной конкурентной позицией, организация со слабой конкурентной позицией, аутсайдер рынка:
· стратегии лидера – продолжение наступательной политики, оборона и укрепление своих конкурентных преимуществ, конфронтация с конкурентами;
· стратегии организации с сильной конкурентной позицией – поиск незанятой ниши, приспособление к конкретной группе потребителей, создание лучшего товара, следование за лидером, захват небольших фирм, создание отличительного имиджа;
· стратегии организации со слабой конкурентной позицией – наступление путем снижения издержек и дифференциации продукции, круговая оборона и укрепление позиций, немедленное отступление;
· стратегии аутсайдера – радикальная реорганизация фирмы и пересмотр текущих стратегий, увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг, снижение издержек и всемерная экономия, сокращение активов, комбинирование различных приемов.
- Оценивание стратегических альтернатив: назначение, сущность, используемый инструментарий.
На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) – анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации, производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.
При оценке альтернатив для более обоснованного выбора следует каждую альтернативу изучать с двух противоположных точек зрения - одна из которых положительно воспринимает данный вариант, другая – отрицательно.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.
В этой главе необходимо провести анализ альтернатив в рамках выбранной стратегии организации, оценить их с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.
Выбор из стратегических альтернатив - наименее структурированный этап.
Чтобы снизить риски неправильного выбора:
Не следует фокусироваться только на финансовых показателях;
Важно подвергать тщательной проверке все допущения, на которых основывается каждая альтернатива;
Необходимо продумывать все возможные будущие события и разрабатывать план на случай возникновения отклонений от запланированной траектории.
Ниже приведен пример оценки стратегических альтернатив для организации, производящей мебельную продукцию.
Проводится оценка альтернатив по следующим признакам:
- Соответствие миссии и целям организации
- Соответствие условиям внешней среды
- Соответствие условиям внутренней среды
- Использование конкурентных преимуществ организации
- Устранение слабых сторон организации
- Требуемые финансовые ресурсы
- Эффект от реализации стратегии
- Степень риска
- Подходы к выбору стратегии организации.
1. Мозговой штурм (метод дельфи) - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок.
2. Метод разработки сценариев - Для того чтобы ликвидировать стратегический разрыв, используют метод разработки сценария будущего. Для этого определяют, при помощи каких стратегий с соответствующими наборами мероприятий можно достичь прогнозных целевых показателей и какие финансовые средства для этого потребуются. При разработке сценариев исходят из оптимистического или пессимистического варианта развития событий
Процесс разработки сценария включает следующие основные этапы:
- определение предмета исследования;
- идентификация внешней среды;
- описание исходного состояния;
- разработка гипотез будущего развития (описывают возможные будущие направления развития);
- определение возмущающих событий (определить позитив ные и негативные возмущающие события, после чего следует отобрать события, имеющие наибольшую важность и вероятность наступления);
- разработка сценария;
- формулирование стратегии предприятия.
Информацию, обработанную на отдельных этапах создания сценария, нужно обобщить и сформулировать для отражения в сценарии. Группа должна составить оптимистический и пессимистический сценарии, сильно отличающиеся один от другого траекториями развития. Для каждого сценария с учетом принятых гипотез описываются наиболее вероятные пути развития. При разработке обоих сценариев следует обратить внимание на логику, правдоподобие и насыщенность. Этот процесс, похожий на написание киносценария, является важнейшим этапом работы над проектом. Причем необходимо все время концентрироваться на ключевых идеях.
3. Метод моделирования - При помощи сценарного моделирования для каждой из альтернатив строятся укрупненные финансовые прогнозы (отчеты о прибыли и убытках, отчеты о движении денежных средств, прогнозный баланс), позволяющие оценить для каждой из них степень достижения целевых показателей - стоимость компании, возврат на инвестированный капитал, прибыльность продаж и проч.
4. Метод на основе SWOT-анализа - На основании последовательного рассмотрения SWOT-факторов принимаются решения по корректировке целей и альтернативных вариантов стратегий фирмы (корпоративных, деловых, функциональных), которые в свою очередь определяют ключевые моменты деятельности. Непосредственно разработка стратегических вариантов, соответствующих внутренним параметрам фирмы и его положению на рынке и в целом во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа:
Сила ← Внутренний → Слабость
Интенс.рост Совмест.предприятия Возможности
Интеграция, Отказ от владения ↨ Внешний
Диверсификация Ликвидация Угрозы
5. Конкурентный стратегический подход - необходимо ответить на следующие основополагающие вопросы: что и кому продавать, где и как конкурировать, учитывая при этом, что сами ответы могут носить неоднозначный и многовариантный характер. Следовательно, возможно возникновение нескольких различных стратегических альтернатив. Варианты этих ответов зависят от результатов исследования тенденций и перспектив развития данной отрасли; основных характеристик отраслей; наличия свободных инвестиционных средств; характера конкуренции, взаимоотношений с поставщиками и пр.
Так, в зависимости от сложившихся рыночных условий может быть выбрана и соответствующая стратегия достижения конкурентного преимущества. Если преобладает ценовая конкуренция, более эффективной будет стратегия лидерства по издержкам, неценовая - стратегия дифференциации, имеется перспективная рыночная ниша или недостаточно инвестиционных средств - стратегия фокусирования и т.д.
6. Матрица возможностей по товарам и рынкам - развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).
Матрица базовых стратегий Ансоффа
Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.
Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.
Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.
Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.
(дополнения к объяснениям):
Квадрант I показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек, или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми стратегическими хозяйственными подразделениями (СХП) организации, чей рынок продолжает развиваться, или еще не насыщен. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т. п.
Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится Расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т. п.
Квадрант III обозначает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае организация разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.
Квадрант IV – стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется с целью избежать чрезмерной зависимости организации от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию, и она будет пользоваться вниманием покупателей.
- Алгоритм выбора типа корпоративной стратегии.
Задачи разработки корпоративной стратегии
Ø Определение целесообразности, направлений и способов диверсификации деятельности;
Ø Разработка мер по достижению синергизма среди родственных хозяйственных подразделений и превращению его в конкурентное преимущество;
Ø Согласование/формирование стратегий отдельных видов деятельности (бизнес - стратегий) исходя из общих целей развития организации;
Ø Распределение корпоративных ресурсов между хозяйственными подразделениями
Корпоративные стратегии, как правило, ориентированы либо на концентрацию деятельности по производству единственного продукта или группы модифицированных однородных продуктов, либо предполагают диверсификацию деятельности. При этом решение о диверсификации деятельности рассматривается как крайняя мера: развитие альтернативных видов деятельности начинается только тогда, когда все остальные источники усиления стратегической позиции организации уже исчерпаны. Российская и зарубежная практика показывает, что в условиях индустриализации именно монопроизводство обладает наибольшей эффективностью, поскольку концентрация всех ресурсов организации в едином производственном процессе позволяет обеспечить лучшее управление ими.