Что является содержанием оперативной реструктуризации компании. Реструктуризация активов и обязательств — Экономическая экспертиза и консультирование

А.П. Смольский, кандидат экономических наук, доцент, судебный эксперт

Реструктуризация активов и обязательств

Как правило, существующая структура активов не соответствуют тому, что описано в бизнес-модели. Это может быть обусловлено следующими основными причинами: «тяжелой» организационно-производственной структурой, оставшейся со времен плановой экономики, изменением внешней среды, под которую необходимо подстроить бизнес, принятием новой стратегии развития.

Один из способов приведения в соответствие имеющейся и желаемой структуры бизнеса - изменение структуры активов, в частности, выведение непрофильных, не соответствующих принятой бизнес-модели активов (не только вспомогательных и обслуживающих, но и основных).

Выделение непрофильных активов позволяет решить три основные задачи:

концентрация внимания менеджеров на основном бизнесе, на той деятельности, которая получается лучше всего и приносит наибольшую прибыль;
экономия инвестиционных ресурсов; поскольку большинство отечественных компаний не располагает такими же существенными инвестиционными ресурсами, как их западные или даже российские конкуренты, важно сосредоточить имеющиеся средства на тех направлениях, которые позволяют реализовать основные конкурентные преимущества;
повышение эффективности использования активов компании в неосновных сферах деятельности. Работая в составе компании, непрофильные подразделения (вспомогательные и обслуживающие цеха, службы, хозяйства) и их руководители в лучшем случае мотивированы на выполнение заказа основного бизнеса, заботясь при этом не столько об эффективности работы на основе экономии ресурсов, сколько на «выбивании» для подразделения возможно большего количества штатных единиц, денег, материалов и т.п. Переход на самостоятельное хозяйствование является мощным стимулом, заставляющим искать новых заказчиков, снижать накладные расходы, оптимизировать хозяйственные и управленческие процессы. В результате выделенное непрофильное подразделение может существенно увеличить объем продаж, прибыль и даже обеспечить создание новых рабочих мест.

Основой решения о выделении непрофильных активов является выбор между диверсификацией и специализацией компании при разработке стратегии ее развития. Уровень диверсификации бизнеса может быть определен на основании таких критериев, как наличие у компании нескольких несвязанных ключевых компетенций и наличие в составе компании нескольких бизнесов, обладающих высокой степенью независимости и выпускающих продукцию для разных рынков.

Движение по каждому из этих направлений имеет свои преимущества и недостатки. К преимуществам диверсификации относят снижение уровня рисков и возможность гибкого перераспределения финансовых и других ресурсов между видами деятельности. У нее имеются и объективные предпосылки: «наследство» в виде предприятий, устроенных по принципу натурального хозяйства (обычно это вертикально-интегрированные компании) и насыщение пока еще не занятых рынков путем создания и развития новых бизнесов (в результате могут образовываться многоотраслевые конгломераты). Однако работа в виде диверсифицированных конгломератов может препятствовать развитию навыков и возможностей, необходимых для успеха в глобальной конкуренции. Кроме того, услуги и ресурсы, которые конгломераты предоставляли входящим в их состав компаниям (доступ к финансированию, политическая поддержка, управленческие навыки) перестали быть редкими и уникальными.

Еще одна серьезная причина пересмотра принципов управления портфелем активов: в целом ряде отраслей набирает темп консолидация, и в этих условиях конгломерат, который не очень решительно управляет портфелем, может ограничивать возможность развития входящих в него бизнесов. Ключевые направления могут недополучать финансирование, если средства, необходимые для укрепления конкурентной позиции за счет инвестиций в повышение эффективности, рост и расширение, «заперты» во второстепенных активах.

Развитие специализации обеспечивает рост конкурентоспособности за счет концентрации всех ресурсов и усилий на одном бизнесе и получение дополнительного эффекта от накопления опыта и компетенций в определенной области деятельности.

Важнейшая предпосылка реструктуризации непрофильных активов состоит в более высокой эффективности ведения деятельности специализированной фирмой в сравнении с крупной многопрофильной компанией.

Для белорусских компаний, относительно небольших и неэффективных по мировым меркам, концентрация ресурсов на основном бизнесе более актуальна, чем для их зарубежных конкурентов. Вместе с тем, неразвитость конкурентных рынков создает дополнительные риски для работы специализированных компаний, а на многих традиционных предприятиях имеются технологические ограничения, препятствующие разделению деятельности на самостоятельные бизнесы.

Поэтому для получения ответа на вопрос о том, не слишком ли рискованно концентрироваться на одном бизнесе, необходимо сравнить масштабы деятельности основного бизнеса и непрофильных направлений. Если они не смогут поддержать компанию в случае существенного уменьшения объемов продаж основной продукции, тогда сохранять их с этой целью не имеет особого смысла. Кроме того, как показывают западные исследования, эффективность деятельности диверсифицированных компаний обычно ниже, чем у специализирующихся на определенном бизнесе.

Несмотря на то, что у многих белорусских компаний бизнес-модель несбалансированна и часто совмещает плохо сопрягающиеся друг с другом направления деятельности, ряд факторов до сих пор позволял работать в диверсифицированном виде или даже в форме конгломератного набора разнородных бизнесов (подразделений):

масштабная государственная поддержка государственных предприятий;
государственный протекционизм во внешней торговле, способствующий сохранению отечественными компаниями высокой доли рынка;
относительно низкие цены на ресурсы;
знание специфики рынка.

Однако по фундаментальным факторам конкурентоспособности - производительности труда, качеству продукции, способности разрабатывать и выводить на рынок новые продукты - белорусские компании серьезно отстают от зарубежных конкурентов. Ситуация будет ухудшаться в связи со снижением финансовых возможностей государства, развитием процессов глобализации и евразийской интеграции, что приведет к усилению конкуренции.

Кроме того, недостаточно высокая загрузка производственных мощностей многих белорусских предприятий приводит к тому, что расходы на содержание инфраструктуры, во много раз превышающей потребности производства, переносятся на цену продукта.

Поэтому компании встают перед выбором: выпускать конечный продукт по полному циклу или работать на субподряде, держаться за белорусский и российский рынок или выходить на рынок дальнего зарубежья?

Реализация выбранной бизнес-модели во многих случаях будет предполагать ориентацию на развитие специализации компании (рис. 1).

Уровень добавленной стоимости	Лидерство по цене Умение делать дешевые копии иностранных аналогов Производительность труда на приемлемом уровне Гибкая адаптация продукта под местную специфику Реструктуризация и отказ от тех активов и производств, которые не позволят обеспечить необходимый уровень производительности	Нишевая стратегия Умение создавать продукт, имеющий конкурентные преимущества по сравнению с зарубежными аналогами для целевого сегмента Правильная идентификация и концентрация на 1-2 перспективных нишах Глубокий аутсорсинг всех функций, не относящихся к ключевым компетенциям Международный маркетинг и продажи
	Качественный сервис Промышленный сервис в срок, со стабильным качеством и конкурентной ценой Правильная идентификация тенденций на рынке аутсорсинга, в соответствии с которыми определяются профильные и непрофильные активы Агрессивный маркетинг Децентрализация управления, улучшение взаимодействия ключевых подразделений компании	Ориентация на субподряд Умение производить и поставлять продукцию в соответствии с международными стандартами Выведение производительности на международный уровень, доведение технологий до современного уровня, отказ от наиболее устаревших из них Международный маркетинг, присутствие на ключевых целевых рынках Реорганизация взаимодействия ключевых подразделений компании
	Отечественный рынок	Международные рынки
	Целевые рынки

Рис. 1. Матрица стратегий реструктуризации

Развитие специализации требует концентрации на бизнесе, выбранном в качестве основного, и выделения непрофильных активов. Для того чтобы определить, какие активы являются непрофильными, можно использовать два подхода: радикальный и консервативный.

Радикальный подход заключается в определении ключевой компетенции компании и того, какие активы и ресурсы нужны для реализации этой компетенции. Все остальные активы будут непрофильными.

Консервативный подход предусматривает анализ компании с точки зрения перспективности видов бизнеса и подразделений и включает:

определение стратегических позиций каждого вида бизнеса и подразделения;
сравнение долгосрочной привлекательности отраслей для каждого из видов бизнеса;
выявление и сравнение конкурентной силы каждого подразделения на своем рынке;
оценку необходимости каждого подразделения для компании и его совместимости с общей стратегией, возможности и готовности его работы в качестве самостоятельной бизнес-единицы (рис. 2).

Рис. 2. Параметры оценки необходимости подразделений для компании

При оценке степени самостоятельности и готовности подразделения работать в качестве самостоятельной бизнес-единицы используют следующие критерии:

технологическая автономность;
устойчивость рынка сбыта продукта;
наличие руководителя-лидера и команды управленцев;
обеспеченность необходимыми кадрами;
наличие резерва мощностей;
наличие начального капитала.

Проведение такого анализа позволяет понять, какие подразделения являются ключевыми в компании, какие - непрофильными и могут быть выведены из ее состава, а какие, несмотря на их непрофильность, должны быть сохранены для обеспечения ведения основного бизнеса.

Однако, как показывает практика, работа по реструктуризации активов часто затухает, как только наступает время практических шагов. Расстаться с активами гораздо труднее, чем выявить проблемные места и сделать верные выводы. Результаты проведенного консалтинговой компанией McKinsey исследования свидетельствуют о том, что три четверти крупных сделок по выделению активов в США проводятся только после того, как актив довольно долго пребывает в состоянии кризиса. Многие руководители не хотят расставаться с активами, потому что им кажется, что сделать это - значит публично признаться в собственной несостоятельности. В Беларуси компаниям еще труднее решиться на такую сделку, потому что предлагаемая цена обычно не соответствует завышенным ожиданиям продавцов.

Поэтому реструктуризация должна проводиться с соответствующей обстоятельствам скоростью, применением правильно выбранных способов и моделей. Российской консалтинговой фирмой «Альт» предложены три модели реструктуризации (табл. 1).

Таблица 1. Модели реструктуризации

реструктуризации	Характеристика действий	Цели в областях:
реструктуризации	Характеристика действий			управления
«Что выживет»	Все подразделения, которые могут работать на внешний рынок, получают самостоятельность, чаще всего в статусе юридического лица, и отправляются в «свободное плавание»	Создать максимум точек соприкосновения с рынком	Правильно сконфигурировать активы в бизнесы	Обеспечить гибкость и самостоятельность в принятии решений, правильно выстроить внутренние взаимодействия в компании
Оптимизационная модель	Не полностью загруженные подразделения, у которых имеется потенциал для работы на внешнем рынке, дается некоторая самостоятельность с ориентацией на такую деятельность	Оптимально использовать имеющиеся мощности, загрузить их заказами со стороны, чтобы повысить загрузку и снизить цену для основного производства	Эффективно и использовать имеющиеся активы, не создавая противоречий с основным бизнесом	Повысив самостоятельность подразделений, обеспечить приоритетность основного заказа и сохранить полный контроль
«От основного бизнеса»:	Все подразделения, не относящиеся к ключевым компетенциям, выводятся за рамки компании:	Сосредоточить ресурсы на решении задач основного бизнеса
Жесткий вариант	без промежуточного выделения в самостоятельный бизнес - продаются, закрываются, распродается имущество и т.д.		Избавиться как можно скорее от всех активов, не относящихся к ключевой компетенции	Обеспечить максимально эффективный и быстрый процесс реструктуризации, сохранив управляемость
Мягкий вариант	создаются бизнесы, которые максимально капитализируются, а затем продаются		Превратить активы в бизнесы, максимизировав их стоимость	Создать систему взаимодействия, позволяющую активу эффективно работать

В качестве важнейших факторов, определяющих выбор моделей реструктуризации, могут быть приняты определенность компании относительно своей бизнес-стратегии и оценка ей собственных финансовых возможностей (рис. 3).

Рис. 3. Матрица выбора модели реструктуризации

К наиболее целесообразным способам реструктуризации активов следует отнести:

продажу объектов непроизводственной сферы, а также убыточных (низкорентабельных, неперспективных) производств и подразделений, при которой прежде всего и с наименьшим ущербом для хозяйственной деятельности можно избавиться от объектов непроизводственной сферы, обслуживающих и вспомогательных производств, использующих универсальное оборудование, затем - от обслуживающих и вспомогательных производств, использующих уникальное оборудование, и в последнюю очередь - от находящихся в начале технологического цикла подразделений основного производства (в некоторых отраслях - от выпускных подразделений основного производства), а также от тех производств, деятельность и развитие которых в составе организации в рамках выбранной стратегии признано нецелесообразным;
выделение указанных объектов и производств, а также других подразделений на самостоятельный баланс с сохранением зависимости от головной организации (создание дочерних, зависимых предприятий и обществ);
частичное обособление подразделений и производств в рамках существующего хозяйствующего субъекта, организация их работы в качестве филиалов либо на принципах внутреннего подряда;
разделение крупной диверсифицированной организации, имеющей много подразделений и осуществляющей различные виды деятельности, на автономные бизнес-единицы, независимые в определении как стратегических, так и текущих задач и способов их реализации и контролируемые головной компанией в вопросах распределения и использования финансов, которая также может решать вопросы разработки новых товаров, поиска новых рынков и областей деятельности.

Выделение непрофильных активов осуществляется не потому, что у компании исчезает необходимость в продуктах (услугах, работах), которые производились с участием этих активов, а для повышения эффективности ее деятельности. Поэтому уже в процессе проведения реструктуризации возникает необходимость выстраивания новых отношений с теперь уже внешними поставщиками таких продуктов (услуг, работ), то есть речь идет о развитии субконтрактации (аутсорсинга).

Создание такой системы требует усилий и перестройки работы службы снабжения, но эти задачи решаемы. На мировом рынке можно найти практически любой продукт или услугу, и цены на них иногда могут быть ниже внутренних. По мере развития рынка в стране появляется все больше новых поставщиков, растет конкуренция между ними и, соответственно, повышаются возможности и улучшаются условия покупки их продукции или услуг. Кроме того, занимаясь поиском продукции у таких поставщиков, компания находится не в положении просителя, а заказчика и, имея деньги, может во многом определять благоприятные условия поставок.

Но даже если внешних поставщиков какой-то продукции или услуг мало или вообще нет, это не означает, что от аутсорсинга надо отказываться. Ведь именно такие поставщики создаются при выделении собственных производств в самостоятельные компании.

При этом часто возникают опасения, что произойдет удорожание поставляемых извне продукции или услуг в сравнении с тем, когда они производились собственными подразделениями. Однако в действительности такие опасения часто являются необоснованными: как правило, в компаниях нет четких данных о реальной стоимости продукции и услуг непрофильных подразделений (как нет и самих цен). Ведь если бы формировалась цена на продукцию и услуги собственных подразделений, в ней надо было бы учесть не только прямые и цеховые накладные расходы, но и часть общехозяйственных и коммерческих расходов компании, потребность в инвестициях.

Еще труднее оценить стоимость человеческого капитала, затрачиваемого на управление множеством непрофильных бизнесов, и вопрос здесь не столько в заработной плате, сколько во времени (ограниченность этого ресурса очевидна), уделяемого второстепенным с точки зрения бизнеса вопросам в ущерб решению главных проблем.

При реструктуризации активов имеются и другие риски, но среди них нет неустранимых (табл. 2).

Таблица 2. Риски при реструктуризации активов

	Способ предотвращения или устранения
Противодействие выделению со стороны менеджмента и работников выделяемого подразделения
Низкая привлекательность и стоимость выделяемых и предлагаемых к продаже подразделений	Оптимизация выделяемых подразделений с целью их продажи как бизнеса Предоставление менеджменту и работникам подразделения возможности его выкупа
Проблемы с поставками продукции и услуг бывшими подразделениями компании (приоритет «сторонним» заказчикам)
Высокая цена поставляемых бывшими подразделениями продукции и услуг	Правильная оценка экономики предполагаемых к выделению подразделений Создание и поддержание механизмов контроля над деятельностью выделенного дочернего или зависимого предприятия
Появление множества маленьких компаний, в которые будет «уходить» сырье, материалы, запасные части с основного производства	Организация эффективного учета движения товарно-материальных ценностей (если его нет, ресурсы будут «уходить» и в не реструктуризированной компании)

Кроме того, при выделении непрофильных активов неизбежно возникают расходы, связанные с проведением реструктуризации - разделение складского хозяйства или создание новых складов, установка счетчиков энергии, возможное увеличение численности управленческого персонала, оплата работы консультантов и т.д. Переход к взаимодействию на основе рыночных принципов часто также невозможен без смены некоторых управленцев.

Несмотря на эти проблемы, выделение непрофильных активов - не мода, а требование времени. Но оно не является панацеей и не гарантирует автоматическое повышение эффективности: существует вероятность неправильной оценки ситуации, неверных действий, чрезмерной торопливости или, наоборот, затягивания процесса реструктуризации, введения каких-то ограничений или регулирования со стороны государства.

Реструктуризация активов чаще проводится в рамках стратегических программ, а в краткосрочном периоде быстрый эффект может принести работа по реструктуризации обязательств.

Под реструктуризацией обязательств понимаются процедуры, обеспечивающие погашение, изменение срока, порядка или способа погашения долгов. Выделяют несколько групп разновидностей реструктуризации обязательств:

1) Реструктуризация, основанная на изменении срока погашения задолженности, включает в себя:

- рассрочку , заключающуюся в увеличении срока погашения задолженности (уступка кредитора). Для этого достаточно внести изменение в договор, из которого возник долг. Изменяя сроки погашения долга в большую сторону, кредитор идет навстречу должнику, но взамен получает возможность заработать большую сумму на процентах. Должник получает возможность растянуть по времени погашение долга, в результате чего ежемесячный платеж становится менее обременительным;

- отсрочку погашения долга. Должник и кредитор могут договориться о начале погашения долга спустя некоторое время (к примеру, через несколько месяцев) после возникновения обязательства. В результате у должника появляется возможность стабилизировать свое финансовое положение. Проценты за период отсрочки могут начисляться в меньшем размере или вообще не начисляться, но это должно быть прямо предусмотрено в договоре.

2) При наличии задолженности, на которую начисляются проценты (чаще всего, это кредиты и займы), реструктуризация долга может выражаться в изменении порядка начисления процентов и выплаты долга.

Применяются две схемы погашения долга с процентами: аннуитет — долг гасится равными суммами в течение всего срока погашения, и уплата долга ежемесячно уменьшающимися суммами с начислением процентов на непогашенный остаток долга. Если должник погашает долг по второму варианту и не в состоянии платить крупные суммы (особенно на начальных этапах), порядок начисления процентов и погашения долга может быть изменен путем перехода на аннуитетные выплаты. Для этого должно быть достигнуто согласие сторон и внесены соответствующие изменения в договор.

Основной недостаток всех перечисленных выше способов — изменение сроков и порядка погашения задолженности не влияют на сам долг (он сохраняется).

3) Изменение способа погашения долга может осуществляться с использованием новации, отступного, перевода долга, уступки требования, зачета.

При проведении зачета обязательство прекращается полностью или частично. Зачет может быть произведен в отношении встречных однородных требований, срок исполнения которых наступил либо не указан или определен моментом востребования. Для осуществления зачета достаточно заявления одной стороны. Вторая сторона, даже если она не согласна, не вправе возражать против проведения зачета (если в договоре, из которого возникло обязательство, не оговорено прямо, что зачет возможен лишь при согласии обеих сторон).

Вместе с тем, согласно законодательству не допускается зачет требований:

если по заявлению другой стороны к требованию подлежит применению срок исковой давности, и этот срок истек;
о возмещении вреда, причиненного жизни или здоровью;
о пожизненном содержании;
о взыскании алиментов;
в иных случаях, предусмотренных законодательством или договором.

Возможность зачета может быть ограничена законодательством. В частности, при наличии задолженности по платежам в бюджет (за исключением задолженности, в отношении которой действуют предоставленные согласно законодательству отсрочка или рассрочка ее погашения) выручка и другие доходы должны поступать на счета субъекта хозяйствования в банках. Еще одно ограничение действует при банкротстве: в период с момента открытия конкурсного производства до момента прекращения хозяйственным судом производства по делу о банкротстве или завершения ликвидационного производства зачет взаимных требований должника и кредиторов, не предусмотренный планом санации, не допускается.

Уступка требования заключается в том, что право, принадлежащее кредитору на основании обязательства, может быть передано им другому лицу.

Перевод долга должником на другое лицо допускается лишь с согласия кредитора. Новый должник вправе выдвигать против требования кредитора возражения, основанные на отношениях между кредитором и первоначальным должником.

Для перехода к другому лицу прав кредитора согласие должника не требуется (если иное не предусмотрено законодательством или договором). Вместе с тем, не допускается без согласия должника уступка требования по обязательству, в котором личность кредитора имеет существенное значение для должника. Если должник не был письменно уведомлен о состоявшемся переходе прав кредитора к другому лицу, новый кредитор несет риск неблагоприятных последствий, вызванных этим обстоятельством. В таком случае исполнение обязательств первоначальному кредитору признается исполнением надлежащему кредитору.

Право первоначального кредитора переходит к новому кредитору в том объеме и на тех условиях, которые существовали к моменту перехода права (в том числе и права, обеспечивающие исполнение обязательства и другие связанные с требованием права, к примеру, право на неуплаченные проценты).

Необходимо иметь в виду, что уступка требования и перевод долга не приводят к прекращению обязательства. В большинстве случаев основная цель их осуществления состоит в обеспечении возможности последующего зачета.

Новация - это соглашение сторон о замене первоначального обязательства, существовавшего между ними, другим обязательством, предусматривающим иной предмет или способ исполнения. При новации прежнее обязательство между сторонами полностью прекращается. Новация прекращает также все связанные с прежним обязательством правоотношения (залог, неустойка, поручительство и т.д.), если иное не предусмотрено соглашением сторон. Однако новация не допускается в отношении обязательств по возмещению вреда, причиненного жизни или здоровью, и по уплате алиментов.

По соглашению сторон обязательство может быть прекращено предоставлением взамен исполнения отступного (уплатой денег, передачей имущества и т.п.). Размер, сроки и порядок предоставления отступного устанавливаются сторонами. При этом отступное может быть меньше существовавшего обязательства.

4) Прощение долга . Обязательство может быть прекращено освобождением кредитором должника от лежащих на нем обязанностей, если это не нарушает прав других лиц в отношении имущества кредитора.

Прощение долга чаще всего применяется в отношениях между юридическим лицом и его собственниками, что позволяет улучшить финансовое состояние организации. Для того чтобы избежать риска признания прощения долга дарением (поскольку дарение между коммерческими организациями запрещено) и, как следствие, ничтожной сделкой, в соглашении часто предусматривают взаимные обязательства сторон. К примеру, может быть предусмотрено обязательство организации направить сэкономленные в результате прощения долга средства на пополнение запасов, покупку оборудования и т.п., то есть на развитие бизнеса.

5) Прекращение договора . Прекратить договор без обращения в суд можно или по обоюдному согласию сторон, или когда в нем предусмотрена возможность одностороннего отказа от исполнения обязательств.

Односторонний отказ от исполнения обязательств по общему правилу не допускается (если в договоре не предусмотрено иное). Возможно изменение и расторжение договоров в судебном порядке в связи с существенным нарушением договора одной из сторон или существенным изменением обстоятельств. Кроме того, при осуществлении процедур банкротства законодательство позволяет отказаться от исполнения договора в случаях, если: его исполнение повлечет убытки по сравнению с исполнением аналогичных договоров, заключаемых при сравнимых обстоятельствах; договор заключен на срок более одного года или рассчитан на получение положительных результатов только по истечении одного года со дня заключения договора либо в долгосрочной перспективе; исполнение договора невозможно в связи с недостаточной стоимостью имущества должника для его исполнения; исполнение договора повлечет дополнительные убытки; в процессе исполнения договора увеличится неплатежеспособность должника или возникнут препятствия к ее восстановлению. В то же время, у контрагента остается право требовать возмещения ущерба, причиненного отказом от исполнения договора.

Реструктуризация активов как один из способов повышения эффективности ведения бизнеса

В текущей ежедневной работе не всегда принятие инвестиционных решений в профильные активы сопровождается полным и точным анализом их необходимости, востребованности и эффективности. В условиях экономического роста и эйфории от достигнутых результатов компании зачастую расширяют свою сферу деятельности и масштабы производства за счет слияний и поглощений, покупки профильных и непрофильных активов. Однако в условиях кризиса требуется большее внимание к роли конкретных структурных подразделений холдинга в общем финансовом результате. И здесь встает вопрос о необходимости того или иного структурного подразделения компании, так как в условиях кризиса нужно развивать основное направление бизнеса и по мере возможности избавляться от непрофильных активов.

Таким образом, речь идет о необходимости переосмысления своего бизнеса. Результатом такого переосмысления должно стать четкое понимание того, что на самом деле является (станет) бизнесом компании, какая бизнес-модель ему подходит и каким образом ее следует использовать на данном предприятии.

Реструктуризация это всеобщая оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем.

Актуальность данной темы обусловлена непосредственным влиянием реструктуризации бизнеса на эффективность функционирования предприятия в силу участия в создании его дополнительной стоимости.

На наш взгляд, реструктуризация должна состоять в реализации актуальных задач, то есть концентрации на основном бизнесе и отказе от непрофильных активов.

При этом среди основных объективных внешних причин реструктуризации предприятия можно выделить:

· новые «правила игры», то есть: изменение законодательства или изменение позиции государства по отношению к определенным виду бизнеса, либо появление конкурентов;
· научно-технический прогресс;
· переход мировой экономики из цикла роста в цикл спада и наоборот.

Реструктуризация проводится по многим направлениям, одним из которых является реструктуризация активов.

Реструктуризация активов это изменение структуры активов в балансе холдинговой компании, при этом большее внимание уделяется структуре вложений в дочерние и зависимые общества. Стратегия реструктуризации при этом является основой для принятия инвестиционных решений.

Реструктуризацию активов можно рассматривать в двух вариантах:

1) реструктуризация профильных активов
2) реструктуризация непрофильных активов

Основными задачами реструктуризации непрофильных активов являются:

· мобилизация всех имеющихся ресурсов организации на основной вид производственной деятельности;
· оптимизация структуры активов и пассивов предприятий, используемых в производстве основной продукции или обеспечении производства;
· достижение положительного экономического результата;
· увеличение ликвидности структуры баланса за счет поступлений от реализации непрофильных активов.

Существуют следующие способы реструктуризации непрофильных видов активов: перевод в разряд профильных, аренда или передача в управление, вывод в аутсорсинг, продажа и ликвидация .

Необходимо отметить, что реализация активов, непосредственно не участвующих в производственном процессе, улучшает и основные финансовые показатели предприятия. Непрофильные активы зачастую в кризисных условиях создают отрицательную нагрузку на общий баланс предприятия, поэтому отказ от них является первоочередной задачей.

В качестве примера можно рассмотреть реструктуризацию проводимую в ОАО «Мечел». ОАО «Мечел», основанное в 2003 году, - одна из ведущих мировых компаний в горнодобывающей и металлургической отраслях. Компания вела агрессивную политику по расширению своей промышленной базы, географии присутствия, ассортименту продукции в 2007-2008 годах, и, не справившись с кризисными явлениями 2008-2009 годов серьезно нарастила свою долговую нагрузку. С учетом сегодняшней волатильной конъюнктуры и отсутствием четких индикаторов роста мировой экономики, текущий уровень долга накладывает ограничения на развитие бизнеса. Поэтому одним из основных приоритетов для компании является снижение уровня долговой нагрузки.

Для реализации данной задачи компания в начале 2010 года приступила к масштабной реструктуризации активов. Компания вела активную политику по реструктуризации своих активов, избавляясь от убыточных предприятий непрофильного направления. С точки зрения общего размера долга эффект для группы от этих продаж был бы минимальным, но зато компании больше не приходилось консолидировать убытки проданных предприятий. Таким образом, цель реструктуризации активов компании - реализация максимума возможностей в тех областях производства, где она обладает неоспоримыми преимуществами. Другими словами можно сказать, что компания как бы «пожертвовала» результатами и без того не самого хорошего 2012 года ради увеличения своей операционной рентабельности в дальнейшем. Уже в 2013 году, на финансовый результат не будут оказывать влияния, убыточные активы, не связанные с основным производством.

На наш взгляд, эффективность реструктуризации нужно оценивать в долгосрочной перспектив(3-5 лет). Чтобы определить эффективность реструктуризации можно использовать большое количество финансово-экономических показателей: рост доходности, прибыли на акцию, увеличение объемов производства и т.п. Важно отметить, что ни в одном из перечисленных случаев мы абсолютно достоверной информации. Полученные расчетные данные будут лишь относительными. При этом наиболее комплексным и объективным показателем эффективности проведенной реструктуризации служит оценка изменения стоимости бизнеса.

Уместно использовать следующую формулу:

?S = Sрест - Sтек,
?S - стоимостной разрыв (положительное значение говорит о положительных сдвигах в компании после проведенной реструктуризации; Sрест - стоимость компании после проведения реструктуризации; Sтек - текущая стоимость компании.

В нашем случае стоимость ОАО Мечел определяется как рыночная стоимость 100% пакета обыкновенных голосующих акций, составляющих капитал этого общества. Определим эффективность реструктуризации проводимой с 2010года по 2013 год:

?S=35млрд руб.-322 млрд руб.
?S= - 287 млрд руб.

Отрицательный результат говорит о неэффективности принятых решений в области реструктуризации. Для большой показательности неэффективности принятых решений можно привести динамику котировок акции данной компании: конец 2010 года 700 рублей за акцию, на на конец 2013г 70 рублей.

Таким образом, реструктуризация активов это сложный процесс который затрагивает почти все сферы деятельности предприятия и приводит к существенному изменению приоритетов его деятельности. В современное время, на фоне кризисных проявлений в экономике реструктуризация активов подчас остается единственным решением для проблемных компаний. В результате анализа проблем структурных преобразований предприятия в целях повышения его стоимости можно прийти к выводу о том, что успешность реструктуризации непосредственно зависит от их согласованности с ценностями компании, ее целями и стратегией. В противном случае сама по себе реструктуризация может не только не дать положительного результата, а способна оказать даже отрицательное влияние на динамику потенциальной стоимости предприятия.

реструктуризация актив профильный ликвидность

Литература

1. Минкин А.А. Реструктуризация как способ повышения стоимости международного холдинга, Известия СПбУЭФ №1, С-П, 2010г С. 109?112
2. http://www.kubanmakler.ru/novoe_okno/aktiv.htm
3. Табачникас Б. И. Оценка эффективности реструктуризации предприятий // Проблемы современной экономики, N 1 (37), 2011
4. Бикеева М. В. Систематизация научных взглядов на реструктуризацию предприятия// Проблемы современной экономики, N 2 (38), 2011

Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать «технологией управления воздушным шаром», поскольку в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт».

Реструктуризация пассивов включает в себя реструктуризацию собственного капитала и кредиторской задолженности.

Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организации. Фактически речь идет либо о смене собственников организации (как номинальных, так и реальных), либо об усилении позиций определенных сторон за счет других.

Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование организации.

Реформирование, а точнее «реинкарнация», организации - типичный, хотя и не совсем корректный способ проведение финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых организаций, куда по заключенным договорам переводятся все «здоровые» активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, однако не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, но уже под новым именем (именами). «Старое» же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам.

Управленческая реструктуризация предполагает изменение внутрисистемных отношений - управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами, преобразование структуры и системы управления.

Во всем мире фирмы, занимающиеся бизнесом, считают необходимым провести реструктуризацию своей деятельности, направлений работы и даже стратегических целей. Крупные корпорации в США, Европе, Азии и Латинской Америке вынуждены приспосабливаться к новым условиям под влиянием следующих фундаментальных изменений:

) растущее значение рынков капитала, которые определяют стоимость капитала, стоимость компаний и относительную степень их риска;

) интенсивное развитие и использование информационных технологий во всех сферах корпоративного планирования и деятельности: информационная революция охватила банки, финансовые структуры, фирмы, занятые обслуживанием бизнеса, а также производственные фирмы. Информационные технологии позволяют создавать новые отрасли услуг, которые несколько лет назад нельзя было представить: продажа предметов потребления и других товаров через Интернет, другие виды торговли, осуществляемые с помощью электронной сети;

) рост благосостояния и более высокие требования потребителей к жизненным стандартам и качеству товаров и услуг. Повышение уровня благосостояния приводит к неожиданным изменениям предпочтений потребителей и возможностей рынка. В результате таких изменений компании, выпускающие традиционные потребительские товары, проигрывают, а компании, поставляющие предметы роскоши и штучные товары, выигрывают.

) растущее понимание необходимости максимального повышения благосостояния акционеров как основной цели корпорации;

) все большее понимание менеджерами корпораций важности реструктуризации и повышения стоимости акций; в противном случае конкуренты предпримут попытки поглотить их компанию. Попытки конкурентов поглотить государственные компании на рынках капитала свидетельствуют о явственной тенденция к доминированию корпоративных требований и приоритетов .

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реструктуризация активов как один из способов повышения эффективности ведения бизнеса

студентка 4 курса

Гаитбекова М.К.

При этом среди основных объективных внешних причин реструктуризации предприятия можно выделить:

· новые «правила игры», то есть: изменение законодательства или изменение позиции государства по отношению к определенным виду бизнеса, либо появление конкурентов;

· научно-технический прогресс;

· переход мировой экономики из цикла роста в цикл спада и наоборот.

Реструктуризация проводится по многим направлениям, одним из которых является реструктуризация активов.

Реструктуризацию активов можно рассматривать в двух вариантах:

1) реструктуризация профильных активов

2) реструктуризация непрофильных активов

Основными задачами реструктуризации непрофильных активов являются:

· мобилизация всех имеющихся ресурсов организации на основной вид производственной деятельности;

· оптимизация структуры активов и пассивов предприятий, используемых в производстве основной продукции или обеспечении производства;

· достижение положительного экономического результата;

· увеличение ликвидности структуры баланса за счет поступлений от реализации непрофильных активов.

Уместно использовать следующую формулу:

S = Sрест - Sтек,

S - стоимостной разрыв (положительное значение говорит о положительных сдвигах в компании после проведенной реструктуризации; Sрест - стоимость компании после проведения реструктуризации; Sтек - текущая стоимость компании.

S=35млрд руб.-322 млрд руб.

S= - 287 млрд руб.

реструктуризация актив профильный ликвидность

Литература

1. Минкин А.А. Реструктуризация как способ повышения стоимости международного холдинга, Известия СПбУЭФ №1, С-П, 2010г С. 109?112

2. http://www.kubanmakler.ru/novoe_okno/aktiv.htm

3. Табачникас Б. И. Оценка эффективности реструктуризации предприятий // Проблемы современной экономики, N 1 (37), 2011

4. Бикеева М. В. Систематизация научных взглядов на реструктуризацию предприятия// Проблемы современной экономики, N 2 (38), 2011

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Рассмотрение проблем, с которыми сталкиваются предприятия при проведении реструктуризации на примере ЗАО "БИЗ". Анализ финансовой состоятельности предприятия по показателям баланса, ликвидности, обеспеченности ресурсами. Проекты реструктуризации.

курсовая работа , добавлен 06.06.2009

Понятие и виды оборотных активов. Модели управления оборотным капиталом. Технико-экономическая характеристика ООО "Элит". Анализ финансовой устойчивости и ликвидности баланса. Мероприятия по повышению эффективности использования оборотных активов.

дипломная работа , добавлен 03.09.2013

Понятие и назначение реструктуризации предприятия, основные этапы ее реализации и значение в деятельности. Основные риски при проведении реструктуризации и методика их предостережения. Критерии и факторы выбора варианта юридической реструктуризации.

контрольная работа , добавлен 11.04.2010

Понятие процесса реструктуризации, его объекты и техника проведения. Методы реструктуризации активов и обязательств предприятия. Оценка долгосрочных финансовых вложений как объектов реструктуризации. Специфика оценки непрофильного бизнеса в процессе.

контрольная работа , добавлен 02.03.2012

Процессы формирования и движения производственных факторов на уровне промышленных предприятий. Снижение затратоемкости на единицу продукта. Диагностика бизнеса, кадровые изменения и финансовая реорганизация. Оценка эффективности реструктуризации.

курсовая работа , добавлен 07.09.2011

Анализ экономического потенциала неплатёжеспособности организации. Оценка структуры и себестоимости товарной продукции. Понятие ликвидности баланса как степени покрытия обязательств организации ее активами. Анализ ликвидности баланса, типы ликвидности.

курсовая работа , добавлен 28.07.2010

Понятие и сущность активов предприятия, методы их анализа. Рекомендации по повышению эффективности использования активов ОАО "ЭЛТРА", такие как управление уровнем запасов готовой продукции, дебиторской задолженности и увеличение оборачиваемости активов.

дипломная работа , добавлен 13.09.2013

Анализ внеоборотных активов: эффективности использования нематериальных активов, эффективности использования основных средств, структуры и динамики основных средств, фондоотдачи основных средств. Анализ оборотных активов: оборачиваемости.

курсовая работа , добавлен 13.01.2003

Классификация активов предприятия, методика анализа их рентабельности. Анализ активов и их рентабельности на примере ООО "Алтай-Крупа". Состав и структура активов предприятия. Резервы повышения эффективности использования активов в ООО "Алтай-Крупа".

курсовая работа , добавлен 06.05.2011

Основные средства как один из главных компонентов производственной деятельности любой организации. Общая характеристика видов деятельности ОАО "Газпром", особенности проведения анализа основных средств хозяйствующего субъекта и повышения их эффективности.

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

Реструктуризация предприятия - это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.

Особенности проведения реструктуризации состоят в глобальности перемен, связаны с позиционированием на рынке стратегического продукта, изменением профиля предприятия. При создании программы реструктуризации разрабатывается несколько вариантов проектов, из которых руководство выбирает наилучший с учетом прибыли и рисков.

Понятие реструктуризация включает в себя:

Реструктуризацию кредиторской задолженности;

Реструктуризацию активов предприятия.

Реструктуризация КЗ – это погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация и иные процедуры связанные с освобождением предприятия от банкротства.

Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только латать дыры, но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.

Реструктуризация активов предприятия включает в себя:

Формирование с/мы упр-я пред-ем ориентированной на функционирование в условиях рынка;

Ликвидация отдельных не рентабельных производств;

Продажа, сдача в аренду, передача в залог части активов;

Ввод производственных мощностей;

Приобретение арендооборудования и освоение новых технологий;

Создание рыночной инфраструктуры обеспечивающей ликвидность продукции;

Образование или вхождение в ФПГ;

Сокращение избыточного персонала, переподготовка или прием нового персонала;

Освобождение предприятий от объектов социальной непроизводственной сферы;

Выделение из реформируемого предприятия на базе его подразделений и капитала, группы дочерних фирм в различных организационно правовых формах.

Виды реструктуризации: Первое - это реструктуризация финансовая, имеется, прежде всего, в виду реструктуризация пассивов баланса либо с целью снижения финансовой нагрузки, либо для улучшения ликвидности бизнеса. С учетом того, что в России очень мало финансовых инструментов, финансовая реструктуризация для большинства отечественных компаний довольно сложна. Второй тип реструктуризации - это организационная реструктуризация, что включает создание организационной структуры с подчиненными дивизионами, которые специализируются на каком-то виде деятельности. Третья - реструктуризация активов, с выходом и разделением на профильные и непрофильные виды бизнеса. Четвертый и пятый виды реструктуризации - это юридическая и налоговая.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации : оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и выпрямления (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название лоскутная) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

Популярное