Эта книга о том, как выбраться из океана конкуренции и создать себе новую рыночную нишу. Стратегия голубого океана позволяет отказаться от борьбы за все уменьшающийся спрос на развитых рынках и создавать растущий спрос на новых. Эта книга переведена на десятки языков, издана миллионными тиражами и регулярно входит в рейтинги лучших бизнес-изданий современности. Труд Чан Кима и Рене Моборн будет полезен и предпринимателям со стажем, и тем, кто только задумывается начать собственное дело. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.
SmartReading
– проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.
Создание голубых океанов
Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний и самого известного циркового шоу в мире.
С самого начала Cirque du Soleil не стал конкурировать с традиционными цирками. Вместо этого компания сформировала новый рынок, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых, которые готовы заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».
Чтобы понять, чего достиг Cirque du Soleil, представьте себе рыночную вселенную, состоящую из двух океанов: алых и голубых. Алые океаны символизируют все существующие на данный момент отрасли. Это известная нам часть рынка. Голубые океаны обозначают все отрасли, которые на сегодняшний день еще не существуют. Это неизвестные участки рынка.
От компании и отрасли к стратегическому шагу
Стратегический шаг - это набор действий и решений руководства, связанный с разработкой крупного бизнес-предложения, формирующего новый рынок.
К примеру, компания Compaq была в 2001 году приобретена Hewlett-Packard и утратила свою независимость. В результате многие приклеили компании ярлык неудачника. Однако это никак не обесценило нацеленный на голубой океан стратегический шаг, сделанный Compaq в деле формирования отрасли серверов. Эти стратегические шаги не только стали частью мощного возвращения компании на рынок в середине 90-х, но и открыли путь к новому мультимиллиардному рынку в области производства компьютерной техники.
Неизменно успешных компаний или отраслей не существует. Однако стратегические шаги, повлекшие за собой создание голубых океанов и новых траекторий мощного роста прибыли, поразительно схожи между собой.
Авторы изучили более 150 стратегических шагов, сделанных с 1880 по 2000 год в более чем тридцати отраслях, и тщательнейшим образом исследовали бизнес-игроков, участвовавших в каждом из этих событий. Отрасли были самые разнообразные - гостиничная, киноиндустрия, розничная торговля, авиаперевозки, энергетика, IT-индустрия, теле- и радиовещание, строительство, автомобилестроение, сталелитейная промышленность и т.д. Авторы проанализировали не только победителей, которым удалось создать голубые океаны, но и их менее успешных конкурентов.
Коренное отличие победителей от неудачников в области создания голубых океанов заключалось в подходе к стратегии. Компании, застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков. А вот те, чьи устремления определяла стратегия голубого океана, не равнялись на своих конкурентов. Вместо этого они подчиняли свои действия иной стратегической логике, названной инновацией ценности.
Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, не позволяет выделиться из среды конкурентов. Инновации без ценности часто приводят к безрезультатному увлечению технологиями. Всё это зачастую оказывается за пределами того, что покупатели готовы принять и за что готовы платить.
Инновация ценности - это новый способ мышления и воплощения стратегии, приводящей к созданию голубого океана и к уходу от конкуренции.
Вернемся к примеру с Cirque du Soleil. Можно сказать, что эта компания предлагает лучшее, что есть в цирке и в театре, а все прочие элементы минимизирует или сводит к нулю. Благодаря такому беспрецедентному предложению Cirque du Soleil создал голубой океан и изобрел новый вид «живого» развлечения, которое в значительной степени отличается как от традиционного цирка, так и от традиционного театра. В то же время, отказавшись от многих наиболее дорогих составляющих цирка, компания смогла резко сократить свои затраты, тем самым одновременно добившись и дифференциации, и низких издержек.
|
Стратегия алого океана |
Стратегия голубого океана |
|
Борьба на существующем рыночном пространстве. |
Создание нового рыночного пространства. |
|
Победа над конкурентами. |
Возможность не бояться конкуренции. |
|
Эксплуатирование существующего спроса. |
Формирование и получение нового спроса. |
|
Компромисс между ценностью и издержками. |
Разрушение компромисса между ценностью и издержками. |
|
Построение всей системы деятельности компании в зависимости от cтратегического выбора, ориентированного на дифференциацию либо на низкие издержки. |
Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек |
Cirque du Soleil сделал стратегический шаг, приблизив цены на свои билеты к театральным. Цена билетов в несколько раз превысила уровень, принятый в цирковой индустрии, но при этом цены оказались привлекательными для взрослых зрителей, привыкших к ценам на театральные билеты.
Стратегическая канва
Стратегическая канва - аналитическая модель, занимающая центральное место в инновации ценности и в создании голубых океанов.
Стратегическая канва представляет собой одновременно инструмент диагностики и построения стратегии голубого океана. Она отражает текущее положение дел на известном пространстве рынка. Это позволяет понять, куда вкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов, являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, что из себя представляют обслуживание и доставка, а также какие конкурирующие предложения получают клиенты на рынке.
Для фундаментального изменения стратегической канвы отрасли необходимо начинать со смены стратегического фокуса с конкурентов на альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли. Чтобы одновременно работать над ценностью и издержками, надо отказаться от устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся поле и перестать делать выбор между дифференциацией и низкими издержками.
Разработка и реализация стратегии голубого океана
Разработка и реализация, подхода, который принято обозначать, как стратегия голубого океана, базируются на следующих принципах:
|
|
|
Реконструкция границы рынка |
Поисковый риск |
|
Фокусировка на общей картине, а не на цифрах |
Риск планирования |
|
Выход за пределы существующего спроса |
Риск масштаба |
|
Соблюдение правильной стратегической последовательности |
Риск бизнес-моделей |
|
Преодоление основных организационных препятствий |
Организационный риск |
|
Встраивание реализации в стратегию |
Управленческий риск |
1. Реконструкция границ рынка
Первый принцип стратегии голубого океана заключается в реконструкции границ рынка с целью вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан.
В ходе исследований удалось обнаружить четкие паттерны при создании голубых океанов. Авторы нашли шесть основных подходов к реконструированию границ рынков и назвали это моделью шести путей.
Путь первый: рассмотреть альтернативные отрасли
В широком смысле компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей собственной отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги.
Какие отрасли можно назвать альтернативными вашей? Почему клиенты выбирают между ними? Обратив особое внимание на ключевые факторы, которые заставляют покупателей выбирать между альтернативными отраслями, и отбросив или снизив значение всех прочих факторов, вы можете создать голубой океан нового рыночного пространства.
Путь второй: рассмотреть стратегические группы отрасли
Стратегическими группами называют компании, действующие в одной отрасли и имеющие схожие стратегии.
Так, Ralph Lauren создал голубой океан «высокой моды без моды». Имя дизайнера, элегантное оформление магазинов и изысканность материалов - вот то, что отличает компанию и что большинство клиентов ценит в области высокой моды. И в то же время ее обновленный классический имидж и цены вобрали в себя лучшее, что могли предложить такие классические линии, как Brook Brothers и Burberry. Объединив наиболее привлекательные факторы обеих групп и отбросив или снизив значение всех прочих, компания Polo Ralph Lauren не только завоевала долю в обоих сегментах, но и привлекла на рынок множество новых клиентов.
Какие стратегические группы имеются в вашей отрасли? Почему клиенты выбирают группы более высокого или более низкого уровня?
Путь третий: посмотрите на цепочку покупателей
В большинстве отраслей конкуренты имеют схожие определения целевого покупателя. Однако на практике существует целая цепочка «покупателей», прямо или косвенно участвующих в принятии решений о покупке. Покупатели, оплачивающие продукт, совсем не обязательно будут его пользователями, в некоторых случаях имеется еще и важная категория «оказывающих влияние».
Как выглядит эта цепочка в вашей отрасли? На какие группы покупателей обычно ориентируется ваша отрасль? Если бы вы переориентировались на другую группу покупателей вашей отрасли, как бы вы смогли создать новую ценность?
Путь четвертый: рассмотреть дополнительные продукты и услуги
Очень немногие продукты и услуги используются сами по себе. В большинстве случаев на их ценность влияют другие продукты и услуги.
Взять хотя бы кинотеатры. Возможность пригласить бебиситтера и легко найти парковку для автомобиля влияет на ощущаемую ценность похода в кино. Однако эти дополнительные услуги лежат за пределами традиционной деятельности кинотеатров. Мало кого из владельцев кинотеатров заботят трудности, связанные с поиском бебиситтера. А зря, ведь это влияет на их бизнес.
В каком контексте используется ваш продукт или услуга? Что происходит до, во время и после его использования? Можете ли вы определить, где имеются «болевые точки»? Каким образом можно их устранить, если предложить дополнительные продукты или услуги?
Путь пятый: проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей
Конкурирующие в одной и той же отрасли компании, как правило, становятся все более и более похожими друг на друга не только тем, какой ассортимент продуктов и услуг они предлагают, но и какой из двух возможных вариантов привлекательности товара для покупателя они выбирают. В некоторых отраслях конкуренция идет в основном по цене и полезности товара, это функциональная привлекательность. В других отраслях конкуренция основана на чувствах покупателя, здесь задействована привлекательность эмоциональная.
Имеется ли в вашей отрасли конкуренция в области функциональной или эмоциональной привлекательности? Если вы конкурируете на основе эмоциональной привлекательности, от каких ее элементов можно отказаться, чтобы преобразовать ее в привлекательность функциональную? И наоборот.
Путь шестой: всмотреться в завтрашний день
Все отрасли подвержены влиянию внешних тенденций, которые со временем начинают оказывать воздействие на бизнес. Взять хотя бы взлет популярности интернета или всемирное движение в защиту окружающей среды. Если рассматривать эти тенденции с правильной точки зрения, то можно увидеть возможности для создания голубого океана.
Однако истинные озарения в области стратегии голубого океана редко проистекают из простого прогнозирования самой тенденции. Скорее, речь идет о том, чтобы проникнуть в суть тенденций, которые можно наблюдать уже сегодня.
Для того чтобы сформировать основу стратегии голубого океана, эти тенденции должны иметь решающее значение для вашего бизнеса, быть необратимыми и иметь ясную траекторию.
Например, в конце 1990-х в поле зрения компании Apple попала захлестнувшая мир волна незаконного копирования музыкальных файлов. При наличии доступной технологии, позволяющей любому скачивать музыку бесплатно, вместо того чтобы платить по 19 долларов в среднем за один диск, наметившаяся в цифровой музыке тенденция была ясна. Ее подтверждением стал быстрорастущий спрос на МР3-плееры, с помощью которых можно было бы слушать оцифрованную музыку где угодно.
Apple извлекла для себя выгоду из этой устойчивой тенденции, влияние которой она испытывала и на себе и направленность которой была прозрачна и устойчива. В 2003 году Apple создала онлайновый музыкальный магазин iTunes, который обыграл провайдеров услуг по бесплатной загрузке музыкальных файлов, так как обеспечил высокое качество записи, а также удобные возможности просмотра каталогов и поиска.
Какие тенденции могут с высокой степенью вероятности повлиять на вашу отрасль? Какие тенденции необратимы, какие имеют четкую перспективу? Как повлияют эти тенденции на вашу отрасль? Можете ли вы с их помощью создать небывалую ценность для клиентов?
2. Фокусирование на общей картине, а не на цифрах
Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием. Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны.
Авторы разработали структурированный процесс изображения и обсуждения стратегической канвы, который разворачивает стратегию компании в сторону голубого океана. Одной из компаний, применивших этот процесс, стала существующая уже 150 лет финансовая консультационная группа, которую мы будем называть European Financial Services (EFS). Созданная ею в итоге стратегия принесла дополнительных 30% прибыли в первый же год. Процесс этот состоит из четырех основных шагов.
Шаг первый: визуальное пробуждение
Столкнувшись с явными свидетельствами очевидных недостатков компании, руководители EFS уже не могли далее отстаивать свою стратегию, оказавшуюся слабой, неоригинальной и плохо сформулированной. Попытка построения стратегической канвы подтолкнула перемены сильнее, нежели любые другие словесные аргументы, пусть даже подкрепленные цифрами. После этого упражнения у высшего руководства появилось сильное желание серьезно заняться пересмотром старой стратегии компании.
Шаг второй: Визуальное исследование
В качестве следующего шага необходимо заставить команду отправиться «в поле» и поработать, чтобы менеджеры сами смогли увидеть результат того, как люди пользуются их продуктами или услугами.
Нередко менеджеры полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которые зачастую очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады). Компания никогда не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз. Никто за вас не сможет в чем-либо «лично убедиться».
Шаг третий: визуальная ярмарка стратегий
После двух недель рисования и перерисовывания заново группы продемонстрировали свои результаты на мероприятии, которое авторы назвали визуальной ярмаркой стратегий. В число зрителей входили высшие руководители компании, однако большую часть аудитории составляли представители внешних контрагентов EFS - люди, с которыми менеджеры встречались во время работы «в поле», в том числе неклиенты, клиенты конкурирующих компаний и несколько самых требовательных клиентов EFS.
Собрав воедино информацию о том, что понравилось или не понравилось большинству судей, группы-участники обнаружили, что по крайней мере треть факторов, которые они считали ключевыми в конкуренции, оказались практически безразличны клиентам. Еще одна треть факторов либо была плохо изложена, либо осталась не замеченной в фазе визуального пробуждения. При этом стало очевидно, что руководству необходимо пересмотреть целый ряд своих просуществовавших не один год убеждений о предоставляемых услугах.
Шаг четвертый: визуальная коммуникация
После того как будущая стратегия разработана, последний шаг - коммуницировать ее внутри компании таким образом, чтобы сделать понятной всем без исключения сотрудникам.
EFS распространила среди всех сотрудников компании изображение старого и нового стратегического профиля, подробно разъясняя содержание изображения, объясняя, что следует упразднить, снизить, повысить или создать для достижения голубого океана. Сотрудники были серьезно мотивированы четким планом действий, многие из них повесили изображение стратегического профиля у себя на рабочих местах как напоминание о новых приоритетах компании и о пробелах, которые необходимо восполнить.
3. Выход за пределы существующего спроса
Каким образом можно добиться максимального размера создаваемого вами голубого океана? Это подводит нас к третьему принципу стратегии голубого океана: выход за пределы существующего спроса. Это ключевой компонент, необходимый для достижения инновации ценности.
Компании следует бросить вызов двум традиционным стратегическим практикам. Первая - фокусирование внимания на имеющихся клиентах. Вторая - стремление к большей сегментации с целью приспособления к различиям среди покупателей.
Рассмотрим для примера Gallaway Golf. Приобщив неклиентов, компания создала новый спрос на свое предложение. Пока в американской индустрии гольфа шли бои за расширение уже имеющейся клиентской базы, Callaway создала голубой океан нового спроса, задавшись вопросом о том, почему любители спорта и многие члены загородных клубов не занимаются таким видом спорта, как гольф.
Проанализировав причины, по которым люди избегают играть в гольф, компания выявила одну особенность, характерную для массы неклиентов: все они считали, что попасть клюшкой по мячику для гольфа очень сложно. Из-за небольшого размера головки клюшки игроку требовалось обладать великолепной координацией движений и отменным глазомером, а также иметь достаточное время на овладение навыками игры и уметь концентрироваться. В результате новички не получали никакого удовольствия, а на то, чтобы научиться хорошо играть, у них уходило слишком много времени.
Это открытие позволило Gallaway Golf определить, каким именно образом можно создавать новый спрос на свою продукцию. В результате появилась «Большая Берта», клюшка для гольфа с большой головкой, благодаря которой попасть по мячику стало гораздо проще. «Большая Берта» не только превратила неклиентов отрасли в клиентов, но и порадовала уже опытных игроков в гольф, а вскоре завоевала и всеобщую популярность. Оказалось, что, за исключением профессионалов, практически всех клиентов угнетали сложности, связанные с повышением своего уровня игры, а именно - с достижением стабильности удара.
4. Соблюдение правильной стратегической последовательности
Итак, вы рассмотрели пути открытия возможных голубых океанов. Вы разработали стратегическую канву, которая четко формулирует вашу будущую стратегию голубого океана. И вы выяснили, как привлечь максимально возможное число покупателей.
Следующая задача состоит в создании устойчивой бизнес-модели. Это подводит нас к четвертому принципу стратегии голубого океана: соблюдение правильной стратегической последовательности.
Правильная стратегическая последовательность: полезность для покупателя, цена, издержки и внедрение.
Начинается все с полезности для покупателя. Содержится ли в вашем предложении исключительная полезность? Имеется ли убедительная причина, по которой люди станут приобретать ваш продукт? Обдумывайте ваш замысел до тех пор, пока не сможете утвердительно ответить на эти вопросы.
Затем переходите на второй этап: установление верной стратегической цены. Помните, что в деле создания спроса компания не должна полагаться только на цену. Главный вопрос будет таков: может ли цена предлагаемого вами продукта привлечь массу целевых покупателей, дав им заманчивую возможность заплатить за ваш товар? Если нет, купить его они не смогут.
Эти первые два этапа связаны с доходной частью бизнес-модели компании. С их помощью вы создаете скачок чистой ценности для клиентов, где чистая ценность для клиентов равняется полезности предложения для покупателей минус заплаченная ими цена.
Третья составляющая - издержки. Можете ли вы производить свое предложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получать твердую прибыль? Можете ли вы получать прибыль, продавая товар по стратегической цене - цене, которая доступна массе целевых покупателей? Не позволяйте издержкам управлять ценами. Нельзя и снижать полезность из-за того, что высокие издержки не позволяют вам получать прибыль от стратегических цен. Если невозможно сохранять целевой уровень издержек, следует или отбросить идею, так как голубой океан не принесет прибыли, или же изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне издержек.
Последний шаг заключается в преодолении препятствий, связанных с внедрением. Какие препятствия будут мешать реализовать вашу идею на практике? Можете ли вы преодолеть их напрямую? Создание стратегии голубого океана можно считать завершенным лишь тогда, когда вы сможете решить связанные с внедрением проблемы еще в самом начале.
Основной вопрос заключается в том, как сделать так, чтобы вся организация вместе с вами была бы вовлечена в этот процесс.
5. Преодоление основных организационных препятствий
Компаниям необходимо преодолеть четыре препятствия.
Первое заключается в возникновении у сотрудников внутреннего диссонанса. Требуется убедить их в правильности и необходимости совершения стратегической перемены. При том, что алые океаны никогда не смогут привести вашу компанию к прибыльному росту, они позволяют людям чувствовать себя спокойно.
Второе препятствие - ограниченность ресурсов. Считается, что чем серьезнее изменения, на которые идет организация, тем более обширные ресурсы нужны для их проведения. Однако во множестве исследованных авторами организаций использование ресурсов сокращалось, а не увеличивалось.
Третьим препятствием является мотивация. Как мотивировать ключевых действующих лиц действовать быстро и целенаправленно ради того, чтобы вырваться из сложившегося положения дел?
И последнее препятствие - политические интриги. Как выразился один менеджер: «У нас в компании так: ты еще и сказать ничего не успел, а с тобой уже расправились».
Хотя в каждом конкретном случае эти препятствия имеют свою степень сложности, а многие компании сталкиваются лишь с отдельными из приведенных четырех, умение их преодолевать совершенно необходимо для снижения организационного риска.
6. Встраивание процесса воплощения в стратегию
Компания - это не только топ-менеджмент и не только руководство среднего звена. Только когда все сотрудники организации объединяются вокруг стратегии и поддерживают ее «и в горе и в радости» - компания выделяется из общей массы.
Когда дело касается стратегии голубых океанов, сложность этой задачи возрастает. Как только вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как прежде, начинает нарастать напряжение. Люди гадают: каковы истинные причины перемен? Правду ли говорит руководство о будущем росте в результате смены стратегического курса или просто пытается сделать нас лишними и уволить?
Необходимо изначально встроить в стратегию процесс воплощения, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество.
Именно справедливый процесс является основной переменной, по которой можно отличить успешные стратегические шаги на пути продвижения к голубому океану от неудачных. В зависимости от наличия или отсутствия справедливого процесса самые лучшие усилия компании могут привести к успеху или же полному краху.
Справедливый процесс - это применение менеджерами на практике теории процедурной справедливости. Как и в законодательной области, справедливый процесс встраивает воплощение в стратегию, изначально привлекая на свою сторону сотрудников. Когда справедливый процесс действует уже на стадии создания стратегии, люди верят в честную игру, и это вдохновляет их на совместную добровольную работу по воплощению решений.
Преданность, доверие и добровольное сотрудничество - это не просто отношение или поведение. Это неосязаемый капитал. Если есть доверие, люди более уверены в намерениях или действиях друг друга. Если есть преданность, они готовы даже пожертвовать личными интересами ради интересов компании.
Заключение.
Устойчивость и обновление стратегии голубого океана
Создание голубых океанов - не единовременное достижение, а динамичный процесс. Создав голубой океан, компания сталкивается с тем, что на горизонте рано или поздно появляются подражатели.
Вопрос таков: как скоро (или нескоро) они появятся? Иначе говоря, насколько легко или трудно имитировать стратегию голубого океана? По мере того как компания и ее первые подражатели добиваются успеха и расширяют голубой океан, в него врывается все большее число компаний.
Тут появляется второй вопрос, связанный с первым: когда компании следует создавать следующий голубой океан? Чтобы не попасть в ловушку конкуренции, вам необходимо следить за кривыми ценности на стратегической канве. Как только ваша кривая ценности начнет сливаться с кривой конкурентов, вы сможете определить, что пора уходить в другой голубой океан.
Стратегия голубых океанов рассказывает о том, как стартапу создать новый рынок и заполнить его своим продуктом. Таким образом у вас поначалу не будет прямых конкурентов, а когда они появятся, им будет тяжелее вас догнать, ведь люди не любят менять свои . Первый шаг в реализации blue ocean strategy - это поиск своего голубого океана.
Голубые и алые океаны
Голубые океаны - это еще неизвестные и незанятые участки рынка, алые океаны - это существующие отрасли, в которых конкурируют уже созданные компании (не гнушаясь жестких методов, отсюда и алый от «крови» цвет воды). Соответственно, возможности в алых океанах сильно ограничены. Например, приложений для создания фото с фильтрами уже достаточно много на маркетах, поэтому «убийцы Инстаграма» конкурируют в алом океане. А вот удалось в свое время создать голубой океан.
Теория голубого океана утверждает, что секрет его открытия - инновация ценности , создание нового полезного для потребителя продукта с использованием уже имеющихся у производителя возможностей. В инновации ценности оба компонента одинаково важны: инновация без ценности не решает проблему пользователей, а ценность без инновации не поможет вам вырваться из алого океана конкуренции. Инновация ценности отвечает на вопрос «Как избавиться от конкурентов?». С ней вы просто перестаете играть по привычным для них правилам.
Важный эффект инновации ценности - снижение издержек за счет отказа от большинства факторов, за улучшение которых сражаются компании в алых океанах. Например, платформа Medium отказалась от возможности кастомизации блога и сделала акцент на контенте и его продвижении внутри сообщества.
Как стартапу попасть в голубой океан
Реконструкция границ рынка
Стартапу нужно сдвинуть границы своего рынка и осуществить поиск по следующим направлениям, чтобы найти новые ниши для бизнеса:
1. Альтернативные отрасли. Решение одной и той же проблемы возможно с помощью нескольких средств. Например, в 2006-м, если люди хотели посмотреть что-то веселое, они могли сходить в кино, купить фильм на диске или открыть YouTube. Это все были разные продукты, но они выполняли одну функцию. Пространство между этими заменяющими друг друга продуктами и сервисами - лучшее место для поиска новой бизнес-ниши. И в 2007 году его занял Netflix, предложив услугу онлайн-кинотеатра, возможность просматривать фильмы так же легко, как и смешные видео на YouTube.
2. Cтратегические группы. Это группы компаний, которые работают в одной отрасли и конкурируют по одному и тому же показателю (например, «люксовости», экологичности или дешевизне). Компании из разных групп обычно не обращают достаточно внимания на действия друг друга, поскольку конкуренция идет внутри группы. К примеру, производители бумбоксов делали ставку на качество звука, а производители радиоприемников - на как можно большую компактность. Sony объединила эти два параметра и открыла новые ниши для бизнеса со своим легендарным плеером Walkman, который отличался компактностью и высоким качеством звука.
3. Участники цепочки покупателей. Часто в принятии решения о покупке принимает участие сразу несколько людей. А иногда товар покупает не тот, кто будет им пользоваться. Вам нужно определить, может ли ваша компания создать новую ценность для тех, кто уже так или иначе вовлечен в цепочку. Например, домашние фотопринтеры появились потому, что производители решили захватить еще одно звено - частных клиентов, которые печатают семейные фотографии. Именно так и появляются новые ниши в бизнесе.
4. Дополнительные продукты и услуги. Обычно продукты и услуги используются не сами по себе, а в сочетании с некоторыми сопровождающими товарами. В них скрыта неиспользованная ценность, на которую редко обращают внимание.
Теперь проанализируйте функциональную и эмоциональную привлекательность стартапа. Традиционные стратегии бизнеса предполагают конкуренцию по функциональной составляющей (потребительская техника) в одних отраслях, в других же конкуренция идет по эмоциональной составляющей (туристические поездки). Вам нужно привнести в свой продукт составляющую, которую другие компании обычно отбрасывают. Например, компания Polaroid выпустила камеру Polaroid 300 Instant Camera, которая в отличии от традиционных камер выполнена в ярких цветах и напоминает скорее милую игрушку, чем фотоаппарат. Таким образом, компания смогла привнести эмоциональную составляющую в свой продукт.
Фокус на общей картине, а не на цифрах
Цифры важны, но мало скажут тому, кто не обладает видением общей картины. Стратегическая канва стартапа нужна, чтобы составить общую картину. Для этого отлично подойдет . При этом в центре вашего стартапа должна стоять инновация ценности. Без нее вам придется играть по правилам алых океанов - постоянно улучшать те параметры, по которым идет конкуренция. Ваши конкуренты будут делать то же самое и так будет продолжать до бесконечности.
Вот как выглядит кривая ценности для компании из голубого океана (Southwest) по сравнению с компаниями из алого океана:
Стартапу, который стремится создать голубой океан, нет необходимости конкурировать по всем параметрам. Ему нужно определить, что по-настоящему важно для пользователей, и направить все усилия на инновацию ценности по этому показателю, откинув предрассудки и традиционные бизнес-стратегии, преобладающие в соответствующей отрасли.
Выход за пределы существующего спроса
Извечный вопрос для любого стартапа: где взять пользователей и как сделать так, чтобы они возвращались снова и снова (об удержании пользователей читайте в нашей статье про ). Чтобы максимально увеличить размер голубого океана, вам понадобиться расширить свою аудиторию и взглянуть в сторону тех, кто не является вашими клиентами (далее мы будем называть их неклиентами). Если вы все еще колеблетесь, посмотрите на Instagram или Uber - это примеры массовых стартапов, которым есть что предложить разным группам пользователей.
У любой компании есть три яруса неклиентов:
- Пограничные неклиенты , которые готовы переключиться на альтернативное предложение, как только появится достойный кандидат. Опросите их и определите аспект, который их не устраивает. Часто его можно исправить без особенных затрат, получив взамен клиентов, которые уже были готовы уйти.
- Отказавшиеся неклиенты , которые сознательно выбрали не ваше предложение. Например, компании долго не понимали фишку SnapChat и продолжали использовать Twitter или Instagram для публикации изображений, но после создания удобных для них механизмов Our Stories (сообщения доступны по истечению 24 часов) и Discover (создание подборки контента, которая живет сутки), начали активно использовать SnapChat.
- Неизученные неклиенты не рассматривают ваше предложение как вариант. Определив причины, по которым они им не интересуются, можно создать для них ценность и включить в число своих клиентов. Например, Airbnb не интересовались бизнесмены, которые предпочитают отели. Стартап определил, какие требования предъявляют к жилью такие путешественники (беспроводной Интернет, датчики дыма, круглосуточное прибытие) и запустил Airbnb for Business. Этой услугой уже воспользовалось 5 тысяч компаний и 50 тысяч их сотрудников.
Подведем итоги. Стратегия голубого океана требует от стартапа:
- Отказаться от конкуренции по всем факторам в отрасли и выбрать только 1-2 фактора, которые по-настоящему важны. Например, Uber определил, что для пассажиров цена и чистота в автомобиле куда важнее того, чтобы их вез сертифицированный таксист.
- Реконструировать границы рынка, используя знания о рынках альтернативных товаров, стратегических группах и всех участниках цепочки покупателей.
- Не подстраиваться под тенденции, а использовать знание о них для повышения ценности продукта.
- Расширить свой рынок, включив в него разные группы неклиентов.
Есть идея для стартапа? ! Мы создаем MVP для стартапов и будем рады вам помочь.
Книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» представляет собой уникальную работу, посвящённую . Она наглядно описывает высокую прибыльность и стремительное развитие компаний, способных генерировать эффективные бизнес-идеи посредством создания несуществующего ранее спроса на новом рынке (он и называется «голубым океаном»), на котором практически нет конкуренции. Такая стратегия позволяет избежать конкуренции на малоприбыльных рынках (они называются «красным океаном»).
В основу книги положены пятнадцатилетние исследования, а в качестве примеров авторы приводят 150 продуктивных стратегий, применяемых уже 120 лет в 30 отраслях. Именно эти стратегии и сделали общую стратегию «голубого океана» реальной.
Об авторах
Чан Ким – один из самых известных в мире консультантов по бизнесу, профессор и заведующий кафедрой стратегии и международного менеджмента во французской бизнес-школе и исследовательском институте «INSEAD», а также член совета директоров компании «Value Innovation Action Tank» и член Евросоюза с консультативными функциями. В прошлом – консультант международных компаний по всему миру. Также является автором множества статей, которые посвящены управлению мультинациональными корпорациями и печатаются в самых известных журналах по бизнесу.
Рене Моборн является почтенным научным сотрудником и профессором стратегии и менеджмента вышеназванного «INSEAD», членом Всемирного экономического форума и автором ряда работ на тему менеджмента в международных компаниях.
Краткое содержание книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков»
Книга состоит из предисловия, раздела благодарностей авторов, трёх больших частей, включающих девять глав в общей сложности, раздела приложений и примечаний, библиографического списка и блока, посвящённого авторам.
Ниже мы приводим несколько интересных идей из книги Чана Кима и Рене Моборна.
Создание «голубых океанов»
Создание «голубых океанов» можно проиллюстрировать на примере знаменитого циркового шоу «Cirque du Soleil». Изначально компания решила не конкурировать с обычными цирковыми шоу, а принялась за создание незанятого рыночного сегмента, на котором не было конкуренции. Рынок был направлен на новую целевую аудиторию. Успех цирка обусловлен тем, что его организаторы поняли: для побед в перспективе необходимо избавиться от конкуренции.
От компании и отрасли к стратегическому шагу
Стратегический шаг представляет собой комплекс решений и действий руководящего аппарата, направленных на разработку крупного бизнес-предложения, способного сформировать новый рынок.
Не бывает компаний, которые были бы успешными постоянно. Но стратегические шаги, результатом которых стало создание «голубых океанов» и появление новых траекторий стремительного увеличения прибыли, удивительно похожи друг на друга.
Победители и неудачники в сфере создания «голубых океанов» отличаются тем, что у каждого из них разный подход к стратегии. Те, кто застрял в «красном океане», использовали традиционный подход в надежде обогнать конкурентов и занять удобную оборонительную позицию в тех условиях, которые сложились на рынке. Те же, кто создал «голубые океаны», не ориентировались на других игроков отрасли – они действовали по иной стратегии, называемой инновацией ценности, согласно которой и на инновации и на ценности делается равный упор.
Реконструкция границ рынка
Первым принципом стратегии «голубого океана» является реконструкция рыночных границ, направленная на выход из мира конкуренции и создания новой отрасли. И, проводя свои изучения, авторы сумели выявить конкретные паттерны процесса создания «голубых океанов», а именно: шесть путей реконструкции рынков.
Первый путь состоит в том, что необходимо изучить альтернативные отрасли. Второй путь состоит в том, чтобы изучить стратегические группы отрасли. Третий путь направлен на рассмотрение покупательской цепочки. Согласно четвёртому пути, необходимо изучить дополнительные услуги и продукты. Пятый путь указывает на анализ функциональной и эмоциональной привлекательности товара для потребителей. И шестой путь призывает всмотреться в завтрашний день.
Фокусирование на общей картине, а не на цифрах
Данный принцип можно назвать главным, когда речь идёт об уменьшении риска, который связан с . Он отличается разработкой альтернативного подхода к существующему стратегическому планированию, согласно которому создаётся, в первую очередь, стратегическая канва. Такой подход приводит к появлению стратегий, раскрывающих работников и помогающих организации рассмотреть «голубые океаны».
Создание стратегической канвы включает в себя четыре шага:
- Визуальное пробуждение
- Визуальное исследование
- Визуальная ярмарка стратегий
- Визуальная коммуникация
Выход за пределы существующего спроса
Этот принцип позволяет максимально увеличить размер создаваемого «голубого океана», что является ключевым моментом в достижении инновации ценности. Для получения успешного результата, необходимо преодолеть две традиционных стратегических практики – фокусирование внимания на уже имеющейся клиентской базе и стремление к максимальной сегментации, позволяющее приспособиться к различиям среди клиентов.
Соблюдение правильной стратегической последовательности
После того как изучены пути создания «голубых океанов», разработана стратегическая канва, формирующая будущую стратегию, и определены способы привлечения максимального количества потребителей можно приступать к созданию эффективной бизнес-модели. Её основой является правильная стратегическая последовательность, выражающаяся в полезности продукта для покупателя, цене, издержке и внедрении.
Преодоление основных организационных препятствий
Компании должны преодолеть четыре основных препятствия.
Первое – это сотрудников. Работники должны быть убеждены в том, что стратегическая перемена правильна и необходима.
Второе препятствие состоит в ограниченности ресурсов. Чем более серьёзны перемены в компании, тем больше ресурсов необходимо для их осуществления.
Третье препятствие заключается в . Требуется понимать, как могут быть быстро и чётко мотивированы ключевые действующие лица на изменение сложившейся ситуации.
И четвёртое препятствие – это политические интриги. Здесь следует учитывать отношение чиновников и высокопоставленных лиц к инновациям в бизнесе.
Каждый конкретный случай может отличаться своей степенью сложности, однако множество компаний сталкивается на практике лишь с некоторыми из препятствий. Тем не менее, просто необходимо уметь справляться со всеми этими трудностями, чтобы обеспечить снижение организационного риска.
Выстраивание процесса воплощения в стратегию
Организация является не только и руководством среднего звена. Лишь когда весь штат объединён вокруг стратегии и разделяет её в любых ситуациях, компания может выделиться среди конкурентов.
Процесс реализации должен быть изначально встроен в стратегию – это обеспечивает веру и преданность сотрудников, а также мотивирует их к добровольному сотрудничеству. Только справедливый процесс может быть главной переменной, указывающей на отличие успешных стратегических шагов в продвижении к «голубому океану» от неуспешных. Завися от того, имеется ли справедливый процесс, действия организации приводят к успеху или поражению.
Заключение
Создание «голубых океанов» является не единовременным достижением, а динамичным процессом. Если компания создаёт «голубой океан», в какой-то момент времени на её пути обязательно появятся имитаторы. И вопрос заключается в том, когда именно они появятся? Другими словами, насколько сложна стратегия «голубого океана» для подражания? С достижением успеха организацией и её первыми подражателями в «голубой океан» вливаются новые игроки.
И здесь возникает следующий вопрос: когда организация должна создавать новый «голубой океан»? Для того чтобы избежать конкуренции вы должны заниматься мониторингом кривых ценности на стратегической канве. Момент, когда кривая ценности вашей компании сливается с кривой ценности конкурентов, является показателем того, что следует создавать новый «голубой океан».
Сен 26, 2017Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков Рене Моборн, Ким Чан
(Пока оценок нет)
Название: Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков
Автор: Рене Моборн, Ким Чан
Год: 2005
Жанр: Поиск работы, карьера, Маркетинг, PR, реклама, Зарубежная деловая литература
О книге «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» Рене Моборн, Ким Чан
«Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» авторов Рене Моборна и Ким Чана - это популярная книга о правилах ведения бизнеса. Она предлагает уникальную модель создания и развития стартапов.
Написанная простым, живым языком, эта книга была переведена на 40 языков и издана тиражом более 2 миллионов. Более того, она дважды попадала в десятку лучших бизнес-книг десятилетия. За несколько лет, прошедших с момента публикации, данное произведение не покидало Топ-10 лучших деловых изданий на Amazon.com.
«Стратегия голубого океана…» - это не просто инструкция по ведению бизнеса. Это своеобразная философия, которая предлагает совершенно иной подход к процессу ведения дел.
Сегодня многие произведения говорят о том, что для создания успешного проекта, необходимо выйти за пределы рынка. Однако только «Стратегия голубого океана» объясняет, как осуществить этот прорыв.
Итак, книга «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» авторов Рене Моборна и Ким Чана фактически разделена на две части. Первая знакомит читателя с самими понятиями «голубого» и «алого» океанов. Авторы считают, что современный бизнес строится в «алом океане», то есть, в среде, переполненной конкуренцией. Здесь каждый новый участник пытается «пустить кровь» коллеге-конкуренту.
В то время как «голубой океан» - это место, где нет конкуренции. Фактически каждый предприниматель, который не хочет бороться с конкурентами, должен открыть свой «голубой океан». Кроме того, эта половина произведения расскажет, как создать свою уникальную стратегию, которая в дальнейшем приведет к успеху.
Во второй части книги речь пойдет о том, каким образом можно избежать провала. Дело в том, что довольно часто к серьезным проблемам приводит бездарное исполнение задач. Эта половина книги посвящена эффективному управлению персоналом.
Книгу «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» от Рене Моборна и Ким Чана отличают от ей подобных несколько важных моментов: живой язык, систематизация опыта различных, непохожих друг на друга, компаний, созидательная мотивация для предпринимателей, подробно расписана коммерческая сторона вопроса.
На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно или читать онлайн книгу «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» Рене Моборн, Ким Чан в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.
Цитаты из книги «Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков» Рене Моборн, Ким Чан
Компания никогда не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз.
Ключ к победе над противниками, или бесами, — знать все вероятные направления атаки и уметь выстраивать контраргументы, подкрепленные неопровержимыми данными и логикой.
Луи Пастер «Судьба одаривает только подготовленные умы»
Однако, делая упор на первопроходцах, высшее руководство должно сознавать, что колонисты, несмотря на низкий потенциал роста, зачастую в настоящий момент являются основными генераторами притока наличных средств в компанию. Первопроходцы же, напротив, обладают максимальным потенциалом роста, однако на начальном этапе роста и расширения требуют значительного вложения наличных средств.
«Стратегия голубого океана» нацелена на то, чтобы побудить компании вырваться из алого океана конкуренции путем создания для себя такой рыночной ниши, где можно не бояться конкурентов. Стратегия голубого океана предлагает отказаться делить с другими существующий — и зачастую уменьшающийся — спрос, постоянно оглядываясь при этом на конкурентов, а вместо этого посвятить себя созданию нового, растущего спроса и уходу от соперничества. Книга не только призывает компании к такому шагу, но и объясняет, что для этого нужно сделать. Наша цель — сделать стратегию голубого океана столь же действенной, сколь действенна конкуренция в алых водах уже известного нам рынка».
«Стратегия голубого океана» У. Чак Ким, Рене Моборн
Независимо от моего личного отношения к идее «голубых океанов», хотелось бы вначале беспристрастно рассказать об идее, излагаемой авторами этой стратегии, чтобы те, кто не знаком с этой теорией или же знаком с ней только отдаленно, смогли сами сформулировать какое-то собственное мнение о данном подходе к стратегии. А уже после рассмотрения данного труда, на уже сформировавшееся мнение читателя, изложу собственное мнение о данной стратегии.
Суть предложенной Чен Кимом и Моборном стратегии голубого океана заключается в том, что при современном темпе развития и копирования технологий конкуренция «лоб в лоб» неактуальна и — в долгосрочной перспективе — губительна для компании. Иносказательно выражаясь, авторы называют конкурентные рынки «алыми океанами», полными крови «вцепившихся» друг в друга конкурентов. В «алом океане» границы рынка и принципы работы отрасли четко очерчены и едины для всех участников. Продукты конкурирующих компаний обладают схожими характеристиками, а различия между ними, со временем и усилиями бенчмаркинга, стираются.
«Голубой океан» — незанятая ниша на рынке, которую компания создает, исходя из:
- неудовлетворенной потребности разных групп потребителей, объединенных ею;
- концентрации на ключевых для потребителя критериях выбора и оценки продукта;
- ориентации на привлечение «не клиентов» компании к потреблению продукта.
В «голубом океане» компания не обязана выбирать между стратегией низких издержек или высокой ценности для потребителя — она может предложить и одно, и другое.
«Стратегия голубого океана» — результат пятнадцатилетних исследований и изучения данных о рыночных стратегиях 108 компаний в 30 отраслях за последние 100 лет. В результате авторы выяснили, что 86% бизнес-начинаний за указанный период представляли собой линейные расширения, то есть совершенствование работы в «алых океанах». При этом на долю таких начинаний приходилось 62% суммарных доходов и лишь 39% прибыли. Другими словами, именно в «голубых океанах» заключена перспектива получения компанией наибольшей прибыли. А конкурентов там и вовсе нет — поскольку компания, создавшая «голубой океан», является в нем первой и, надолго, единственной. Важно отметить, что «голубой океан» не измеряется отраслью или конкретной компанией — это, скорее, стратегический шаг, выигрышное решение компании для ее рыночной ситуации.
Основным инструментом стратегии голубого океана является «стратегическая канва» — она служит для диагностики и построения такой стратегии. Для построения «стратегической канвы» компании необходимо определить ключевые характеристики продуктов — своих и конкурентов — являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли. Также компания анализирует уровень предложения, получаемого потребителем по каждому из факторов. Высокий показатель означает крупные инвестиции в развитие области конкретного фактора.
Авторы приводят способ наглядного изображения «стратегической канвы» для облегчения ее анализа и презентации. Анализ «стратегической канвы» позволяет компании определить, насколько ее рыночная стратегия сходна со стратегиями конкурентов. На примере стратегической канвы такое сходство определить легко — графические формы «стратегической канвы» компаний со схожими подходами к конкуренции имеют схожую форму.
После анализа «стратегической канвы» и значения разных факторов конкуренции для разных компаний и для самих клиентов Чен Ким и Моборн предлагают руководству компании задать себе четыре вопроса:
1. Какие факторы конкуренции, определенные и принятые в отрасли, можно упразднить? Например, McDonald’s позиционирует себя как ресторан, но такой неотъемлемый «признак» ресторана как официанты был изначально намеренно упразднен — издержки ниже, обслуживание быстрее.
2. Какие факторы конкуренции следует значительно снизить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Например, после анализа «стратегической канвы» рынка вин в США, в Cassela Wines пришли к выводу, что такие факторы как богатство и сложность вкуса вина, престиж винодельни и выбор наименований вин, столь лелеемые виноделами, не имеют для американских потребителей особенного значения. Все три фактора были снижены путем ограничения ассортиментного ряда, смещения акцента коммуникаций с истории и престижа винодельни на другие факторы и выпуска вин с более выраженным и простым вкусом.
3. Какие факторы следует значительно повысить по сравнению с принятыми в отрасли стандартами? Так, в основе создания Apple музыкального онлайн-магазина iTunes лежит повышение ряда ключевых факторов отрасли обмена музыкальными файлами: высокое качество звука; широкий ассортимент мелодий, включая произведения прошлых лет; возможность покупки тематических подборок песен.
4. Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать? Компания Virgin, например, оставила позади даже крупных конкурентов путем предложения нестандартного, но востребованного набора услуг пассажирам, включая массаж во время полета. Другая авиакомпания, NetJets, предлагает корпоративным клиентам услугу пользования частным самолетом за фиксированную ежегодную плату, значительно отличающуюся от затрат на, собственно, содержание такого самолета за счет компании.
В книге изложены подходы и инструменты для разработки и внедрения стратегии голубого океана, включая шесть способов его создания и подходов к интерпретации полученной стратегической канвы. Несмотря на известность описанной идеи восприятия конкуренции, именно Чен Ким и Моборн первыми предложили внятный и практический инструментарий для применения стратегии голубого океана на практике. Язык изложения — простой, примеры — современные и понятные. В книге имеются приложения со справочной информацией по отраслевым и концептуальным особенностям стратегии голубого океана.
Стоит отметить, что методика создания голубых океанов доведена до простого графического представления и до нескольких легкозапоминающихся правил. Например, прокладывать путь в голубой океан предлагается с помощью матрицы, получившей название «упразднить–снизить–повысить–создать». Для работы с коллективом предлагается воспользоваться правилом трех Е: Engagement (вовлеченность), Explanation (объяснение), Expectation (ясность ожиданий). Такое представление теории удобно для бизнесменов, жаждущих новых знаний, но не имеющих свободного времени.
Первый путь состоит в том, чтобы рассматривать в качестве конкурентов не только представителей своей отрасли, но и компании, работающие в альтернативных отраслях. Например, кино и рестораны — совершенно разные виды бизнеса. Однако в субботний вечер они представляют собой равноценные альтернативы приятного времяпрепровождения. И чаще всего именно в пространстве подобных альтернатив можно создать инновацию ценности.
Второй путь состоит в том, чтобы исследовать основные стратегии компаний внутри отрасли. Обычно различия в стратегиях сводятся к тому, что выбирает данная компания: низкие цены или высокое качество. На самом деле нужно отказаться от этой альтернативы и понять, какие еще факторы, помимо цены и качества, влияют на выбор клиентов.
Третий путь состоит в том, чтобы рассмотреть цепочку покупателей. Тот, кто принимает решение о покупке, не всегда является конечным потребителем изделия.
Четвертый путь состоит в том, чтобы рассмотреть дополнительные продукты и услуги, имеющие ценность для покупателя.
Пятый путь состоит в том, чтобы проанализировать функциональную и эмоциональную привлекательность товара для покупателей
Шестой путь состоит в том, чтобы всмотреться в завтрашний день и увидеть возможности для создания голубого океана.
Также хотелось бы привести одну из замечательных методологических таблиц, приведенных в книге.
В главе «Фокусирование на общей картине, а не на цифрах» книги «Создание стратегии голубого океана» приводятся четыре этапа визуализации стратегии.
|
1.Визуальное пробуждение |
2. Визуальное исследование |
3. Визуальная ярмарка стратегий |
4. Визуальная коммуникация |
|
|
|
|
|
Теперь мы можем говорить, что краткое ознакомление с содержанием и принципами создания стратегии голубого океана мы постигли. Обзор текста я привел максимально объективный, точнее позитивный, а вот теперь хотелось бы добавить в эту огромную бочку меда пару ложек дегтя.
Давайте попробуем понять, в чем кроется популярность и весь ажиотаж вокруг этой теории о «голубых океанах» — основная концепция «голубого океана» состоит в том, что компания, которая, руководствуясь методами, приведенными в книге, может создать собственный «голубой океан», что, по сути, является «Граалем бессмертия» в бизнес-мире, потому что создание «голубого океана» со слов авторов приводит к тому, что компания навсегда покидает «алый океан» конкурентной среды и обеспечивает себе вечное процветание за счет огромной армии клиентов, сверхприбыли и отсутствия конкурентов.
Эта идея о «вечной жизни», сдобренная авторской терминолией «голубые и алые океаны», «визуализация» и т.д., больше походит не на бизнес-труд, а на книгу современных эзотериков, обещающую «просветление» и «жизнь вечную». Опять-таки, в этой терминологии кроется глубокое воздействие на подсознание читателя — мечта о «голубом океане» есть у каждого топ-менеджера или владельца бизнеса, трудоголиков, мечтающих об отпуске на берегу «голубого океана», а «алые океаны» конкуренции, «полные крови», наоборот воздействуют на типичные человеческие страхи и вызывают отвращение. Вот слова одного российского предпринимателя о причинах его приобретения данного издания: «Голубой океан — отличный термин для нового рынка, где твоя компания первая, где нет конкурентов, где можно получать высокую прибыль. Уйти от конкурентной борьбы — голубая мечта предпринимателей. Наверное, поэтому название книги — «Стратегия голубого океана» — заинтриговало сразу». Опять-таки, авторы этой книги так же играют в Мессий, пришедших спасти этот мир от крови конкуренции и привести его в голубые океаны счастья, как иллюстрация этого цитата из речи Чена Кима во время его посещения Украины: «Украинцы, проснитесь. Я приехал к вам с надеждой. Как фермер, который весной сеет зерно и надеется на большой урожай, так и я приехал в Киев сеять зерно (дать новые знания). Надеюсь, что оно здесь прорастет, а я буду его поливать. И буду гордиться тем, какой стала Украина!».
Но хорошо, понятно, что в первую очередь популярность книги вызвана красивой «оберткой», PR и так далее, но это и не плохо, основное значение в любом научном или бизнес-труде оценивается по его полезности, а вот это уже иной вопрос… Но я бы предпочел разделить труд на 2 части (идея и методология) и соответственно произвести оценку полезности исходя из этого разделения.
Полезность идеи «голубого океана» скорее всего близка к «0», почему? Потому что изначально утопичная идея о «голубом океане» не может быть использована и соответственно быть полезной в прагматичном бизнес-мире. Ее утопичность заключается в том, что декларированный уход с помощью «голубого океана», как и чего-либо другого, из конкурентного поля невозможен! И приводимые авторами примеры «голубых океанов», мягко говоря, притянуты за уши. Ведь создание «голубого океана» McDonalds, приводимого как пример успешного «голубого океана», не вывело данную сеть «ресторанов» из конкурентного поля общепита, фастфуда и т.д. «Голубые океаны» американских автогигантов, приводимые как примеры, так и не вывели их из конкурентного поля, более того, они им не помогают обойти конкурентов, например, японских автопроизводителей. Наоборот, пока они им активно проигрывают… Вот цитата: «Голубые океаны — это не технологические инновациии. Передовые технологии иногда задействованы в создании голубых океанов, но не являются их отличительной чертой. Это касается и технологичных индустрий. Голубые океаны часто создают старые игроки, при этом в пределах своего основного бизнеса. Например, Crysler и GM были признанными компаниями, когда создали голубые океаны. Исследования показали, что большинство голубых океанов созданы внутри, а не за пределами алых океанов уже существующих отраслей. Голубые океаны находятся рядом с вами в каждой индустрии.
Стратегия голубых океанов настолько сильна, что может создать бренд, который будет жить десятилетия. Вспомните Ford (Модель Т), Crysler (минивэн), IBM (электронный компьютер). Руководители этих компаний могут подтвердить, что ключом к созданию нового рыночного пространства являются не большие бюджеты на научные разработки, а правильные стратегические действия. То есть создание голубого океана — это продукт стратегии и во многом продукт управленческих действий».
Допустим, приведенные авторами компании «голубые океаны» создали, но мы легко можем вспомнить недавние проблемы каждой из этих компаний — и Ford, и Chrysler, и IBM. Соответственно можно понять, что теория «голубого океана» не существует.
Полезность методики — однозначно есть, но, к сожалению, она вторична… О возможностях защиты от рыночной конкуренции писал еще Майкл Портер в своем труде с одноименным названием. Он предлагал две стратегии такой защиты:
а) создать «надежную защиту против мощи конкуренции»;
б) занять такую позицию, где компания будет наименее уязвима для конкурентных сил.
Из этих стратегий именно вторая находит все больший отклик у современных мыслителей и практиков менеджмента.
А более всего методики авторов «Создания стратегии голубого океана» сходны с классическими трудами Д. Траута — «Дифференцируйся или умри!» и другими его трудами. Кстати, при том, что У. Чак Ким и Рене Моборн постоянно повторяют то, что бенчмаркинг и ориентация на конкурентов есть исключительная прерогатива «алого океана» конкурентной борьбы, и принципиально не применимы в создании «голубого океана», тем не менее, в собственных методиках активно используют данные подходы, что мы можем увидеть в приведенной выше по тексту таблице «Четыре этапа визуализации стратегии» (места использования конкурентного бенчмаркинга выделены подчеркиванием).
Для большей убедительности вторичности методик «голубого океана» хочу привести краткий анализ трудов Д. Траута.
С усилением конкуренции находить точки отличия компаниям все труднее (в изложении Чака Кима это звучало бы как «находить голубые океаны все труднее»). Но иного пути нет.
«Дифференцируйся или умри!». Этот лозунг, провозглашенный Джеком Траутом в 2000 г. в одноименной книге, открыл новую страничку в развитии современного маркетинга. По мнению некоторых экспертов, слово «дифференциация» на самом деле является лишь новым вариантом термина «позиционирование», которому Траут лично и в соавторстве (с Элом Райсом и др.) посвятил много книг. Что снова-таки показывает любовь «классиков» бизнес-жанра использовать новую терминологию для описания старых понятий.
Суть теории дифференциации предельно проста и сводится к следующему: чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции и товарного насыщения на рынках, необходимо громко заявлять о своем отличии или же иначе — о голубом океане. При этом главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является складывающееся у потребителей представление о фирме и ее продукции. Другой признак — приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами.
В книге «Дифференцируйся или умри» Джек Траут и Стив Ривкин называют основные шаги к достижению дифференциации. Во-первых, необходимо знать ситуацию на своем рынке и осознавать позиции конкурентов. Во-вторых — найти идею, которая качественно отличала бы компанию или ее товар среди подобных. Затем эта идея должна быть эффективно реализована и внедрена в сознание целевой аудитории. Т.е. компания должна осознать свою позицию, позиции прямых и непрямых конкурентов и близких к ней не-конкурентов, на основании этого выработать свое качественное отличие от них («голубой океан»), о чем впоследствии громко заявить на рынке (брендировать себя и собственное отличие (голубой океан), информировать о нем, объяснить ценность данного отличия целевой аудитории).
«Лучше быть первым, чем доказывать, что вы лучше» гласит первый принцип бестселлера Дж. Траута «22 Непреложных закона маркетинга». Однако эксперты ставят под сомнение данный постулат, как сейчас ставят под еще большее сомнение постулаты авторов «Создания стратегии голубых океанов». В большинстве случаев этот подход работает, когда продукты марок одного сегмента имеют ощутимые различия между собой. За последние два года мы наблюдаем тенденцию к постепенному выравниванию качества продукции на всех рынках. Без наличия сильного бренда и при одинаково хорошо отлаженной дистрибуции большинство потребителей вряд ли выберет марку с тем же качеством, что другие, но по более высокой цене.
В условиях роста конкуренции компаниям все труднее отыскать точку дифференциации при построении маркетинговых стратегий. Успешная реализация этой задачи во многом зависит от того, сможет ли компания поместить в сознание покупателя образ или качественную характеристику товара. На сегодняшний день лидеры попросту разобрали общепринятые для целевой аудитории ценности: качество, надежность, простоту, изысканность. В данном контексте стоит привести пример финской компании Raisio Group и ее торговой марки каш быстрого приготовления. Среди всех положительных характеристик этого продукта (полезность, доступность по цене, простота приготовления, высокие вкусовые качества) при построении маркетинговой стратегии была выбрана категория «быстрота приготовления». Слоган «Больше времени для общения» как нельзя лучше выражает основную идею позиционирования этого бренда. Если бы этот кейс рассматривался в «Создании стратегии голубого океана», то он был бы приведен как один из успешнейших примеров создания «голубого океана», т.к. до этого ни один из их прямых или косвенных конкурентов не выводил своим конкурентным преимуществом «общение», т.е. из высококонкурентного поля продуктов питания данные каши быстрого приготовления переместились в сферу коммуникаций и досуга, где так же они находятся вне конкурентного поля, ибо в этом рыночном сегменте пока каш еще не было.
Ставший классическим пример стратегии компании Rolls-Royce демонстрирует, как следует сегментировать рынок и занять доминирующее положение в своем сегменте. Потребителю была предложена дополнительная отделка автомобилей, послепродажное обслуживание с целью обеспечения надежности машин. Таким образом, создавалось устойчивое представление об изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей. При этом стоит отметить, что Rolls-Royce не часто предлагает инновационные технические разработки, оставаясь в тени автогигантов. Опять-таки и здесь можно говорить о «голубом океане», не правда ли? Но когда-то это называлось позиционированием, или дифференциацией…
Ну вот, я думаю, что я достаточно понятно и объективно рассмотрел концепцию стратегии голубых океанов.
Из этого всего я для себя сделал вывод, что книга хороша, но как увлекательная бизнес-фантастика о бизнес-утопии с более чем размытыми и не четкими рекомендациями использования избитой, но всегда животрепещущей темы о конкуренции в ключе «выдавать желаемое за действительное».
Но опять-таки, хоть это и «сказка», а приведенные методики ухода от конкуренции или конкурентной борьбы «вторичны» и базируются на основе более ранних трудов таких классиков, как М. Портер, Д. Траут и других, но главное не это…
Главное то, что красивая «обертка» и легкость подачи материала в виде «серьезной сказки для взрослых» притянули внимание весьма широкой аудитории читателей, которые, возможно, и не читали ни Д. Траута, ни М. Портера, соответственно авторы книги нашли свой «голубой океан», продав свой труд не только потенциальным клиентам, но и любителям легкого чтива, эзотерики и т.д., ознакомив весьма огромную читательскую аудиторию с основами стратегического маркетинга, дифференциации и позиционирования, креативного маркетинга в форме «для чайников», не дав читателям себя такими почувствовать.
Более того, «продвинутые» читатели смогли получить удовольствие от легкого чтения и от повторения изученного в классических трудах, в новой форме. А что ни говори — «повторение — мать учения»!
При всех ложках дегтя, эту книгу можно считать бочкой меда, ибо она весьма не плохо излагает методы и идеи уже ранее известные, но в красивой и доходчивой форме. Авторов нельзя назвать «создателями», но их «тюнинг» идей и создание красивого мифа «о молочных реках и кисельных берегах» заслуживает всяких похвал.