В чем суть стратегического управления. Курсовая работа: Стратегическое управление

Главной целью аудиторской проверки является формирова­ние объективного мнения о достоверности бухгалтерской отчетно­сти экономического субъекта, это мнение и составляет содержание аудиторского заключения

Аудиторское заключение - официальный документ, предназначенный для пользователей бухгалтерской (финансовой) отчетности аудируемых лиц, содержащий выраженное в установленной форме мнение аудиторской организации, индивидуального аудитора о достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности аудируемого лица.

Аудиторское заключение должно содержать:

Наименование "Аудиторское заключение";

Указание адресата (акционеры акционерного общества, участники общества с ограниченной ответственностью, иные лица);

Сведения об аудируемом лице: наименование, государственный регистрационный номер, место нахождения;

Сведения об аудиторской организации, индивидуальном аудиторе: наименование организации, фамилия, имя, отчество индивидуального аудитора, государственный регистрационный номер, место нахождения, наименование саморегулируемой организации аудиторов, членами которой являются указанные аудиторская организация или индивидуальный аудитор, номер в реестре аудиторов и аудиторских организаций;

Перечень бухгалтерской (финансовой) отчетности, в отношении которой проводился аудит, с указанием периода, за который она составлена, распределение ответственности в отношении указанной бухгалтерской (финансовой) отчетности между аудируемым лицом и аудиторской организацией, индивидуальным аудитором;

Сведения о работе, выполненной аудиторской организацией, индивидуальным аудитором для выражения мнения о достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности аудируемого лица (объем аудита);

Мнение аудиторской организации, индивидуального аудитора о достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности аудируемого лица с указанием обстоятельств, которые оказывают или могут оказать существенное влияние на достоверность такой отчетности;

Указание даты заключения.

Аудиторское заключение представляется аудиторской организацией, индивидуальным аудитором только аудируемому лицу либо лицу, заключившему договор оказания аудиторских услуг.

В аудиторской практике применяются следующие виды аудиторского заключения:

1) аудиторское заключение с выражением безоговорочно положительного мнения;

2) модифицированное аудиторское заключение:

Аудиторское заключение с выражением мнения, не являющегося безоговорочно положительным;

Аудиторское заключение с отрицательным мнением;

Аудиторское заключение с отказом от выражения мнения.

Безоговорочно положительное мнение должно выражаться аудитором тогда, когда он приходит к заключению о том, что финансовая отчетность дает достоверное представление о финансовом положении и результатах финансово-хозяйственной деятельности аудируемого лица в соответствии с установленными принципами и методами ведения бухгалтерского учета и подготовки отчетности в Российской Федерации.

Аудиторское заключение считается модифицированным, если возникли:

1) факторы, не влияющие на аудиторское мнение, но описываемые в аудиторском заключении с целью привлечения внимания пользователей к какой-либо ситуации, сложившейся у аудируемого лица и раскрытой в финансовой (бухгалтерской) отчетности;

2) факторы, влияющие на аудиторское мнение, которые могут привести к мнению с оговоркой, отказу от выражения мнения или отрицательному мнению (7, с. 218).

При определенных обстоятельствах аудиторское заключение может быть модифицировано включением части, привлекающей внимание к ситуации, влияющей на финансовую (бухгалтерскую) отчетность, но рассмотренной в пояснениях к финансовой (бухгалтерской) отчетности.

Аудитор в случае необходимости должен модифицировать аудиторское заключение, включив часть, указывающую на аспект, касающийся соблюдения принципа непрерывности деятельности аудируемого лица. Также аудитор должен рассмотреть возможность модифицирования аудиторского заключения, включив часть, указывающую на иную значительную неопределенность, прояснение которой зависит от будущих событий и которая может оказать влияние на финансовую (бухгалтерскую) отчетность. Часть, не влияющая на аудиторское мнение, обычно включается после части с выражением мнения и содержит указание на то, что данная ситуация не является основанием для включения оговорки в аудиторское мнение.

Включение привлекающей внимание части с описанием проблемы, связанной с соблюдением принципа непрерывности деятельности или со значительной неопределенностью, обычно является достаточным с точки зрения выполнения аудитором своих обязанностей по подготовке аудиторского заключения. Тем не менее в некоторых случаях, например, в случае большого числа факторов неопределенности, значительных для финансовой (бухгалтерской) отчетности, аудитор может посчитать уместным отказаться от выражения мнения о ее достоверности вместо включения части, привлекающей внимание к данному аспекту.

Аудитор также может модифицировать аудиторское заключение посредством включения (после части с выражением мнения) части, привлекающей внимание к ситуации, не оказывающей влияния на финансовую (бухгалтерскую) отчетность.

Аудитор может оказаться не в состоянии выразить безоговорочно положительное мнение, если существует хотя бы одно из следующих обстоятельств и в соответствии с суждением аудитора данное обстоятельство оказывает или может оказать существенное влияние на достоверность финансовой (бухгалтерской) отчетности:

1) имеется ограничение объема работы аудитора;

2) имеется разногласие с руководством относительно:

Допустимости выбранной учетной политики; - метода ее применения; - адекватности раскрытия информации в финансовой (бухгалтерской) отчетности.

Эти обстоятельства могут привести к выражению мнения с оговоркой или к отказу от выражения мнения. Мнение с оговоркой должно быть выражено в том случае, если аудитор приходит к выводу о том, что невозможно выразить безоговорочно положительное мнение, но влияние разногласий с руководством или ограничение объема аудита не настолько существенно и глубоко, чтобы выразить отрицательное мнение или отказаться от выражения мнения. Мнение с оговоркой должно содержать формулировку: «за исключением влияния обстоятельств…» (далее указываются обстоятельства).

Отказ от выражения мнения имеет место в тех случаях, когда ограничение объема аудита настолько существенно и глубоко, что аудитор не может получить достаточные доказательства и, следовательно, не в состоянии выразить мнение о достоверности финансовой (бухгалтерской) отчетности.

Отрицательное мнение следует выражать только тогда, когда влияние какого-либо разногласия с руководством настолько существенно для финансовой (бухгалтерской) отчетности, что аудитор приходит к выводу, что внесение оговорки в аудиторское заключение не является адекватным для того, чтобы раскрыть вводящий в заблуждение или неполный характер финансовой (бухгалтерской) отчетности (3).

Аудитор, выражая любое мнение, кроме безоговорочно положительного, должен четко описать все причины этого мнения в аудиторском заключении и, если это возможно, дать количественную оценку возможного влияния на финансовую (бухгалтерскую) отчетность.

Аудируемое лицо может устанавливать ограничения объема работы аудитора могут (если условия аудиторского задания предусматривают, что аудитор не может выполнять процедуры аудита, которые он считает необходимыми). Если ограничение, предусмотренное условиями задания, таково, что аудитор считает необходимым отказаться от выражения мнения, он обычно не принимается за выполнение такого задания, за исключением случаев, когда выполнение задания вытекает из требований законодательства РФ. Кроме того, аудитор не должен приниматься за выполнение аудиторского задания, когда такое ограничение препятствует выполнению установленных законодательством РФ обязанностей аудитора. Ограничение объема аудита может быть следствием обстоятельств Ограничение объема также возможно, если, по мнению аудитора, учетная документация аудируемого лица отсутствует либо не соответствует требованиям законодательства РФ или если аудитор не может осуществить процедуры аудита, которые считает необходимыми. При этих обстоятельствах аудитор должен выполнить возможные альтернативные процедуры, чтобы получить достаточные доказательства.

Если же ограничение объема работы аудитора требует выражения мнения с оговоркой или отказа от выражения мнения, аудиторское заключение должно содержать описание этого ограничения и возможных корректировок финансовой (бухгалтерской) отчетности, которые могли бы оказаться необходимыми, если бы не существовало данного ограничения.

Задача

По результатам аудиторской проверки аудитор выявил, что величина совокупных ошибок в бухгалтерском учете ООО «Гамма» больше уровня существенности.

Укажите, какой вид аудиторского заключения должен выдать аудитор:

положительное заключения с оговоркой;

условно положительное;

отказ от выражения мнения;

отрицательное аудиторское заключение.

Решение:

По результатам поверки аудитор сделал вывод:

3) отказ от выражения мнения.

Федеральный стандарт аудиторской деятельности 2/2010. Модифицированное мнение в аудиторском заключении.

Учёт резервного капитала.

Аудит банковских кредитов.

Учитывая зависимость отсроков предоставления и целœевого назначения различают краткосрочные и долгосрочные кредиты. Первый выдается банком на нужды текущей деятельности организации и предоставляется, как правило, на срок 1 год.

Долгосрочный кредит используется на цели производственного и социального развития организации: для строительства и приобретения ОС, реконструкции и модернизации производства и т.д. Он выдается на срок более 1 года.

Процентные ставки за кредит для юридических лиц банки определяют дифференцированно исходя из срока пользования ссудой, а так же с учетом спроса и предложения на кредитные ресурсы. Конкретные ставки, порядок уплаты и др.
Размещено на реф.рф
условия фиксируются в кредитном договоре. Учёт операций по получению и погашению кредитов ведут на пассивных счетах 66 ʼʼРасчеты по краткосрочным кредитам и займамʼʼ, 67 ʼʼРасчеты по долгосрочным кредитам и займамʼʼ. Полученные ссуды отражают по К этих счетов в корреспонденции с Д счетов, предназначенных для учета денежных средств и расчетов по обязательствам. Возврат кредитов фиксируют по Д счета 66 и 67 и кредиту счета 51. Начисленные проценты за хранение денежных средств в банках отражают по Д счета 51 и К счета 99.

Аналитический учет ссуд организуют по их видам, банкам, предоставившим кредиты, и отдельным договорам.

В соответствии с законодательством и учредительными документами организации создают резервный фонд для возмещения возможных убытков, а так же для погашения облигаций данной организации и выкупа собственных акций в случае отсутствия иных средств. В АО данный фонд создают в размере, предусмотренном уставом общества, но не менее 15% от его уставного капитала.

Резервный фонд формируют путем обязательных ежегодных отчислений до достижения величины предусмотренной уставом. Размер ежегодных отчислений не должна быть менее 5% от чистой прибыли до достижения уставной величины.

Синтетический учет резервного капитала ведут на счете 82 (пассивный).

Различают два вида аудиторских заключений:

1. безоговорочно положительное аудиторское заключение.

Формируется, в случае если аудитор приходит к выводу о том, что бухгалтерская отчетность дает достоверное представление о финансовом положении и результатах деятельности аудируемого лица в соответствии с установленными принципами и методами ведения бухгалтерского учета и подготовки бухгалтерской отчетности.

2. модифицированное аудиторское заключение.

Считается модифицированным, в случае если возникли:

Факторы, не влияющие на аудиторское мнение, но описываемые в аудиторском заключении с целью привлечения внимания пользователœей к какой-либо ситуации, сложившейся у аудируемого лица и (или) раскрытой в бухгалтерской отчетности.

Факторы, влияющие на аудиторское мнение, которые могут привести к мнению с оговоркой, отказу от выражения аудиторского мнения или отрицательному мнению.

Мнение с оговоркой – положительное мнение о достоверности отчетности с указанием значимых ошибок и искажений отчетности, которые в совокупности не искажают ее существенно, но аудитор считает важным проинформировать пользователœей отчетности о их наличии.

Отрицательное мнение формируется в случае, в случае если аудитор приходит к мнению о том, что имеющиеся искажения отчетности существенны, то есть при их наличии пользователь отчетности не сможет сформировать правильные выводы по результатам финансового анализа и принять базирующиеся на них решения о дальнейшем развитии.

Аудитор может оказаться не в состоянии выразить безоговорочное мнение, в случае если существует хотя бы одно из следующих обстоятельств и по его суждению оно оказывает либо способно оказать существенное влияние на достоверность этой отчетности:

а) имеются ограничения объёма работы аудитора

б) имеются разногласия с руководством аудируемого лица относительно:

Допустимости выбранной учетной политики

Методов ее применения

Адекватности раскрытия информации в бухгалтерской отчетности

Обстоятельства, указанные в п. ʼʼаʼʼ, могут привести к выражению мнения с оговоркой или отказу от выражения мнения.

Обстоятельства, указанные в п. ʼʼбʼʼ, могут привести к мнению с оговоркой или отрицательному мнению.

Аудиторское заключение предоставляется в срок, установленный договором, совместно с письменной информацией по результатам аудита для руководства аудируемого лица. Аудиторское заключение не содержит в себе коммерческой или аудиторской тайны. Детальное описание оговорок, присутствующих в аудиторском заключении, раскрывается в письменной информации (которая является тайной – предоставляется руководству, а не собственнику).

Аудиторское заключение и письменная информация входят состав рабочей документации и хранятся в течение 5 лет с даты проведения проверки.

20. Сообщение информации, полученной по результатам аудита͵ руководству аудируемого лица и представителям его собственников

Федеральным стандартом №22 установлены единые требования в отношении порядка представления информации по результатам аудита руководству и представителям собственника аудируемого лица. Данный стандарт не содержит рекомендаций и требований о предоставлении информации за пределами аудируемого лица, к примеру, органам государственной власти, за исключением случаев, когда они являются собственниками аудируемого лица.

Информация представляет собой сведения, ставшие известными аудитору в ходе аудита͵ которые, по мнению аудитора, являются одновременно важными для руководства и представителœей собственников аудируемого лица при осуществлении ими контроля за подготовкой достоверной бухгалтерской отчетности и раскрытием информации в ней. Информация включает только те вопросы, которые привлекли внимание аудитора в результате аудита.

Аудитор не обязан в ходе аудита разрабатывать процедуры, специально направленные на поиск некой информации (имеющие значение для управления аудируемым лицом). Аудитор должен сообщать указанную информацию руководству или представителю собственника аудируемого лица.

Под руководством аудируемого лица принято понимать лица, отвечающие за повсœедневное управление аудируемым лицом, осуществление финансово-хозяйственных операций, ведение бухгалтерского учета и подготовку отчетности (генеральный директор, его заместители, главный бухгалтер).

Представителями собственника аудируемого лица являются лица или коллегиальные органы, осуществляющие общий надзор и стратегическое руководство деятельности аудируемого лица, а также в соответствии с учредительными документами могут контролировать текущую деятельность его руководства, в т.ч. назначать или освобождать от должности представителœей высшего менеджмента͵ руководства (Совет директоров, наблюдательный комитет и т.п.)

В ходе аудита аудитор обязан установить надлежащих получателœей информации из числа руководства и представителœей собственника.

Организационная структура и принципы корпоративного управления бывают различными для разных аудируемых лиц. Это усложняет задачу по универсальному определœению круга лиц, которым аудитор сообщает информацию, представляющую интерес для управления аудируемым лицом. Аудитор основывается на своем профессиональном суждении для определœения данного круга лиц, принимая во внимание управленческую структуру аудируемого лица, обстоятельства аудиторского задания и законодательства РФ.

Как правило, указанная информация отражает:

а) общий подход аудитора к проведению аудита и его объёмы, обеспокоенность аудитора по поводу любых ограничений объёма аудита и комментарии по поводу уместности дополнительных требований руководства аудируемого лица

б) выбор или изменение руководством аудируемого лица принципов и методов учетной политики, которые оказывают или могут оказать существенное влияние на бухгалтерскую отчетность

в) возможное влияние на бухгалтерскую отчетность каких-либо значительных рисков и внешних факторов, которые должны быть раскрыты в бухгалтерской отчетности (к примеру, судебные разбирательства)

г) предлагаемые аудитором существенные корректировки бухгалтерской отчетности как осуществленные, так и неосуществленные аудируемым лицом

д) существенные неопределœенности, касающиеся событий или условий, которые могут в значительной мере поставить под сомнение способность аудируемого лица продолжать непрерывно вести свою деятельность

е) разногласия аудитора с руководством аудируемого лица по вопросам, которые по отдельности или в совокупности могут являться значимыми для бухгалтерской отчетности аудируемого лица или аудиторского заключения (существенные искажения)

ж) предполагаемые модификации аудиторского заключения

з) другие вопросы, заслуживающие внимания представителœей собственника (к примеру, существенные недостатки внутреннего контроля, случаи недобросовестных действий руководства, халатности и т.д.)

и) вопросы, освещение которых предусмотрено договором на аудит.

Аудитор также должен проинформировать надлежащих пользователœей о том, что:

а) сведения, сообщаемые аудитором, включают только те вопросы, которые привлекли внимание аудитора в результате аудита

б) аудит бухгалтерской отчетности не направлен на выявление всœех вопросов, которые могут представить интерес для управления аудируемым лицом.

Аудитор может сообщать надлежащим получателям информацию в устной или письменной форме, на выбор которой влияют:

а) размер, структура, организационно-правовая форма и техническое обеспечение аудируемого лица

б) характер, важность и особенности информации, полученной по результатам аудита͵ представляющей интерес для управления аудируемым лицом

в) существующие договоренности между аудитором и аудируемым лицом в отношении регулярных встреч или докладов

г) принятые аудитором формы взаимодействия с представителями собственника или руководства аудируемого лица.

В случае если информация предоставляется в устной форме, то аудитор обязан доказательно отразить в своей рабочей документации эту информацию и реакцию ее получателя (в том числе копии протоколов, собраний)

В большинстве случаев по результатам аудита совместно с аудиторским заключением аудитор предоставляет руководству аудируемого лица письменную информацию в виде отдельного документа͵ имеющего конфиденциальный характер.

21. Особенности первой проверки аудируемого лица

Федеральный стандарт №19 устанавливает единые требования в отношении проверки остатков по счетам бухгалтерского учета на начало отчетного периода, когда аудит бухгалтерской отчетности аудируемого лица проводится впервые или когда аудит бухгалтерской отчетности за предыдущий год проводился другим аудитором.

В ходе первой проверки аудируемого лица аудитор должен получить доказательства того, что:

а) остатки по счетам бухгалтерского учета на начало отчетного периода не содержат искажений, которые могут существенно повлиять на достоверность данных текущего периода

б) остатки по счетам бухгалтерского учета на конец предыдущего периода были правильно перенесены в бухгалтерскую отчетность проверяемого периода

в) учетная политика применяется последовательно либо изменения в учетной политике были должным образом отраженыв бухучёте и раскрыты в установленном порядке.

Остатки по счетам бухгалтерского учета на начало отчетного периода должны соответствовать данным бухгалтерской отчетности на ту же дату, определяемым, исходя из соответствующих данных бухгалтерской отчетности предыдущего периода и соответствующих им остатков по счетам бухгалтерского учета на конец предшествующего периода и отражать:

Результаты финансово-хозяйственных операций предшествующих отчетных периодов

Учетную политику, применявшуюся в предшествующем отчетном периоде.

При первичном аудите аудитор не имеет в своем распоряжении доказательств, подтверждающих остатки по счета бухгалтерского учета на начало отчетного периода, которые он мог бы получить при проверке предшествующего периода. Данные обстоятельства являются объективным ограничением аудита нового клиента͵ увеличивающим риск аудитора.

Достаточность и надлежащий характер аудиторских доказательств, которые аудитору крайне важно получить в отношении остатков по счетам бухгалтерского учета на начало отчетного периода зависят от:

а) учетной политики аудируемого лица

б) факта проведения аудита бухгалтерской отчетности предыдущего периода и факта модификации аудиторского заключения

в) особенности ведения бухгалтерского учета аудируемым лицом и вероятности искажений бухгалтерской отчетности текущего периода

г) существенности остатков по счетам бухгалтерского учета на начало отчетного периода для бухгалтерской отчетности текущего периода.

В случае если аудит бухгалтерской отчетности проводился другим аудитором, то действующий аудитор может получить доказательство в отношении остатков по счетам бухгалтерского учета на начало отчетного периода, ознакомившись с аудиторским заключением, письменной информацией по результатам аудита за предыдущий год и при возможности с рабочей документацией предыдущего аудита.

Действующий аудитор должен принимать во внимание профессиональную компетентность и независимость другого аудитора. В случае если заключение другого аудитора было модифицировано, действующий аудитор должен уделить особое внимание в текущем периоде вопросам, послужившим причиной существенных замечаний и оговорок предыдущего периода.

В случае если аудит бухгалтерской отчетности прошлого периода не проводился либо аудитор сомневается в профессиональной компетентности прошлого аудитора и качестве его работы, аудитору следует провести дополнительные процедуры проверки, направленные на установление достоверности данных начало периода.

К примеру, при проверке материально-производственных запасов аудитору сложно оценить их наличие на начало отчетного периода. В этом случае ему можно провести следующие дополнительные процедуры:

а) наблюдение за проведением текущей инвентаризации материально-производственных запасов, осуществляемой клиентом, и отслеживание количественных изменений материально-производственных запасов в период с даты текущей инвентаризации до начала отчетного периода. В этом случае аудитору крайне важно начать общение с клиентом как минимум в конце проверяемого года и оговаривать условия его участия в ежегодной инвентаризации

б) проверка стоимостной оценки элементов материально-производственных запасов, существовавших на начало периода

в) проверка величины прибыли и правильности бухгалтерского учета затрат на отчетную дату

Для проверки внеоборотных активов и долгосрочных обязательств аудитору рекомендуется проверять учетные записи, на базе которых формируются остатки по счетам бухгалтерского учета на начало периода.

В случае если в результате выполнения аудита аудитор не получил достаточных надлежащих аудиторских доказательств относительно достоверности остатков по счетам бухгалтерского учета на начало периода, он должен сделать соответствующую оговорку в аудиторском заключении, а также в случае существенности показателœей на начало периода и наличия у аудитора оснований для серьезных сомнений в отношении их достоверности – отказаться от выражения аудиторского мнения.

В случае если остатки по счетам бухгалтерского учета на начало текущего периода содержат существенные искажения, которые могут сказаться на достоверности данных текущего периода, аудитор должен проинформировать об этом руководство аудируемого лица и, получив разрешение указанного лица, проинформировать предыдущего аудитора.

В случае если последствия искажений отчетности на начало периода должным образом не отражены (исправлены)в бухучёте и не раскрыты в бухгалтерской отчетности текущего периода, аудитор должен исходя из конкретных обстоятельств выразить безоговорочно положительное или отрицательное мнение.

22. Сопоставимые данные в бухгалтерской отчетности

Сопоставимыми данными в бухгалтерской отчетности бывают показатели, отражающие финансовое положение и результаты финансовой деятельности, движение денежных средств или иные сопоставимые показатели и сведения, подлежащие раскрытию за отчетный период.

Οʜᴎ бывают представлены в виде:

а) соответствующие показатели за предшествующий период, являющиеся частью бухгалтерской отчетности текущего периода и предназначенные для изучения в сопоставлении с аналогичными показателями за текущий период

б) сопоставимая бухгалтерская отчетность за предшествующий период, предназначенная для сопоставления с бухгалтерской отчетностью за текущий период, но являющаяся ее составной частью

Аудитор получает доказательства того, что соответствующие показатели предыдущего периода были сформированы согласно принципам и требованиям составления бухгалтерской отчетности.

Аудитор определяет:

а) соответствует ли учетная политика в предыдущий период в отношении соответствующих показателœей за данный период учетной политике текущего периода либо были сделаны надлежащие корректировки для отражения последствий изменений в учетной политике и были ли изменения в учетной политике надлежащим образом раскрыты в бухгалтерской отчетности

б) согласуются ли показатели в текущей бухгалтерской отчетности в сопоставлении с соответствующими показателями предыдущего периода (численными значениями и прочей информацией) либо были сделаны надлежащим образом раскрытые корректировки.

В случае если аудиторское заключение за предыдущий период было модифицировано, но разногласия (ошибки, искажения), приведшие к модификации, в отчетности текущего периода должным образом не устранены, то заключение за текущий период должно быть модифицировано аналогично предыдущему.

В случае если аудитор впервые проводит аудит в отношении данного клиента и находит существенные искажения в сопоставимых показателях предшествующего периода, он вправе потребовать от руководства клиента их надлежащего исправления. В случае отказа он обязан соответствующим образом модифицировать заключение за текущий период.

Аудитору крайне важно получить доказательства того, что сопоставимая бухгалтерская отчетность соответствует принципам и требованиям составления бухгалтерской отчетности. Проводится проверка последовательности применения учетной политики и соответствия данных сопоставимой бухгалтерской отчетности показателям отчетности текущего периода. В случае если сопоставимая бухгалтерская отчетность содержит аудиторское заключение другого аудитора за предыдущий период, аудитор вправе доверять этому заключению, но не обязан.

В случае если по мнению аудитора в бухгалтерской отчетности предшествующего периода содержатся существенные искажения, аудитор вправе потребовать у руководства аудируемого лица ее исправления и в случае отказа соответствующим образом модифицировать свое заключение.

23. Обзорная проверка бухгалтерской отчетности

Обзорная проверка представляет собой совокупность укрупненных процедур проверки, проведение которой целœесообразно для достижения цели, выражения негативной уверенности в заключении по результатам обзорной проверки. Процедуры, необходимые при проведении данной проверки, направлены на установление достоверности показателœей отчетности во всœех существенных отношениях, но с обеспечением ограниченного уровня уверенности в том, что информация, подлежащая обзорной проверке, не содержит существенных искажений.

Негативная уверенность состоит по сути в том, что по результатам обзорной проверки выдается заключение, содержащее заявление аудитор о том, что его внимание не привлекли никакие факты, которые дали бы ему основание полагать, что бухгалтерская отчетность хозяйствующего субъекта не отражает достоверно во всœех существенных отношениях финансовое положение данного субъекта на конец года и результаты его финансово-хозяйственной деятельности за данный год.

При проведении обзорной проверки аудитор должен основываться на профессиональном суждении при определœении характера и временных рамок аудиторских процедур исходя из:

а) знаний, полученных в ходе аудита или обзорных проверок за предыдущий период

б) понимания деятельности хозяйствующего субъекта͵ в т.ч. знания особенностей учетной политики, применяемой в отрасли, к которой относится данный субъект

в) характера информационной системы бухгалтерского учета клиента

г) степени влияния мнения руководства клиента на решение различных вопросов, связанных с бухгалтерским учетом

д) существенности хозяйственных операций и остатков по счетам бухгалтерского учета.

Перечень процедур, применяемых при обзорной проверке, может включать в себя:

Процедуры общего характера:

1. обсудить условия обзорной проверки с руководством клиента.

2. получить представление о деятельности клиента͵ системе бухгалтерского учета и составленной отчетности.

Полностью

Своевременно

После одобрения руководством надлежащего уровня.

4. получить оборотную ведомость, определить согласуется ли она с главной книгой и бухгалтерской отчетностью.

5. рассмотреть результаты предыдущих проверок, в т.ч. бухгалтерские корректировки, которые требовались после их проведения.

6. запросить, произошли ли в деятельности хозяйствующего субъекта значительные изменения по сравнению с предшествующим проверке годом.

а) соответствует ли она основным правилам бухгалтерского учета и составления бухгалтерской отчетности

б) применялась ли она надлежащим образом

в) применялась ли она последовательно, а если нет – то были ли раскрыты в бухгалтерской отчетности надлежащим образом соответствующие изменения.

8. ознакомиться с протоколами собраний собственников, совета директоров и другими решениями руководства, касающимися проверяемого года.

9. запросить, отражены ли соответствующим образом в бухгалтерской отчетности решения, указанные в п.8.

10. запросить информацию об операциях, совершаемых с аффилированными лицами, о том, как эти операции оформляются и раскрыта ли о них информация в бухгалтерской отчетности.

13. получить бухгалтерскую отчетность за текущий период и обсудить ее с руководством клиента.

14. рассмотреть обоснованность раскрытия информации в бухгалтерской отчетности, ее соответствия требованиям классификации и детализации.

15. сравнить данные бухгалтерской отчетности за проверяемый период с сопоставимыми данными предшествующего периода и если это возможно – со сметами и прогнозами.

16. получить от руководства клиента разъяснения по поводу любых необходимых изменений или несоответствий в бухгалтерской отчетности.

17. рассмотреть последствия всœех неисправленных ошибок по отдельности и в совокупности, довести их до сведения руководства клиентов, определить какое влияние они окажут на достоверность данных отчетности.

18. рассмотреть крайне важно сть получения письменных пояснений к бухгалтерской отчетности от руководства клиента.

Денежные средства:

19. получить информацию о сверке с выписками из расчетных и иных счетов клиента в банках, запросить соответствующую информацию у сотрудников клиента.

20. запросить информацию в банках о переводах денежных средств с одного счета клиента в банке на другой и об операциях по купле-продаже иностранной валюты в период до и после проведения обзорной проверки.

Дебиторская задолженность:

22. запросить информацию об учетной политике в части отраженияв бухучёте дебиторской задолженности по расчетам с поставщиками, покупателями, подрядчиками и заказчиками и создания резервов по сомнительным долгам.

23. получить реестр дебиторской задолженности и определить соответствует ли итоговая сумма данным оборотной ведомости.

24. получить и рассмотреть разъяснения по поводу значительных колебаний сумм остатков по сравнению с данными предыдущего периода.

25. провести анализ по срокам погашения дебиторской задолженности, связанных с операциями по продаже товаров, работ, услуᴦ.

26. запросить причины необычно больших сумм списания задолженности или других необычных обстоятельств.

27. обсудить с руководством хозяйствующего субъекта классификацию дебиторской задолженности, в т.ч. данные о долгосрочной задолженности, задолженности собственников, руководителœей, членов совета директоров и других аффилированных лиц.

28. запросить информацию о способе выявления медленно оплачиваемых долгов и порядке формирования резерва по сомнительным долгам, разумности и обоснованности этого резерва.

29. запросить, не является ли дебиторская задолженность следствием исполнения поручительства, финансирования под уступку денежного требования или следствием учета векселя.

30. запросить информацию о процессах клиента͵ выполняемых с целью обеспечения надлежащего отнесения по продажам и возврата товаров к соответствующему периоду.

31. запросить, предоставлялись ли покупателям краткосрочные кредиты непосредственно после составления бухгалтерской отчетности и раскрыта ли о них информация в соответствующей отчетности.

Материальные запасы:

32. получить перечень запасов и определить:

Соответствует ли итоговая сумма данным оборотной ведомости

Составлен ли перечень с учетом информации, полученной после инвентаризации.

34. если на дату составления отчетности не проведена инвентаризация запасов, узнать используется ли непрерывный метод инвентаризации либо иное регулярное сравнение остатков по счетам бухгалтерского учета с фактическим наличием имущества.

35. обсудить корректировки, сделанные в результате последней инвентаризации

36. запросить информацию о процедурах, выполненных клиентом для контроля за движением запасов и правильным их отнесением к соответствующему периоду

38. рассмотреть, включаются ли в стоимость товаров сопутствующие расходы (транспортные, транспортно-заготовительные, зарплата снабженцев)

39. сравнить учетные данные по количеству запасов по основным видам с аналогичными данными предшествующего периода, запросить причины значимых отклонений

40. сравнить оборот запасов с аналогичными показателями предшествующего периода

41. запросить информацию о способе выявления неиспользованных и неликвидных запасов, производится ли их уценка и, к примеру, реализация по стоимости сырья или утиля

43. запросить, имеет ли место передача товаров в залог, имеются ли товары, принятые на комиссию или ответственное хранение, давальческое сырье.

24. Особенности аудита малых экономических субъектов

Малые экономические субъекты, как правило, редко бывают клиентами аудиторских организаций по обязательному аудиту, но достаточно часто заказывают инициативный аудит, а также сопутствующие аудиту услуги. В состав таких клиентов бывают отнесены:

1. лица, отнесенные законодательством РФ к субъектам малого предпринимательства

2. лица, соответствующие условиям применения упрощенного режима налогообложения (УСН)

3. обладают специфическими особенностями, по которым аудитор относит их к субъектам малого предпринимательства.

В соответствии со статьей 346.12 НК РФ организация вправе применять УСН, в случае если по итогам девяти месяцев года, в котором подается заявление о переходе на УСН, величина доходов (выручки) не превысила 45 миллионов рублей, а среднесписочная численность работников не превышает 100 человек.

Для малых экономических субъектов характерен ряд специфических особенностей, оказывающих влияние на порядок их аудита. Эти особенности, как правило, вызваны следующими факторами:

а) ограничение или отсутствие разделœения полномочий сотрудников, отвечающих за бухгалтерский учет

б) преобладающее влияние владельца и (или) единоличного руководителя на всœе стороны деятельности такого экономического субъекта.

При аудите малых экономических субъектов указанными факторами формируются специфические составляющие неотъемлемого риска и риска средств внутреннего контроля:

а) Учётные записи могут вестись нерегулярно без последовательного соблюдения формальных требований, могут не отражать реального положения дел.

б) Руководители экономического субъекта могут ошибочно предполагать, что по договору на общий аудит аудитор окажет услуги по восстановлению бухгалтерского учета͵ исправлению нарушений законодательства, оптимизации налогообложения и т.п. Достаточно часто руководитель (собственник) малого субъекта предполагает, что аудитор несет с ним солидарную ответственность при взысканиях со стороны налоговых органов за нарушение законодательства.

в) Вследствие меньшего, чем в иных субъектах, количества работников по объективным причинам невозможно обеспечить надлежащее разделœение ответственности и полномочий.

г) Возможна ситуация, когда сотрудники, ведущие бухгалтерский учет, одновременно имеют доступ к таким активам экономического субъекта͵ которые легко бывают сокрыты, изъяты или реализованы, что может способствовать недобросовестным действиям.

В случае если малый экономический субъект осуществляет большое количество операций за наличные деньги, возможна ситуация, когда выручка не фиксируется или занижается, а расходы наличных средств завышаются.

д) В малых экономических субъектах велика вероятность использования одного компьютера и нелицензионных программных продуктов несколькими сотрудниками (бухгалтером, продавцом, экспедитором и т.д.). При этом, как правило, доступ к бухгалтерским базам надлежащим образом не ограничен. Следовательно, возможна ситуация несогласованного внесения изменений в бухгалтерские записи.

Преобладающее влияние владельца или единоличного руководителя на всœе стороны деятельности экономического субъекта имеет как положительные, так и отрицательные факты. С одной стороны контроль руководителя при должном понимании важности работы бухгалтерской службы может способствовать повышения надежности учета͵ когда другие средства контроля затруднены или невозможны. С другой стороны может возникнуть нарушение общеустановленных контрольных процедур в связи с тем, что руководитель в целях личного обогащения может их игнорировать, а также быть инициатором недобросовестных действий.

Виды аудиторских заключений - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Виды аудиторских заключений" 2017, 2018.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Общая концепция и процесс стратегического управления,

сущность стратегического управления

Стратегическое управление -- это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов. Стратегическое управление -- это в первую очередь предпринимательская деятельность. Организация сможет адекватно реагировать на изменения внешней среды только в случае предпринимательского подхода к разработке стратегии. Результатом стратегического управления являются потенциал организации, обеспечивающий достижение стратегических целей, а также внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам в окружающей среде.

Стратегическое управление представляет собой процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии.

Для эффективного стратегического управления менеджер должен иметь не только предпринимательские способности, но и обладать определенными творческими качествами. В целом задача менеджера, занимающегося стратегическими проблемами, заключается в обеспечении постоянного потенциала прибыльности

Стратегическое управление можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой процесс.

Суть стратегического менеджмента определяется выполнением следующих пяти задач:

1) развитием стратегического видения и определением миссии организации;

2) постановкой стратегических целей и задач для их достижения;

3) планированием стратегии;

4) реализацией стратегии;

5) оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.

Хорошо обоснованное стратегическое видение -- обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Миссия -- это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования (предназначения).Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели. Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Назначение процесса стратегического планирования -- четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий.

Процесс СУ начинается с определения миссии организации. Далее осуществляется постановка стратегических целей по четырем уровням управления в организации. Этап разработки стратегии состоит из нескольких подэтапов. Первый подэтап - анализ конкуренции. Второй подэтап - анализ внутренней среды организации. Третий подэтап - формирование портфеля стратегий. Этап реализации стратегии состоит из двух подэтапов. Первый подэтап - адаптация структуры организации к требованиям стратегического плана. Второй - адаптация культуры к требованиям стратегического плана. Так как процесс СУ является непрерывным, то цикл СУ является замкнутым. На последнем этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и осуществляется коррекция предшествующих этапов.

Стратегическое управление базируется на ряде принципов , к которым следует отнести в первую очередь научность, целенаправленность, гибкость, реализуемость, системность и адаптивность.

Стратегическое управление -- это такое управление, при котором с одной стороны обеспечивается оперативная и гибкая реакция на текущие внешние воздействия со стороны окружающей среды и обеспечивается эффективное функционирование объекта управления в ближайшем будущем, с другой стороны создается возможность развития и эффективного функционирования объекта в долгосрочной перспективе.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

2. Установка долгосрочных и краткосрочных целей

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития в конкретные задачи, решение которых обеспечивает эффективное функционирование объекта управления. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

До тех пор, пока планы развития объекта управления и его миссия не привязаны к конкретным измеримым целям, а управленческий аппарат не демонстрирует прогресс в достижении этих целей, формулировка миссии и направления развития объекта управления являются лишь красивыми словами и нереализованными идеями.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях, содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Должны быть определены временные временные границы для достижения целей, а также кто за что отвечает.

Следует различать долгосрочные и краткосрочные цели. Долгосрочные цели служат решению двух задач:

1) планирование состояния объекта управления на долгосрочную перспективу (в литературе термин «долгосрочная» увязывается с планированием на пять и более лет) дает представление о том, какие меры надо принять сейчас, чтобы достичь запланированных на долгосрочную перспективу показателей;

2) четко определенные цели на долгосрочную перспективу будут побуждать управленческий аппарат взвешивать влияние сегодняшних решений и действий на долгосрочные показатели. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которые нужно достичь в ближайшем будущем. Краткосрочные цели могут совпадать с долгосрочными, когда объект управления функционирует на уровне показателей, запланированных на долгосрочную перспективу (например, если промышленная компания поставила перед собой цель непрерывного ежегодного увеличения прибылей на 15% и на текущий момент выполнила эту задачу, долгосрочные и краткосрочные цели компании совпадают). В случае, когда краткосрочные цели отличаются от долгосрочных, краткосрочные цели служат ступенями на пути достижения долгосрочных целей.

3. Определение миссии организации

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом управлении и стратегическом планировании.

Изменение миссии фактически означает закрытие прежней фирмы и открытие на ее месте новой, пусть даже под тем же названием. Миссия - стержень фирмы. Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

В узком понимании миссия -- это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобной.

У миссии всегда есть своя так называемая финишная черта -- период времени, за который она должна быть осуществлена. Для того чтобы она была выполнена в запланированные сроки, миссия должна составляться с учетом трудовых ресурсов предприятия, его производственной мощности, и прочих параметров; срок выполнения должен быть достаточно невелик (чаще всего до пяти лет), чтобы работники могли увидеть результаты своего труда.

Определение миссии и целей организации состоит из трех подпроцессов.

Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремиться.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является предприятие, и каким оно стремится быть. Миссия должна быть :

1. Реалистичной.

2. Конкретной (она должна подходить именно к этой компании, и ни к какой другой).

3. Стимулирующей.

Итак, при определении миссии должны учитываться следующие моменты, которые также называют требованиями к формулировке миссии:

1. Прибыли как цели предприятия быть не должно.

2. Формулировка должна быть краткой.

3. Формулировка должна быть понятной.

4. Формулировкой должно заниматься высшее руководство.

4. Установка целей организации

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования предприятия, выражающие смысл его существования, то конкретные конечные состояния, к которым должно стремиться предприятие, фиксируются в виде его целей. Говоря другим образом, цели - это конкретное состояние отдельных параметров предприятия, на достижение которого направлена его деятельность. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая на предприятии; в конце концов, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и самого предприятия в целом.

По установившемуся мнению, существует 2 типа целей в зависимости от того, какой период времени требуется ради их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели . В принципе, в основе разделения целей лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, - долгосрочные цели.

В ыделяется 4 сферы , применительно к которым на предприятии устанавливаются цели. Ими являются:

* доходы предприятия;

* занятие с клиентами;

* потребности и благополучие сотрудников;

* социальная ответственность.

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели , являются следующие:

* прибыльность, отражаемая в таких показателях, как размер прибыли, рентабельность, приход на акцию и т.п.;

* расположение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, емкость продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продажи т.п.;

* производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.

Задачи стратегического управления

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

1. Планирование стратегии.

2. Организация выполнения стратегических планов.

3. Координация действий по реализации стратегических задач.

4. Мотивация на достижение стратегических результатов.

5. Контроль над процессом выполнения стратегии.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:

Преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды;

Занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе;

Обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации;

Создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.

5. Разработка стратегии организации

Если установление целей отвечает на вопрос, к чему предприятие будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как именно предприятие будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых предприятие будет решать стоящие перед ним задачи.

Стратегия - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Стратегия предполагает собой разработку таких мер и планов достижения обозначенных целей, в которых должны быть учтены научно - технический потенциал предприятия и его производственно - сбытовые возможности.

На формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы.К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

· Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

· Привлекательность отрасли и условия конкуренции;

· Специфические рыночные возможности и угрозы;

· Сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

· Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

· Ценности и культура компании.

6. Формирование стратегии и ее выбор, процесс формирования

стратегии

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа внешней и внутренней среды (SWOТ-анализа), а также характера и сущности реализуемых стратегий.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут продолжать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Проведя анализ внешней среды, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон: Маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), производство, персонал, организац. культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

Анализ внешней и внутренней среды может проводиться с помощью SWOT - анализа. На основе SWOT-анализа строится SWOT-матрица, в которой сопоставляются сильные стороны и слабые стороны с возможностями и угрозами. Таким образом, можно выявить проблемы предприятия, и для их устранения выбрать соответствующую стратегию. Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение пяти взаимосвязанных задач:1. Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения, т. е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.

2. Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.

3. Разработка стратегии достижения поставленных целей.

4. Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.

5. Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов ее реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

7. Преимущества стратегического подхода к управлению

Стратегическое управление -- это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации.

Можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:

1. обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

2. гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

3. возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

8. Анализ внешних и внутренних условий формирования стратегии,

координирование действий по формированию стратегии

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организация оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности; определяет, какие изменения представляют угрозу для организации; определяет, какие изменения предоставляют возможности для развития организации. Другими словами, анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.

Анализ внутренней среды -- это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Выбор направления и формирование стратегий завершаются только после объединения отдельных разделов и пластов стратегии в одну согласованную, скоординированную программу действий. Согласование разделов и уровней разрабатываемой стратегии обычно происходит в ходе ее просмотра и утверждения. Ключевым моментом данного процесса является наличие вертикальных связей, объединяющих действия (в области установки целей и формирования стратегии) многих руководителей в одну согласованную, скоординированную программу. Тесные связи между целями и стратегиями различных уровней иерархии предохраняют организацию от опасности расползания отдельных организационных подразделений по своим собственным дорогам. Как правило, прежде всего, устанавливаются миссия, цели и стратегия в целом корпорации или однородной группы производств; тем самым, они выступают ориентирами для установки целей и формирования стратегии организационных единиц более низкого уровня. Без руководства сверху в деле установки целей и формирования стратегии нет никаких оснований полагать, что организационные единицы более низкого уровня разработают цели и стратегии, дополняющие и согласующиеся с целями и стратегиями предприятия в целом.

9. Факторы, определяющие стратегию

Формируя стратегию, следует учитывать множество факторов. Предварительным этапом формирования стратегии является анализ внешней и внутренней ситуации фирмы.

В качестве основных факторов выделим следующие:

· внешние факторы:

· общественные, политические, правовые и гражданские установки,

· привлекательность отрасли, отраслевые изменения и условия конкуренции,

· благоприятные возможности и подстерегающие опасности.

· внутренние факторы:

· сильные и слабые стороны организации и конкурентный статус на рынке,

· личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы ключевых руководителей,

· система ценностей и культура компании.

10. Стратегия корпорации

Стратегия корпорации - это генеральный управленческий игровой план диверсифицированной компании. Стратегия корпорации, подобно зонтику, охватывает все виды предпринимательской деятельности данной компании. Стратегия однородной группы производств (бизнеса), напротив, заключает в себе управленческий план только одного вида предпринимательской деятельности, или одной коммерческой единицы. Стратегия корпорации превращает диверсифицированную компанию в нечто большее, чем просто сумму ее коммерческих единиц. Она состоит из шагов, направленных на завоевание и укрепление позиций в различных отраслях, и подходов, осуществляемых при управлении как одной, так и группой коммерческих единиц

Выделяют четыре основных раздела корпоративной стратегии для диверсифицированной компании.

Разработка шагов по углублению диверсификации

Основной вопрос диверсификации - определение отраслей или видов предпринимательской деятельности в которые расширяется компания путем создания собственных новых предприятий или путем приобретения работающих в данной отрасли компаний. Этот раздел стратегии корпорации определяет такие масштабы диверсификации:

· узкая - в случае, если диверсификация захватывает несколько отраслей;

· широкая - большое число отраслей.

Кроме того, здесь даются очертания будущего положения компании в выбранных для диверсификации отраслях.

Управление диверсифицированным набором видов деятельности

По мере завоевания плацдармов в выбранных для диверсификации отраслях процесс разработки стратегии корпорации сосредотачивается на способах увеличения производительности новых видов производств. Генеральный план управления набором видов предпринимательской деятельности, как правило, включает агрессивные стратегии в наиболее перспективных отраслях деятельности, комплекс мер по поддержанию других ключевых отраслей на высоком уровне, мероприятия по коренной реконструкции слабых отраслей, обладающих значительным потенциалом роста, а также шаги по избавлению от коммерческих единиц, которые больше не представляют какого-либо интереса.

Определение способов использования эффекта синергизма

При проведении компанией родственной диверсификации оказывается, что некоторые коммерческие единицы из вновь создаваемых и уже существующих, имеют родственные технологии, те же распределительные каналы, одних и тех же потребителей и другие синергические связи. Это делает возможным передачу опыта и знаний, совместное использование оборудования, усиление конкурентноспособности производимых продуктов т.е. создает конкурентное преимущество. Достигнутое в результате диверсификации синергическое стратегическое соответствие некоторых коммерческих единиц, поднимает уровень их совместной деятельности выше возможного уровня достижения каждой коммерческой единицей в отдельности.

Определение приоритетных направлений инвестиций

Неравноценность видов предпринимательской деятельности с точки зрения будущих вложений капитала ставит задачу их ранжирования по степени привлекательности для инвестирования. В результате в отрасли с большим потенциалом направляются ресурсы, изымаемые из отраслей с меньшим потенциалом. Стратегией могут также предусматриваться шаги по избавлению от хронически низкоэффективных коммерческих единиц или по выходу из отраслей, которые уже не являются привлекательными для данной компании. В результате высвобождаются ресурсы для дополнительного инвестирования деятельности многообещающих подразделений или новых приобретений перспективных коммерческих единиц.

Диверсификация (англ. diversification) в финансах -- метод защиты от риска, основанный на разнообразии видов финансовых инструментов. Цель диверсификации заключается в том, чтоб добиться наибольшего отношения прибыли к риску, а не в том, чтоб полностью убрать риск. Диверсификация - это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. Синергизм - (от греч. synergeia - содействие, соучастие)

11. Стратегия однородной группы производств (стратегия бизнеса)

За понятием стратегия бизнеса (или стратегия однородной группы производств) скрывается управленческий игровой план отдельно взятого вида предпринимательской деятельности. В стратегии бизнеса находит отражение разработанная руководством программа шагов и подходов для достижения высокого уровня производства данной конкретной отрасли предпринимательства. Центральным звеном стратегии бизнеса является разработка шагов и подходов по захвату и укреплению долговременной конкурентной позиции компании на рынке. Стратегия бизнеса включает:

Комплекс ответных мер на изменения, происходящих в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и т.д.;

Шаги и подходы к достижению надежного преимущества среди конкурентов;

Меры по объединению стратегических начинаний различных функциональных отделов;

Меры по решению текущих вопросов и характерных для деятельности компании проблем.

Отличительным признаком хорошо продуманной стратегии бизнеса является наличие в ней определенной серии шагов и подходов, направленных на достижение преимущества среди конкурентов. Разработка стратегии, с помощью которой можно достичь надежного конкурентного преимущества, предполагает следующее:

· определение области, в которой фирма легче всего может достичь преимущества среди конкурентов;

· развитие всех сторон производимых товаров и услуг, которые могут быть оценены покупателями и выделят данную фирму среди конкурентов;

· учет действий конкурирующих компаний.

Составляющая стратегию программа носит оборонительно - наступательный характер - одни действия являются агрессивными и предполагают непосредственную атаку рыночных позиций конкурентов, другие - призваны сдерживать натиск соперников.

12. Функциональные стратегии. Оперативные стратегии

Функциональные стратегии. Предполагают специфические для данной функциональной сферы шаги и подходы, разработанные администрацией соответствующего функционального отдела. Функциональная стратегия представляет собой управленческий игровой план ведения дел в конкретной сфере деловой жизни компании. Функциональные стратегии разрабатываются для следующих сфер: НИОКР, производства, маркетинга и сбыта, распределения, финансов, трудовых ресурсов, информационных систем и некоторых других. Функциональные стратегии детализируют стратегию бизнеса и характеризуют особенности управления функциональными отделами. Основная роль функциональных стратегий - это поддержка генеральной стратегии бизнеса. Просматривая стратегии каждого функционального отдела, руководитель коммерческого подразделения имеет возможность увязать между собой различные функциональные стратегии на основе генеральной стратегии бизнеса и достижения целевых установок коммерческой единицы. Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждой отдельной функциональной сферы деятельности организации и включают в себя следующие элементы:

- Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР). Стратегия обобщает основные идеи о новом продукте: от его первоначальной разработки до внедрения на рынок Стратегия НИОКР имеет следующие разновидности:

Инновационная стратегия - стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг, которая требует больших затрат и рискованна.

Имитационная стратегия широко применяется даже в современных высокотехнологичных отраслях.

- Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых производственных мощностях, о размещении промышленного оборудования, основных элементов производственного процесса и др. Двумя важными элементами этой стратегии являются: контроль за издержками; повышение эффективности производственных операций (операционной эффективности)

- Маркетинговая стратегия заключается в определении необходимых продуктов и услуг, соответствующих потребительскому спросу на них, определение рынков, которому они могут быть предложены и принципов формирования комплекса маркетинга

- Стратегия управления персоналом решает проблемы повышения привлекательности труда, мотивации и аттестации персонала, поддержания такого количества работников и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

- Финансовая стратегия определяет принципы управления денежными средствами предприятия с целью оптимизации эффективности их использования в процессе производства и инвестиционных вливаний.

Оперативные стратегии. Оперативные стратегии рассматривают еще более узкие конкретные шаги и подходы, разработанные руководителями отдельных функциональных единиц, по достижению целевых стратегических показателей соответствующими подразделениями. Несмотря на более мелкий масштаб оперативные стратегии имеют важное значение с точки зрения завершенности процесса формирования стратегии. Даже результаты деятельности самых мелких организационных единиц оказывают определенное влияние на выполнение поставленных целей. Руководители таких единиц, разрабатывая шаги и подходы достижения намеченных целей, становятся полноправными участниками процесса формирования стратегии.

13. Общественные, политические, правовые и гражданские установки

(внешний фактор, определяющий выбор стратегии)

В широком смысле, выбор стратегии всегда предопределен действующим законодательством, политикой правительства, общественными и гражданскими установками. Оценка социальных приоритетов, общественных настроений и возможности принятия правовых и других ограничений давно уже стала составной частью анализа внешней ситуации большинства компаний. Подобного рода анализ все более необходим в условиях растущего давления и враждебности со стороны общества.

Разработка стратегии, отвечающей нуждам общества, подразумевает:

· увязку деятельности организации с интересами общества;

· разработку специальных мер по учету изменившихся общественных приоритетов и настроений;

· осуществление мероприятий, позволяющих заблаговременно избежать столкновений с законом;

· увязку интересов акционеров с интересами общества в целом;

· быть "добропорядочным" гражданином данного общества.

14. Привлекательность отрасли и условия конкуренции, благоприятные

возможности и угрозы для компании

Долговременная привлекательность отрасли - важный фактор, определяющий стратегию. Если компания не находит сложившуюся в данной отрасли ситуацию привлекательной, то она принимает решение об инвестировании имеющихся ресурсов в другие отрасли. Если же данная отрасль, с точки зрения компании, достаточно привлекательна, то окончательное решение о выборе стратегии компании зависит от анализа целого ряда специфических для данной отрасли моментов: характера происходящих в отрасли изменений, конкурентных сил, стратегий и стратегических шагов конкурирующих компаний, соотношения цена- затраты- прибыль, характерного для данной отрасли, необходимых условий для успешного ведения конкурентной борьбы. С учетом оценки привлекательности отрасли и условий конкуренции компания выбирает подход к ведению конкурентной борьбы и принимает комплекс мер по утверждению своих позиций в отрасли.

Исключительные возможности, которыми обладает компания, и опасности, которые ей угрожают, - ключевые факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии. Стратегия должна быть тщательно продумана, чтобы использовать некоторые или все имеющиеся благоприятные возможности, в особенности те из них, которые позволят укрепить долговременный конкурентный статус фирмы и повысить эффективность. Более того, стратегия должна обеспечивать достаточно надежную защиту от внешних опасностей, угрожающих благополучию и будущему компании. Определение благоприятных возможностей и угроз компании - вопрос первостепенной важности.

15. Сильные и слабые стороны организации и ее

конкурентоспособность

Опыт показывает - подгонка стратегии к внутренней ситуации фирмы означает разработку стратегии на основе того, в чем данная организация преуспевает. Руководству не следует выбирать стратегии, успешная реализация которых в значительной мере зависит от несвойственной для данной организации деятельности. Короче говоря, стратегия должна соответствовать сильным и слабым сторонам компании, а также ее конкурентноспособности. Сильные стороны деятельности организации делают те или иные стратегии привлекательными; в то же время слабые стороны и низкий текущий конкурентный статус фирмы ставят под сомнение возможность реализации некоторых стратегий, либо вообще снимают их с повестки дня.

С этой точки зрения, решающее слово при выборе стратегии принадлежит сфере деятельности, в которой компания достигла или может достичь исключительного уровня совершенства. Важное значение данного внутреннего фактора для формирования стратегии обусловлено:

· исключительными возможностями, которые сулит его использование в деятельности компании,

· возможностью получения компанией преимущества среди конкурентов на рынке товаров и услуг,

· возможностью использования в качестве фундамента разрабатываемой стратегии.

Наилучший шанс завоевания преимущества в конкуренции фирма имеет в случае, если она добилась исключительного уровня совершенства в ключевой для данной отрасли сфере, если конкуренты не достигли уровня совершенства в других сферах, если достижение подобного уровня потребует от конкурентов исключительно больших затрат капитала и времени.

16. Анализ и выработка стратегий, личные амбиции, философия

бизнеса и этические принципы руководителей

При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами. Основными из них являются SWOT-анализ, портфельный анализ (на основе построения матриц BCG, McKinsey, DPM и т.д.), использование кривой опыта (обучение), анализа жизненного цикла товаров.

Очень редко разработка стратегии строится целиком на основе объективного анализа, так что исключает всякую возможность субъективного подхода со стороны руководителей. Руководители не беспристрастны в выборе стратегического курса. Зачастую их решения несут отпечаток собственных представлений о правилах ведения бизнеса и субъективных желаний видеть компанию в том или ином образе, на той или иной позиции. Данные как выборочных, так и систематических наблюдений свидетельствуют, что личные амбиции, система ценностей, философия бизнеса, готовность к риску, этические принципы, как правило, оказывают существенное влияние на выбор стратегии. В одних случаях это происходит осознанно и обдуманно, в других не осознанно. Например, японские управляющие - ярые сторонники долгосрочных стратегий, направленных на увеличение доли рынка и укрепление конкурентных позиций фирмы. Напротив, некоторые управляющие корпораций и финансовые воротилы с Уолл Стрит часто критикуются за свое повышенное внимание к получению сиюминутных прибылей в ущерб долговременному конкурентному статусу.

Будет или нет стратегия этичной - также зависит от системы ценностей руководителя. Управляющий с высокими этическими принципами приложит все усилия, чтобы его компания строго соблюдала нормы этики во всех сферах бизнеса.

17. Влияние системы ценностей и культуры на стратегию

Политика, система ценностей, традиции, поведение и подход к делу приобретают столь ярко выраженный характер в деятельности организации, что становятся элементами особой культуры организации. Одни компании имеют репутацию лидеров в области научно-технического прогресса, другие - заботливых родителей своих служащих и т.д. В последние годы компании значительно активизировали свои усилия в области разработки и пропаганды системы ценностей.

Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами. Корпоративная культура - совокупность ценностей и убеждений, разделяемых работниками фирмы, которые предопределяют их поведение и характер жизнедеятельности организации. Культура организации - одно из самых эффективных средств мотивации сотрудников.

18. Привязка стратегии к этике

Стратегия должна быть этичной, т.е. состоять из правильных шагов - в противном случае она не выдержит испытаний на моральную благоприятность. Этичность означает нечто большее, чем следование закону. Наиболее подходящим для выражения этических и моральных норм является не язык закона с его "не делай этого", а язык долга с его представлениями о том, что следует и что не следует делать. Этика рассматривает природу человеческого долга и принципы, на которых этот долг основывается.

Любой бизнес находится в долгу перед пятью своими избирателями: собственниками акционерами, наемными работниками, потребителями, поставщиками и обществом в целом. Каждый из этих избирателей делает ставку на данное предприятие, предполагая при этом, что следует, что не следует делать предприятию; каждый воздействует на организацию и, в то же время, зависит от нее.

Администрация, которая действительно заботится об этике бизнеса и социальной ответственности корпорации, как правило, ставит проблему увязки стратегии и этики на первое место, что исключает возможность принятия спорных с точки зрения этики и морали решений. Придерживаясь такого подхода руководство не станет иметь дела с поставщиками, которые ведут грязную игру. Придерживаясь такого подхода руководство будет отбирать и нанимать служащих, чьи поведение и система ценностей согласуются с этическими нормами и принципами компании.

19. Подходы к разработке стратегии

Различные компании и управляющие по-разному подходят к процессу разработки стратегии. В небольших личных компаниях процесс формирования стратегии носит неформальный характер. Чаще всего стратегия нигде не отражается, а существует лишь в голове предпринимателя и принимает форму нескольких фраз, брошенных подчиненным. Напротив, крупные компании, как правило, разрабатывают свои планы в ходе годового стратегического планового цикла.

Наряду с различиями организационного порядка существуют различия в подходах руководителей - высших управляющих организации - к проблеме личного участия в процессе стратегического анализа и стратегического выбора.Можно выделить четыре стиля работы рук-ля в процессе разработки стратегии:

1. - Господин Великий Стратег - В этом случае руководитель выступает в роли главного стратега и главного исполнителя, оказывая сильное воздействие на все виды проводимого анализа, оценку альтернативных стратегий, определение деталей выбранной стратегии.

2. - Передай другим - В этом случае руководитель передает полномочия по разработке стратегии другим управляющим, вернее всего, отделу стратегического планирования.

3. - Коллективный подход - Это компромиссный подход, благодаря которому руководитель в реализации стратегии опирается на ключевых подчиненных, принимавших участие в разработке стратегии.

4. - Ставь на чемпиона - Идея состоит в том, чтобы дать шанс подчиненным самим разработать, отстоять и реализовать серьезные стратегии. При таком подходе стратегия строится снизу. Высшие руководители выступают в роли судей, оценивая стратегические предложения, ложащиеся на их стол.

35. Конкурентные стратегии, три основных типа стратегии конкуренции

М. Портер выделил 3 основные стратегии поведения по сравнению со своими конкурентами. По оценкам специалистов они приемлемы в отношении любой фирмы, действующей в условиях конкуренции. Это преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Преимущество в издержках . Создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и в определении уровня доходности.Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляет на всемерное сокращение затрат. Дифференциация. Означает создание фирмой своим товарам и услугам уникального образа, который обычно закрепляется определенной торговой маркой. Предприятия, решившие использовать эту стратегию, все свои действия направляют на создание продукта, который обладает большей пользой для потребителей по сравнению с продуктом конкурентов. При этом затраты не относятся к числу первоочередных проблем. Фокусирование . Означает сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка (особой группе покупателей, особой группе товаров или на отдельном ограниченном географическом рынке) и получение прибыли за счет наиболее полного удовлетворения потребностей этого сегмента.

20. Производственные стратегии, роль ситуативного анализа в процессе

разработки стратегии

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых производственных мощностях, о размещении промышленного оборудования, основных элементов производственного процесса и др. Двумя важными элементами этой стратегии являются:

Контроль за издержками;

Повышение эффективности производственных операций (операционной эффективности)

Производственная стратегия -- это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, -- это ее особые стратегические цели.Постановка целей производственной стратегии осуществляется всоответствии с определенными критериями . Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре:

1) затраты на производство продукта;

2) качество производства;

3)качество производственных поставок;

4) соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу».

Конечное решение о выборе стратегии должно основываться на тщательном изучении ситуации внутри компании и вне ее.Выявление характерных особенностей внутренней и внешней среды компании с точки зрения процесса разработки стратегии является целью ситуативного анализа. С помощью ситуативного анализа можно, во-первых, получить ясную картину стратегической позиции компании и, во-вторых. наметить альтернативные стратегические подходы.

Изучение методов стратегического ситуативного анализа начинают на примере разработки стратегий узкоспециализированных компаний. В ходе стратегического анализа рассматриваются два крупных блока вопросов:

1. условия производства и конкуренции (они определяют характер внешней среды компании),

2. ситуация внутри компании и конкурентноспособность.

С итуативный анализ - исходный пункт процесса формирования стратегического плана узкоспециализированного предприятия.

Выделяют пять этапов ситуативного анализа компании.

1.ОЦЕНКА ТЕКУЩЕЙ СТРАТЕГИИ. Предполагает анализ результатов предпринятых стратегических шагов и логической соподчиненности различных участков стратегии.

2.ПРОВЕДЕНИЕ CCBY АНАЛИЗА. Сильные стороны компании служат в качестве фундамента разрабатываемой стратегии; слабые стороны компании указывают на необходимость принятия соответствующих мер по их исправлению. Внешние возможности и угрозы также необходимо принимать во внимание, поскольку грамотная стратегия заключается в реализации появившихся возможностей и защите от угрожающих благополучию компании факторов.

3.ОЦЕНКА ПОЗИЦИИ КОМПАНИИ ПО УРОВНЮ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА ОТНОСИТЕЛЬНО КОНКУРЕНТОВ (используя в случае необходимости методы стратегического анализа издержек производства и полной структуры затрат). Стратегия всегда должна быть направлена на поддержание конкурентного уровня издержек производства с целью сохранения способности компании вести успешную конкурентную борьбу.

4.ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА КОМПАНИИ И ЕЕ КОНКУРЕНТНОСПОСОБНОСТИ. На этом этапе оценивается способность компании вести успешную конкурентную борьбу по основным факторам успеха. Рейтинг конкурентноспособности показывает в каких областях компания имеет сильные и слабые позиции. Как правило, стратегия конкуренции компании должна основываться на высококонкурентноспособных областях деятельности и быть направлена на укрепление низкоконкурентноспособных областей. Кроме того, области, в которых силе компании противостоит слабость конкурентов, представляет собой плацдарм последующих наступательных действий компании.

5.ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРУГА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОПРОСОВ И ПРОБЛЕМ, ВСТАЮЩИХ ПЕРЕД КОМПАНИЕЙ. Цель данного этапа - используя результаты ситуативного анализа компании, а также анализа производства и конкуренции, добиться законченности процесса разработки стратегии. Основной удар здесь делается на уяснение степени соответствия текущей стратегии внутренней и внешней ситуации компании.

21. Методы анализа производства и конкуренции

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения).

В ходе анализа производства и конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли для инвестирования фондов компании. Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов:

1. Каковы главные экономические особенности данной отрасли производства?

2. Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем?

3. Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли?

4. Какие компании имеют наибольшую/наименьшую конкурентноспособность?

5. Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет?

6. Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы?

7. Насколько привлекательна данная отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?

Получив ответы на данные вопросы, разрабатывающий стратегию бизнеса руководитель может сделать обоснованный вывод относительно наиболее реалистического стратегического выбора компании и, в конечном итоге, предложить стратегию, которая в наибольшей мере отвечает изменяющимся условиям и конкуренции.

22. Определение основных экономических особенностей отрасли

Анализ производства и конкуренции начинается с выявления основных экономических особенностей отрасли. Для этого используется стандартный набор факторов:

· размер рынка,

· размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный),

· темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль, - число конкурентов и их относительный размер,

· число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад,

· легкость входа и выхода,

· темп технологических изменений,

· являются ли продукты/услуги конкурирующих фирм высоко / слабо дифференцированными или в основном идентичными,

· степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте,

· является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства,

· можно ли построить для данной отрасли кривую опыта,

· потребности капитала,

· рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.

Экономические особенности отрасли имеют важное значение для выбора стратегии. Например, если отрасль характеризуется большими вложениями капитала в строения и оборудование, то фирма может уменьшить давление высоких затрат постоянного капитала, выбрав стратегию, которая предусматривает высокий уровень использования основных фондов и направлена на получение большей прибыли.

22. Концепция движущих сил. Наиболее распространенные типы

движущих сил

Экономические условия отрасли меняются под действием особого рода сил, которые вызывают или сдерживают развитие того или иного изменения. Наиболее влиятельные из этих сил носят название движущих , потому что они определяют природу происходящих изменений макросреды отрасли.

Анализ движущих сил состоит из двух этапов:

а/ определение типа движущих сил

б/ оценка их воздействия на данную отрасль.

К числу наиболее распространенных движущих сил относятся:

Изменения многолетнего темпа развития отрасли. Резкое увеличение долговременного спроса, как правило, притягивает новые фирмы на данный рынок товаров и услуг, и наоборот. Т.о., изменения спроса в сторону роста или падения являются причиной для отраслевых изменений.

· Изменения состава покупателей и способов употребления данного продукта. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик

· Внедрение новых товаров. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов.

· Изменения технологий.

· Внедрение новых методов торговли (маркетинга). Если фирмы внедряют новые эффективные методы торговли, то их усилия вознаграждаются взрывом покупательского интереса, увеличением спроса на продукцию отрасли и т.д.

· Вход или уход крупных фирм.

· Распространение технологических ноу-хау.

· Растущая глобализация отрасли. Глобализация является одной из основных движущих сил в отраслях: а/ базирующихся на природном сырье; б/ для которых низкий уровень издержек производства - решающий момент конкурентной борьбы; в/ в которых одна или несколько растущих, ведущих агрессивную политику компаний стремятся завоевать надежные конкурентные позиции на рынках максимально возможного числа привлекательных стран.

· Изменения затрат и эффективности .

· Возникновение потребительского спроса на дифференцированный продукт (или наоборот, на более стандартизированный продукт). Двигателем изменений в этом случае является борьба между фирмами, кто кого "передифференцирует". Конкурентные силы развиваются (проявляются) по-разному в зависимости от того, в каком направлении действуют рыночные силы: в сторону усиления или уменьшения дифференциации продукта.

· Влияние регулирующих положений и изменений государственной политики. Любые действия государства через свои институты могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.

Подобные документы

Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Стратегия как детальный всесторонний комплексный план для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее целей. Классификация стратегий в теории стратегического управления. Определение стратегии для фирмы, основные области ее выработки.

контрольная работа , добавлен 27.12.2010


Предпосылки, понятие, этапы, объекты и принципы стратегического управления, первоначальная концепция. Понятие и значение миссии организации, основные составляющие миссии. Установление целей бизнеса, виды, иерархии, качества целей, микросреда предприятия.

шпаргалка , добавлен 15.10.2009


Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 05.05.2011


Сущность, знание и основные этапы развития стратегического управления для организации. Процесс стратегического планирования и его основные этапы, формулировка миссии организации, ее цели и организационная культура. Стратегия усиления позиции на рынке.

курсовая работа , добавлен 26.12.2010


Теоретические аспекты стратегического планирования управления, его сущность, значение и этапы. Рассмотрение системы стратегического планирования в ООО "Сервис-Центр", процесс выбора целей организации и путей их достижения, сущность мотивации и контроля.

курсовая работа , добавлен 29.10.2011


Основы стратегического планирования деятельности организации. Виды и структура стратегического планирования. Стратегическое планирование в холдингах: практика РАО "ЕЭС России". Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации.

курсовая работа , добавлен 16.05.2011


Сущность стратегического управления как системы комплексных мероприятий, ориентированных на долгосрочные цели. Внешняя и внутренняя среды туристского бизнеса. Взаимосвязь должностей, структуры и целей. Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности.

доклад , добавлен 27.09.2013


Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.

курсовая работа , добавлен 19.06.2010


Понятие "стратегическое управление". Сущность стратегического планирования. Развитие стратегического планирования и его основные понятия. Определение перспективы развития организации на примере ООО "РуфСистем". Оценка и контроль реализации стратегии.

Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы. Многие проблемы полководческого искусства, главная из которых — находить правильные пути к достижению победы, аналогичны проблемам управления бизнес-деятельностью организации, действующей в условиях сложной окружающей среды.

Понятие стратегии как обобщающей модели действий, необходимых для достижения поставленных целей, вошло в число управленческих терминов, когда проблема реагирования организации на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегическое управление - это такое управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

Предметом стратегического управления являются :

Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.

Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.».

Стратегическое управление делится:

1) на стратегическое планирование, т.е. периодическую, запланированную реакцию фирмы на изменения внутри фирмы и в окружающей среде (управление на основе предвидения изменений);

2) на управление на основе гибких экстренных решений, которое применяется в тех ситуациях, когда управленческие решения необходимо принимать срочно и ожидание нового периода планирования невозможно.

Управление на основе предвидения изменений может быть двух видов :

Стратегическое планирование;

Управление посредством выбора стратегических позиций.

Стратегическое управление на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления:

Управление путем ранжирования стратегических задач;

Управление в условии слабых сигналов;

Управление в условиях стратегических неожиданностей.

Управление стратегическими задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование.

Результатами планирования являются:

a) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач;

b) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется при конкретном уровне нестабильности.

В современных условиях уровень нестабильности очень высок, поэтому все чаще в компаниях применяется управление 4 и 5. Уровень нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.

По сути, выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.

Таким образом, каждый вид стратегического управления целесообразно применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании.

Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на такой вид управления.

Стратегия организации — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Она большей частью формулируется и разрабатывается на уровне топ-менеджмента , но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления.

Стратегия организации это:

Концепция достижения успеха;

Совокупность главных целей и способов их достижения;

Направление развития в определенный период;

Комплексный план развития;

Симбиоз запланированных действий и реакции на непредвиденные обстоятельства;

Обязательства действовать определенным образом.

Разработать стратегию организации — значит определить общие направления развития для достижения долговременных конкурентных преимуществ и других корпоративных целей. Обычно стратегия планируется на длительный период и ориентируется на будущее с поэтапным процессом реализации. Стратегия как функция времени не просто сосредоточена на определенном периоде, она прежде нечто является функцией направления. Именно стратегия устанавливает направление деятельности организации: рост, стабилизация, сокращение или комбинация вариантов; решения о конкретных товарах и рынках для направления финансовых и трудовых ресурсов, определение типа конкурентного преимущества.

Стратегию можно рассматривать как детальный всесторонний комплексный план, направленный на осуществление миссии и достижение целей организации с максимальной эффективностью. Основная задача такого плана — обеспечение нововведений и изменений в организации в соответствии с переменами в окружающей среде.

Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакции на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию необходимо рассматривать как симбиоз запланированных действий (проактивная стратегия) и адаптивной реакции на возникшую ситуацию (реактивная стратегия)

Реальная стратегия = проактивная стратегия + реактивная стратегия .

Стратегия необходима, поскольку будущее в основном непредсказуемо, абсолютной определенности относительно будущего нет. Современный темп изменений во внешней среде, увеличение количества знаний и информационных потоков настолько велики, что планирование стратегии представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Она является основой создания плана развития организации на длительный срок, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия, снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней среде. При выборе стратегии можно добиться большей определенности; организация сможет предвидеть события во внешней среде и быстрее на них реагировать. Судя по результатам исследования, именно те организации, которые давно существуют, быстрее всего реагируют на изменение внешних факторов.

Сформулированная стратегия — это комплекс решений, принимаемых менеджментом на базе основополагающих принципов и правил. Другими словами, стратегия — это обязательство действовать определенным образом: таким, а не другим. Недостаточно иметь только стратегический план; нужен еще набор основополагающих принципов и правил поведения персонала всех уровней с учетом деятельности в постоянно изменяющихся условиях.

По своему существу сформулированная стратегия и есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности, т. е. стратегию можно считать зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Успех организации обеспечивается хорошо продуманной стратегией и высоким качеством ее выполнения. Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха. Так же как самолет с великолепной конструкцией двигателей не сможет летать, если он заправлен топливом низкого качества, так и организация, разрабатывающая стратегию развития, может потерпеть неудачу из-за ошибок в других управленческих функциях (организации, мотивации, контроле и т. д.) и/или неэффективных действий.

Хорошая стратегия и ее умелая реализация за счет эффективных действий — вот что необходимо для достижения намеченных результатов. Можно разработать сильную стратегию, но не претворить ее в жизнь, или удачно осуществить посредственную стратегию. В обоих случаях организация не использует все имеющиеся возможности. Путь к успеху — блестяще выполненная блестящая стратегия. Влияние воздействия стратегии и действий на успех организации отражено в табл. 5.1.

Влияние стратегии и действий на успех организации

Таблица 5.1

Определяющими элементами стратегии являются решения о размещении ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, создание длительных конкурентных преимуществ.

Размещение ресурсов — это процесс распределения ограниченных организационных ресурсов (таких как фонды, технологический и управленческий опыт), а также выбор товаров и рынков, предлагающих наилучшие возможности для инвестирования.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые должны обеспечить эффективное приспособление стратегии организации к окружающим условиям с учетом, как возможностей, так и опасностей. Залог успеха связан с разработкой такой стратегии менеджмента, при которой действия и внутренняя структура организации оптимально соответствуют внешним условиям.

Внутренняя координация является неотъемлемой частью стратегии и включает координацию стратегической деятельности организации с целью обеспечения эффективности внутренних операций.

Основой успеха в бизнес-деятельности является создание устойчивого конкурентного преимущества, которое определяется способностью организации предложить товар или услугу, превосходящие по принимаемой потребителями ценности товар или услугу конкурентов.

Стратегическое управление — это деятельность, направленная на достижение основных поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей среды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов.

Стратегическое управление можно отнести к философии или идеологии бизнеса и менеджмента, где значительное место отводится творчеству высшего руководства и персонала организации.

Обобщая рассмотренные особенности, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению :

Обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;

Гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;

Возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;

Создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному ре-агированию на изменившуюся ситуацию.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Стратегическое управление [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Концепция стратегического управления востребована на производственных предприятиях, организациях торговли и сферы услуг, в государственном управлении.

Цели и задачи стратегического управления

Стратегическое управление – это концепция системного подхода к управлению организацией, включающая:

• человеческий потенциал как основу организации;
• ориентацию производственной деятельности на существующие запросы общества;
• гибкое регулирование внутриорганизационных процессов;
• учет и реагирование на внешние вызовы;
• направленность на достижение устойчивых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Данная концепция определяет направления развития организации, использования имеющегося потенциала и ресурсов на длительном периоде.

Стратегическое управление – это комплекс управленческих решений и действий, ориентированных на достижение глобальной цели и реализацию миссии организации.

Имеют три уровня:

1. Миссия организации – это главная цель функционирования организации. Через реализацию миссии организация достигает своей основной цели. Например, для производственных коммерческих организаций основной целью, является получение прибыли, соответственно, миссия должна способствовать достижению данной цели. Ни в коем случае не наоборот.
2. Генеральная цель – может выражаться в определенных измеримых показателях и должна быть конкретизирована в объективном выражении. Например, для производственной организации такой целью может быть определенный объем реализации продукции.
3. Ключевые цели – это общеорганизационные цели, которые, так или иначе, должны быть направлены на достижение генеральной цели. Это могут быть задачи отдельных подразделений, промежуточные цели, по достижению которых организация достигнет генеральной цели.
4. Цели второго порядка – это группы целей, каждая из которых соответствует конкретной ключевой цели. Эти цели также способствуют реальному воплощению генеральной цели.

Систему целей можно представить в виде следующей схемы.

Стратегия организации – это система стратегических решений, направленных на достижение генеральной цели и реализацию миссии организации.

Таким образом, стратегическое управление имеет структурированную по иерархическому принципу систему целей, приоритет всегда отдается ключевым целям организации. Для реализации генеральной цели и ключевых целей на стратегическом уровне необходимо решить определенные задачи или подцели (цели второго порядка) в рамках достижения глобальной цели. Эти задачи не должны противоречить ни задачам по другим направлениям, ни целям других направлений, ни глобальной цели. Цели следующего порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с глобальной целью. Залог успешного стратегического управления в составлении корректной программно-целевой концепции в организации в правильном согласовании всех целей и отдельных элементов. При этом каждая из целей второго порядка также имеет свое деление на отдельные задачи.

Система стратегического управления

Стратегическое управление включает в себя разработку следующих элементов:

Бесцельное составление долгосрочных планов, поиски универсальных решений на многие годы вперед не отвечают критериям стратегического управления. Напротив, стратегическое управление ориентировано на системное определение трех аспектов:

1. Что организация должно делать сейчас.
2. Что нужно сделать, чтобы добиться в желаемых целей в будущем.
3. Как реагировать на изменение условий, в которых функционирует организация.

Система стратегического управления определяет действия в настоящее время, которые обеспечат определенное будущее, а не вырабатывает план того, что нужно делать в будущем.

Все эти действия должны соответствовать критериям:

• реальность и выполнимость;
• соответствие потенциалу организации;
• согласованность всех действий и подчиненность стратегии организации;
• соответствие внешним условиям, в которых функционирует организация;
• обеспеченность ресурсами;
• риск должен быть оправданным.

Таким образом, стратегическое управление предполагает, что важно не только сформулировать план, но и обеспечить реализацию всей совокупности действий по его исполнению.

Особенности стратегического управления

Преимущества стратегического управления	Недостатки стратегического управления
Руководство всей организацией на основе направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: чего хочет достичь фирма и каким образом она будет этого добиваться.	Стратегическое управление не дает точной картины будущего. Это качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организации в будущем, какую позицию занимать на рынке, и какую иметь организационную культуру.
Ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на обозначающиеся перемены, новые возможности и опасные тенденции.	У стратегического управления нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач в конкретных ситуациях. Это идеология бизнеса.
Предоставление руководителям рациональной основы для оценки возможных альтернатив вложения средств в отдельные проекты и развитие персонала на основе наличия четких критериев оценки таких проектов.	Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
Стратегически обоснованные приоритеты распределения ограниченных ресурсов.	Необходимо создание и осуществление стратегического планирования. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения.
Возможность добиться системного и взаимоувязанного принятия решений на всех уровнях управления организацией.	Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
Координация многочисленных стратегических решений различных руководителей для всей организации.	Важнейшей составляющей стратегического управления является не столько стратегическое планирование, сколько реализация стратегического плана.
Повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.	Организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нет возможностей для создания служб стратегического выполнения.

Традиционный подход к управлению основан на реагировании организации на изменения внешней среды – это реактивное управление. Такой подход позволяет в случае отклонения от желаемого состояния принять определенные решения, выполнение которых позволит добиться необходимого результата. По факту, реактивное управление имеет следующую последовательность действий: оценивается степень отклонения от желаемого состояния, определяется характер и причина отклонения, затем реализуется определенное управленческое решение и система возвращается в желаемое состояние. Под системой в данном случае понимается конкретная организация.

Стратегическое управление должно осуществляться не только в рамках реализации проектов, поддерживающих стратегию фирмы и дающих ощутимые результаты, но и в рамках функционирования организации в целом. Поэтому наиболее важным аспектом выступает возможность создания внутри организаций условий и среды, благоприятствующей проактивному стилю принятия решений и соответственно противодействующей пассивному реагированию на уже свершившиеся изменения.

Проактивное управление – это стратегическое управление, ориентированное на "опережение".

Но проблема как раз и состоит в том, что управленческое воздействие обычно осуществляется уже после того, как изменилась текущая ситуация и об этом стало известно. К такому подходу можно спокойно относиться до тех пор, пока темпы изменений окружающей среды позволяют "выправлять" ситуацию, что возможно только в случае, если эти изменения происходят не слишком быстро.

Последняя четверть XX века и начало XXI века продемонстрировали тенденцию, что в отличие от предыдущей истории человечества темпы развития общества стали носить почти взрывной характер: изменения происходили все быстрее, а их последствия становились все менее предсказуемыми. И. Ансофф еще в 1990-х гг. писал о необходимости управлять на основе так называемых "слабых сигналов", выявляя основные тенденции возможных изменений на самых ранних стадиях. То есть он указывал на необходимость по мере усиления турбулентности внешней среды осваивать именно "проактивный" стиль управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном.

1. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения.
2. На уровне предприятия решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии.
3. На функциональном уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

В идеале структура стратегического управления начинается на корпоративном уровне, а далее происходит распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни: производственные участки, маркетинг, финансы, исследования и разработки, персонал. В итоге, это способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса.

Уровень предприятия в стратегическом управлении характеризуется нацеленностью на совокупность видов хозяйственных деятельности, соответствующих деятельности той конкретной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии фирмы. Предприятие добивается успеха в том случае, если каждый функциональный отдел является одновременно и производительным, и эффективным. Каждое подразделение предприятия должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.

На функциональном уровне разработка стратегии подразумевает активные действия в рамках определенных функций на разных уровнях организации. На этом уровне стратегического управления все сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Благодаря стратегическому управлению становится возможным функционирование конкурентоспособной фирмы. Конкурентоспособная фирма следует стратегической ориентации, а стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, а не принимает сферу конкуренции как данную.

За счет стратегического управления организация не просто максимизирует прибыль путем минимальных затрат, а ищет стратегические преимущества в соответствии с внедренными инновациями продукта, производства или организации.

Стратегическое управление предполагает, что целью фирмы является получение стратегического преимущества путем постоянного усовершенствования производственного процесса и продукта. Следование исключительно по пути минимизации производственных затрат при постоянстве производственных операций, ассортимента и дизайна продукции в этом случае не рассматривается в качестве целесообразного. Хотя такая структура не отвергает важности инноваций, однако, как только цель достигнута и снижен уровень издержек, то методы производства "рутинизируются" и всякие изменения отторгаются.

Стратегическое управление придает большее значение инновациям в форме накопления сбалансированных взаимных изменений продукта, производства и организации. В этом контексте создание производственных знаний – это не просто информация, а результат решения проблемы. Способность эффективно использовать последнее обстоятельство является одной из основ стратегического управления.

Перспективы развития организации часто связаны с интеграцией производственной цепочки. В долгосрочной перспективе стратегическое управление может связывать производственные единицы в производственную цепочку, от первой до последней фазы превращения сырья в конечный продукт, что позволяет обрести еще большие возможности на рынке. Стратегическое управление ориентировано на использование трех форм координации в продуктовых цепочках:

Формы координации в стратегическом управлении

	Форма координации	Характеристика
	Иерархо-бюрократическая и иерархо-клановая в системе вертикально интегрированных предприятий	Данный вид характерен, когда предприятия работают в одной отрасли, но находятся на различных стадиях производства готового продукта.
	Рыночная для атомистических и независимых фирм	Эта форма органически развивается в тех ситуациях, когда фирма так или иначе зависит от внешних поставщиков в выполнении мелких контрактов, но основной производственный процесс выполняется самостоятельно.
	Совещательно-кооперативная для самостоятельных, но экономически взаимозависимых фирм	Данная форма делает возможным поток идей между фирмами, так же как материальных заказов, денег и продукции. Выгоды от совокупной деятельности будут зависеть от установления норм, которые определяют индивидуальные действия. Это также является частью стратегического управления, но уже на уровне объединения фирм.

Дальнейшее развитие стратегического управления предполагает, что фирма должна предусматривать не только конкуренцию, но и кооперацию фирм для осуществления совместных услуг, формирования "правил игры на рынке" и создания взаимодополняющих инвестиционных стратегий. Такая возможность обеспечивается существованием в каждой отрасли разнообразия межфирменных отношений и внешних агентств, таких, как: информационные структуры, образовательные программы, системы подготовки кадров, рыночные соглашения и комиссии по регулированию, каждая из которых обслуживает межфирменную кооперацию.

Одно из условий стратегического управления на уровне отрасли в целях повышения конкурентоспособности за счет межфирменной кооперации – это тщательное обоснование цели кооперирования. Установление такой цели является фактически обоснованием и реализацией конкурентной стратегии отрасли, которая осознанно поддерживается стратегиями отдельных действующих в ней предприятий.

Другое условие стратегического управления на уровне отрасли – отслеживание действий фирм, не соблюдающих общепринятой стратегии в отрасли, и скоординированная реализация действий, пресекающих подобные действия. Таким образом, межкорпоративное регулирование рынка основано на совокупной заинтересованности в сдерживании индивидуальных рациональных действий, что подразумевает коллективную рациональность и социальную ответственность.

Таким образом, задача стратегического управления состоит не в том, чтобы подстроится под внешние воздействия, а научиться предупреждать их и реагировать на них.