Специфика управления инновационными предприятиями

Для управления инновационной организацией характерно то, что в качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение нововведений. Модель управления инновационной организацией основана на таком подходе к управлению организацией, который отличается от подходов, характерных для концепций реинжиниринга, всеобщего качества, непрерывных изменений и др.

Одно из главных отличий состоит в роли, месте и значении НИОКР в развитии организации. Если для предыдущих управленческих подходов было характерно отношение к НИОКР как к затратам, исследования и разработки продуктов рассматривались как накладные расходы, то для модели управления инновационной организацией исходным является отношение к НИОКР как к активам, инвестициям.

При этом управление НИОКР осуществляется не изолированно от управления другими функциями (производством, маркетингом и т.д.), а в тесной взаимосвязи, на базе глубокой интеграции. Фактически НИОКР оказываются неотъемлемым составным элементом всей организации, задающим вектор ее развития, во многом определяющим ее стратегию и культуру.

Если в предыдущих управленческих подходах к развитию организации рассматривалось управление НИОКР внутри организации, то для модели управления инновационной организацией характерно управление нововведениями в масштабах расширенной организации, т.е. включая потребителей, поставщиков, стратегических партнеров. Для управления инновационной организацией понятие расширенной организации является принципиально важным.

Другими существенными отличительными чертами модели управления инновационной организацией являются разработка эффективной инновационной стратегии, а не стратегии собственно НИОКР, а также акцент на сетевых организационных структурах, возникающих на базе межфункциональных проектных команд.

При построении модели управления инновационной организацией необходимо исходить из самого широкого понятия нововведения, инновации, когда инновационный процесс включает в себя все от начала до конца создания новых продуктов, услуг и процессов. Узкий взгляд на НИОКР является одной из наибольших преград повышения эффективности инновационной деятельности.

В отличие от традиционных функциональных подходов к управлению организацией, модель управления инновационной организацией базируется на двух основных принципах.

Во-первых, менеджеры организации для повышения эффективности инновационной деятельности должны управлять процессами создания и распространения нововведений в масштабах расширенной организации, создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации.

Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо создавать платформы развития организации на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и компетенций ориентированы на стимулирование инновационной деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации.

Модель управления инновационной организацией предполагает системный подход к разработке стратегии и структуры организации, их реализации с целью повышения эффективности ее развития на базе активизации творческой, интеллектуальной деятельности, процессов создания и распространения нововведений.

Фактически в данной модели стратегические и структурные средства управления организацией рассматриваются как управленческие инструментальные средства, как управленческий инструментарий для повышения эффективности инновационной деятельности. Эти стратегические и структурные средства представляют собой те методы и приемы стратегического управления организацией, которые менеджеры могут использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной деятельности.

Итак, существует две сферы управления: сфера выработки и реализации стратегии и сфера разработки организационной структуры - в их системном единстве с целью выделить управленческие средства повышения эффективности инновационной деятельности, развития организации.

Модель управления инновационной организацией строится на представлении о том, что инновационный процесс может быть очень сложным. Выдвижение идеи и ее реализация в инновационной продукции происходит поэтапно, включает в себя много различных шагов, ряд этапов, фаз.

В каких-то отношениях инновационный процесс можно сравнить с производственным. Например, производство компьютерных чипов включает в себя несколько тысяч различных этапов, шагов. Каждый из этих шагов должен быть соответствующим образом реализован, для того чтобы чипы нормально функционировали. Ошибочные действия на любом из шагов производства чипов приводят в результате к производственному браку. Теоретические представления о процессе производства чипов включают в себя фиксацию задач, которые должны быть решены, а также понимание того, как эти задачи связаны между собой (например, очередность выполнения задач и т.д.). Совершенствование всего производственного процесса предполагает улучшение осуществления каких-то его шагов, или изменение порядка этих шагов, или определение и исключение тех из них, которые оказались лишними и т.д.

Рис. 5.1. Схема управления инновационной организацией

Процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс производства компьютерных чипов. Инновационные проекты, поскольку они связаны с гораздо более сложными процессами, чем производственные, в принципе более уникальны, они не повторяются так часто, как производственные. Линия по производству чипов работает в течение многих месяцев и производит миллионы одинаковых чипов. С течением времени этот процесс может быть оптимизирован. Поскольку этот процесс повторяется много раз, могут быть проведены необходимые эксперименты и введены соответствующие усовершенствования процесса.

Инновационные системы, в отличие от производственных, ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях каждый инновационный проект может быть уникальным. Диверсифицированные промышленные предприятия могут осуществлять одновременно сотни инновационных проектов в десятках различных подразделениях. Каждый проект может быть нацелен на немного различающиеся продуктовые ниши на рынке. Тем не менее, несмотря на значительные различия инновационных проектов, можно выделить некоторые общие основные фазы.

Рис. 5.2. Основные события и фазы инновационного процесса

Инновационный процесс подобен трубке с широким начальным концом, где возникает множество разнообразных идей и далеко идущим вниз потоком, который «выносит» множество продуктов и услуг потребителям.

Поскольку начало процесса движет поиском идей среди большего разнообразия источников, постольку это увеличивает вероятность нахождения эффективных идей, методов производства новых продуктов и услуг. Конечная стадия способствует коммерциализации процесса: лицензионные соглашения, патенты, разнообразные (часто электронные) дистрибутивные каналы. Можно визуализировать инновационный процесс как высокоскоростную трубку Вентури. На рисунке 5.3 изображено то, как процесс начинается с его обычной концептуализации в виде воронки, а затем идеи вынуждены проходить через все усиливающиеся процессы отбора и проверки.

Рис. 5.3. Развитие инновационного процесса от идеи к потребителю

На первой стадии инновационного процесса появляется «сырье», из которого моделируются новые идеи по ходу того, как команды используют свое чутье, чтобы расшифровать неопределенное будущее: Какая назревает новая технология? Какие новые правительственные распоряжения, указы, законы в работе? Какие неудовлетворенные запросы сейчас очевидны на рынке или будут определять ценность для будущих потребителей?

Цель - постоянно поддерживать корзину идей полной до краев богатыми соображениями, идеями, которые бы отвечали как на ожидаемые, так и на неожиданные запросы. Эти идеи должны приходить изо всех уголков расширенной организации - поставщиков, потребителей, дистрибьюторов, партнеров по альянсам, отраслевых групп, университетских исследовательских центров и т.п.

Очевидно, что некоторые идеи, которые даже наилучшим образом предвидели будущее, никогда не станут продуктами по той или иной причине. Полная инвентаризация идей относительно новых продуктов и услуг в организации означает, что победившие могут быть быстро «взяты с полки», чтобы завоевать или поддержать лидирующие позиции и расширить присутствие организации на рынке. Например, если конкурент планирует выйти с новым продуктом, организация может нанести упреждающий удар путем выпуска своей собственной версии, чтобы нейтрализовать инициативу конкурента.

Сложность, комплексность - это наиболее характерная черта заключительного этапа инновационного процесса. В типичном процессе разработки продукта в большинстве организаций оказывается напор, давление, чтобы произвести, проверить и выпустить продукт в срок. Относительно мало времени тратится на обдумывание чего-то другого, кроме очевидного первичного рынка продуктовой инновации или первичного применения процессной инновации. Часто существует соблазн просто как можно быстрее передать новый проект продуктовому или операционному менеджеру и двигаться дальше. Для повышения эффективности развития организации необходимо в соответствии с моделью управления инновационной организацией выдвигать на первый план инновации как ключевой компонент стратегии, как основной источник развития организации. В модели управления инновационной организацией стратегия организации основана на создании платформ для ее развития.

Модель управления инновационной организацией использует расширительную трактовку ресурсов организации, фактически переопределяя сам термин «ресурсы» и рассматривая организацию как расширенную.

Ресурсы инновационной организации- это не просто его затраты согласно отчетности или плану бюджета следующего года и не просто мощности (лаборатории, офисные помещения, оборудование).

Ресурсы также включают финансовую поддержку, и конечно работников, поставщиков, партнеров, потребителей и даже конкурентов. К этому еще надо добавить знания, компетенции, технологии, которые использует организация. Важная проблема и возможность повышения эффективности развития организации заключается в том, чтобы управлять нематериальными ресурсами организации так же эффективно, как и материальными ресурсами. В ресурсы инновационной организации включаются также поставщики. Если раньше организации часто обращались с поставщиками как с «гражданами второго класса», то сейчас многие организации с целью повышения эффективности своего развития полностью изменили свои отношения с поставщиками, стали обращаться с ними как с существенной частью своей расширенной организации, предлагая им гарантии долгосрочных контрактов, ценовые стимулы стать если не партнерами, то, по крайней мере, союзниками. Команды поставщик-организация являются неотъемлемым структурным элементом современной расширенной организации.

Важными ресурсами инновационной организации являются ее партнеры. Эффективные организации демонстрируют желание работать с другими на равных в ходе упорных поисков выгод от инноваций. Это означает совместное использование информации и опыта, а не сокрытие их. Это также означает обучение тому, как уважительно обращаться с партнерами, совместно разрабатывать взаимовыгодные проекты.

Ключевыми ресурсами инновационной организации являются работники и их компетенции. Часто организации оказываются плененными традиционным видением того, какие роли могут играть сотрудники: ученые работают в лабораториях, бухгалтеры трудятся на своих местах и т.п. Все вносят свой вклад в предписанных им областях. Но существует другой пласт вкладов, реализуемый путем участия в командах, которые мы называем сетями. Эти сети включают сотрудников, которые помимо их ежедневных заданий постоянно привлекаются для участия в специальных инновационных проектах, где требуются их особые опыт и навыки. Это повышает эффективность развития организации.

В соответствии с моделью управления инновационной организацией, ресурсы организации - это активы, которыми необходимо систематически управлять для повышения эффективности их использования.

Модель управления инновационной организацией при разработке ее организационной структуры исходит из следующих основных положений.

Во-первых, структура инновационной организации является подвижной.

Идеи, знания, информация движутся беспрепятственно от одной части организации к другой - между главными руководителями, менеджерами, работниками, потребителями, партнерами и поставщиками - без необходимости проходить через сложную систему проверок и сопоставлений. Даже если организация простирается на большой территории и охватывает различные культуры, языки, информационные системы, инновационные идеи распространяются быстро и свободно через все границы, и достигают тех, кому они необходимы для практического воплощения и использования.

Во-вторых, для структуры инновационной организации характерно руководство инновациями сверху вниз и снизу вверх. Роль руководителей в системе управления инновациями является ключевой для всей организации. Эта роль выходит далеко за рамки централизации или децентрализации в управлении НИОКР. Директор по развитию отвечает за управление инновационным процессом сверху вниз, от генерации идей, концепции до использования ее на практике, потребителем, за создание и получение стоимости в ходе как технологического, так и продуктово-процессного развития. Директор по развитию должен также стремиться максимизировать отдачу от инновационных инвестиций и эффективно использовать инновационные ресурсы внутри и вне организации.

Успешные руководители в управлении инновациями - это не просто технологически мыслящие автократы и не обычные составители деловых соглашений и сделок. Они по существу подобны тренерам в лидирующих футбольных командах. Они не находятся вне поля, подсчитывая голы, а создают условия, которые позволяют всей организации возглавить лигу.

Директор по развитию должен вдохновлять и мотивировать игроков команды достичь победы. Подобно тренеру, директор по развитию информирует, инструктирует и поощряет игроков, находясь за боковой линией.

В-третьих, структура инновационной организации является сетевой. Сети, которые основаны на взаимном признании возможностей и вкладов каждого участника, не замещают существующую организационную структуру и процессы. Они предполагают обширную неформальную коммуникацию в ходе постоянных встреч, обменов посланиями по электронной почте, какими-то мыслями соображениями, но этим сетям также необходим «узел» - инициатор и стимулятор коммуникации, который время от времени делает выводы и предлагает новые направления обсуждений. Эта роль выполняется на дружественной основе неформального признания, а не по должности и формальному положению, статусу.

Сети объединяют людей разных иерархических уровней и используют различные коммуникационные системы. Они являются четко управляемыми, но не программируемыми. Они возникают на базе общего интереса или темы, которые объединяют людей в сети и определяют их стремление быть частью сетей и активно вносить в них свой вклад. Лидеры-руководители этих сетей, которые обычно простираются через все границы, признаны как играющие роль в развитии всей организации, ориентирующиеся на цели развития и несущие соответствующую ответственность.

Организации могут стимулировать сети, поощряя неформальную коммуникацию, а также путем признания и поддержки тех, кто создает такие сети. В сети обычно подключаются участники извне организации, члены большого профессионального сообщества, поставщики, потребители, а также представители академических кругов, ученые. Участники сети могут быть высоко активными, участвующими в дискуссиях, творчески работающими, могут быть постоянными или временными.

Сети могут быть разделены на три типа:

1. Интеллектуальные и мониторинговые сети: они ориентируются на будущее и уделяют внимание потребителям, конечным пользователям, рынкам, отраслям, технологиям. Они генерируют новые идеи или концепции и эти сети устанавливают взаимоотношения как внутри компании, так и во всей расширенной организации.

2. Сети высокого мастерства и развития способностей: устанавливают и поддерживают связи по поводу ключевых инновационных платформ, активно управляют этими платформами и поддерживают их. Эти сети отвечают за качественный уровень платформ в масштабах всей расширенной организации; быстрое развертывание и передачу инновации и соответствующей технологии; активный мониторинг проектов и инициатив на заводах, у поставщиков и партнеров; создание и управление материальными и нематериальными активами организации по этим платформам.

3. Сети инноваций и развития: ответственность за получение результатов, имеющих высокую ценность и значимость. Эти сети поддерживаются хорошо скоординированными инвестициями и хорошо связанными между собой проектными командами, так же как и внутренними и внешними источниками. Они ответственны за управление процессами развития технологий и продуктов, за создание стоимости на базе новых продуктов и процессов; за осведомление управленческого персонала о силах, слабостях, возможностях и угрозах различных платформ; за продвижение технологий и компетенций, образующих определенные платформы. Кроме того, они могут иметь веское слово по вопросам развертывания ресурсов и активно создавать новые возможности, активно координировать и усиливать инвестиции, вырабатывать компромиссы между проектами и программами, внутренними и внешними аспектами проблем развития и предлагать свои решения высшему руководству.

И, наконец, инновационные организации имеют партнеров. Организации существенно зависят от того, как они развивают партнерские отношения как внешние, т.е. с не входящими в организацию группами, включая конкурентов, так и внутренние, т.е. между разными отделами, частями организации. Такое партнерство должно быть взаимовыгодным. Инновационные организации устанавливают контакты через внутренние границы и за их пределами.

Согласно действующему российскому законодательству малыми организациями признаются следующие коммерческие организации - юридические лица:

1. В уставном капитале которых доля государственной собственности РФ и субъектов РФ, муниципальной собственности, собственности общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25 % (при этом суммирование долей по перечисленным выше формам собственности не производится).

Доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимися субъектами малого предпринимательства, также не должна превышать 25 % (если учредителями являются несколько юридических лиц, их доли суммируются).

2. Средняя численность работников (включая совместителей и работающих по договорам подряда) не превышает следующих предельных уровней:

• в промышленности, строительстве и на транспорте - 100 человек;
• в сельском хозяйстве и научно-технической сфере - 60 человек;
• в оптовой торговле и бытовом обслуживании - 30 человек;
• в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности - 50человек.

Особенности целеполагания и процесса принятия решений в системе менеджмента инновационных предприятий

Совокупность целей малых и средних инновационных предприятий часто имеет ряд особенностей:

1. финансово-экономические цели: рентабельность, рост продаж, прибыль, платежеспособность, устойчивость к поглощениям;
2. маркетинговые цели: регулярное обновление ассортиментного ряда, увеличение доли рынка, конкурентоспособность, выход на новые рынки, совершенствование свойств товара; устойчивость к изменениям внешней среды;
3. производственно-технологические цели: обновление технологий, обновление оборудования;
4. социально-этические цели: самореализация автора (авторов) инновационной идеи, улучшение экологии, улучшение внутреннего климата, раскрытие личного потенциала сотрудников.

Особенностями процесса принятия решений в малых и средних инновационных предприятиях являются:

• высокая степень неопределенности информации;
• сложность этапа получения и отбора информации;
• затрудненность использования точных методов принятия решений;
• доминирование эвристических, приближенных методов принятия решений.

Таблица 5.1 Взаимосвязь управленческих задач и методов принятия решений

	МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
Выбор инвестиционного проекта	Финансовый и экономический анализ
Управление запасами	Аналитические методы
Определение очередности выполнения работ	Теория расписаний (линейное программирование, динамическое программирование, эвристическое программирование, имитационное моделирование)
Расстановка оборудования	Имитационное моделирование
Замена оборудования	Динамическое моделирование
Ранжирование объектов	АВС - анализ, метод расстановки приоритетов
Формирование производственной программы	Линейное программирование
Планирование проектов	Сетевое планирование, графики Гантта

Особенности деловых коммуникаций и процесса делегирования

Специфика деловых коммуникаций в малых и средних инновационных предприятиях заключается в следующем:

1. информационные потоки мало формализованы (не формализованы);
2. отправляемые сообщения часто не структурированы (отсутствуют стандарты писем, отчетов, приказов и т.п.);
3. предпочтение устных сообщений письменным.

В процессе делегирования многие руководители малых и средних инновационных предприятий совершают следующую ошибку: они стараются выполнять и специальные, и управленческие задачи самостоятельно, практически не делегирую задачи и полномочия. С одной стороны, это объяснимо, т.к. руководитель (он же основатель предприятия и автор инновационной идеи) часто полагает, что знает ситуацию лучше своих сотрудников. С другой стороны, это приводит к чрезмерному увеличению нагрузки руководителя, особенно по мере роста предприятия.

Специфика организационно-управленческой структуры

Наряду со стандартными вариантами организационно-управленческих структур в малых и средних инновационных предприятиях часто встречаются так называемые «размытые» структуры (особенно это характерно для малых предприятий).

Таблица 5.3 Типы и характеристика структур инновационных предприятий

Тип размытой структуры	Условия формирования	Характеристика
Размытая структура, основанная на единоначалии		Концентрация всех основных функций управления в руках руководителя, который пытается управлять практически всем от закупок и производства до продаж продукта. Поэтому организационная структура плоская, в вершине иерархии - руководитель, ему подчиняются все остальные сотрудники.
Размытая структура, основанная на командной работе	Руководитель предприятия - один из команды авторов и разработчиков инновационной идеи	Первое лицо выполняет формальные функции руководителя (право подписи документов, представительская функция), при этом роль руководителя - это не привилегия, а необходимость. Между членами команды отсутствует четкое разделение по функциям и объектам управления. Решения принимаются коллегиально.

Специфика управления персоналом инновационных предприятий

Базовая модель управления персоналом инновационного предприятия выглядит следующим образом:

1. прием на работу;
2. постановка целей;
3. выполнение работы;
4. оценка;
5. поощрение или наказание (оценка, которая закрепляет желаемое поведение);
6. развитие (предоставление возможности для развития помогает скорректировать недостатки с помощью обучения) .

Особенности реализации стандартных процедур по управлению персоналом в условиях инновационного предприятия:

Планирование трудовых ресурсов (оценка наличных ресурсов и будущих потребностей, определение источников покрытия будущих потребностей): на инновационном предприятии строится по упрощенной схеме или вообще не применяется как специальная процедура.

Наем персонала (создание резерва потенциальных кандидатов на все рабочие места): наем персонала инновационного предприятия производится по личным рекомендациям работающих сотрудников (личные или научные связи).

Отбор персонала (оценка кандидатов и отбор из резерва): из процедур отбора, как правило, используются собеседование и испытание.

Организация оплаты труда (разработка системы оплаты труда и формирование системы льгот): часто на инновационных предприятиях используется система «умеренный оклад плюс перспектива серьезных заработков в будущем», применяется схема участия в капитале и будущих прибылях.

Адаптация новых сотрудников (введение новых сотрудников в организацию и ее подразделения, оказание содействия в осознании корпоративной культуры и корпоративных ценностей): на инновационных предприятиях официальные процедуры адаптации упрощены до личного контроля и собеседований руководителя, реальная адаптация происходит путем естественного «врастания» нового сотрудника в коллектив.

Обучение и повышение квалификации персонала (выявление потребностей в обучении, разработка и реализация программ обучения, оценка эффективности обучения): в виду ограниченности финансовых ресурсов руководители инновационных предприятий подходят к обучению персонала прагматично, предпочитая направлять сотрудников на краткосрочные семинары по повышению квалификации.

Оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки и реализация процедур оценки): оценка в основном производится неформально на основе ряда критериев (уровень профессиональных знаний, готовность к работе, преданность предприятию и «идее»).

Организация перемещений персонала (повышение и понижение по службе, перевод и увольнение, ротация): формальное перемещение персонала не играет важной роли на инновационном предприятии, т.к. функциональные обязанности чаще всего размыты; каждый сотрудник фактически получает разнообразный опыт работы на разных должностях.

Подготовка руководящих кадров (управление карьерой руководителей): карьера на инновационном предприятии, как правило, затруднена, т.к. круг руководителей чаще всего определен изначально; возможности карьерного роста появляются с ростом предприятия, когда появившиеся функциональные менеджеры получают возможность развития в своей функциональной области.

Организация труда (выбор режима работы, организация и оснащение рабочего места): часто применяется гибкий режим труда, предоставляются возможности для творческой работы вне рабочего места (дома, в библиотеке, архиве и т.п.).

Ключевой персонал инновационного предприятия - научные сотрудники, деятельность которых и обеспечивает «инновационность» предприятия. Управление этой категорией персонала имеет серьезные специфические особенности, как в организации труда, так и в мотивации.

Особенности мотивации персонала

Ключевой персонал малых и средних инновационных предприятий - научные сотрудники, деятельность которых и обеспечивает инновационность предприятия. Управление этой категорией сотрудников имеет значительные специфические особенности (как в организации труда, так и в мотивации). При этом необходимо учитывать следующую типологию научных сотрудников.

Таблица 5.2 Типы и характеристика научных сотрудников

Тип научного сотрудника	Краткая характеристика
«Классический ученый»	Процесс познания для такого ученого ценен сам по себе и является способом самореализации
«Прагматик»	Особенность такого ученого - реалистичные взгляды на науку и ее роль в обществе. Он стремится сочетать научное творчество с приобретением материальных благ. Научный труд воспринимается как достойное средство достижения других жизненных целей, а не как самоценная деятельность.
«Карьерист»	Особенностью этого ученого является честолюбие, стремление карьерного роста. Научная деятельность для него - это инструмент достижения высокого положения в разного рода структурах.

К основным формам признания достижений персонала инновационных предприятий относят: одобрение со стороны руководства, высокую оценку со стороны коллег-специалистов, доверие-поощрение дополнительной работой, доступ к информации, возможность творческой работы и самореализации, продвижение, карьерный рост, самосовершенствование.

Если развитие не соответствует потребностям организации, следует обратить внимание на процесс приема на работу (прим. авт.).

Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Курятников Андрей Борисович к.т.н., доцент кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент» ФГО БУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ», заместитель генерального директора по науке и развитию ФГУП «Гознак»
Линдер Наталия Вячеславовна к.э.н., доцент кафедры «Стратегический и антикризисный менеджмент», заместитель декана Факультета менеджмента ФГО БУ ВО «Финансовый университет при Правительстве РФ»
"Стратегии бизнеса" , №8 за 2015 год

Цель корпоративной инновационной системы - обеспечение устойчивого роста бизнеса компании за счет повышения конкурентоспособности продукции, увеличения рентабельности производства.

Задачи корпоративной инновационной системы - повышение качества продукции (сохранение и увеличение доли рынка, улучшение структуры потребителей, в том числе повышение доли заинтересованных лиц).

Инновационная система холдинга включает функции (Трачук А.В., 2013):

• разработки новых продуктов (услуги);
• совершенствования существующих продуктов (услуги);
• управления исследованиями и разработками, включая координацию с внешними разработчиками в сетевых проектах, а также в стратегических альянсах;
• выявления новых предпринимательских возможностей (изучения изменений внешней среды и отраслевого рынка, оценки влияния и выявление угроз);
• генерирования и выявления новых идей;
• осуществления отбора идей на основе принципов соответствия стратегии и их дальнейшее развитие;
• обеспечения восприимчивости к новым технологиям. Трансфер технологий;
• организации внедрения технологий, инновационных проектов, интеграции технологических, рыночных и организационных изменений;
• совершенствования действующих технологических процессов;
• обеспечения принципиальной рационализации системы производства и
  • управления;
  • рационализации коммерческих процессов;
  • управления знаниями и интеллектуальной собственностью, коммерческого использования объектов интеллектуальной собственности.

Амебил Т.М. в своем исследовании приводит принципы построения корпоративных инновационных систем:

• географическая близость (расположение компаний не должно быть слишком отдалено, чтобы можно было совместно осваивать результаты исследовательских и опытно-конструкторских работ);
• создание научно-исследовательских подразделений для разделения ежедневных бизнес-процессов и инновационной деятельности;
• формирование временных коллективов для реализации инновационных проектов;
• создание исследовательских партнерств;
• матричная организационная структура, в которой сотрудники участвуют в работе как функциональных подразделений, так и проектных групп;
• стимулирование внутрикорпоративного предпринимательства.

Анализируя структуру КИС холдингов, мы выделили следующие специфические черты, присущие как холдингам с государственным участием, так и частным (Курятников А.Б., Линдер Н.В, 2015):

• наличие в структуре управления специализированных органов, наделенных функциями определения ключевых направлений инновационного развития, формирования инновационной и технологической стратегии компании, отбора и анализа инновационных проектов;
• наличие структурных подразделений, функциями которых являются согласование и координация инновационной деятельности различных структурных подразделений холдинга, разработка новых продуктов, планирование реализации инновационных проектов холдинга;
• создание целевых проектных групп с целью разработки и коммерциализации новых продуктов или услуг. Подобные целевые группы подчиняются непосредственно руководству холдинга и не обязаны согласовывать свои действия с другими подразделениями или компаниями холдинга;
• образование корпоративных венчурных фондов на основе собственных капиталов, а также специальных фондов, предназначенных для стимулирования инновационной деятельности холдинга; при этом отдельные исследования указывают на то, что корпоративный венчурный фонд является источником развития динамических способностей компании;
• формирование внутренних консультативных и аналитических подразделений, наделенных функциями определения перспективных научных исследований холдинга, координация в рамках инновационных проектов научно-исследовательских подразделений как внутри холдинга, так и за его пределами;
• формирование научно-технических лабораторий, отвечающих за внедрение новых технологий в холдинговой компании.

Вместе с тем, можно выделить две модели построения КИС холдингов (рис. 1):

Рис. 1. Модели построения КИС холдинговых структур

• модель центрального управления инновационным процессом, в которой имеется центральное подразделение, осуществляющее стратегическое управление инновационным развитием холдинга;
• модель сетевого управления инновационным процессом, которая предполагает, что за центральным органом управления инновационным развитием закреплены общие функции управления, заключающиеся в выявлении приоритетных технологических направлений развития; проведение технологической модернизации; формировании инновационной инфраструктуры холдинга, а формирование и реализация инновационных стратегий будут проводиться дочерними компаниями холдинга самостоятельно.

Управление инновационными процессами в модели центрального управления может быть представлено как процесс управления портфелем НИОКР. Функцией центрального звена является оптимизация портфеля проектов НИОКР, тем самым улучшение процесса разработки продуктов холдинга. Для оптимизации таких портфелей используют как классические, так и картографические приемы для управления портфелем.

Классические инструменты управления портфелем состоят из оценивающих, сортирующих моделей и вопросников. Цель применения таких методов состоит в максимизации стоимости портфелей путем использования как финансовой, так и нефинансовой управленческой информации. Например, Англокитайская глиноземная компания использует метод ожидаемой коммерческой ценности с целью максимизировать коммерческую стоимость портфеля . Суть метода заключается в оценке ожидаемых финансовых затрат и выгод от реализации проекта с использованием дерева решений для объяснения неопределенности технического и потенциального коммерческого успеха проекта.

Этот и другие финансовые методы подвергаются критике в связи с ненадежностью используемых финансовых данных и неспособностью оптимизации набора проектов.

Другой подход, например используемый компанией Hoechst A.G., заключается в использовании для оценки нефинансовых показателей. При этом проекты ранжируются по пяти категориям :

• проекты с вероятностью технического успеха;
• проекты с вероятностью коммерческого успеха;
• проекты, имеющие высокую прибыльность;
• проекты, наиболее соответствующие бизнес-стратегии компании;
• проекты с возможностями стратегического рычага для компании.

Оценка, соответствующая каждой из выделенных категорий складывается на основе рейтинга. Преимуществом метода является сбалансированный учет множества факторов.

Вопросник для оценки критериев использует ответы да/нет, базируясь на минимально приемлемом критерии. Ответ «нет» говорит об отклонении проекта, что позволяет достаточно быстро убрать «невзрачные» или несоответствующие проекты. Вместе с тем инструмент опросника нельзя использовать для ранжирования и дальнейшей оценки проектов внутри портфеля.

Сортирующие модели представляют собой сопоставление проектов портфеля и используют графические и табличные методы для наглядного представления сбалансированного портфеля. Среди инструментов сортировочных моделей можно назвать: двухосевую диаграмму, методы картирования, метод преимущественной сети, оперативный план «товар - технология».

Двухосевая диаграмма используется, как правило, для демонстрации согласования между двумя критериями: риск/премия, вероятность успеха/стоимость или облегченное исполнение/привлекательность. Например, 3М использует пузырьковую диаграмму и эллипсы для изображения вероятности успеха в сравнении с NPV (Колмаков В.В., Коокуева В.В. Чапкина Е.Г., Линдер Н.В., Трачук А.В., 2013).

Методы картирования соединяют для оценки различные критерии портфеля в свободную диаграмму, но не способны приоритетизировать проекты. Например, Гирратана М.С. предлагает использование метода для исследования потенциальных продуктов или технологий для рынка конечных потребителей.

Метод преимущественной сети показывает взаимозависимость инновационных проектов и их потенциальной экономической выгоды.

Оперативный план «товар-технология» представляет собой диаграмму, расположенную на горизонтальной шкале времени. Этот метод показывает связь между проектами и стратегией компании, но не дает возможности сбалансировать инновационный портфель проектов или максимизировать его доходность.

Также существует несколько концепций стратегического принятия решения в разработке новых технологий и новых направлений производственной деятельности (Трачук А.В., 2013). Так, например, в исследованиях предлагается использование метода «стадии - воронки», предложенного Р.Г. Купером на основе эмпирических исследований.

Метод представляет собой концептуальный операционный план развития нового продукта и его продвижения от идеи до коммерческого использования. Цель - повышение эффективности и результативности деятельности компании в целом. Общая модель состоит из стадий, названных автором «воронками»: формирование идеи, обоснование возможности, расширение мощности, разработка, тестирование и аттестация, выход на рынок. Каждая из названных стадий завершается процессом принятия управленческого решения относительно целесообразности дальнейшей разработки товаров. Переход от «воронки» к «воронке» может быть исполнен формально с использованием какой-либо документации или установленных критериев, или неформально, основываясь на предпочтении и культуре организации.

Согласно исследованиям, ценность данной модели состоит :

• в ускорении вывода нового товара на рынок;
• в повышении вероятности успеха нового товара;
• в упорядочивании всех процессов;
• в сокращении объемов работ по выводу товаров на рынок;
• в более эффективном использовании имеющихся у компании ресурсов.

Концептуальная модель на основе метода «стадия-ворота» представлена на рис. 2.

Рис. 2. Концепция стратегического принятия решения о разработке новых технологий и новых направлений производственной деятельности на основе метода «стадия - воронка»
Источник: Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. М.: Поколение, 2007.

Метод «стадия-ворота» разделяет процесс разработки нового продукта на стадии, отделенные «воротами» или «воронками». На каждой «воронке» менеджером или управляющим комитетом решается вопрос о продолжении процесса разработки. Решение принимается на основании информации, имеющейся в данный момент времени, включая анализ рисков, технико-экономическое обоснование (ТЭО), наличие необходимых ресурсов (денежных средств, компетентных людей и т. д.).

Концепция системной поддержки принятия решения начинается с предпочитаемых идей о перспективах развития нового бизнеса и заканчивается производством одного или более товара определенного вида .

Процесс зарождения новой идеи делят на стадии, включающие: предварительное изучение возможностей, разрывов в потребностях или новых технологиях, затем стадия формирования идей и их агрегирования.

Агрегирование заключается в сборе совместимых и связанных идей, их обработке как одного объекта анализа. Особую сложность процесса создания новой идеи представляет возможность видения потребностей, событий, развития технологий и рынков за пределами типичного горизонта бизнес-планирования. Такие идеи ассоциируются с «радикальными разрушениями» и могут привести к другим непланируемым идеям, которые, в свою очередь, могут быть реализованы в ближайшем будущем и в конечном счете привести к еще более серьезным идеям в будущем. Такие неожиданные идеи могут быть сгенерированы путем предметного опроса экспертов с целью формирования таких глубоких идей в будущем, как идея, соответствующая критерию «одна в сто лет», и затем провести ретроспективный анализ в ближайшем будущем .

После стадии зарождения идей наступает стадия их фильтрации, цель которой - уменьшение количества идей, представлений и проектов на последующих стадиях. С этой целью часть воронки (изображенной на рис. 8) сужается путем увеличения смещения в направлении ранней стадии фильтрации. Фильтрация сопровождается рекомендациями для дальнейших действий: «остановить», «удержать», «продолжать». Рекомендация «стоп» может означать также отброс или переработку идеи. Рекомендация «удержать» может означать создание одного или более указателей, активировать мониторинг этих указателей для будущих условий до того, как идея будет возвращена для активации инновационного процесса. Рекомендация «продолжать» может включать альтернативы разработки, коммерциализации, сотрудничества, аутсорсинга, патентования, лицензирования, продажи и запуска в обращение товара. Все это - стратегические решения , принимаемые комитетом по инновационному развитию холдинга. Фильтрация, рекомендации, мониторинг и выработка видения или замысла (в т.ч. существующего инновационного ОКР) формируют пятистадийный итеративный процесс, который повторяют на каждой стадии инновационного процесса и, в зависимости от вида холдинга, он может быть повторен на такой стадии, как разработка товара (рис. 3). Фазы фильтрации и рекомендаций - это текущая бизнес-деятельность в «воронке» процесса «стадия-ворота». Активный мониторинг идей или проектов на стадии «удержать» - это оптимизация наблюдения за инновационной практикой, предложенная Кеттуненом Дж. в 2007 г. :

Рис. 3. Пятистадийный итеративный процесс разработки инноваций
Источник [Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН. М.: 2005].

Генерация идей, фильтрация идей, рекомендации для дальнейших действий, усовершенствование идей и ускорение сокращения ОКР на ранних этапах (например, из 100 идей только 10 будут смоделированы и только одна будет коммерциализирована) повышает результативность инновационной деятельности холдинга за счет активного мониторинга указателей (легко узнаваемые потенциальные будущие события, которые сигнализируют важные изменения для компании и требуют стратегических действий в процессе ОКР) на всех стадиях инновационного процесса от оценки идеи и этапов разработки нового товара до принятия решения о выпуске того или иного товара. Модель также может быть использована для облегчения принятия решения о том, когда прекратить производство продукции определенного вида. Идея о прекращении может быть проведена через весь инновационный процесс с соответствующими моделями для фаз разработки и проектирования. Например, ожидаемая экономия от прекращения производства продукции определенного вида в нужное время может быть либо поощрена, либо отклонена.

Таким образом, представленная концепция модели поддержки принятия решения для инновационного процесса особенно важна для радикальных инновационных проектов, сопровождающихся многими переменными, имеющими высокие значения уровня неопределенности (Трачук А.В., 2013). В данной концепции выработаны недорогие качественные фильтры на стадиях проектирования и разработки, а также предложены постоянно дорожающие дополнительные количественные приемы на фазе завершения разработки, особенно для исследования конкуренции и рыночных проблем.

Такая модель может использоваться не только центральным органом управления инновационной деятельностью промышленного холдинга, но и в процессе принятия стратегических решений дочерними компаниями холдинга при сетевой модели управления инновационным процессом. Метод «стадия - воронка» позволит обеспечить конкурентные преимущества как самой холдинговой структуре, так и ее дочерним компаниям. Использование метода в сочетании с использованием методов финансового анализа (например, NPV) позволит выявить необходимость «сужения или расширения» инновационного процесса компании и выбирать в дальнейшем потенциальные товары для вывода на рынок.

К недостаткам модели следует отнести недостаточную оценку «креативности», что является риском снижения приоритетности креативности и обеспечения соответствия требованиям заказчика. В этой связи авторами предлагается модификация процесса и его построение по нисходящей связи с бизнес-стратегией, применительно к IT и прочим непроизводственным проектам .

В модели сетевого управления инновационным процессом механизм управления представляет собой установление взаимоотношений как внутри, между компаниями холдинга, так и внешних - с партнерами холдинга. Количество связей между элементами открытых сетей определяет «плотность» инновационной сети холдингов. Здесь представляется важными функциями для компаний холдинга - поиск и привлечение инноваций для разработки нового продукта. Основными принципами поиска инноваций являются :

• ориентация компании на новый товар: создание нового товара, улучшение характеристик уже существующего товара по требованию потребителей, дифференциация;
• учет рыночных характеристик для адаптации их к новым товарам: адаптация характеристик товара для нового рынка, для новых потребительских сегментов, адаптация для новых каналов распространения; ориентация на технологическое лидерство и адаптация технологических характеристик нового товара: использование более прогрессивных технологий, соответствующим имеющимся ресурсам, НИОКР, технической зрелости компании и товарной концентрации.
• соответствие показателя «уровня затрат на НИОКР в выручке» показателям лидеров на национальном или международном рынке.

Таким образом, модель сетевых отношений предполагает, что компании холдинга сами формируют принципы и правила взаимоотношений между собой в инновационном процессе. При этом компании самостоятельно определяют свои инновационные стратегии, ориентируясь на изменения внешней среды, имеющихся альтернатив, возможностей применения аутсорсинга и инсорсинга, которые зачастую применяются одновременно. Это позволяет компаниям холдинга самостоятельно оптимизировать бизнес-процессы, выстраивать организационный дизайн компании, постепенно становясь участником инновационной сети, позволяющей компании функционировать в неопределенной внешней среде как открытой системе и, следовательно, наиболее эффективно осуществлять управление и трансфер знаний. Результатом создания системы управления знаниями и открытыми инновациями должно стать «инновационное поле», которое способствует созданию новых и привлечению созданных другими компаниями инноваций.

Это даст возможность коммерциализации созданных, но не применяемых в производстве компании инноваций, обеспечивая тем самым дополнительный коммерческий эффект инновационной деятельности компании холдинга.

Более того, холдинг получит возможность внедрять новые технологии в процесс производства, что снизит трудоемкость процесса производства и снизит производственную себестоимость продукта. Свободные мощности предприятий холдинга могут быть дополнительно загружены новыми заказами отечественных или зарубежных компаний (Линдер Н.В., 2014).

Таким образом, сетевая структура управления инновационным процессом позволит рационально выбирать подходящие инновации под конкретный проект на основе вышеперечисленных критериев и позволит всем участникам эффективно взаимодействовать в процессе привлечения инноваций в открытых системах.

Список литературы

1. Колмаков В.В., Коокуева В.В. Чапкина Е.Г., Линдер Н.В., Трачук А.В. Теория и практика управления финансовой деятельностью. Под ред. Поляковой А.Г., Москва, 2013.

2. Курятников А.Б., Линдер Н.В. Использование парадигмы «открытых инноваций» при построении корпоративных инновационных систем холдинга: эмпирическое исследование//Стратегии бизнеса. 2015 № 6.

3. Линдер Н.В. Стратегии диверсифицированного роста и определение оптимальных границ крупных промышленных структур// Эффективное антикризисное управление. 2014. № 1 с. 90-99.

4. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели и методы управления портфелями проектов. Институт проблем управления им. В.А. Трапезникова РАН. М.: 2005.

5. Трачук А.В. Инновационная стратегия компании. Проблемы теории и практики управления/Трачук А.В. Управленческие науки. 2013, № 3(8) с. 75.

6. Трачук А.В. Инновационная стратегия компании/Трачук А.В. Проблемы теории и практики управления. 2013, № 9 с. 75-83.

7. Трачук А.В. Формирование инновационной стратегии компании/Трачук А.В. Управленческие науки. 2013, № 3(8) с. 16-25.

8. Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. М.: Поколение, 2007.

9. Amabile, T.M. 2008. A model of creativity and innovation on organizations. Research in Organizational Behaviour 10, 123-167.

10. Carrillo, J.E. (2005) Industry Clockspeed and the pace of new product development. Production and Operations Management 14(2), 125-141.

11. Cooper, R.G., 2007. The strategy-performance link in product innovation. R&D Management 84(April), 247259.

12. Corporate Innovation Systems, A Comparative Study of Multi-Technology Corporations in Japan, Sweden and the USA

13. Hill, S., Martin, R. and Harris, M. (2000) Decentralization, integration and the post-bureaucratic organization: The case of R&D. The Journal of Management Studies 37(4), 563-587.

14. Kettunen, J, S-K Ilomaki, and P Kalliokoski (2007). Making Sense of Innovation Management. Helsinki: Teknologiainfo Teknova.

15. Strong, R, J Ryan, D McDavid, Y Leung, R Zhou, E Strauss, J Bosma, T Sabbadani, D Jarvis, S Sachs, P Bishop, and C Clark (2007a). A New Way to Plan for the Future. In Proc. Hawaii. International Conference on System Science., also IBM Research Report RJ 1

16. Strong, R, L Proctor, J Tang and R Zhou (2007b). Signpost Generation in Strategic Technology Forecasting. In Proc. 16th International Conference for the International Association of Management Technology, IAMOT 2007. pp. 2312-2331.

17. Veryzer, R.W., 2008. Discontinuous innovation and new product development process. Journal of Product Innovation management 15(4), pp. 304-321.

Corporate Innovation Systems, A Comparative Study of Multi-Technology Corporations in Japan, Sweden and the USA

Методы и модели управления инновациями. Артеминко Евгений Сергеевич

Экзамен тест 40 вопросов. Описать компанию с инновациями. Выход на рынок какого либо продукта. Курсовой проект. Минимум 15 страниц текста. 12 шрифт полуторный или 14 одинарный.

Инновации - это научнотехнический результат в товарной форме, полный процесс от идеи до готового продукта реализуемого на рынке, процесс в котором изобретение приобретает экономическое содержание.

Инновации это и результат творческого процесса и процесс внедрения новшевств. Руководство фраскате представляет собой рекомендации по сбору обработке и анализу информации о науке и инновациях. 1963 году итальянский город Фраскате. Второй базовый документ. Документ Осло. Методика сбора данных технологических инноваций. Редакция 1992 год.

Инновация или нововведение - это конечный результат творческой деятельности получившей воплощение в ввиде новой или усовершенствованной продукции либо технологии приминимый практически и способный удовлетворить определенные потребности. Следовательно основными критериями инновации являются новизна, практическая применимость и реализуемость. В общем ввиде инновационный процесс состоит из трех этапов:

1 Этап - это новация - это новые идеи, которые могут быть получены в результате научных исследований, опытных конструкторских разработок и иных видов интеллектуальной и творческих деятельности.

2 Инновация - внедрение новшества, т.е. Практическое применение нового знания.

3 этап диффузия инновации - это распространение уже освоенных инноваций, т.е. Применение инновационных продуктов в новых местах и условиях. Характер диффузии инновации зависит от структуры и мощности коммуникационных каналов и способности хозяйственных субъектов реагировать на нововведения. Очень часто диффузии инноваций путают с маркетингом инновации, который является лиш частью процесса диффузии, подразумевает все процессы на которые компания может оказывать влияние. Таким образом инновационный процесс это последовательная цепь событий от новой идеи до ее реализации в новом продукте или технологии и их дальнейшее распространение.

Основной проблемой является сокращение временного интервала между появлением новых знаний и его использованием.

Эффективное управление инновациями предполагает преодоление барьеров препятствующих появлению новых идей. Основным двигателем инновационных процессов является возможность получения конкурентных преимуществ. Второй стимул базовые человеческие качества лень и любопытство. Третий стимул государственное регулирование, для целей социального, экологического и экономического развития. Деятельность по организации и осуществлению инновационных процессов называется инновационной деятельностью и включает следующие моменты: НИОКР, технологические работы, подготовка к производству и проведение промышленных испытаний, приобретение патентов, лицензий и ноу хау. Инвестиционная деятельность, необходимая для реализации инновационных проектов. Маркетинг и реализация рынков сбыта для инновационной продукции. Подготовка кадров для инновационной деятельности. Сертификация инновационной продукции. Субъектами инновационной деятельности являются организации и физические лица, которые создают, поддерживают и развивают. Инновационную деятельность при этом они могут выполнять как функции заказчиков, так и инвесторов или исполнителей. Инновационный потенциал - это совокупность ресурсов, используемых для осуществления инновационной деятельности.

Основные виды инновации.

В качестве основных критериев, по которым разделяются типы инновации, можно выделить

Степень новизны или радикальности, базисный и улучшающий.

Характер практической деятельности, производственный и управленческий.

Технологические параметры, продуктовые и процессные.

В базисной или радикальной инновации - это нововведения, базирующиеся на научном открытий или изобретении, направлены на освоение принципиально новых продуктов или услуг, а та же технологий.

Улучшающая или приростная инновация - это нововведение, направленное на улучшение, производимых продуктов или используемых технологий. При реализации базисных инноваций ключевое значение играет союзы организации, для распространения улучшающих инноваций, большое значение имеет организационная специфика. Динамика инноваций обоего типа зависит от места, которое занимает организация структуры в отрасли и этапа отраслевого жизненного цикла.

Производственные инновации воплощаются в новых продуктах услугах или технологиях. Управленческие инновации. - это новые знания, воплощенные в новых административных процессах, организационных структурах и управленческих технологий. Темпы осуществления производственных инноваций, обычно выше управленческих, возникающий временной разрыв, получил названия организационного ЛАГА, отражат, что производственные инновации осуществляются в условиях старых управьенческих структур и ме едов. Что негативно сказывпется, как на реализации иннофации, так и на эффективности деятельности всей организации.

Стратегические или проорывные инновации. - это радикальные управьенческие инновации, новый подход к введению бизнесса или конкурентной борьбы. Стратегические инновации часто являются фактором, приводящему к значительному изменению ситуации на отраслевом рынке.

Прорывные стра егические инновациям присуще определенные харрактеристики:

Они направлены на инные свойства продуктов или услуг по сраврению с традиционным подходом.

Обычно они инициируются молодыми низкоприбыльными компаниями.

Возможные стратегии и действия старых участников рынка в ответ на прорывные инновации. Концентрация на традиционным бизнесе и инвистрование в него. Вторая стратегия, игнорирование инновации. Хотя управленческая инновация может повлиять на отрасль в целом, она не обязательно затронет часть рынка на который работает та или иная компания. Третья, контр атака, те разрушение инновации. Четвертая, восприятие инновации, две третии идут именно этим путем, для чего часто требуется созданием новых бизнесс едениц. Пятая, переключение на новый способ ведения бизнесса. Стратегические инновации помимо генерирования нового прорывного способа ведения бизнесса подразумевает широкое распростронение этого подхода именно в этот момент старые крупные компании имеют значительное преимущество, тк обладают финансовыми и прочими ресурсами, они способны к серьезным инвистициям, а их бренды придают новинке законную силу.

Выбор той или иной альтернативы зависит от мотивации реагировать и способности реагировать. Способность компании реагировать на стратегические инновации определяется портфелем ее компитенции природой и степенью конфликта между новым и традиционным способом введения бизнесса. Мотивацию компании реагировать определяют скорость диффузии инновации, степень угрозы основному бизнессу и степень взаимосвязи нового биззнесса с существующим. Если зрелая компания имеет низкую мотивацию, она должна игнорироват. Инновации и концентрироват ся на традиционном бизнессе. Если компания имеет высокую мотивацию, но низкую способность реагировать, то она должна либо разрушать инновацию, либо полностью на нее переключаться. Если и мотивация и способность реагировать высоки, то компании необходимо включить инновацию в парралельно со своей основной деятельностью.

Продуктовые инновации подрузу евают получение нового продукта или услуги с целью удовлетворерия определенной потребности на рынке. Процессные инновации означает введение новых элементов в производственные маркетинговые, управленческие и организационные процессы организации. Производственные инновации могут быть как продуктовыми, так и процессными в то время как управьенческие инновации в основном процессные. При исследовании продуктовых и процессных инноваций используются две модели: модель лага - подход при котором продуктовый и процессные инновации рассматриваются как циклически сменяющие друг друга. Синхронная модель, подход пологающий одновременное сущесвление инновации обоего типа. В рамках моделей лага выделяют модели продуктового цикла и обратного продуктового цикла.

Модель продуктового цикла, согласно этой модели выделяют три фазы развития нового продукта.

Идет поиск продукта который бы наилучшим образом удовлетворял потребности пользователей. На второй фазе темпы продуктовых инноваций замедляется, а процессных увеличивается, в результате чего появляется доминирующий дизайн как сочетание технологическиго технического и технического дизайна. Как следствие разнообразие уменьшается, а инновационная деятельность концентрируется на повышении производтсва стандартного продукта. В обоих замедляются и становятся более сбалансированными, таким образом первые две фазы являются периодами радикальных изменений, а третья фаза является периодом, незначительных приростных изменений, данные направления наиболее применимы к производству инновационных товаров в продуктовых отраслях. Последовательность развития продуктовых и процессных инноваций носТ противоположный харрактер. Модели обратного продуктового цикла. Согласно данной модели на первой фазе преобладают приростные процессные инновации. Их реализация означает использование новых технологий уже освоенных в других областях, для увеличения эффективности предостовляемых услуг, харрактер услуги при этом не меняется, на второй фазе приростные инновации сменяются радикально, те доминируют базисные процессные инновации, цель которых радикальное улучшение качественно харрактеристик услуг. На третьей фазе происходит генерация новой услуги в ходе осуществления радикальной продуктовой инновации. Модель обратного и продуктового цикла - это модели лага построенные для отрасли. Динамика инновации на уровне отдельной организации так же может быть описана при помощи циклического подхода, но предпочтительно является синхронный подход. Котрые позволяют организации одновременно ориентироваться и на уменьшение затрат в сочитании с повышением эффективности деятельности (процессные инновации) и на повышение качества продукции и удовлетворения потребителя. Продуктовые инновации. На практике используется два показателя харрактеризующие динамику осуществления инновации.

1 интенсивность осуществления инновации, число инновации за опредеьеннный период времени

2 скорость осуществления инновации - это время в течении которого организация принимает инновации осуществленные где-нибудь в другом месте.

Линейная модель инновационных процессов.

Если инновационный процесс иницируется внутренней логикой развития технологий, то эта модель технологического толчка. Фундоментальные исследования, прикладные исследования, опытно-конструкторские разработки, опытное призводство. Изучение рыночного спроса. Серийное производство, диффузия инновации.

Если источником инновационного процесса является запрос со стороны рынка, то эта модель рыночного вызова. Изучение рыночного спроса. - НИОКР. Диффузия инновации. Инновационные компании существенно отличаются друг от друга по степени охвата инновационных процессов. Компании чья деятельность лиш ннесколько деятельностей, частично интегрировано инновационной инновации, в противном случае - это полнустью интегрированная организационная иновации. В традиционной модели закрытых инноваций считалось, что компании должны генерировать свои собственные идеи, развивая их до конечного продукта. Компнии активно и нвестировали в активное исследования, что помогало удерживать рыночные позиции. К концу 20-го века увел. рос труда. А так же возрошсяя доступность венчурного капитала, помогающего финансировать молодые компании, разрушили модель закрытых инноваций. В настоящее время, если компан я не хочет развивать инновационный процесс, то это могут сделать самостоятельно увлечнные в него люди. Таким иобразом компании вкладывающие следовате, перестали получать выгоду от инвистиции, а действительные выгодо-преобретатели, не инвестировали свои доходы. Решением данной проблемы, стало движение в стооону комерциализации, не только внутренних, но и внешних идей. Существенные различия между открытой и закрытой инновационной. Оедями является тот факт, что хотя обе модели способны отсеевать не ложные позитиврвные идеи. Но только открытая модель может спсать ложнонегативные идеи.

Основные типы инновационных систем.

Микросистемы - это управление инновационной деятельностью на уровне организации.

Мезосистема - это управление инновационной деятельности на уровне организационных сетей.

Макросистема - это управление на уровне территорияльный едениц или в масшта страны.

Гиперсистемы - это управьение инновационной деятельностью в рамках объединенных национальных систем.

Глобальная система. - это инновационное развитие глобальных сетей.

Системный подход к инновационной деятельности означает, что иинновационные процесс, рассматривается не в виде цепочки последовательных звеньев. Систем связей это системах, определяющих инновационный процесс. Основное отличае, системеой модели от линейных состоит в следующем источником иницирующим инновации является, не только рынок или ученые, но и любая стадия инновационного процесса валючая серийное производтсво. Все стадии инновационного процесса связаны между собой. Что подразумевает их нелинейный харрактер и множество путей от появления новых идей и её комерциализации. Традиционно упор белался, но настоящее время акцент переносится на макро уровень. При помощи консекции инновационных систем. Под которыми подразумевается совокупность, как частных так и гос институтах, которые обуславливают разработку и распространение инноваций в пределах конкретных.

Институты инновационной инфраструктуктуры - это субъекты инновационной деятельности обслуживающие и содействующие инновационным процессам, с их помощью решаются такие задачи как: информационное обеспечение, производственное технологическая и финанствая поддержка инновационной деятельности. Задача сертификации иновационных продуктов, проведение тематических выставок, инновационных услук. Инновационная инфрастуктура должна укреплять между четеремя типами рынков:

1 рынок инновации, как объект интелектуал ной собственности

2 рынок инновационного капитала.

3 рынок инновационной продукции

4 рынок услуг по поддрежки и соправождению инновационной деятельности.

Инкубаторы - это многофункциональные комплексы, предоставляющие разнообразные услуги инновационным комманиям, находящимся на стадии возникновения. Инкубатор обычно включает одно или несколько зданий, инкубационный период длитца от 2-5 лет, а после чего они обязаны покинуть инкубатор. Помещения предоставляются в аренду на льготных условиях. Предшественниками инкубатора являлись зоны новых возможностей, создание которых было связано с закрытием крупных металлургических производств и угольных шахт. Наибольшое распространение получили в США сейчас там тколо 600. Во всем мире около 2000. Инкубаторы не обязательносвязаны с инновационной деятельностью. Три четверти инкубаторов, тесно связаны с университетами. Последнее время с развитием электронного бизнесса, распространение стали получать виртуальные инкубаторы, которые не предоставляют помещения в аренду, но помогают оценить коммерческий потенциал инновационного проекта, провести необходимые маркетинговые исследования, регулировать взаимоотношения с материнской организации по вопросам интелектуальной собственности. Составив бизнес план. Нахождение партнерских организаций. Технопарки - это научнопроизводственный территориальный комплекс, основной задачей которого является формирование благоприятной сиеды, для развития инновационных компаний. Технопарки предназначены для поддержки исключительно инновационных компаний, спектр фирм клиент технопарков, не ограничивается возрастом компании. Если инкубатор распологается в одном или нескольких зданий, то технопраки имеют в собственности участки земки, которые можно сдавать в аренду своим клиентам. В качестве отличительнях особенностей технопарка друг от друга, можно выделить степени связи их с университетом, различным охватом инновационных процессов и практическую направьенность деятельность деятельности. В роли учередителей обычно выступаю высшие учебные заведения и НИИ, что должно способствовать развитию спин-офф компаний, те компаний которые создают сотрудники вузов с целью комерцеализации собственных разработак, подобные компании доводят до рынка результаты, а которые являются продуктом крупных исследовательских программ.

Наукоград - крупный научный комплекс включающий в себя научно иссл институты, социальную и жилую инфраструктуру. ФЦелью строительства технополисов является сосредоточение научных исследований в передовых отраслях в одном месте и создания благоприятных условий для их развития. Наиболее успешными развивающимися технополисами являются селиконовая долина США, кембридж великобритании, энцхеле в голландии. Необходимые требования по технополису:

Расположение недалеко от крупного города с населением 200 тыс человек.

Развитая информационная инфраструктура.

Развитая транспортная инфраструктура и близость к международному аэропорту.

Благоприятные условия для жизни, в идеале расположение в живописном природном рай-оне. 1999 год закон о статусе наукограда российской федерации. Принятие данного закона привело к двойственной трактовке термина наукоград в широком понимании термин наукоград фактически эквивалентен понятию технополиса. И в этом смысле можно говорить о существовании в нашей стране порядка 70 наукоградов. В узком смысле под наукоградом пониматся муниципальное образование с градобразующем научно-производственным комплексом. При этом от научно производственным комплесам понимается овокупность организаций, осуществляющих научную, научно-техническую и эксперементальсную деятельность, а так же подготовку кадров, в соотвествии с государственными приоритетами развития науки.

Для того чтобы муниципальному образования, мог быть присвоен статус наукограда, оно должно иметь научно- производственный комплекс, носящий градообразующий харрактер, те удовлетворяющий слежующим критериям:

1) числинность работающих в организации научно-техн комплекса должна составлять не менее 50% от общей численности рабочих на территори муниц-комплекса.

2) объем продукции в выражении, должен составлять не менее 50% от общего объема производства всех субьъектов расположенных на территории муницобразовани или стоимость основных фондов в комнате используемых в науч- технической. Должно составлять не менее 50 от общей стоимостью.

3 за исключением ЖКХ и социальной сферы. При этом к научно- производственному комплексу могут быть оценены:

Научная организация осузествляющаа научную, научно- техническую или иновационную деятельность. Организация деятельности от организационных правовых форм, при условии, сто доля производства наукоемкой продукции в их общем объеме производства составляет не менеи в течении трех последних лет.

Статус присваивается на 5 лет, после этого государство выделяет средста в выиде суббвенции.

При этом предусмотрена возможность досрочного прикращения действия данного статуса.

4) информационно технологические системы

Кордис - система баз данных в которой собирается информация о научных данных страны ес.

Арист - это научно-технологияеския иннформационная, позволяет устанавить контакты ч потенциал ними клиентами, аиест - предоставляет научную и техническую информацию, на какой стадии исследование в этой области. Технико-юридическая информация, те развернутая инфлрмация о потертастях и рецептах и экном ческая информации. Епидос - это информационно техннолгическая системса европеского бюро, содержащее иформацию о патентов, более 50 стран, в том числе.

Финансовые институты инновационной инфраструктуры. Инновационная деятельность может финансировать я, как за зет бюджетных месть, так и за счет инвесторов. Помимо прямого выделения денег подразумевает инвистиционные кредиты на льготных условиях, закрепление в гос собственности, части акции компании осущество сопутсвии.

Государственные гарнтии по информ кредитам. Частое финансирование инновацции проразуемевает кредиты, инв в ценные кредиты и венчурное фирансирование.

Венчурный капитал.

Венчурное финансирование является, одной из разновидностей организзций. Венчурные фондыобычно вкладывают деньги в инновационные компании чьи не обращаются, теосуществлеюь прямые инвистиции, так часто подобное вложением крна биржу. Основное отличае между венчурным и вне внерчвыми и мнен живыми инвистиции, заключается в спе вечурного. Обычный венчурн требует в состав совета дирректоров в иннвоационной организации. Без предоставления какого либо залога. Венчурный инвестор не стремится приобретать контрольный акций компании в отличае от стратег инвестора. Венчурный инвестор не заинтересован, а распределение прибыли компании в виде диведендов. Прибыль венчурный инвестор получает после продажи принадлежащему ему пакету акции при этом он ожидает, что полученные деньги менеджмент компании, будет использовать в качестве финансового рычага. Очень что менеджмент инновационной компании сохраняет за собой контрольный пакет акций и не теряет стимула для развития коммания. Этапа продажи акции выходом. В качестве венчурных инвесторов выступают физические лица, крупные корпорации, государственные структуры, пенсионные фонды. Наиболее распространеный причиной в венчурный капитал, является его высокая доходность, во вторых ликвидность венчурного капитала, как правило ликвидность крайне низкая, что привлекает инвестора с долгосрочными обзательствами. Третий привлекательной чертой венчурного инвистирования является сравнительно дешовый доступ к новым технологиям. Ключевым фактором успеха функционирования венчурного фонда является отбор отбор объектов инвистирования. Дью диленжерс - включает полное обследование и подробный анализ возможных объектов вложений средств. Обычно соотношение рассмотреных проектов к принятым 100 к 1-му. Традиционная стректура венчурного фонда рассчитана на ограниченный срок жизни с обязательством полного возврата капитала инвесторов, стандартный срок составляет 10 лет из которых первые 4-ре года - это инвистиционный период, соотсветсвенно оставшееся время - это совместное проживание и выход.

Кооперационные связи между субъектами инновационной системы. Компания развивает сотрудничество с вузами, для того, чтобы получить доступ к новым технологиям использовать знария высоко квалифицированных консультантов и проводить совместные исследования, кроме того вузы часто предоставляют научно-исследовательские мощности по цене ниже рыночных. К недостатком ВУЗов в их сотрудничестве с инновационными компаниями относятся:

Иная скорость осуществеления работ.

Иные исследовательские приоритеты.

Многие исследования в ВУЗах не преднозначены для практического или коммерческого использования.

Значительную сложность получает получение сведений об исследовании в ВУЗах.

Основные формы сотрудничества между вузами и инновационными компаниями.

1 специальные гранты правительства для предприятий направленные на субсидирование зарплаты выпускников ВУЗов. Это творчие отпуска предподователей - это годичные отпуска преподовательскому составу для работы в инновационных компаниях. Специальная схема преподавания, когда оспиранты и студенты старших курсов проходят практику в инновационных компаниях. Специальные структуры при вузах предназначенные для комерциализации разрабатываемых в ВУЗе технологий.

Оценка стоимости инновации.

В силу того что инновации являются не материальным интелектуальным ресурсом организации определение их стоимости представляет собой нетривиальную задачу. Темнемение для определения стоимости инновации используются те же подходы, что и для оценки любых объектов в экономике. Доходный, сравнительный и затратный подходы.

В основе оценки стоимости инновации методом доходного подхода лежит прогноз величины дохода, который может быть получен в результате использования данной инновации. Возможными формами выгоды от использования инноваций являются экономия затрат на производство и реализацию продукции. Улучшение структуры денежного потока. Сокращение затрат на получение права использования других объектов интелектуальной собственности. Окончательная величина выгоды оценивается путем сопоставления двух прогнозных величин. Денежный поток с учетом рисков и временной структуры при использовании инноваций с использованием инноваций и без. Использоване сравнительного подхода возможно при наличии доступной и достоверной информации о ценах аналогов объекта оценки и реальных условий сделок с ними. При этом цены аналогов корректируются с учетом отличая от реального учета объекта. Процедуру оценки можно представить в ввиде трех последовательных шагов, выделение элементов по которому осуществляется сравнение инноваций. В качестве элемента сравнения рассматриваются специфика инноваций:

1- объем имущественных прав на объект интелектуальной собственности.

2- условия финанирования сделок с интелектуальной собственностью.

3- изменение цен на интелектуальную собственность со временем заключения сделки по аналогу.

4- территория на которую распростроняется интелектуальную собственность.

5- спрос на продукцию, которая может производиться при помощи интелектуальной собственности.

6- все возможные харрактеристики объектов аналогов

7- объем реализации продукции уже произведенной с интелектуальной собственностью

8- срок полезного использования интелектуальной собственности.

Величины корректировок цен определяются следующими способами:

Прямое попарное сравнение цен и дохода двух аналогов, отличающихся только одной харрактеристикой.

Определение затрат на изменение харрактеристик объектов сравнения по тем элементам, по которым они отличаются друг от друга.

Экспертный метод

Затратный подход основан на опиеделении затрат, необходимый для восстановления или замещения. Объекта оценки, под замещением подразумевается объединение эквивалентой полезности.

Метод оценки рыночной стоимости инновации в рамках затратного подхода предпологает определене суммы затрат на создание нового объекта эквивплентного объекту оценки. Что подразумевает прямые и косвенные затраты связанные с созданием интелектуальной собственности и доведением ее до практического приминения. И прибыль инвестора. Сумма затрат может быть определена путем курирования в действующих ценах на дате оценки, а прибыль инвестора исходя из требуемой нормы отдачи на капитал.

Защита интелектуальной собственности.

Инновации как конечный результат творческого труда получившее реализацию новой продукции или технологии, являются объекты интелектуальной собственности. Поскольку объект интелектуальной собственности по своей природе не материально, они не подвергаются физическому износу, не исчерпаемы и могут тиражироваться в любом масштабе. Обладание подобными правами позволяет получать технологическую ренту. Интелектуальные права не зависят от права собственности на материальные носители, в которой выражены результаты интелектуальной деятельности. Автором результата интелектуальной деятельности признается человек творческим трудом которого данный результат создан. Права авторства, право на имя, и иные личные неимущественные права неотчуждаемые и не передоваемые, авторство и имя автора сохраняется бессрочно.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Критерии классификации новшеств и инноваций. Структура и содержание системы инновационного менеджмента. Оценка влияния размера предприятий на их инновационную деятельность. Необходимость внедрения системы инновационного менеджмента на ООО "SNEHA".

курсовая работа , добавлен 11.05.2012


Понятие инновации и инновационного процесса. Виды инноваций и организационные структуры инновационного менеджмента. Создание и распространение новшеств в материальном производстве. Основы выработки и основные типы инновационных стратегий предприятия.

курсовая работа , добавлен 08.04.2014


реферат , добавлен 11.06.2010


Функции и приемы инновационного менеджмента, его использование в деятельности предприятия. Организация инновационного менеджмента на малых и средних предприятиях. Опыт применения механизмов инновационного менеджмента в деятельности ООО "Пиццерия Престо".

дипломная работа , добавлен 29.12.2010


Организационные формы и структуры инновационного менеджмента. Отличия инновационной сферы от научной и производственной. Классификация инновационных предприятий. Основные стратегии и способы диверсификации. Свойства инновационных организаций будущего.

реферат , добавлен 27.02.2009


Понятие и виды рисков инновационного проекта. Риск как экономическая категория. Роль государства в управлении рисками, основные процедуры. Инструментарий управления рисками для менеджеров предприятий, ориентированных на инновационную деятельность.

курсовая работа , добавлен 28.08.2011


Понятие инновационного менеджмента, его сущность и особенности, место и значение в управлении современной организацией. Уровни инновационного менеджмента, их характеристика и отличительные черты. Причины сложности развития инновационной сферы в России.

реферат , добавлен 17.04.2009


Изучение тенденций развития теоретического аппарата инновационного менеджмента и предпосылок его возникновения. Выявление основных этапов развития инновационного менеджмента как научной дисциплины. Определение современного состояния данной дисциплины.

Инновационная модель управления таможенными органами

Перспективный институт таможенного администрирования должен адекватно воспринимать природу российского рынка, обладать свойствами самообучения, адаптации и самоорганизации, а также гибкими механизмами для их практической реализации. Только такой институт может эффективно конкурировать в сфере государственных услуг, решать проблему обеспечения безопасности и содействия торговле таможенными методами и средствами на уровне международных стандартов.

Качество решения таких проблем определяется, прежде всего, инновационными идеями, наличием научно обоснованной теоретико-методологической базы, широкомасштабными исследованиями стратегических изменений в сферах внешнеэкономической и таможенной деятельности, адекватными идеями по таможенному администрированию, по их системной реализации.

При такой постановке значительно возрастает роль маркетинга в успехе таможенного администрирования, в решении проблем развития таможенных органов России. Знание основ маркетинга и участие в реализации маркетинговых программ в ближайшем будущем должны входить в круг основных обязанностей руководителей всех уровней управления таможенными органами. Каждый руководитель должен вносить свой вклад в создание и обеспечение качества таможенных услуг, удовлетворяющих реальные и потенциальные потребности государства и участников ВЭД.

Маркетинг - термин англоязычного происхождения (исходное словосочетание, появившееся в 1910 г. в США, - «market getting»). Сегодня в распоряжении читателя сотни книг по маркетингу, тысячи веб-сайтов, посвященных этой тематике. Среди наиболее известных специалистов, общепризнанных в мировой практике, - Филип Котлер, Питер Друкер, Джек Траут, Сержио Зимен, Сэт Годин и многие другие1.

Существует огромное количество определений понятия маркетинга. В частности, выделяют следующие основные группы определений, по-раз-ному характеризующих маркетинг2. В них он представляется как:

Отрасль науки, изучающая рынок;

Практическая деятельность по продвижению продукции на рынке;

Философия бизнеса;

Система управления, вид менеджмента.

Первые два подхода вряд ли требуют дополнительных пояснений. Однако следует заметить, что они могут быть продуктивны, лишь дополняя друг Друга.

В современном менеджменте маркетинговый подход может быть понят, прежде всего, как рыночно ориентированная система управления. Однако это не управление производством, финансами или персоналом, это вообще не система внутрифирменного управления. Развивающийся маркетинг - это системное управление организацией, ориентированное на запросы рынка, на устойчивое долговременное воздействие на окружающую рыночную среду, ее элементы, без чего невозможен рыночный успех. При этом понимание маркетинга как философии предпринимательства не ограничивает его сферу действия сугубо коммерческими интересами. В современных условиях в перспективе широко ставится вопрос о маркетинге в сфере государственного управления, тем самым значительно расширяется и видоизменяется его прикладная, инструментальная, технологическая база.

В частном случае маркетинг - это инструментарий для тщательного анализа потребностей потребителя, поиска новых путей увеличения ценности предоставляемых услуг, способов их создания и реализации.

В любом случае маркетинг призван поставить субъекта рыночных отношений перед необходимостью создавать и предлагать потребителям услуги, обладающие подлинной ценностью, и обеспечить долгосрочное и взаимовыгодное сотрудничество между производителем и его клиентами.

До 1970 г. теория маркетинга фактически рассматривала лишь фирмы, работающие ради прибыли, т. е. продающие свои товары и услуги, а другие организации - общественные и государственные - не рассматривала. Маркетинг на этом этапе приравнивался к сбыту, и все внимание специалистов концентрировалось на факте покупки товара или услуги. Преобладала политика единичных продаж вместо того, чтобы постоянно удерживать клиента, отсутствовал интегрированный подход к маркетингу средств коммуникации, каждое средство коммуникации планировалось отдельно.

На более поздних этапах политика компаний в области маркетинга значительно изменяется2. Они:

Изучают потребителя своего товара, технологию контактов с клиентами, учитывают особенности их бизнеса;

Привлекают потребителя к участию в создании товара, разрабатывают гибкие рыночные предложения;

Широко используют средства массовой информации и интегрированные маркетинговые средства коммуникации;

Осваивают такие информационные технологии, как видеоконференции, электронная торговля (е-технологии), пользуются информационными сетями (Интернет);

Борются за выгодных клиентов и вводят в действие несколько уровней обслуживания.

Иными словами, современные компании и государственные организации нашли способы выхода на новый уровень работы с потребителем.

Эволюция функции маркетинга связана также с изменением ее роли в деятельности организации. Роль современного маркетинга существенно выходит за рамки функции продажи товара и изучения спроса. Развитие маркетинга способствует изменению всей философии менеджмента, переходу к стратегическому управлению и конкурентному стратегическому маркетингу.

Современный маркетинг играет особую и исключительно важную роль в управлении организацией. Пронизывая все направления деятельности, маркетинг обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду.

Маркетинг и управление находятся в диалектическом взаимодействии. С одной стороны, развитие маркетинга, наряду с другими процессами, способствует переходу к эффективному управлению, что служит мощным импульсом для изменения его роли в фирме. С другой стороны, именно стратегический менеджмент выдвигает маркетинг на передний план, чем существенно повышает его значимость в развитии организации.

Современная философия таможенного дела ориентирует таможенные органы на содействие бизнесу в сфере внешнеэкономической деятельности. Фактически речь идет о маркетинговой концепции ориентации на потребителя. В то же время, несомненно, значимыми для таможенного дела остаются и другие маркетинговые концепции: повышения качества, совершенствования обслуживания, доминирования в секторе таможенных услуг (оптимизации сектора государственных таможенных услуг), создания бренда и бренд-менеджмента.

Правильные ориентиры, выбранные в начале становления таможенной службы РФ, ставка на информационные технологии и на определение четких и понятных правил таможенного оформления, базирующихся на нормах международных конвенций и рекомендаций, позволили таможенной службе РФ за прошедшие годы стать таможенной администрацией, отвечающей в основном базовым принципам деятельности таможенных служб ведущих стран мира.

На современном этапе таможенное администрирование рассматривается как система правовых, экономических, организационных и иных широкомасштабных мероприятий, направленных на реализацию и защиту внутренних и внешнеэкономических интересов России в условиях развивающихся рыночных отношений.

Таможенная система решает задачу формирования экономико-правовых и процедурно-технологических условий функционирования внешнеторгового сектора российской экономики и задачу контроля соблюдения таких условий в процессе реального функционирования. Решая такие задачи с использованием своих специфических технологий, система оказывает комплекс услуг государству по достижению его целей, прежде всего в сфере ВЭД, в частном случае - в международной цепи поставки товаров.

В результате решения задач таможенного администрирования внешнеторговый сектор российского рынка определенным образом структурируется и технологизируется, а успешное регулирование внешнеторговой деятельности России таможенными методами и инструментами обеспечивает устойчивость позиции самой таможенной системы в сфере государственных услуг.

Таможенная система «выносит» на «рынок» государственных услуг (для потребителя под названием «государство») услуги по таможенному регулированию и контролю сферы внешнеторговой деятельности. Именно более успешное выполнение этой общегосударственной функции делает таможенную систему конкурентоспособной в сфере государственных услуг, обеспечивает соответствующее преимущество и устойчивость такой позиции среди других государственных структур. Для устойчивого позиционирования в этой сфере услуг идеология, цели и стратегия, организация и технологии таможенной системы должны быть ориентированы на социальный эффект и согласованы с общегосударственной стратегией развития страны.

В соответствии с Федеральной целевой программой «Административная реформа» (2005-2010 гг.) деятельность таможенных органов РФ должна способствовать созданию сервисного государства, устранению избыточного вмешательства в экономику и принятию мер для планирования и контроля не затрат, а результатов деятельности на основе сопоставления эффективности тех или иных бюджетных программ.

Схематически контуры таможенной деятельности, или сферы государственных таможенных услуг, представлены на рис. 1.11. Сфера таможенных услуг - это область взаимоотношений производителя и потребителя таможенных услуг по поводу их предоставления. "

Рассматривая таможенную деятельность как услуговую, мы имеем возможность адаптировать и применить весь современный инструментарий, накопленный в теории и практике маркетинга, для повышения ее качества и эффективности в условиях российского рынка. Самая широкая цель таможенного маркетинга в таком случае - определение путей обеспечения конкурентоспособности таможенной службы в решении общегосударственных задач по экономическому росту и социальному благополучию общества при безусловном соблюдении законодательства РФ в таможенной сфере.

С учетом вышеизложенного маркетинг - это базовый инструментарий формирования сферы таможенных услуг. В современных условиях необходимость постановки и решения проблемы таможенного маркетинга актуализируют следующие основные факторы:

Внедрение Рамочных стандартов безопасности и содействия торговле;

Комплексная реформа бюджетной системы на основе реализации метода «бюджетирования, ориентированного на результат»;

Непосредственное влияние современных рыночных механизмов на идеологию и организацию таможенного администрирования;

Развитие сектора таможенных услуг в сфере ВЭД;

Дальнейшее развитие международного сотрудничества в таможенной сфере.

Взаимосвязь основных факторов, воздействующих на таможенную систему, с возникающими при этом проблемами маркетинга таможенных услуг и современным инструментарием их решения схематично демонстрируется на рис. 1.12.

Здесь маркетинг рассматривается как базовая теоретико-методологическая платформа институциализации таможенного дела, управления таможенными органами, управления таможенными услугами в международной цепи поставки товаров.

Формирование и реализация идеологии маркетинга таможенных услуг на текущем историческом этапе замыкается на решении целого ряда системных проблем. Главными среди них являются проблемы организационного, функционально-технологического и научно-прикладного характера.



В условиях стратегических изменений в таможенном деле, формирования системы таможенных услуг в международной цепи поставки товаров, качественное их решение, несомненно, актуально и значимо как в научном, так и в прикладном плане.

В процессе решения проблем институционального характера целесообразно создать иерархическую организационную систему (институт) государственных таможенных услуг в сфере ВЭД, включающую как общегосударственный уровень, так и организационные уровни таможенных органов. При этом, если на высшем (общегосударственном) уровне должна формироваться государственная политика в сфере таможенных услуг, то на уровне таможенных органов должны решаться конкретные задачи по их качественной и эффективной реализации.

Решение проблем функционально-технологического характера охватывает те уровни и основные задачи, при решении которых формируется система таможенных услуг:

Методический уровень (выбор мер тарифного и нетарифного регулирования, оптимизация структуры таможенных режимов);

Функциональный уровень (определение услуг, предоставляемых в процессе реализации экономической, правоохранительной, информационной и других системообразующих таможенных функций);

Процедурный уровень (определение услуг, непосредственно предоставляемых в процессе реализации процедур таможенного оформления, исчисления, контроля и взыскания таможенных платежей, таможенного контроля в целом);

Технологический уровень (определение услуг, связанных с упрощением таможенных технологий, изменением условий и форм контроля, управлением таможенными рисками, широким внедрением информационных технологий в практику взаимодействия таможни и участников ВЭД).

Необходимо отметить, что все рассматриваемые проблемы, несмотря на их особую актуальность и значимость в научном плане, разработаны и исследованы недостаточно. Для формирования результативной сбалансированной таможенной системы и эффективного позиционирования ее в сфере государственных услуг нужно:

Определить конкурентную нишу таможенных услуг (как в секторе государственных, так и в секторе частных услуг);

Выявить внутренние сильные и слабые стороны существующей таможенной системы, а также имеющиеся внешние возможности и угрозы в процессе реализации идеологии содействия бизнесу таможенными методами;

Разработать стратегию создания и продвижения таможенных услуг как логически последовательную и интегрированную схему принятия решений;

Модернизировать таможенную систему в контексте новой идеологии с учетом ее развития в условиях происходящих стратегических изменений;

Создать логически стройную, дифференцированную по организационным уровням подсистему управления таможенными услугами - систему маркетинга в сфере таможенных услуг;

Определить критерии и способы оценки социальных, социально-экономических и экономических выгод от развития таможенной системы как системы услуг.

В стратегической перспективе конечной целью создания, функционирования и развития системы таможенных услуг является эффективное согласование всей таможенной деятельности с законами существования и развития рынка без снижения качества таможенного контроля. Несомненно, что в достижении такой цели заинтересовано государство, участники ВЭД и сами таможенники.

Вопросы стратегического управления таможенными органами

Сущность и основные положения концепции стратегического управления. Этапы стратегического управления.

Ключевой задачей развития РФ в настоящее время является переход к модели динамичного и устойчивого экономического роста на базе повышения эффективности работы государственных институтов, увеличения степени конкурентоспособности российской экономики, диверсификации производства и экспорта.

Одним из необходимых условий роста конкурентоспособности экономики и обеспечения устойчивого развития является повышение эффективности государственного управления за счет проведения административной реформы, совершенствования методов бюджетирования, переход от «планирования ресурсов» к «планированию результатов». Направленность управления на достижение конкретных целей предопределяет повышение роли и места применения концепции стратегического управления в таможенных органах, а динамичность и неопределенность воздействия факторов внешней среды на функционирование и развитие таможенной службы России обуславливают актуальность использования концепции стратегического управления в регулировании этих процессов.

Подходы и технологии стратегического менеджмента, отработанные в коммерческих фирмах, достигших успеха, постепенно внедряются в практику управления государственными органами. С точки зрения стратегического менеджмента стираются границы между коммерческими и некоммерческими организациями, так как большинство приемов и методов успешного стратегического менеджмента коммерческих организаций актуальны и для государственных органов.

Концепция стратегического управления включает в себя несколько элементов.

Первый элемент - определение основных целей - охватывает систему целей, включающую миссию, общеорганизационные и специфические цели.

Второй элемент - приоритеты распределения ресурсов - затрагивает принципы распределения ресурсов.

Третий элемент - правила осуществления управленческих действий - связан с принятием действий, направленных на достижение поставленных целей.

В широком смысле стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

В узком смысле - Это многоплановый поведенческий процесс, направленный на развитие экономической системы путем разработки и реализации стратегии с учетом факторов внешней среды. Он включает формирование видения и миссии, постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддерживание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных целей.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой по существу способ управления, используемый в условиях:

Появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки. Некоторые из этих задач являются оригинальными, поэтому для их решения имеющийся опыт не может быть использован. Эти задачи отличаются большим количеством переменных, сложным характером их зависимостей, наличием случайных факторов, также временным ограничением. Уже сейчас, по некоторым данным, удельный вес подобных задач составляет более половины в общем числе управленческих задач, решаемых в организациях, и имеет тенденцию к росту;

Быстрой сменяемости задач и соответствующей реакции организаций по изменению направлений капитальных вложений, организационных форм управления и др.;

Высокой цены ошибок от принятия неправильных решений. Особенно это относится к узкоспециализированным организациям;

Отсутствия разработанных формализованных схем и процедур решения задач. В задачах управления преобладают качественные (т. е. неопределенные характеристики). Поэтому они могут быть решены с помощью дополнительной информации, получаемой от человека, на основе его интуиции.

Объектом стратегического управления рассматривается организация как открытая система. Такая система способна изменять во времени свои параметры, она подвержена воздействию внешней среды и оказывает влияние на эту среду по принципу обратной связи.

Главная задача стратегического управления заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде.

Базовым элементом концепции развития является стратегия. В теории стратегического управления существует множество определений стратегии. Наиболее часто цитируется определение, данное А. Д. Чендлером, поскольку оно наиболее полно отражает суть данного понятия. По А. Д. Чендлеру, «стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей».

Понятие стратегии прямо связано с жизнеспособностью организации и является инструментом ее развития. В основе стратегического подхода, по определению И. Ансоффа, лежит новая структура конкурентного ландшафта, в которой доминирующей характеристикой становятся не просто изменения, а разрывы, характеризующие скачкообразность переходов от настоящего к будущему. При этом стратегия есть ни что иное, как план построения желаемого будущего организации, определяющий ее взаимодействие с окружающей средой для достижения поставленных целей.

Таким образом, стратегия - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

В процессе стратегического управления в организации создается иерархия целей, планов и стратегий. На вершине пирамиды находится долгосрочный «стратегический» план, ориентированный на несколько лет вперед, за ним следуют среднесрочные планы на 2-3 года и затем краткосрочные - на ближайший год.

Общая стратегия компании также представляет собой пирамиду стратегий, каждая из которых соответствует своему уровню иерархии и принадлежит к определенной функции в деятельности организации, например: финансы, маркетинг, технология.

Руководство процессом стратегического управления и ответственность за его результаты возложены на высшее руководство ■организации. Для практической разработки стратегического плана обычно создается специальный отдел или группа, подготовленная для такого рода работы. Процедура руководства процессом управления является сложной, трудоемкой и в высшей степени формализованной. В зависимости от конкретной компании она может занимать 3-8 месяцев. Важная роль при этом отводится системе внедрения и контроля.

Алгоритм процесса стратегического управления включает несколько этапов:

1) формирование видения и миссии организации;

2) постановка целей и задач;

3) оценка и анализ внешней среды;

4) управленческое обследование внутренней среды, направленное на выявление сильных и слабых сторон организации;

5) анализ стратегических альтернатив;

6) выбор стратегии;

7) реализация стратегии;

8) оценка стратегии.

Анализ среды является исходным элементом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения видения, миссии и целей организации, а также для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

Макроокружения;

Непосредственного окружения;

Внутренней среды организации.

Анализ внешней среды - процесс, посредством которого руководители организации и разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью определения возможностей и угроз для организации.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, науч-но-технического и технологического развития общества, инфраструктуры ит. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным направлениям: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, продукты-заменители.

Технологии и инструменты, используемые для анализа факторов внешней среды:

PEST - анализ (анализ дальней среды);

SWOT - анализ;

Модель 5-ти сил конкуренции по Портеру;

Построение карт стратегических групп конкурентов.

Внутренняя среда организации представляет собой совокупность всех

внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Управленческое обследование - это методичная оценка функциональных зон организации, предназначенная для:

Оценки действующих стратегий;

Анализа использования потенциала организации;

Сравнительного анализа конкурентных преимуществ;

Выявления сильных и слабых сторон;

Определения стратегических задач.

Анализ внутренней среды позволяет определять возможности и потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать видение и миссию, т. е. определить смысл и ключевые направления деятельности фирмы. При этом важно помнить, что организация не только производит продукцию для внешних потребителей, но и обеспечивает возможность существования своим сотрудникам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями, и т. п.

Основные методы и технологии, применяемые для анализа внутренней среды:

Стратегический SNW-анализ внутренней среды (ресурсов);

Составление профиля среды;

Матрица SWOT- анализа;

Матрица возможностей и матрица угроз;

Модель McKensey «7s».

Основным инструментом является матрица СВОТ (англ. 8>¥ОТ)-анализа, объединяющая анализ внешней и внутренней среды организации.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ- сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Метод СВОТ позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а затем установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Следующим этапом процесса стратегического управления организацией является формулирование видения, миссии и целей организации.

Стратегическое видение - это управленческое видение того, какой вид компания должна иметь и к какой позиции она должна стремиться.

Ясно сформулированное стратегическое видение - необходимая предпосылка устойчивого стратегического лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочную конкурентную позицию компании. Выбор направления развития начинается с поиска ответов на три вопроса: куда компания должна идти? как изменится ситуация в отрасли в будущем? как это изменение скажется на положении компании?

Миссия организации - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее в общем сферу ее деятельности. Существуют различные понимания термина «миссия»:

Миссия в широком смысле - это философия и предназначение, смысл существования организации;

Миссия в узком смысле - это утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т. е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия должна быть официально сформулирована, и о ней должны знать все сотрудники организации. Миссия служит ориентиром, на котором руководители основывают свои решения. Ответственность за формирование миссии лежит на высшем руководстве и не может быть делегирована.

В настоящее время не существует каких-либо четких правил, которые следовало бы применять при выработке миссии. Между тем в миссии, как считают многие специалисты, необходимо отразить несколько наиболее существенных моментов, таких как:

1) целевые ориентиры организации (в чем состоит главная цель организации, какие потребности она призвана удовлетворять);

2) сфера деятельности организации (какой продукт предлагается покупателям, на каких рынках предполагается действовать);

3) философия организации (какие ценности исповедует организация, каковы принципы ее деятельности).

Алгоритм формулировки миссии и целей представлен на рис. 1.13.

На конструирование миссии влияют следующие факторы:

История организации;

Влияние заинтересованных групп;

Особые преимущества в области конкурентной борьбы;

Возможности и угрозы.

Цели организации устанавливаются на основе миссии, предпочтениях высшего руководства, позиций, занимаемых организацией на рынке, и др. факторов и отражают желаемое состояние организации (прежде всего, это относится к ее «выходам»), которое следует достичь в ходе использования потенциала.



Таким образом, цель организации представляет собой конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Необходимость выделения целей обусловлена следующим:

1) цель - исходный момент любого управленческого действия;

2) цель - основа построения критериев оценки деятельности организации (а также подразделений и исполнителей).

Цели организации должны отвечать следующим требованиям: конкретность, измеримость, достижимость, согласованность, приемлемость, гибкость.

На основе результатов, полученных в ходе осуществления анализа внешней и внутренней среды, разрабатывается система стратегий организации, включающая корпоративную стратегию, а также деловые, функциональные и операционные стратегии.

Корпоративная стратегия описывает общее направление развития фирмы с разными видами бизнеса и направлена на обеспенение баланса товаров и услуг.

Функциональная стратегия разрабатывается функциональными отделами и службами организации и описывает отдельные направления развития фирмы.

Выбор стратегии осуществляется на основе применения матричных методов позиционирования, представляющих собой способы позиционирования организации в конкурентной среде, отображаемой на плоскости в виде матричной модели в заданной системе координат, позволяющих выявить рациональную стратегию, соответствующую желаемой позиции организации. Наиболее часто применяют следующие модели:

Модель конкуренции М. Портера - используется в случае если предприятие уже имеет конкурентные преимущества, но не ясно за счет чего они достигнуты, в случае замедления роста и стагнации отраслей;

Модель И. Ансоффа «продукт-рынок» используется в условиях растущего рынка;

Модель «доля рынка - рост рынка», разработанная консалтинговой фирмой Бостон Консалтинг Групп (БКГ);

Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции», разработанная консалтинговой фирмой Мак-Кинси;

Модель «ADL-LC».

Стратегические альтернативы - это набор вариантов стратегического развития фирмы, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Выделяют следующие стратегические альтернативы: рост, ограниченный рост, сокращение, сочетание.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Данная стратегия применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Ограниченного роста придерживается большинство организаций.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроизменяющимися технологиями.

Выделяют следующие виды роста:

1) внутренний - расширение ассортимента товаров.

2) внешний рост:

Вертикальный (приобретение оптовой фирмы-поставщика)

Горизонтальный (приобретение одной фирмы другой в однородной отрасли).

Сокращение. К стратегии сокращения прибегают, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого.

Варианты стратегии сокращения

1. Ликвидация - полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего - отделение от себя некоторых подразделений или видов деятельности.

3. Сокращение и переориентация - сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегии сочетания придерживаются крупные фирмы, активнодействующие в нескольких отраслях.

Процесс реализации стратегии осуществляется по двум основным направлениям - проведение стратегических изменений и стратегическое управление реализацией стратегического плана.

Основными функциями управления реализацией стратегии являются: разработка стратегической программы или плана, разработка базовой стратегии, мотивация персонала на осуществление стратегии.

Основными компонентами формального планирования и инструментами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедура, правило.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии, вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей; формируется высшими управляющими на длительный период времени.

Процедура описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации (запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо»).

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации, и полностью исключает свободу выбора.

Управленческие инструменты, применяемые в ходе реализации стратегического плана и контроля за его выполнением, включают:

1) бюджеты;

2) управление по целям;

3) управление по результатам;

4) систему сбалансированных показателей;

5) метод динамического норматива;

6) программно-целевое планирование и т. д.

Бюджет представляет собой метод рас