Мое представление о корпоративной культуре. Корпоративная культура предприятия

Похожие методы работы могут по-разному работать в разных компаниях. То, что хорошо прижилось в одном коллективе может стать абсолютно не приемлемым для другого.

Entrepreneur предлагает позаимствовать у успешных компаний идеи относительно построения корпоративной культуры и постараться максимально эффективно применить их в своей работе.

Zappos

Zappos стала известной скорее благодаря своей корпоративной культуре, чем обуви, которую она продает онлайн. Так какая же у них корпоративная культура?

При приеме на работу очень важно собеседование. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2 000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы. Каждому члену команды прививают 10 основных ценностей работы в команде. Повышение зарплаты зависит исключительно от сотрудника и от того, как он работает, но не от офисной политики. Часть бюджета компании выделяется на тимбилдинг и развитие корпоративной культуры.

Основная мысль

Zappos нанимает сотрудников, чьи взгляды соответствуют корпоративной культуре компании. Это позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно. А счастливые сотрудники - залог довольных клиентов.

Warby Parker

Компания Warby Parker специализируется на производстве и продаже очков. Они работают с 2010 года. Очки продают напрямую клиентам, без посредников, что позволяет удерживать цены на доступном уровне.

Корпоративная культура в Warby Parker направлена на стимулирование работы. Компания постоянно проводит необычные обеды, различные мероприятия и другие развлекательные программы. Сотрудники всегда с нетерпением ждут подобных мероприятий. Организаторы используют методы, которые позволяют убедиться в том, что в команде все нормально, настаивают, чтобы все присутствовали на обедах.

Основная мысль

Warby Parker создавали корпоративную культуру преднамеренно. Специальная группа придумывала различные мероприятия с целью объединения сотрудников в одно целое. Великая корпоративная культура не возникает сама по себе.

Southwest Airlines

Авиакомпании часто высмеивают за плохое обслуживание, но Southwest Airlines разрушает представление о плохом сервисе. Клиенты всегда отмечают, что в компании счастливые дружелюбные сотрудники, всегда готовые прийти на помощь.

Southwest Airlines не новичок на рынке, ей уже 43 года. За все это время компания сумела объединить сотрудников ради общего дела, и все всегда стараются делать клиентов счастливыми.

Основная мысль

Люди, которые что-то делают ради достижения определенной цели, захотят быть частью всего процесса и смогут сделать намного больше, чем от них ожидают.

Twitter

Сотрудников Twitter тяжело остановить и заставить прекратить восхищаться культурой компании. Встречи на крыше, дружественные сотрудники и командно-ориентированная среда, в которой каждый человек мотивируется целями компании, вызывают только похвалу.

Сотрудники Twitter также могут рассчитывать на бесплатное питание в штаб-квартире в Сан-Франциско, также тут они могут заниматься йогой и пользоваться другими преимуществами работы в компании. Все это немного необычно в мире стартапов.

Сотрудники не могут прекратить говорить о том, как они любят работать с другими умными людьми. Работники бредят о том, что каждый из них - это часть компании, которая делает что-то полезное. И никто не может оставить работу, пока не выполнена определенная задача.

Основная мысль

Вы ничего не сможете сделать с командой, в которой все очень хорошо относятся друг к другу и им нравится то, что они делают. Ни одна программа или правила не сделают сотрудников настолько счастливыми, как понимание для чего они работают.

Chevron

В то время, как нефтегазовые компании являются основными целями для грязных сплетен среди многих пиарщиков и журналистов, о Chevron стоит вспомнить, как о компании с хорошей корпоративной культурой. По сравнению с другими аналогичными компаниями, в Chevron отмечают заботу о безопасности, поддержку сотрудников и членов команды.

Chevron демонстрирует заботу о сотрудниках, создавая на территории предприятия фитнесс-центры и разные спортивные клубы. В компании предлагают и другие программы в области здравоохранения. Также Chevron заставляет сотрудников делать перерывы в течение рабочего дня. Таким образом в компании демонстрируют заботу о своих людях.

Основная мысль

Ваша корпоративная культура не должна ограничиваться играми в настольный теннис и бесплатным пивом. Необходимо просто дать сотрудникам понять, что они в безопасности и все могут положиться друг на друга.

SquareSpace

Этот успешный стартап называют одним из лучших рабочих мест в Нью-Йорке. Его корпоративная культура открытая, простая и творческая. Открытость состоит в том, что у них нету четких граней между сотрудниками. И персонал, и руководство работают в одинаковых условиях. Подобный подход, как правило, характерный для стартапов, а в процессе роста компании все сложнее управлять коллективом, не отмечая при этом различия между должностями.

SquareSpace также предлагает множество льгот, покрывает медицинскую страховку, предоставляет гибкие отпуска, обеспечивает питание и организацию различных мероприятий. Все эти мероприятия значительно помогают создать командный дух, но, кроме них, в SquareSpace делают акценты на открытом общении руководства с подчиненными.

Основная мысль

Сотрудники чувствуют, что их слышат, когда руководство не пытается всеми силами показать где чье место. Когда люди знают, что их уважают, то повышается их работоспособность.

Google

Было бы не логично не упомянуть Google в перечне компаний с высокой корпоративной культурой.

Google является синонимом корпоративной культуры уже на протяжении многих лет и задает тон работы многим новым стартапам. Бесплатное питание, различные экскурсии, финансовые бонусы, открытые выступления высшего руководства, тренажерные залы - это не все преимущества, которые предоставляет компания. Не зря ее сотрудники считаются лучшими.

Поскольку за годы существования компания заметно выросла, сложно внедрить единые стандарты корпоративной культуры в численных офисах и подразделениях. Поэтому деятельность компании нацелена на то, что важно обеспечить абсолютно всех сотрудников комфортными условиями работы.

Несмотря на то, что Google постоянно активно работает над созданием комфортных условий, из-за специфики работы сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями, особенно если не получается найти баланс между работой и личной жизнью.

Основная мысль

Даже очень хорошо развитая корпоративная культура должна учитывать развитие компании. Развивать культуру необходимо наровне с бизнесом.

Facebook

Так же, как и Google, Facebook стала компанией, которая считается синонимом уникальной корпоративной культуры.

Facebook, как и многие подобные компании, предлагает своим сотрудникам много еды, различные акции, открытые офисные помещения, фокусируется на открытом командном общении, что способствует личностному росту сотрудников и возможности для обучения в процессе работы.

Тем не менее, из-за специфики работы компании, сотрудникам постоянно приходится сталкиваться со стрессовыми ситуациями. Поэтому в Facebook создали специальные помещения, где сотрудники могут отдыхать. Все работают в открытом офисном пространстве, без особых ограничений. Простота в организации пространства позволяет всем чувствовать себя на равных.

Основная мысль

Ваша корпоративная культура поможет новым сотрудникам максимально быстро стать частью коллектива, что позволит быть максимально конкурентоспособными. Вы должны выделяться среди других компаний, которые ведут борьбу за высококвалифицированных работников.

Adobe

Adobe является компанией, которая не боится доверять сотрудникам сложные проекты и поддерживает их во время выполнения сложных задач. В то же время, как и дургие, компания предоставляет своим сотрудникам множество льгот, но мало внимания уделяют мелочам. Вместо этого Adobe максимально доверяет своим работникам.

Продукты Adobe считаются синонимом творчества, поэтому максимум внимания уделяют тем, кто их создает. К примеру, Adobe не использует рейтинги, которые показывают кто из сотрудников на каком уровне работает. Они считают, что подобные вещи только демотивируют. Менеджеры берут на себя роль тренеров, которые пытаются установить для сотрудников цели и определить, как их оценят в итоге.

Каждый сотрудник знает, что если он выполнит работу на высоком уровне, то это обязательно оценят. В то же время никого не наказывают за ошибки.

Основная мысль

Доверие сотрудникам позволит компании работать максимально эффективно. Оно поможет вашим работникам чувствовать себя независимо, и они будут стремиться обеспечить рост компании.

Многие компании предлагают похожие принципы построения корпоративной культуры. Но у все можно выделить основной момент - доверие к сотрудникам.

Но не стоит все внимание уделять корпоративной культуре. Это может привести к злоупотреблениям со стороны сотрудников. Сделать довольными всех невозможно.

ЧТО ТАКОЕ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА?
Зельцерман К.Б.
Офис-файл №77 июнь 2005

Корпоративная культура является одним из элементов системы управления. Она как характер человека, коллективная душа компании и, следовательно, ее влияние на всю деятельность и эффективность компании сложно переоценить. Для управляющих бизнесом понимание нюансов сложившейся в компании корпоративной культуры может дать ответ на множество вопросов: часто именно корпоративная культура является тем камнем преткновения, который мешает компании развиваться. Например, в одной компании, на управленческом уровне решили, что надо осваивать новые рынки и активно заниматься продвижением товара; то есть занять активную позицию на рынке и развивать личные продажи. При реализации этих планов компания столкнулась со значительными трудностями, поскольку продвацы-консультанты компании привыкли, что клиент должен знать, чего он хочет, когда приходит, а функция сотрудника только оформить ему покупку. Так что переход от корпоративной культуры, ориентированной на сбыт, к корпоративной культуре ориентированной на продажи и клиентоориентированность занял значительно больше времени и сил, чем думалось руководителям в начале проекта.

Корпоративная культура влияет не только на имидж компании в глазах клиентов и партнеров, но также является фактором, который может влиять на текучесть либо лояльность работающих сотрудников компании. Неполадки в корпоративной культуре могут создавать конфликтную, напряженную атмосферу, негативно отражающуюся на бизнесе компании в целом и на ее финансовых показателях в частности.

Что такое корпоративная культура?

Итак, что же такое корпоративная культура? Наиболее здравое, на наш взгляд определение корпоративной культуры звучит так:

Корпоративная культура - это совокупность ценностей, образцов поведения и технологий, передаваемых в компании «от поколения к поколению»

По большому счету корпоративная культура это порядки, которые действуют в той или иной компании и, которые, формируются на основе корпоративных ценностей. Ценности это то, что для меня, как сотрудника компании или моих коллег самое важное, это те принципы, на которых я строю свою жизнь, это базис, фундамент и опора.Корпоративная культура это и отношения между сотрудниками, и отношение к работе, к клиентам, к руководителям и подчиненным; обстановка, которая царит в компании. Она проявляется в том, как люди ведут себя на рабочем месте: как одеваются, разговаривают по телефону, где обедают, когда приходят на работу и уходят с нее и многие другие нюансы делового поведения. Это ответы на вопросы что принято, а что не принято в компании, что поощряется, а что нет, за что ругают, а за что хвалят и повышают. И в каждой компании она разная, так как набор и структура корпоративных ценностей, лежащих в основе любой корпоративной культуры – для каждой компании свои (в редких случаях формулировки могут звучать одинаково, но смысл и проявления ценностей в поведении разные). Например, по-разному может пониматься такая ценность как «уважение человеческого достоинства». В одних компаниях это высокое качество обслуживания клиентов («прожектор» на клиента), а в других, в том, что сотрудник компании должен в первую очередь сохранить свое достоинство («прожектор» на сотрудника- хозяина офиса), в ситуации претензии клиента.

Составляющие корпоративной культуры

Давайте рассмотрим какие есть составляющие корпоративной культуры для того чтобы увидеть это сложное и эфемерное явление в разрезе, разложить по полочкам, чтобы потом, при необходимости, брать с полочки то, что нужно и понимать, что с этим делать.

• Миссия компании и ценности для общества ее посыл . Ценности компании – это, если можно так выразиться, ее «ядерная структура». Ценности основателей бизнеса (являющиеся по определению базой корпоративных ценностей компании в целом) объясняют, почему и для чего этот бизнес был создан, каким ему быть, какое послание он будет нести окружающему миру. Согласитесь, что человек, для которого важнейшими ценностями являются семья, сохранение традиций, и человек, у которого для которого ценны инновации, прогресс и развитие создадут два совершенно разных бизнеса с разительно отличающимися корпоративными культурами. Система ценностей компании - это своеобразный вектор, она проходит красной нитью по всем проявлениям компании. Четкое и одинаковое понимание всеми (в первую очередь руководителями) корпоративных ценностей, позволяет избежать расхождения в заявляемом и предъявляемом поведении компании на рынке, формировать позитивный и привлекательный имидж компании. В корпоративной культуре компании ценности могут приобретать разные формы и проявления. Так ценности могут быть представлены:
• в миссии компании,
• в отдельном документе «меморандум корпоративных ценностей»,
• в мифах и истории, легендах компании.

В корпоративной мифологии могут быть представлены те истории и поступки, которые особо значимы для компании. Мифы могут слагаться об отдельных людях и поступках, достойных уважения и подражания. Анализ мифологии позволяет понять, что компания ждет и чего не ждет от сотрудников, какие ценности за этими поступками лежат и какие из них выражаются в легендах, а какие в анекдотах, которые «поучают» как не надо.

• Традиции компании, ритуалы. Это такое поведение, которое компания считает важным, холит и лелеет, видит его историческую ценность и создает ритуалы для продолжения сложившейся традиции. Например, ежегодное празднование дня рождения компании, ритуал вхождения нового сотрудника в должность, традиция отмечать удачно завершившийся проект и т.п. Это могут быть неписаные правила, незакрепленные ни в каких документах, а просто существующие, за соблюдением которых следят старожилы компании. Принятые в компании ритуалы сильно упрощают жизнь: не нужно каждый раз заново придумывать как что-либо делать, например, как поздравить сотрудника с днем рождения. Если ритуал хороший (всем нравится), то его соблюдение благотворно влияет на атмосферу в компании и рождает ощущение единства и корпоративного духа.
• Правила и нормы поведения. Это совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых компанией к сотруднику. Это – как правила игры, которые необходимо принять, чтобы выигрывать. Нормы и правила поведения затрагивают все вопросы жизнедеятельности организации, их придерживаются большинство сотрудников. Вопрос «нормирования» деятельности в разных компаниях происходит по-разному. Где-то нормы закреплены в определенных документах, где-то передаются из уст в уста, где-то вообще непонятно есть они или нет, а где-то они такие что «мама не горюй!». Например, в одной компании было нормой обещать клиенту выполнение тех сроков, которые было «нереально» соблюсти, делалось это для того, чтобы сыграть на быстроте исполнения заказа. Новый сотрудник компании обратился с вопросом к сослуживцам: «За сколько мы сможем выполнить этот заказ?» на что получил ответ: «Скажи две недели». Сотрудник удивился и спросил: «А как мы все это успеем за это время?» и услышал: «Слушай, это вполне нормальная ситуация, говоришь две недели, клиент радуется, подписывает контракт, по истечение двух недель, ты звонишь ему и говоришь, что так мол и так, понадобится еще две. Ему не куда деваться, работу мы уже начали, да и деньги он заплатил».
• Культура управления. На принятый в компании стиль управления влияют много факторов, начиная от организационной структуры компании, до индивидуальных особенностей управленцев и развитости у них управленческих навыков.

Стиль поведения руководителя приобретает для сотрудников характер эталона, сотрудники сознательно или неосознанно перенимают его манеру поведения, подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, а те решения, которые он принимает в часто повторяющихся ситуациях, постепенно становятся для его подчиненных стандартом решения вопроса. Руководитель может постоянно опаздывать, не выполнять обязательств и пр., сотрудники будут делать то же самое. Причем пресечь такое поведение руководитель может только собственным примером, то есть изменив свою собственную манеру поведения.

На характер управления влияет и имеющая место (иногда исторически сложившаяся) структура организации: насколько четко распределены функции, практикуется ли делегирование. Иногда бывает так, что руководители не умеют пользоваться делегированием, как элементом управления, и стремятся сосредоточить всю власть в своих руках, бояться потерять контроль над ситуацией. Постепенно персонал привыкает, что все делает руководитель, и по каждому пустяку бегут к начальству, перегружая его все больше и больше.

Также важными являются принципы отбора, назначения, продвижения и увольнения сотрудников из компании. Например, руководитель может поддерживать инициативность и активность сотрудников или же отдавать предпочтение послушанию, и больше ценить исполнительность. В последнем случае, сотрудники постепенно подстроятся под требования руководства и будут демонстрировать максимальную лояльность, которая иногда доводится до абсурда и выражается в принципе «начальству виднее», при котором сотрудники, всячески избегают инициативы, и стремятся уйти от ответственности.

В общем и целом, стиль управления, как элемент корпоративной культуры, выражается в том, на что постоянно обращают внимание руководители, о чем часто говорят, как о важном, за что хвалят, за что вычитают из зарплаты и т.п. Какова в компании плата за ошибку, какой вид критики использует руководитель (подбадривающую, упреки, конструктивную, безличную или адресную, с иронией, намеки, замечания, требования, «полный разнос», совет) – все это имеет свое отражение в корпоративной душе компании, в настроении, и соответственно, профессиональной деятельности. Важным с точки зрения корпоративной культуры элементом стиля управления является степень объективности руководителя при оценке подчиненных: если к руководителю можно применить выражения типа «впал в немилость», «стал очередным козлом отпущения», «у него новая фаворитка» на лицо особый вид корпоративной культуры, завязанный на субъективной симпатии руководителя. Такая культура может отягощать атмосферу в компании, провоцировать интриги, «подсиживание», а может и выйти боком руководителю, если «в немилость» попадет неформальный лидер компании.

• Микроклимат, стиль формального и неформального общения сотрудников, пути разрешения конфликтов, споров. Наличие и характер горизонтальных связей (связей между сотрудниками одного уровня в должностной иерархии) также ярко характеризует корпоративную культуру компании. Общаются сотрудники только по рабочим вопросам или у каждого свой план задач и в компании не принято советоваться и «отвлекать» других сотрудников? Часто ли происходят конфликты, чем они вызваны, кто их разрешает, сами сотрудники, или они «проживают долгую жизнь» в кулуарах, а потом руководитель вызывает «спорщиков» на ковер и, они, клеймя друг друга, «клянутся» подружиться снова и прямо сейчас, на глазах у начальника и важно пожать друг другу руки.
• Имидж и фирменный стиль. В это понятие входит все то, что призвано сделать компанию узнаваемой на рынке. Дизайн помещения, корпоративные цвета, наличие элементов символики организации, лозунгов, стиль оформления (строгая «деловитость», «домашняя» мягкость, или «творческий беспорядок»), принцип размещения сотрудников, элементы фирменного стиля компании. За счет них создается определенное представление о стиле организации и о ценностных ориентациях, присущих организации. Например, в западных организациях сильно распространены офисы открытого пространства, при котором все подразделение, включая руководителя, располагается в одном помещении. В таких офисах создается и более демократическая, и более деловая атмосфера, так как все на виду. В организациях, использующих кабинетный принцип размещения, поддерживается большая дистанция между руководителем и подчиненными, что часто препятствует оперативному решению вопросов, также приняты многочисленные чаепития и отвлечения на посторонние дела.

Дресс-код и стиль самопрезентации, принятый или не принятый в компании, также относятся к вопросам имиджа и отражают особенности корпоративной культуры компании. В одной компании вроде бы преобладал демократичный взгляд на то, как выглядит сотрудник, но когда зашла речь о назначении директора по PR , девушке отказали, ссылаясь на то, что яркий цвет ее волос и пирсинг на лице, мешают ей занять эту должность. Таким образом, и проявилась истинная культура, обозначилась норма. Теперь, девушка будет решать, изменять себя или менять работу, а может она в состоянии повлиять на норму, сформировать что-то новое в корпоративной культуре свое компании?

Корпоративная культура существует априори, она неотъемлемый атрибут любых корпоративных (групповых) форм взаимодействия. И то, что ей никто не занимается - не значит, что ее нет: это лишь значит, что она сформировалась стихийно (появились опытным путем, исторически сложились). Однако то, что та или иная корпоративная культура есть в любой компании, отнюдь не значит, что эту культуру, если она мешает эффективности, следует принимать как данность и никак на нее не влиять. Управлять корпоративной культурой можно и нужно, только делать это надо по правилам (о которых ниже).

Как управлять корпоративной культурой?

Корпоративная культура поддается формированию и корректировкам, просто этот процесс требует вложений и не происходит по мановению волшебной палочки («А теперь давайте жить дружно и будем клиентоориентированными!» - произнес с трибуны директор, и стало так). Такое возможно только в самом начале становления компании, когда сотрудников в компании мало, все они являются родственниками или единомышленниками и находятся в непосредственном управлении (а значит и под непосредственным влиянием) у основателя бизнеса. А когда имеешь дело со средними и большими компаниями, в которых каждый сотрудник приходит со своими ценностями и предыдущим опытом «бытия» в другой среде, корпоративная культура начинает требовать осознанного отношения к себе, продуманного влияния и использования профессиональных инструментов корректировки.

В первую очередь, при формировании корпоративной культуры важно обратить внимание на следующие моменты:

• Формирование корпоративной культуры - это процесс . Это сложный и требующий системного подхода труд. Большой ошибкой при решении такой задачи будет начинать с мелочей. Например, провести ни с того ни с сего, тренинг по «тимбилдингу» в лесу, или спустится на плотах. Эффект будет не долгосрочным, а если «неудачно спустятся» еще и негативным. Нужно выстраивать систему. Понять, что в сложившейся культуре подходит под цели, стратегию и ценности компании, а что требует корректировки. Систему нужно начинать выстраивать с основ, а именно с ценностей.
• Важно также то, как внедрять изменения в корпоративной культуре. Поскольку корпоративная культура касается всех и каждый сотрудник является ее носителем и реформатором, изменить корпоративную культуру «приказом сверху» и с «завтрашнего дня» невозможно. Насильственное воздействие будет только увеличивать сопротивление со стороны сотрудников. Для того, чтобы внедрение изменений прошло успешно, необходимо привлекать сотрудников уже на этапе разработки этих изменений : давать им возможность задавать вопросы, выдвигать свои предложения, информировать их о том, как для чего нужны изменения, как идет разработка, как будет проводиться введение новаций.

Механизмы корректировки корпоративной культуры

Технологически корректировку корпоративной культуры можно выстроить с помощью следующих механизмов :

• Механизм участия. Привлечение сотрудников к решению важных для организации задач, например совместная выработка миссии организации.
• Механизм символьного управления. Использование разного рода ритуалов, характерных только для данной организации. Например, постоянно открытая дверь в кабинет руководителя или вручение органайзера с логотипом фирмы в честь успешного завершения проекта.
• Механизм взаимопонимания . Этот механизм можно выстроить за счет постоянного информирования сотрудников о происходящих в организации изменениях, проведение дней обратной связи, когда сотрудник может задать свои вопросы руководителю и услышать его мнение о качестве своей работы. А также, можно и нужно использовать совещания, собрания, где обговаривать пути и способы движения компании. Можно использовать корпоративную газету, чтобы создавать общее поле для понимания и обмена мнениями, информировать сотрудников о достижениях их коллег и компании в целом.
• Механизм поощрений .То,что поощряем изо дня в день, то и получаем. Поэтому можно в рамках тех же корпоративных мероприятий, например, на день рождения компании, выдавать, как минимум дипломы, за важные и ценные для компании достижения и проявленные качества. Организовать специальные церемонии и праздники, закрепляющие новые способы работы. При этом, следует учитывать направленность потребностей сотрудников, если, например, для сотрудника важна возможность профессионального роста, то его в качестве поощрения можно направить на обучение или поручить новый вид работы.

Документы, отражающие корпоративную культуру

Как лучше оформить договоренности? В какие документы закрепить, чтобы работало?

Выработка положения о философии и целях компании . Документ «Философия компании» это сформулированные в виде принципов работы, набор ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранить и поддержать дух организации. Такой документ призван согласовывать интересы всех сторон: собственников, сотрудников и клиентов.

Например, в философию компании IBM входят такие блоки: управленческое кредо, принципы управления, качество и услуги, охрана окружающей среды, кадровая политика. Что бы выработать философию можно использовать разные формы, как опросы сотрудников о том, как они видят компанию и ее философию сейчас (что сложилось) и как хотели бы видеть, так и прямые обсуждения между всеми членами компании. Выбор способа зависит от размера компании. А успех от реального желания руководства корректировать корпоративную культуру и умения грамотно выстроить процесс информирования о своем желании и инициировать сотрудников.

Стандартизация деятельности . Стандарты деятельности и поведения сотрудников, как мы уже говорили в начале статьи – это основа основное материальное выражение корпоративной культуры компании.

• Стандартизация бизнес-процессов – это документально закрепленная технология. Казалось бы, технология производства и осуществления основных бизнес-функций везде одинакова и не имеет никакого отношения к корпоративной культуре компании. Однако это верно лишь в том случае, если речь идет об общем технологическом алгоритме. Если же мы рассмотрим детали организации бизнес- процесса на уровне отдельных операций и согласований, то здесь как раз проявится уникальность компании как в технологическом плане, так и в культурном. Так в одной компании процесс адаптации сотрудника предполагает еженедельные трехсторонние встречи менеджера по персоналу, наставника и новичка, где-то новым сотрудником занимается только его непосредственный руководитель. Где-то вопрос о предоставлении материальной помощи сотруднику, у которого тяжело заболел близкий родственник, решается оперативно и деликатно, а где-то сотрудник должен обить с десяток порогов и собрать уйму подписей, для того, чтобы получить «помощь». Таким образом, стандартизация бизнес-процессов позволяет соблюсти заложенные ценности и соблюсти ту культуру ведения бизнеса, которую задумала компания. Эти документы необходимо внести в так называемые папки адаптации, которые изучает новый сотрудник компании, чтобы он быстрее вливался в новую для него корпоративную культуру. Ну и конечно же строго следить за соблюдением стандартов со стороны всех сотрудников компании.
• Стандарты качественного обслуживания . Это документ, в котором описано приемлемое и запрещенное поведение сотрудников при взаимодействии с клиентами: правила взаимодействия с клиентами и партнерами при непосредственном общении, по телефону, по переписке, правила поведения в трудных и конфликтных ситуациях и т.п. Говорить про стандарты качественного обслуживания можно долго и много, в преломлении к теме формирования корпоративной культуры важно то, что в стандартах должно быть закреплено такое поведение, которое поддерживает корпоративные ценности компании и запрещает то, которое противоречит корпоративным ценностям, мешает реализации заявленных целей и может негативно отразиться на имидже компании. Иногда компании идут дальше, и разрабатывают кодекс корпоративного поведения , который описывает стандарты поведения сотрудников во всех сферах рабочей жизни.

В заключении хотелось бы еще раз вернуться к метафоре корпоративной компании, как характеру, нраву компании. Как известно, нрав меняется только при сильном воздействии окружающей среды, и то только в том случае, если субъекту хочется остаться в этой среде и принять ее, как важную и значимую. Следовательно, для того чтобы вселить в сотрудников желание менять «устои», необходимо держать их в курсе выбранного компанией курса. В первую очередь, информировать их о том, в каких условиях находится компания, как она продвинулась на своем пути, чтобы дать людям возможность сформировать свое отношение к ситуации и осознанно вступить на путь изменений, создавая ту корпоративную культуру, которую хочется.

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры/

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик Александр Резник, С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач. В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков , Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры в организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик Нина Литвинова, Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника. Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач. Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России Япония и Соединенные Штаты Америки: Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр. Россия: Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане. Пение корпоративного гимна. Проведение спортивных мероприятий. Совместные турпоездки. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации. По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.

• Кадровая политика, Корпоративная культура

"Отдел кадров коммерческой организации", 2014, N 3

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Наша страна - многонациональное государство. У каждого народа имеются свои традиции и обычаи - важная составляющая национальной культуры. Так и с организациями: в каждой существует своя система ценностей, свои правила и нормы, сформированные в течение лет, определенные накопленным опытом. Они и составляют корпоративную (организационную) культуру компании, делая ее уникальной.

Определение, цель и типология

Понятие "культура" само по себе неоднозначно. Данный термин произошел от латинского глагола "colere" - возделывание, воспитание. Впрочем, оба этих значения можно применить и к культуре той или иной организации. Представим формирование корпоративной культуры как посев взглядов, убеждений (в том числе управленческой философии) в только что созданном коллективе и воспитание в процессе дальнейшей деятельности.

Данное явление наблюдалось еще в XIX в., изначально среди военных. Считается, что в России корпоративной культурой стали заниматься недавно, но это не совсем так. Определенная культурная работа шла на каждом крупном предприятии советского времени. Вспомните хотя бы стенды с фотографиями отличившихся рабочих, всеобщую партийную принадлежность...

Корпоративная культура - это система взаимодействия людей в организации согласно изначально заложенным принципам, установленным порядкам и исторически выработанным правилам. На стадии своего зарождения культура организации способна определить ее будущее: структуру, коммерческую деятельность, развитие, систему мотивации. Смысл корпоративной культуры - в совпадении убеждений сотрудников и "правил игры". Ее цель - управление человеческими ресурсами, которые являются главной ценностью любой организации. В эпоху интенсивной рыночной деятельности и жесткой конкуренции уже недостаточно управлять поведением людей, важно понимать настроение и мнение общества и уметь вовремя реагировать.

Корпоративная культура (по К. Камерону и Р. Куинну) представлена следующими типами:

1. Клановая культура, или культура семейного типа. Данный тип свойственен организациям, в которых развиты дружеские, почти семейные отношения, основанные на верности традициям и взаимной преданности. Руководители для своих сотрудников становятся воспитателями, учителями, родителями. Лидеры таких компаний относятся к типу "коллеги" или наставника. Первые управляют путем вовлечения работников в процесс решения задач, добиваясь обоюдного согласия. Вторые проявляют заботу о своих "детках", активно оказывают помощь некоторым из них. В клановой культуре важную роль играют психологический настрой, единство работников, их участие в бизнесе.

2. Адхократическая культура. Для компаний с таким типом культуры характерны риск, гибкость, быстрая реакция и творческий подход к ведению бизнеса. Их лидеры - это прогрессивные и отчаянные люди. Такой тип культуры существует в компаниях, занимающихся проектами, технологическими разработками, инновационной деятельностью. Их правило - быть готовым ко всему и преданным экспериментам и новаторству.

3. Иерархическая (бюрократическая) культура. Это культура организаций, где все процессы формальны и структурированы. Их лидеры - это организаторы и рационально мыслящие координаторы, люди инструкций и правил. Таким компаниям свойственны внутренняя поддержка в отношении персонала, упорядоченность, высокий уровень контроля, стабильность, важна исполнительность сотрудников. В основном иерархический тип представлен государственными структурами и учреждениями культуры, которые ориентированы на внутренний комфорт, поддержание плавного хода деятельности.

4. Рыночная культура. В организациях с рыночной корпоративной культурой приоритетами являются выполнение поставленной задачи, стремление победить, достичь успеха. Лидерами являются твердые, суровые и требовательные руководители. Компании с рыночной корпоративной культурой направлены на внешнее окружение: проникнуть на рынок, быть лидерами, владеть доступом к новым технологиям.

Управление и значимость

Нормы и ценности меняются и развиваются со временем. На них влияют события, происходящие как в стране, так и внутри организации. Организационная культура зависит от целей, моделей действий по их достижению, экономического состояния компании и помогает ей решать определенные задачи.

Управление корпоративной культурой означает ее развитие и распространение в коллективе. Структуру управления составляют:

Корпоративная культура - это совокупность убеждений, норм поведения и отношений, общих для всех сотрудников, неписаный "кодекс чести". На значимость корпоративной культуры для коллектива указывает следующее:

	она объединяет коллектив, укрепляет дух сотрудничества и помогает вместе достичь цели, выполнить поставленную задачу;
	если сотрудник принимает культуру организации и соответствует ей, возрастает его личная ответственность за результат, стимулируется самосознание;
	корпоративная культура помогает работнику быстрее адаптироваться к новому коллективу, стать своим, вызывает ощущение защищенности и доверие к компании;
	сотрудники понимают важность мероприятий, проводимых в организации;
	корпоративная культура повышает трудовой потенциал работников;
	корпоративная культура организации влияет и на общественное мнение о ней, поднимая ее авторитет;
	при хорошей корпоративной культуре сотрудник гордится тем, что является частью компании.

Если основные ценности поддерживаются и разделяются большинством сотрудников, корпоративная культура имеет сильное влияние на них. Ее эффективность можно определить по слаженности работы и успешности взаимодействия сотрудников, их удовлетворенности работой и гордости за ее результаты, преданности компании, готовности к переменам, несмотря на существующие или возможные препятствия и трудности, соответствии заявленным стандартам и высокой требовательности к качеству труда.

Функции корпоративной культуры

Культура организации служит для формирования общего представления сотрудников об организации и выполняет еще ряд функций:

	познавательную - при знакомстве с культурой организации новичок принимает "условия игры", то есть устоявшиеся нормы, традиции местного коллектива;
	регламентирующую - указывает и фиксирует правила поведения, требования к организации рабочего места;
	накопительную - формирует и хранит в "памяти" компании определенные убеждения, этические идеалы, значимые даты, события;
	внутрикоммуникативную - сотрудники лучше контактируют между собой благодаря общепринятым способам и формам общения;
	внешнекоммуникативную - предусматривает систему связей с общественностью, деловыми партнерами, формирует положительную репутацию, особый имидж организации;
	мотивационную - помогает раскрыть потенциал работника (создаются предметы интеллектуальной собственности, проводятся собственные разработки и исследования);
	охранную - закрепленная и действующая система ценностей может предотвратить неблагоприятные события;
	образовательную - культура предполагает совершенствование корпоративных норм, а значит, постоянное развитие ее носителей и плодотворность их деятельности.

Корпоративная культура не только регламентирует и закрепляет отношения внутри компании. Частью культуры становятся визуальное оформление, истории, передающиеся в коллективе из уст в уста. Какие элементы и объекты можно выделить?

Символы и лозунги - запоминающиеся изображения, логотипы, девизы, слоганы. Предложения, кратко формулирующие основные ценности корпоративной культуры, и элементы оформления зданий, кабинетов или фирменной одежды способны доносить до людей философию компании, обозначать ее материальные возможности и в итоге стимулировать командную работу. Так, символом благосостояния являются корпоративный транспорт, путевки для сотрудников.

Обряды, ритуалы, церемонии. Чаще всего это запланированные действия по публичному награждению отличившихся - с торжественной речью, вручением премии... Часто можно услышать и про обряд "посвящения" - небольшое представление или шуточное испытание, после которого новичка принимают в команду.

Корпоративные мероприятия. Они необходимы для налаживания отношений между сотрудниками, сближения с коллегами из иногородних филиалов компании, знакомства с руководством и пр. Как правило, это выезды на природу или застолья с развлекательной программой. Праздноваться может день основания компании, Новый год и т. д. Одним словом, привычные всем корпоративы.

Рассказы и истории - повествования, основанные на реальных прецедентах. Различные события могут упрочить существующие нормы или привести к их пересмотру. Выводы из таких ситуаций, как правило, формулируются как обязательные к выполнению действия.

Мифы и легенды. Их героями становятся сотрудники, совершившие подвиги в процессе своей работы или достигшие невероятных результатов. Рассказы о героях компании дают пример другим сотрудникам (в таком рассказе события могут быть частично вымышлены, приукрашены).

Дресс-код (от англ. dress code - "кодекс одежды"). Это требования к внешнему виду и одежде как для работы в офисе компании, так и для посещения определенных мероприятий. Данный термин возник в Великобритании, но принят и действует во всем мире. Для организаций, где сотрудники "у всех на виду", дресс-код зачастую указывается как обязательное условие в трудовом договоре, правилах внутреннего распорядка или другом регламентирующем документе. Существуют компании, где предусматривается послабление, например, по пятницам. А для фирм, скажем так, скрытых от общества, подобное условие вовсе не обязательно.

Язык общения. Общение посредством профессиональных терминов, аббревиатур. Как правило, возникает внутри отделов, тем самым объединяя сотрудников и подчеркивая их принадлежность к единому целому.

Существует несколько критериев для определения наличия внутренней культуры, предложенных С. П. Роббинсом:

	личная инициатива - степень наделения работников свободой, независимостью и ответственностью;
	степень риска - готовность работников к риску;
	направленность действий - установление организацией четких целей и ожидание их достижения;
	согласованность действий сотрудников;
	управленческая поддержка - помощь руководства подчиненным;
	контроль - перечень правил для наблюдения за поведением персонала;
	идентичность - степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
	система вознаграждений - поощрения на основании выполненных работ;
	конфликтность - готовность сотрудника открыто выражать свое мнение, если оно не совпадает с мнением большинства;
	степень взаимодействия внутри организации.

В заключение

Итак, корпоративная культура - это результат пути организации, истории решенных проблем и проводник в будущее. Хорошо организованная, эффективно действующая культура компании препятствует негативным изменениям в ней и способствует сохранению положительных аспектов. И разумеется, руководителю компании стоит уделять этому вопросу большое внимание.

В этой статье Вы прочитаете

• Что такое корпоративная культура
• Правила формирования корпоративной культуры
• Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
• Как донести ценности компании до подчиненных
• Почему умирает корпоративный дух

Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230.

Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из:

• утвержденной системы лидерства;
• системы коммуникаций;
• стилей решения конфликтных ситуаций;
• действующей символики – запреты и ограничения в организации, принятые лозунги, ритуалы;
• положения каждого человека в компании.

Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании

Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру.

Рассказывает практик

Александр Резник,

С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач.

В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников.

Александр Веренков , Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Формирование корпоративной культуры организации по шагам

Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры

Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва

Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца.

Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры

Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью.

В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме.

Полярные принципы формирования корпоративной культуры

В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория:

1. Все люди по определению изначально являются вороватыми, ленивыми и неисполнительными. Следовательно, для них необходим абсолютный контроль. Формирование корпоративной культуры в таком случае производится по принципам кнута и пряника.
2. Человек является существом разумным. Для воплощения лучших качеств человека нужно обеспечить должные условия, способствующие этому.

Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине.

Рассказывает практик

Нина Литвинова,

Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника.

Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании.

Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва

Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом.

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач.

Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия.

Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации

При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности.

Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха.

Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели.

Как добиться работы корпоративной культуры на компанию

Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры.

Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России

Япония и Соединенные Штаты Америки:

1. Корпоративная адаптация новичков, чтобы помочь им в понимании рабочего процесса.
2. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
3. Руководство компании регулярно организует выступления, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления лучших работников, освещающих цели перед коллективом, пение гимна и пр.

Россия:

1. Празднование федеральных торжеств – в офисе компании либо ресторане.
2. Пение корпоративного гимна.
3. Проведение спортивных мероприятий.
4. Совместные турпоездки.
5. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников.
6. Совместный досуг – включая боулинг, охоту, керлинг и пр.
7. Особые традиции в компании – к примеру, организация капустников в честь дня рождения организации.

По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина

Рассказывает практик

Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва

Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры.

При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора:

1. Публичные базовые ценности и идеология.
2. Ключевым работникам филиалов нужно регулярно посещать головной офис, чтобы вбирать в себя его энергетику. Ведь на них возлагается роль агентов внедрения общей корпоративной культуры в работе филиала.
3. Корпоративные принципы должны быть формализованными (описанными в документации). В противном случае передача норм корпоративной культуры в филиалы будет происходить с искажениями. К тому же, данная формализованная документация необходима для знакомства новых сотрудников с правилами поведения и особенностями корпоративной культуры компании.

Роль корпоративной культуры в компании

1. Следует регулярно доносить своему персоналу сведения о корпоративных ценностях, правилах и пр. Для этого подходят выступления ключевых сотрудников, стенды либо корпоративные СМИ.
2. Если начинается процесс размывания корпоративной культуры в компании либо действуют несколько сильных группировок с различными правилами, нужно определиться – с какой из групп будет комфортнее работать.
3. Требуется контроль неформальной корпоративной культуры – учитывайте неформальных лидеров, которые должны стать вашими помощниками для продвижения инициатив в организации.
4. Не нужно прибегать только к административным рычагам, чтобы управлять корпоративной культурой. Ведь сопровождаться любое распоряжение или приказ должен разъяснительным общением со своими сотрудниками.
5. Не нужно назначать ответственных за корпоративную культуру – заниматься этим вопросом топ-менеджер должен по призванию.
6. Ничто не способно укреплять коллектив лучше, чем совместные корпоративные мероприятия. Поэтому не забывайте об организации совместных спортивных соревнований, праздников, капустников, различных путешествий и пр.
7. Нужно быть справедливым руководителем. Должны быть предсказуемые, объективные решения о санкциях в отношении сотрудников.
8. Корпоративное обучение должно использоваться как донесение ценностей и целей организации своим сотрудникам.