Налоги необходимо отличать от сборов, пошлин или взносов. Ранее действовавшее налоговое законодательство не проводило четкого разграничения названных понятий. Это обстоятельство затушевывало юридическую природу того или иного платежа, затрудняло его анализ и вызывало трудности в правоприменительной практике.
Правовые режимы установления и взимания сборов, пошлин или иных обязательных взносов всегда были и остаются объектами научного изучения.
Юридические содержания налогов и сборов не являются тождественными. Одно из существенных различий между ними - признак возмездности. Налоги взимаются без предоставления налогоплательщику какого-либо встречного личного удовлетворения, т. е. носят безвозмездный характер и не обусловлены обязанностью публичного субъекта оказать плательщику услугу или какое-либо преимущество. В отличие от налогов сборы взимаются в обязательном порядке за оказание частному субъекту определенных услуг.
Несмотря на имеющиеся доктринальные разработки дефиниций «сбор» и «пошлина», Конституция РФ оперирует только понятием «сбор». Так, в ст. 72 Конституции РФ указывается на «установление общих принципов налогообложения и сборов».
Очевидно, не желая допускать терминологических расхождений с текстом Основного Закона РФ, законодатель также не ввел в НК РФ понятие пошлины.
В настоящее время ст. 8 НК РФ определяет и разграничивает понятия «налог» и «сбор».
Сбор - это обязательный взнос, взимаемый с организаций и физических лиц, уплата которого является одним из условий совершения в интересах плательщиков сборов государственными органами, органами местного самоуправления, иными уполномоченными органами и должностными лицами юридически значимых действий, включая предоставление определенных прав или выдачу разрешений (лицензий).
Законодательно установленное определение сбора показывает, что в его содержании произошло объединение юридических признаков взносов за оказание государством возмездных услуг или совершение определенных действий, т. е. используемое НК РФ понятие сбора включило в себя и понятие пошлины.
Основным условием, сопровождающим уплату сбора, и одновременно признаком, отличающим сбор от налога, является совершение в отношении плательщика (как правило, частного субъекта) со стороны государства юридически значимых действий. Под юридически значимыми действиями следует понимать разновидность юридических фактов - закрепленные в гипотезах правовых норм конкретные жизненные обстоятельства, наступление которых влечет юридические последствия в виде возникновения, изменения или прекращения правоотношений. В силу прямого указания ст. 8 НК РФ к юридически значимым действиям также относится предоставление определенных прав и выдача разрешений (лицензий).
Следовательно, уплата сбора или пошлины всегда сопровождается определенной целью частного субъекта получить возмездную услугу от государства. Данный признак характеризует сборы и пошлины как индивидуальные платежи. Сбор взимается, как правило, за обладание специальным правом (например, сбор за право торговли). Пошлина взимается в качестве материальной компенсации государству за пользование государственным имуществом или выполнение юридически значимых действий в пользу частного субъекта (например, принятие дела к судебному рассмотрению, регистрация актов гражданского состояния, совершение нотариальных действий).
Следовательно, налог и сбор имеют как общие, так и отличительные признаки. К общим относятся:
Обязательность уплаты налогов и сборов в соответствующие бюджеты или внебюджетные фонды;
Адресное поступление в бюджеты или фонды, за которыми они закреплены;
Изъятие на основе законодательно закрепленной формы и порядка поступления;
Возможность принудительного способа изъятия; осуществление контроля единой системой налоговых органов.
В то же время, несмотря на некоторые одинаковые признаки, налог и сбор четко отграничиваются друг от друга по следующим юридическим характеристикам.
1. По значению . Налоговые платежи в современных условиях являются основным источником образования бюджетных доходов. Остальные виды обязательных платежей имеют меньшее значение.
2. По цели . Цель налогов - удовлетворение публичных потребностей государства или муниципальных образований; цель сборов - удовлетворение только определенных потребностей или затрат государственных (муниципальных) учреждений.
3. По обстоятельствам . Налоги представляют собой безусловные платежи; сборы уплачиваются в обмен на услугу, предоставляемую плательщику государственным (муниципальным) учреждением, которое реализует государственно-властные полномочия.
4. По характеру обязанности . Уплата налога является четко установленной Конституцией РФ обязанностью плательщика; сбор характеризуется определенной добровольностью и часто не имеет государственного императива.
5. По периодичности . Сбор обычно носит разовый характер, и его уплата происходит без определенной системы; налогам свойственна определенная периодичность.
Таким образом, в отличие от налогов сборы имеют индивидуальный характер, и им всегда присущи строго определенная цель и специальные интересы.
ВВЕДЕНИЕ
1. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1.1 Организация и ее основные характеристики
1.2 Основные этапы развития организации
1.3 Кадровый менеджмент на разных этапах развития организации
2. ПРАКТИЧЕСКОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭТАПА КАДРОВОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Краткая характеристика предприятия
2.2 Диагностика этапа развития предприят
2.3 Характеристика системы кадрового менеджмента предприятия
3. ОПТИМИЗАЦИЯ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Повышение эффективности работы с персоналом предприятия
3.2 Формирование системы командного менеджмента предприятия
3.3 Разработка корпоративной культуры предприятия
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Организации стали неотъемлемой частью современного общества. Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.
Ключевые элементы организации – не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.
В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация – живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.
С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен – действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.
Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.
Каждая организация понимает происходящие внутри и вокруг нее события лишь через представления людей, ее составляющих. И, несмотря на то, что эти представления, как правило, трудно поддаются объяснению, они оказывают решающее влияние на действия, которые люди предпринимают в различных ситуациях.
В то же время целостное представление о закономерностях функционирования организации практически невозможно сложить, исходя из одного лишь знания об индивидуальных особенностях личностей и/или анализа деятельности отдельных членов данной организации.
Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития. Те производственные процессы, которые идут в организации, требуют специфического кадрового обеспечения. Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.
Цель данной работы – рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации. На основании цели в работе выделены следующие задачи:
проанализировать сущность организации, организационной структуры и организационного развития;
выявить основные этапы развития организации с точки зрения различных экономистов;
изучить особенности менеджмента на различных этапах развития организации;
дать организационно-экономическую характеристику конкретному предприятию;
изучить систему менеджмента конкретного предприятия;
на основании организационно-экономической характеристики конкретного предприятия, его управленческой структуры и особенностей взаимоотношения сотрудников, выявить этап его развития;
Объект исследования – общество с ограниченной ответственностью «Ростовский прессово-раскройный завод» (дочернее предприятие ОАО «Ростсельмаш»). Предмет исследования – система менеджмента на данном этапе развития конкретного предприятия.
Работа состоит из введения, трех глав: теоретической, аналитической, рекомендательной и заключения.
1. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ И КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
1.1 Организация и ее основные характеристики
С точки зрения менеджмента организацию можно определить как социальную целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.
Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.
Значение организаций заключается в:
· объединении ресурсов для достижения желаемых целей и результатов;
· эффективном производстве товаров и услуг;
· упрощении нововведений;
· использовании новейших информационных и производственных технологий;
· адаптации к изменениям в окружающей среде и влиянии на среду;
· создание ценностей для владельцев, потребителей и работников;
· соответствии современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников.
В 60-х годах ХХ века в менеджменте начал широко использоваться системный подход к рассмотрению организаций. Теория систем предоставляет возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций.
Взгляд на организацию как на систему позволяет лучше понять основные закономерности деятельности организаций. Изучение характеристик организации является важной ступенью в исследовании стадий ее развития. Характеристики относятся к специфическим чертам построения организации.
В контексте теории систем организация – это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1.1 представлены основные элементы организации как системы.
Рис. 1.1 Организация как система
Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Она проходит несколько стадий своего развития, каждая из которых сменяется следующей, но зачастую это происходит непросто, а с переживанием трудностей и противоречий.
Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются стадиями. Периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, есть циклы развития.
Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.
Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию развития - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара и количество персонала, число филиалов, подразделений и направлений деятельности.
Если организации удается удержаться, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На данной стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка и потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.
После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис. Как правило, он характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.
Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удается, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.
В развитии организации кризисы неизбежны. Поданным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.
Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.
- 1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
- 2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
- 3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателеи», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам, причем без всякого творчества, становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
- 4. Стадия кризиса - самый трудный этап существования организации, поскольку это сопротивление кризису и поиск альтернатив и путей выхода из критического состояния.
На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию относительно стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентации адекватны внутренней ситуации в организации.
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются лишь тогда, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы.
По оценкам американских исследователей, лидерство организаций мирового бизнеса при прочих равных условиях определяется их вйдением основы движущих сил их собственного развития. Аутсайдеры при этом придерживаются классических схем стратегического управления по формированию качеств, гарантирующих победу над конкурентами.
Определение ключевых факторов успеха и ориентация на стратегические цели обеспечивает не только лидерские позиции победителям, но и позволяет предвидеть возможные изменения внешней среды, а в отдельных случаях - и формировать изменения внешней среды по своему сценарию.
Отмеченная процедура направлена на снижение неопределенности внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия различных систем внешней среды.
Недостаточная изученность закономерностей динамики хаотических систем и тенденций развития организационного окружения затрудняет оценки потенциальных благоприятных и неблагоприятных состояний внешней среды. Последнее обстоятельство обусловило стремление лиц, принимающих решения, концентрировать внимание на понятных и обозримых показателях сильных сторон организации и выстраивать стратегию развития организации, основанную на ее потенциале.
В этом случае «выдающиеся корпорации становятся заложниками своих сильных сторон, которые являются причиной их гибели. В таких организациях успешная деятельность на основе сильных сторон, вызывая специализацию и рост производства, способствует усилению самоуверенности и догматических начал в работе» .
Четыре варианта подобного организационного развития приведены в табл. 11.1.
Траектории развития «парадокса Икара» (по Миллеру)
Таблица 11.1
|
Исходное состояние органи зации |
Характеристика содержания траектории развития |
Конечное состояние органи зации |
|
«Конструк |
Организации, в которых основные конкурентные преимущества строятся на их исключительных инженерно-конструкторских достижениях, развивая стратегии улучшения качества и экономии на издержках, сами незаметно для себя рано или поздно начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции |
|
|
Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, развивая стратегию экспансии, рано или поздно оказываются вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых они имеют очень слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов |
«Застрой |
|
|
«Пионеры» |
Организации, имеющие в своем составе мощные научно-исследовательские центры, позволяющие им добиваться создания уникальных продуктов. Развивая только эту сторону, они оказываются заложниками футуристических проектов ведущих конструкторов и изобретателей |
|
|
«Коммивоя |
Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками. Сосредоточиваясь на развитии исключительно этих качеств, теряют цели существования. Из-за этого страдают дизайн и качество продукции, все функционирование сосредоточивается на обслуживании заказов |
«Дрейфов- |
Организационные изменения изначально задаются стратегией развития, для реализации которой организация должна использовать определенные функции, которые трансформируются в структуру управления организацией. Далее реализуется фаза децентрализации и делегирования полномочий, сопровождаемая совершенствованием внутриорганизационной кооперации и координации деятельности.
На пике развития организации возникает необходимость в новых формах коллективной работы на базе команд-единомышлен-ников. Новые направления развития организаций проявляются в том, что усиливается интеграция организационной деятельности; формируются организации «без внутренних перегородок» (формируется своего рода сеть внутри организации); создается новая модель корпоративного управления с использованием информационных технологий; идет непрерывное формирование стратегических альянсов.
Главная цель слияний и поглощений организаций заключается в стремлении получить преимущества за счет реализации закона синергии. Но развитие организаций указанными способами не всегда обеспечивает положительный результат. Причины кроются в проявлении следующих факторов:
«1) отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компании (отсюда неполная информация). Причиной неудачи в этом случае может стать какой-либо неожиданный сюрприз уже после объединения;
- 2) несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;
- 3) отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;
- 4) потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интеграции;
- 5) слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощающую компанию финансовому риску;
- 6) предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно. Рынок может как расти, так и уменьшаться» .
Любая система развивается циклично: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост, и цикл снова повторяется.
Цикличность развития обусловлена кризисами (например, экономическими или социальными). Каждый спад (рецессия) оказывает негативное воздействие на экономику, так как в этот период происходит застой в развитии, увеличивается безработица, снижается жизненный уровень и т. д. Но кризисная ситуация является источником активизации различного рода деятельности, направленной на то, чтобы найти выход из кризиса и обеспечить последующий рост.
Цикличность можно рассматривать в качестве своеобразной формы развития экономики организаций как единого целого, это движение от одного равновесия к другому.
Как отмечали наш соотечественник Н.Д. Кондратьев и другие ученые, «перед началом волны очередного подъема наблюдались значительные изменения в хозяйственной жизни общества. Эти изменения связаны с появлением принципиально новых и значительных изобретений и открытий, изменением условий денежных отношений, усилением воздействия стран в мировой хозяйственной жизни» .
Причиной цикличности является воздействие целой совокупности условий, а поводом для подъема или спада в создавшихся условиях могут быть воздействия конкретного фактора. Так, по результатам исследования сущности и влияния цикличности на экономическое развитие предприятий можно сделать следующие выводы, которые могут быть использованы при совершенствовании системы управления:
«1. Цикличность развития - это обязательный элемент, который необходимо учитывать в процессе управления экономикой страны, региона, предприятия, - это важно помнить в момент принятия решений при любой системе управления.
2. Учеными и мировой практикой установлено, что существует три вида циклов по продолжительности: большие (длинные волны - 45-60 лет), средние (7-11 лет), короткие (3-3,5 года).
Исследования показали, что ни один из числа каких-либо факторов не может быть главной причиной возникновения циклов. Поэтому можно сделать вывод, что причиной появления циклов может быть воздействие целой совокупности созревших условий и предпосылок. Однако поводом для подъема или спада в создавшихся условиях может быть воздействие конкретного фактора.
3. Каждый цикл состоит из периодов роста (повышательные волны), спада и депрессии (понижательные волны). Воздействия каждой волны на экономику различны.
Каждый цикл к тому же сопровождают как положительные, так и отрицательные социально-экономические последствия, что подтверждает необходимость управления циклами развития, чтобы уменьшить потери от негативных последствий.
- 4. При формировании системы управления предприятием необходимо учитывать, что циклические колебания деловой активности происходят от воздействия внешних и внутренних факторов, следовательно, важно создать такой механизм управления, который позволил бы предупреждать воздействие экономических, конъюнктурных волн, учитывать технологические и инновационные циклы развития предприятия и принимать соответствующие решения по минимизации потерь.
- 5. Процессы обновления и развития производства нарушают текущее равновесное состояние и ухудшают экономическое положение предприятия в переходный период, однако по его окончании достигается более высокий качественный уровень развития. Это необходимо учитывать и определять разумные пропорции между объемами текущего производства и затратами на обновление и развитие производства.
- 6. Установлено, что в период больших циклов происходят несколько средних и краткосрочных циклов. Поэтому важно знать, что если средние циклы попадают на период спада большого цикла, то тенденции роста средних циклов ослабевают, а кривые падения усиливаются. И наоборот, происходят обратные явления, если средний цикл попадает на повышательную волну большого цикла.
В связи с этим в процессе управления развитием нужно учитывать не только общее состояние экономики, но и положение среднего цикла относительно большого.
7. Многообразие и сложность проблем управления в условиях цикличности развития требуют расширения объемов исследования и более глубокого изучения различных циклов и взаимосвязей с целью повышения эффективности управления экономическим ростом предприятий, регионов, страны» 15].
На рис. 11.5 приведены факторы, влияющие на цикличность.
Несмотря на то что проблема определения природы цикличности до конца еще не разрешена, можно утверждать, что цикличность представляет собой волновые колебания, включающие различные состояния (фазы): рост (подъем), насыщение, спад (рецессию), депрессию (застой), за которой опять следует рост. При этом все фазы цикла развития наступают при соответствующих условиях и предпосылках.
|
Организация народного хозяйства(структура отраслей, их приоритетность) |
Жизненные циклы технологий и продуктов (принципиально новых) |
Процессы обмена на товарном и денежном рынках |
|
|
Демографические изменения |
Цикличность |
Неправильная организация банковского |
|
|
Инновационные и инвестиционные процессы |
Изменения цен на материальные |
||
|
Аграрно-ценовые изменения (неурожаи, цены на продукты сельскохозяйственного производства и т. п.) |
Нарушения производственного равновесия (перепроизводство) |
||
Рис. 11.5. Основные факторы, влияющие на цикличность
В свое время И. Шумпетер показал обязательность смены фаз депрессии и подъема и одновременно отсутствие строгой регулярности кризисов. Циклические изменения Шумпетер считает формой отклонения от равновесия, к которому всегда стремится организация. При этом можно выделить три цикла (волны) - короткий, с периодом 40 месяцев, средний в 7-11 лет и длинный, продолжающийся 45-60 лет («цикл Кондратьева»).
Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном состоянии. Период функционирования организации рассматривают как ее жизненный цикл, который характеризуется определенными фазами или этапами. Эти составляющие жизненного цикла не являются спонтанными или случайными, их вполне можно предположить.
Закон онтогенеза организации, который мы рассматривали в параграфе 1.5., Имеет свое продолжение в исследовании этапов развития организации или ее жизненного цикла.
Жизненный цикл любой организации является периодически повторяющейся последовательностью тесно связанных этапов, закономерно сменяющих друг друга и на которых происходят предполагаемые изменения параметров организации. Это период, в течение которого организация проходит следующие этапы своего функционирования как зарождение, рост, зрелость и старение.
Временные периоды, которые цроживае организация в пределах однотипных ценностных установок, зафиксированных специфических задач функционирования, называют этапами.
Временные периоды, в течение которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, называют циклами развития.
Заметим, что продолжительность жизненного цикла как и отдельные его этапы для различных организаций в разные мгновения времени разные - это обязательно нужно учитывать при управлении ими.
Проблемам выживания организаций посвящено много работ различных специалистов. Представляет интерес "биологический подход", отраженный в работах Жака Моно, который, наряду с другими, ставил перед собой цель ответить на вопрос, существует ли жизненный цикл организаций, аналогичный жизненному циклу биологических объектов. Современные исследования позволили сделать следующие выводы:
1. Предприятия стареют, как и живые существа, проявляется в снижении восприятия организации ко всему, что выходит за формализованные рамки. Такая формализация превращает организации в закрытые системы.
2. Вполне закрытая система, то есть система, не может интегрировать новую информацию, становится застывшей, а следовательно, мертвой. Она перестает развиваться, теряет способность к адаптации. Организации могут продолжать существовать, но похожи на умирающих, жизнь которых поддерживается с помощью сложного оборудования.
3. В рамках "биологического подхода" роль руководителя организации заключается, с одной стороны, в поддержке системы в состоянии открытости, с другой стороны, он должен ориентировать ресурсы организации на инновации, которые обеспечат ее выживание, адаптацию к внешнему окружению, постоянно меняется.
4. Управление организацией в этом режиме содержит определенные риски, связанные с нарушением функционирования организации или необходимостью изменения существующих руководящих структур (это может пойти на пользу организации, но является угрозой для самих руководителей).
Жизненный цикл ориентирует на периодическую проверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в котором она сначала сформировалась.
Поддержка открытости системы требует приложения значительных финансовых, материальных, человеческих, информационных и т.п., ресурсов и является основным фактором выживания организации в современных условиях.
В научной литературе, понимая единую логику функционирования и развития организации, различные авторы по-разному определяют этапы ее жизненного цикла. Рассмотрим более подробно основные подходы.
1. Первый подход предусматривает следующие этапы жизненного цикла развития организации:
1.1. Концептуальный (на этом этапе определяются цели проекта и выявляются пути их достижения, предусматривается формирование альтернативных целей под влиянием экономических, политических, административно-правовых факторов внешней среды, установления масштабов производства, прогнозирования прибыли)
1.2. Оценивания (рассматриваются предварительно разработанные альтернативы развития организации, определяются конкретные цели, ограничения, оценивается финансовый аспект деятельности);
1.3. производства (обеспечение проекта, организации в целом финансовыми ресурсами, сырьем и материалами, оборудованием, трудовыми ресурсами, новыми технологиями, закупка производственных линий)
1.4. Операционная (в организации налаживается непосредственное производство работ, услуг, продукции);
1.5. Высвобождение (может предусматривать или банкротстве, завершение деятельности по собственному желанию, или реализацию поставленной цели в рамках определенного инвестиционного проекта).
2. Второй подход , со своей стороны, предусматривает выделение в жизненном цикле организации следующих этапов:
2.1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс проходит свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2.2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации тратят много времени на выполнение своих обязанностей и демонстрируют высокие обязательства.
2.3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Сопротивление делается на эффективность инноваций и стабильность. Разработка и принятие решений становятся ведущими компонентами организации. Растет роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.
2.4. Этап разработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители проявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализованный.
2.5. Этап спада. В результате конкуренции на рынке, в организации уменьшается спрос на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто наиболее ценные специальности. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, которые пытаются предотвратить или оттянуть во времени упадок. Механизм разработки и принятия решений централизован.
3. Третий подход позволяет стадии жизненного цикла организации сформулировать следующим образом:
3.1. Этап зарождения. Организация находится в стадии становления, цели недостаточно четкими. Творческий процесс происходит медленно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация небольшая по размерам, отношения между сотрудниками формируются на неформальной основе. Структура организации проста, разделение труда и специализация отсутствуют. Работу выполняют совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца, который несет полную ответственность за принятые решения на данном этапе перед организацией стоят следующие основные вопросы: доступ к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции.
3.2. Этап роста. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации, отражает ее назначение. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее члены тратят на работу много времени, демонстрируют коллективность и повышенное чувство долга. Организация начинает быстро расти, возникает необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинаются процессы разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и иерархия ответственности. На этом этапе организация выполняет задачи по созданию условий для экономического роста и обеспечения высокого качества товаров и услуг Именно на этапе роста должен быть выбран тип управления, который может обеспечить поддержание баланса между стабильностью и инновациями.
3.3. Этап зрелости. Структура организации становится более сложная, иерархическая, формальная. На этом этапе внедряют правила, определяют формальные процедуры. Повышается степень разделения труда и специализация Усиливается централизация. Растет роль высшего звена управления, процесс принятия решений становится более взвешенный, консервативный. Роли и функциональные обязанности уточняют таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает значительной угрозы ее эффективному функционированию. Упор делают на эффективных инновациях и обеспечении стабильности. На этапе зрелости возникает угроза бюрократизации организации, обусловливает необходимость децентрализации принятия решений. При этом открываются новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Резко возрастает конкуренция, что вызвано значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. На этом этапе организация выполняет следующие задачи: обеспечение создания условий для стратегического развития и сохранения или укрепления собственных устойчивых позиций на рынке.
3.4. Этап старения. В результате конкуренции, насыщение рынка организация испытывает сокращение спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути сохранения позиций организации на рынках и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно у тех, кто имеет наиболее ценные специальности. Часто увеличивается количество конфликтов. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация уже не соответствует окружению, становится слишком бюрократическая и консервативна. Высшее руководство на этом этапе нередко меняется, приходят новые люди, которые пытаются задержать спад. Главная задача этапа старения - это поиск возможностей для создания новых конкурентных преимуществ организации, корректировки стратегии, предоставление ей новой организационной формы, проведения других организационных изменений.
4. Четвертый подход предполагает выделение следующих этапов развития организации:
4.1. Рождения. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Этот этап характеризуют целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерные самая высокая сплоченность и взаимодействие.
4.2. Детство. Это - опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода - быстрый успех. Цели - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его командой.
4.3. Юность. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, систематически, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
4.4. Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используется много общепринятых методов оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, стремление добиваться успеха любой ценой.
4.5. Расцвет сил. Организация ставит на этом этапе целью обеспечения сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
4.6. Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы их роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабые места слишком очевидны, но они нередко игнорируются руководством.
4.7. Старения. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость постоянного обновления и совершенствования. Конкуренты неизменно пытаются увеличить свою долю на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему восстановления / усовершенствования или может быть ликвидирована или поглощена другой организацией.
4.8. Восстановления. Организация в состоянии "подняться из пепла как Феникс". Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
Выделение в жизненном цикле организации указанных этапов достаточно условное, поскольку, с учетом всего многообразия взаимоотношений внутри организации и ее взаимодействия с внешней средой, каждый этап можно представить как совокупность подэтапов. Схематично основные этапы жизненного цикла развития организации представлены на рисунке 1.5. На нем показано при исходной линией зарождения, создания, роста организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.
Рис. 1.5. Жизненный цикл организации
Почему важно знать, на какой стадии жизненного цикла находится организация? В зависимости от этапа жизненного цикла развитую организации разрабатывается стратегия ее развития, базовые цели, задачи и направления организации труда. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, наконец, прекращают свое существование. Некоторые из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Те, которые умеют адаптироваться, - процветают, негибкие - исчезают. Одни организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.
В общем виде особенности управления организацией (предприятием, учреждением) на различных стадиях жизненного цикла систематизированы в таблице 1.4. .
Таблица 1.4.
Особенности функционирования организации и управления ею на каждом этапе ее развития
|
условия развития |
факторы развития |
Возможные негативные черты |
|||
|
Этап зарождения организации |
|||||
|
Наличие оригинальной идеи; в управленческой команде собралась группа смелых, активных единомышленников; перспектива производства и сбыта продукции, оказания услуг на основе имеющейся идеи |
Энтузиазм и целеустремленность лидера коллектива; сплоченность команды вокруг лидера; мобильность, гибкость, быстрое.опанування новых видов продукции; минимальный управленческий аппарат; простые организационные связи; творческая атмосфера в коллективе |
Чрезмерный фанатизм лидера; неумение его идти на компромисс; приход в коллектив другого лидера; ограниченность финансовых, материальных, человеческих ресурсов; значительная зависимость от рыночной конъюнктуры; слабые кредитные возможности; перегрузки, неудовлетворительные условия труда и социальное обеспечение |
|||
|
Этап роста организации |
|||||
|
Наличие новых изделий (товаров, услуг), пользующихся спросом; наличие специалистов, заинтересованных в захвате рынка, достаточное количество финансовых, материальных ресурсов, перспективы производства и сбыта продукции |
Лидеры работают в одном направлении; сплоченность коллектива вокруг лидеров; мобильность и гибкость перехода к инновациям; простые организационные связи; с управленческий аппарат; значительная взаимозаменяемость специалистов; творческая атмосфера в коллективе: значительное количество идей, новых разработок продукции |
Появление существенных споров в коллективе; создание в коллективе другой инициативной группы; ограниченность ресурсов; зависимость от рыночной конъюнктуры, значительная перегрузка в работе, неудовлетворительные условия труда и неподготовленность производства; проблемы преобразования интеллектуального продукта на интеллектуальную собственность; недостаточные производственные мощности |
|||
|
Этап зрелости организации |
|||||
|
Освоение определенного сегмента рынка; наличие специалистов, заинтересованных в совершенствовании производства и сбыта; стабильность в деятельности организации; возможности получения прибыли |
Наличие коллектива, который работает над имиджем организации, высокое качество кадрового состава; финансовая устойчивость; низкие затраты, высокая техническая оснащенность, сформирована и стабильная номенклатура продукции; значительные производственные мощности, возможность значительных доходов; конкурентоспособность продукции; высокая социальная обеспеченность кадров |
Появление значительных споров в коллективе; организационные оппозиции в коллективе; ограниченность ресурсов; зависимость от рыночной конъюнктуры; организационная инертность структуры; консерватизм высшего руководства, сложность коммуникационных связей; значительное количество административных служб; замедленная реакция на вызовы бизнес-среды |
|||
|
Этап старения и упадка организации |
|||||
|
Деление организации на несколько малых и средних фирм; наличие желания у специалистов сохранить свой коллектив, отсутствие у конкурентов желание поглотить организацию |
Наличие лидера, который хорошо понимает специфику рынка; содержание своих клиентов, покупателей; конкурентоспособность продукции; нетребовательность кадров к их социальной обеспеченности; высокая технологическая оснащенность организации |
высокие относительные расходы, организационная инертность; значительное количество управленческого аппарата; невозможность усовершенствование продукции |
|||
Обзор различных теорий организации и управления позволяет сделать общий вывод: выживание и эффективность деятельности организаций (предприятий, учреждений) зависят от периодического и планомерной изменения целей, кадрового состава и руководства организаций.
Жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.
Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.
Общая модель жизненного цикла организации
Жизненный цикл представлен ломаной линией с точками перегиба - стадиями, которые делятся на длинные, короткие и промежуточные.
Модель представлена 4 стадиями :
1. Возникновение;
2. Рост;
3. Стабильность;
4. Спад;
5. Ликвидация.
Стадия создания подразумевает регистрацию фирмы. В этот момент определяется в какой сфере будет работать компания, выбирается стратегия и цель, разрабатывается структура предприятия и осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов.
Стадия роста происходит в связи с расширением деятельности предприятия, товар уже занимает определенную позицию на рынке, нарабатывается клиентская база, выбирается свой сегмент рынка и проводятся мероприятия по обеспечению прибыльности.
Стадия зрелости или стабильности означает успешную работу на основе уже использованной технологии, форм и методов менеджмента и активного развития маркетинговой деятельности. Если же компания быстро реагирует на изменения и так же адаптируется к изменяющимся потребностям, то она долгое время может не боятся банкротства и успешно функционировать.
Условия , при выполнении которых можно остаться на плаву и не стать банкротом :
- Реально смотреть на ситуацию, и не воспринимать все слишком оптимистично, даже если все замечательно в компании.
- Важное значение выделять маркетинговой деятельности и определению целей.
- Осуществлять прогнозы доходов и расходов наличных денежных средств.
- Активно изучать потребности на рынке.
- Стараться быстро определять моменты, способствующие появлению угроз для деятельности компании.
На стадии спада существуют различные варианты ее проявления. Наименее жесткой будет реорганизация - с целью оживления деятельности компании. Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением, преобразованием предприятия, вследствие чего меняется организационно-правовая форма компании.
Одной из форм реорганизации будет реструктуризация - то есть мероприятия направленные на улучшение управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат на производство и оптимизации финансовых результатов. Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и ликвидности предприятия.
Если же предприятие приближается к банкротству, то проводят санацию компании. Санация - это мероприятия, направленные на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Сущность этого процесса состоит в передаче функций управления предприятием государственному уполномоченному органу.
Санация способствует :
- Обеспечению возможности предприятию остаться на плаву;
- Заключение сделки между кредиторами и должниками;
- Достижение реализации имущества компании лучше чем при ликвидации.
Методы осуществления санации :
- Организационные - изменяется управленческий состав, сокращаются нерентабельные структурные подразделения.
- Финансовые - выпуск акций для мобилизации капитала, увеличение сумм кредитов, уменьшение процентов по акциям, перевод краткосрочной задолженности в разряд долгосрочной.
Если санация оказалась недействительной, то проводят процедуру банкротства. Банкротством называется неспособность оплатить свои обязательства кредиторам, а так же государству по расчетам налогов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды.
Стадия ликвидации предприятия означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению собственника компании или по решению суда.
Метод Грейнера
Эта модель в 1972 году была описана Ларри Грейнером, он считал, что на построение модели жизненного цикла организации влияют 5 факторов :
- возраст предприятия;
- размер организации;
- этапы эволюции;
- стадии революции;
- темпы роста сферы действия.
Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадий является следствием предыдущей и причиной будущей стадии.
Стадия 1. Рост через креативность . Предприниматель обеспечивает творческий подход в представлении и осуществлении своей идеи. После некоторого времени работы предприятие развивается и растет и в это время становится недостаточно лишь креатива, нужно профессиональное руководство. Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства.
Стадия 2. Развитие основанное на руководстве . Этот этап характерен со стороны руководства определение функций подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре. Начинает формироваться системы коммуникаций, премий и наказаний и система осуществления контроля. Эта жесткая структура начинает со временем терять позиции, и проявляются ее негативные стороны. Нижние уровни организации становятся не информированы, и перестают реагировать быстро на изменения. Вследствие этого наступает кризис автономии, который разрешится только правильным делегированием полномочий.
Стадия 3. Рост через делегирование . В развивающейся компании появляются новые системы мотивации рабочих, это бонусы и участие в прибыли компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеет достаточно полномочий, чтобы развивать новые продукты и выходить на новые рынки. Руководство предприятием старается определять стратегическое развитие и постепенно теряет контроль на организацией. Менеджеры, как правило дольше выполняют свою работу по достижению цели компании, и как результат этих действий наступает кризис контроля, решение которого будет осуществление координации.
Стадия 4. Развитие через координацию . Этот этап характеризуется выделением стратегических структурных, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это своего рода толчок к развитию, но в тоже время фактор, приводящий к образованию границ между штаб-квартирой и структурными подразделениями, которые приводят к кризису границ.
Стадия 5. Развитие через сотрудничество . Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в штат консультантов, персонал помогающий руководителям профессиональными советами. Компания будет развиваться если в компании появляются единомышленники. Эта стадия будет не последней, а только завершением жизненного цикла предприятия. Эта стадия может завершиться, по мнению Грейнера кризисом психологической усталости, когда персонал устает работать единой командой.
Модель Адизеса
В этой модели выделяют десять этапов жизненного цикла организации .
1) Зарождение . Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает себя людьми, которые поддерживают его идею, соглашаются помочь и воплотить ее в жизнь.
2) Младенчество . На этом этапе предприятие еще не имеет структуры организации и не распределяет полномочия и ответственность между персоналом. Именно этот период является переходом от идеи к действиям. Во внимание берется результаты производства и удовлетворение потребностей потребителей.
3) Детство . Компания все еще находится без распределения между структурными единицами их обязанностей и ответственности. При этом появляются первые трудности, с которыми справляется предприятие. Люди видят, что идея начала работать на своего основателя, поэтому меняется и мнение о будущей деятельности компании.
4) Юность . Этап является значимым, поскольку организатор понимает, что не может справится с управлением компании самостоятельно, поэтому необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет за счет новых работников и профессиональных менеджеров. Происходит конфликт новых рабочих и старых специалистов.
5) Расцвет . Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения и наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение стратегических целей. На этом этапе могут создаваться дочерние компании, проходящие жизненный цикл с самого начала.
6) Стабилизация . С этой стадии начинается старение предприятия. Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе.
7) Аристократизм . Компания уже имеет наработанный капитал, который направляется на укрепление системы контроля и обустройство деятельности. Разрабатываются правила, связанные с традициями общества, и существуют лишь потому что они есть у других. Предприятие покупает новые идеи, поглощает фирмы, находящиеся на ранних стадиях жизненного цикла.
8) Ранняя бюрократия . В компании начинают появляться конфликты в структуре, которые решаются увольнением персонала, но никак не изменением самой структуры. Именно создание внутренних проблем отвлекает компанию от удовлетворения запросов потребителя.
9) Поздняя бюрократия . Организация старается решать свои проблемы, соблюдает все необходимые принципы и процедуры. Компания не склонна к эффективной работе, изменениям, она осуществляет жесткую систему контроля, которая никак не способствует эффективности труда.
10) Смерть . Как только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который сопровождается выводом инвестиций.
Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш